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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul do 
Estado do Espírito Santo, com unidades presenciais 
em Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, 
Nova Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória, 
e com a Educação a Distância presente 
em todo estado do Espírito Santo, e com 
polos distribuídos por todo o país. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, 
destacando-se pela oferta de cursos de 
graduação, técnico, pós-graduação e 
extensão, com qualidade nas quatro 
áreas do conhecimento: Agrárias, Exatas, 
Humanas e Saúde, sempre primando 
pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo de 
Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 
instituições avaliadas no Brasil, apenas 
15% conquistaram notas 4 e 5, que são 
consideradas conceitos de excelência em 
ensino. Estes resultados acadêmicos 
colocam todas as unidades da Multivix 
entre as melhores do Estado do Espírito 
Santo e entre as 50 melhores do país.
 MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.
 VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconhecida 
nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
R E I TO R
GRUPO
MULTIVIX
R E I
2
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
3
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Larissa Moreira Barbosa
Sistema de gestão ambiental e sistema de gestão da segurança e saúde/ 
BARBOSA, L.M. - Multivix, 2023
Catalogação: Biblioteca Central Multivix 
 2020 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei. 
4
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
LISTA DE QUADROS
 Módulos 25
 Técnicas para implementação de gestão de riscos 121
 Normas para implantação de um SGI 169
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MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
LISTA DE FIGURAS
 > Gestão e gerenciamento de organizações 13
 > Liderança e processos de gerenciamento 14
 > Mudanças e melhorias 15
 > Sistema produtivo 16
 > Setores da organização 17
 > Análise de indicadores do sistema 18
 > Dados e documentos produtivos 19
 > Integração do sistema 22
 > Avaliação do sistema produtivo 23
 > Sistemas estratégicos de empresas 24
 > Avaliação de cenários para tomada de decisões 27
 > Feedback dos clientes 28
 > Crescimento empresarial 29
 > Fluxo de um sistema produtivo 30
 > Universo organizacional 31
 > Processos diretamente relacionados ao produto 32
 > Processos de apoio 33
 > Processo para o planejamento estratégico 33
 > Equidade entre os processos 34
 > Mudanças fundamentadas 35
 > Documentação do processo 36
 > Tomada de decisões 36
 > Gestão de sistemas 40
 > União dos colaboradores para um bem comum 41
 > Desenvolvimento de um modelo de gestão 42
 > Colaboradores envolvidos nos projetos 43
 > União de componentes que formam o pensamento 45
 > Avaliando a relação empresa-colaborador 46
 > Em busca de um bom clima organizacional 47
 > Interligação entre todos os colaboradores e a gestão 48
 > Desenvolvimento de ideias 49
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MULTIVIX EAD
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 > Elementos para o desenvolvimento de cenários 50
 > Criação de cenários para desenvolvimento de situações-problemas 51
 > Em busca dos objetivos, um plano é elaborado 52
 > Análise de processo de crescimento 53
 > Aproveitando as oportunidades juntamente com a equipe 54
 > Realizando reuniões com colaboradores para ouvi-los 55
 > Estereótipos 56
 > Curva de transição dos estereótipos 57
 > As pessoas se sentem desconfortáveis com as mudanças 58
 > Aceitação do grupo e cooperação na mudança 59
 > Buscando conquistar novos desafios 60
 > Organização de uma empresa 61
 > A junção de forças em busca de um objetivo 62
 > Transmissão de orientações para todos os colaboradores 63
 > ISO 9001 e o sistema de gestão da qualidade 67
 > Relação entre cliente e fornecedor 68
 > Inspeção em cilindros de aço fabricados 69
 > Inspeção de qualidade em produtos 70
 > Feedback dos clientes 71
 > Controle do processo 72
 > Atendimento das necessidades do cliente 73
 > Eliminação de defeitos 74
 > Aplicação da gestão da qualidade 75
 > Prática da gestão da qualidade 76
 > Relação entre cliente e fornecedor 77
 > Controle do processo para garantia de qualidade 77
 > Ferramentas de gestão da qualidade 78
 > Certificação ISO 79
 > Gestão da qualidade 80
 > Atestado de qualidade 81
 > Sistema de gestão da qualidade 82
 > Influência da liderança na melhoria contínua 83
 > Princípio de foco no cliente 83
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MULTIVIX EAD
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 > Abordagem por processos 84
 > Ciclo PDCA 85
 > Decisão baseada em evidências 86
 > Aplicação do sistema de gestão da qualidade 88
 > Monitoramento como atividade de suporte 89
 > Avaliação do sistema de gestão da qualidade 90
 > A relação entre os princípios de gestão e os requisitos do sistema de 
qualidade 91
 > Obtenção da certificação ISO 9001 92
 > Certificado ISO 9001 93
 > implementação do sistema de gestão da qualidade 94
 > Sistemas de gestão ambiental 99
 > Requisitos e normas 100
 > Sistema de gestão ambiental e áreas do meio ambiente 101
 > Gerenciamento de recursos ambientais 102
 > Homem e natureza 103
 > Impactos ambientais com o crescimento industrial 103
 > Atividades econômicas que geraram impactos negativos no meio 
ambiente 104
 > Atividades industriais 105
 > Cuidados com o meio ambiente 106
 > Direitos ambientais 108
 > Certificações ambientais 109
 > Política ambiental 110
 > Certificações ISO 112
 > Auditorias para certificação 112
 > Padrões de qualidade 113
 > Ciclo PDCA 114
 > Sistema integrado com certificações ISO 115
 > Gestão estratégica 116
 > Análise e identificação de riscos 118
 > Competitividade no mercado 121
 > Controle de riscos 123
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 > Medidas de controle de riscos e sua hierarquia 124
 > Controle de engenharia 125
 > Equipamentos de segurança individual 129
 > Importância da segurança 130
 > Planejamento de atividades 131
 > Tipos de riscos no trabalho e ambiental 132
 > Planejamento de atividades 133
 > Surgimento de novas tecnologias 134
 > Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA 136
 > Implementação da gestão de segurança e saúde nas empresas 137
 > Desenvolvimento de normas 138
 > Certificação da gestão de segurança 139
 > Minimizar os riscos de acidentes nas empresas 140
 > Minimizar os riscos de acidentes nas empresas 141
 > Implementação de ações da OHSAS 142
 > Etapas para alcançar a qualidade e melhorias em processos 143
 > Garantia de segurança para os colaboradores 144
 > Busca pela segurança e saúde dos trabalhadores 145
 > Orientações de segurança comunicadas a todos os colaboradores 146
 > Funcionários seguros dentro do ambiente de trabalho 147
 > Alinhamento para execução da gestão de 
segurança e saúde ocupacional 149
 > Documentação necessária para capacitação 150
 > Os cuidados com o planeta Terra 151
 > Práticas de gestão ambiental 152
 > Passos necessários para que a causa ambiental comece a ser trabalhada 
pela empresa 153
 > Colaboradores conscientes sobre o ambiente 154
 > Responsabilidade social da empresa 158
 > Integração dos sistemas de gestão no SGI 160
 >que vai acontecer ou que está acontecendo devem ser constante-
mente estimulados para que, ao longo de todo o projeto, os planos sejam 
executados de maneira correta, com a garantia de que as melhorias sejam 
alcançadas. Esse fato deve ocorrer até que a mudança seja compreendida 
como rotina (CRUZ, 2019).
2.2.3 ORGANIZAÇÃO E CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Certamente, existem diferentes tipos de formas de organizações, em que al-
gumas são mais complexas e amorfas do que outras. Com isso, algumas em-
presas buscam variar e inovar nas suas estruturas, assim como nas equipes e 
nos projetos matriciais, assegurando que ocorra sempre que possível a flexibi-
lidade necessária. Entretanto, ainda existem empresas que utilizam a organi-
zação e estruturas funcionais tradicionais cuja hierarquia da empresa é dada 
de maneira vertical (DAFT, 2014).
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Sabe-se que as organizações usam várias alternativas estruturais para que 
possam influenciar diretamente na busca por seus propósitos e suas me-
tas, e grande parte das empresas necessita passar por uma transformação, 
reorganizando, de certa forma, alguns pontos para auxiliá-las na conquis-
ta de novos desafios e de novas metas para se manterem competitivas no 
mercado (DAFT, 2014).
BUSCANDO CONQUISTAR NOVOS DESAFIOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: no centro da imagem, há um alvo bem grande com uma seta fixada no 
centro dele. Ao redor do alvo, estão três pessoas: uma sentada, outra subindo uma escada 
e uma mulher em pé.
Existem três componentes-chave da estrutura organizacional (DAFT, 2014):
A estrutura organizacional determina as relações for-
mais de subordinação, definindo o número de níveis da 
hierarquia e da amplitude de controle de gerentes e su-
pervisores.
A estrutura organizacional define como os colaboradores 
serão agrupados em relação aos departamentos e quais são os 
departamentos da instituição.
A estrutura organizacional deve inserir a criação de sis-
temas para que ocorra a comunicação, a coordenação e 
a integração de maneira eficaz pelos departamentos.
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Com isso, as organizações podem definir como querem se orientar para um 
projeto organizacional tradicional, buscando a eficiência, a comunicação ver-
tical e o controle; ou para um organizacional de aprendizagem contemporâ-
nea, buscando a comunicação horizontal e a coordenação (DAFT,2014).
ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem de fundo laranja com vários dados em formato de pessoas 
interligados por fitas coloridas.
Quando a abordagem da empresa é a organização vertical voltada para a efi-
ciência, possui as seguintes características (DAFT, 2014):
• tarefas especializadas;
• hierarquia rigorosa, muitas regras;
• comunicação vertical e sistema de relatório;
• poucas equipes, forças-tarefa ou integradores; e
• tomada de decisão centralizada.
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Já quando a abordagem segue a organização horizontal projetada para a 
aprendizagem (orgânica), tem as seguintes características (DAFT, 2014):
• tarefas compartilhadas, capacitação;
• hierarquia relaxada, poucas regras;
• comunicação horizontal, presencial;
• muitas equipes e forças-tarefa; e
• tomada de decisão descentralizada.
Desse modo, determina-se um pouco como está a cultura organizacional da 
empresa e a importância de entender como os colaboradores se encontram 
em relação à empresa em si. Ressalta-se que a junção das forças modela a 
cultura de uma empresa, pois a conduta moral e ética, valores, crenças e polí-
ticas de gestão implantadas na organização estão diretamente relacionados 
à cultura da organização (MORAES, 2015).
A JUNÇÃO DE FORÇAS EM BUSCA DE UM OBJETIVO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: mãos de diferentes pessoas, uma sobre a outra, simbolizando união.
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As empresas são constituídas por diferentes pessoas 
que são afetadas pela forma com que se encontra 
a cultura organizacional da empresa em que 
trabalham. Com base nessa ideia, pode-se concluir 
que a cultura organizacional pode ser considerada 
como o embasamento de suas ações e práticas de 
gestão de pessoas e resultados. (MORAES, 2015). 
Na cultura organizacional, o principal papel é o do líder por ter sempre con-
tato direto com os colaboradores e por ter a função de transmitir os va-
lores, as visões e as regras da empresa. Com base nessas orientações, o 
líder facilita a forma como dirigir e adequar os comportamentos dos cola-
boradores garantindo que seja possível estarem em consonância com a 
conduta da organização (MORAES, 2015).
TRANSMISSÃO DE ORIENTAÇÕES PARA TODOS OS COLABORADORES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: grupo de pessoas abraçadas, com três mulheres e dois homens.
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CONCLUSÃO
Durante esta unidade, foi possível compreender como funciona o pensamen-
to sistêmico e como ele se relaciona ao sistema de gestão, interligado para o 
entendimento de como os colaboradores atuam em seus postos.
Além disso, você também viu a influência de criar cenários que podem au-
xiliar os gestores e suas equipes no processo de tomada de decisão, visua-
lizando a situação e as demandas atuais da empresa, porém pensando em 
fatos e em instantes que até o momento não são vivenciados, mas que futu-
ramente possam acontecer e a maneira como se deve reagir a cada situação 
já com as soluções.
Outra questão debatida e analisada nesta unidade é a forma com que o ser 
humano se sente com as mudanças, em que a maioria passa por uma situa-
ção de rejeição e de inquietação, com os colaboradores assumindo posturas 
distintas. Assim, cabe aos gestores e aos responsáveis pela implantação da 
mudança ouvir e conversar incessantemente para que a ideia seja aceita e 
executada por todos, garantindo que o objetivo geral seja alcançado.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Práticas de gestão de mudança organizacional: 
Impacto nas atitudes e nos resultados percebidos 
com a mudança. Link: https://repositorio.unb.br/bi
tstream/10482/22854/1/2015_L%C3%ADlianCristina
PalharesMachado.pdf
Cultura organizacional. Link: https://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos11/32914309.pdf
Sistema de gestão integrado: identificação dos 
fatores de sucesso de implementação em uma 
indústria paraibana. Link : https://abepro.org.br/
biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11309.pdf
 Análise do perfil comportamental dos colaboradores 
em uma empresa de construção civil no interior 
de São Paulo. Link : https://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos17/5925327.pdf
A importância da cultura para as organizações. 
Link: https://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/
pdf/Artigos%20-%20A%20importancia%20da%20
cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/22854/1/2015_L%C3%ADlianCristinaPalharesMachado.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/22854/1/2015_L%C3%ADlianCristinaPalharesMachado.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/22854/1/2015_L%C3%ADlianCristinaPalharesMachado.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/32914309.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/32914309.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11309.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11309.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos17/5925327.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos17/5925327.pdfhttps://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf
https://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf
https://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
UNIDADE 3
> Conhecer o 
histórico da evolução 
do conceito e da 
prática da qualidade 
e das normas da 
série ISO 9000.
> Compreender 
os princípios e os 
requisitos da ISO 
9001.
> Conhecer a 
certificação do 
sistema de qualidade 
ISO 9001.
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3 SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Para se manterem ativas e competitivas no mercado nacional e internacio-
nal, as empresas têm buscado a implementação do sistema de gestão da 
qualidade conforme estabelecido na norma ISO 9001, levando também em 
consideração outras normas ISO. A aplicação da gestão da qualidade tem o 
objetivo de avaliar e de implementar melhorias em todos os processos da or-
ganização de modo que isso reflita na qualidade de seus produtos e serviços.
A ISO é a sigla para International Organization for Standardization (Organi-
zação Internacional de Padronização), a qual consiste em uma organização 
internacional fundada em 1946 e atuante em Genebra, na Suíça. A primeira 
versão da série ISO 9000 foi desenvolvida em 1987 e passou por atualizações 
para que a ênfase dada anteriormente à garantia de qualidade fosse refor-
mulada para a gestão da qualidade (CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006; CAR-
PINETTI, 2012).
ISO 9001 E O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta no centro um checklist intitulado ISO 9001; uma 
mulher, à esquerda, lendo uma documentação; e um homem, à direita, com uma lupa. 
Há, ao fundo, uma estante com documentos e três estrelas acima da estante.
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A base do sistema de qualidade ISO 9001 são os princípios da gestão da qua-
lidade, que evoluíram ao longo do tempo com base em práticas e em concei-
tos de qualidade das últimas décadas, bem como em contribuições de espe-
cialistas na área. Nesta unidade, é apresentada essa evolução, que permitiu o 
surgimento da abordagem de gestão pela qualidade total. Além disso, serão 
mostrados os princípios, listados na ISO 9000, e os requisitos, estabelecidos 
na ISO 9001:2015, que devem ser cumpridos, além da forma de obtenção da 
certificação do sistema de gestão da qualidade das organizações.
3.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA 
GESTÃO DA QUALIDADE
Ao longo do desenvolvimento das atividades dentro dos setores, seja na ofer-
ta de produtos ou de serviços, o quesito qualidade é um fator considerado de-
terminante e que pode fazer com que sua empresa alcance patamares altís-
simos. Porém, em alguns casos, para que haja a garantia de qualidade, outros 
fatores precisam ser avaliados e um deles fatores é o custo.
Desde antes da Revolução Industrial, os artesãos europeus já iniciam a de-
manda referente à qualidade dos seus produtos. Isso se dava pelo fato de os 
artesãos daquela época buscarem atingir as necessidades e a exigência dos 
seus clientes. Com isso, eles procuravam dominar desde o processo de fabri-
cação das peças, a venda e o pós-venda, firmando uma relação de confiança 
entre o cliente e o produtor (MORAES, 2015).
RELAÇÃO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta, ao fundo, um bloco de notas e uma sacola de 
compras. À frente, há uma mulher e um homem apertando as mãos.
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O conceito de qualidade até a Segunda Guerra Mundial era compreendido e 
avaliado de acordo com as características físicas dos produtos, pois seus pro-
cessos de produção eram voltados para uma sociedade monopolista cuja de-
manda era muito maior do que a oferta, o que influenciava para que a produ-
ção fosse organizada para haver a inspeção e o controle da qualidade. De um 
lado, estavam os produtores e, de outro, os controladores de produção clas-
sificando os produtos de acordo com um padrão predefinido (LOBO, 2020).
INSPEÇÃO EM CILINDROS DE AÇO FABRICADOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta, ao fundo, uma fábrica e, à frente, um homem 
segurando um bloco de notas em uma das mãos e a outra segurando uma caneta e 
tocando uma peça de aço que está junto com várias outras em uma caixa.
3.1.1 CONCEITO DE QUALIDADE
Pode-se afirmar que o conceito de qualidade foi entendido e debatido prin-
cipalmente por filósofos gregos, em que eles avaliavam a qualidade com o 
pensamento sobre excelência. Outra forma com que a qualidade foi concei-
tuada na época da Dinastia Zhou (séc. 11 a.C. a 8 a.C.) estava relacionada ao 
modo com que as organizações sociais e políticas da China antiga e o Esta-
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do autocrático definiam seus critérios e, consequentemente, determinavam 
como funcionava o sistema de qualidade que era o centro do processo de 
produção (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000 apud LANDIVA, 2021).
Um exemplo dessa forma do controle de qualidade 
da China antiga era que não se poderia vender 
produtos com dimensões ou com especificações 
de qualidades que não estivessem dentro dos 
padrões normatizados determinados.
INSPEÇÃO DE QUALIDADE EM PRODUTOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta um homem com uma túnica branca segurando um 
bloco de notas com gráficos e próximo a uma prateleira com muitos produtos.
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No decorrer dos anos, a forma com que era visualizada a qualidade foi sendo 
alterada, fazendo com que existisse mais exigências e mais busca por perfei-
ção. Pode-se, então, afirmar que o conceito de qualidade foi definido, pensa-
do, esquematizado e implementado a partir da década de 1930, nos Estados 
Unidos, e na década de 1940, no Japão, além de em outros países espalhados 
pelo mundo (SOUZA, 2018).
Ao iniciar a década 1950, surge uma variante importante, pois existe um au-
mento significativo da oferta e da concorrência, fazendo com que os consu-
midores finais iniciem um processo de questionamento sobre as utilidades 
dos produtos e serviços que estavam comprando. Com essa nova atitude por 
parte dos clientes, começam a surgir as pesquisas de mercado, mostrando 
que a percepção de qualidade não deveria ser modificada, embora os produ-
tos fossem criados de maneira pobre, mal distribuídos, enviados para público 
errado e/ou sem acompanhamento no pós-venda (LOBO, 2020).
FEEDBACK DOS CLIENTES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta uma mulher em frente ao computador com 
estrelas na mão e, acima dela, balões de avaliação com estrelas.
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Porém, apesar da nova forma de visualização dos consumidores não acarre-
tou alterações no processo de produção, tendo em vista que a inspeção final 
que já era feita de maneira rigorosa continuasse, o que implicou crescente 
número de produtos rejeitados e o aumento significativo do custo de produ-
ção. Devido a uma concorrência imensa no mercado para cada tipo setor, foi 
sendo avaliada a possibilidade de os produtos poderem serproduzidos com 
menor custo desde que eles continuassem garantindo uma maior qualidade 
possível (LANDIVA, 2021).
Com base nessa nova exigência, surge um novo processo de fabricação, em 
que o controle do processo se torna enfático para a garantia da qualidade na 
inspeção final. Nesse novo modelo, eram feitas inspeções ao final de cada 
etapa, garantindo que o produto, ao sair de uma etapa e já apresentasse de-
feito, não fosse encaminhado para a próxima etapa e, no final do processo, 
continuava a inspeção final (LOBO, 2020).
CONTROLE DO PROCESSO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta, à direita, um homem em um computador e, ao 
fundo, a ilustração de gráficos e de um fluxograma.
Entretanto, para que esse novo modelo acontecesse e fluísse devidamente 
nas empresas, foi necessário o envolvimento de todos os colaboradores fazen-
do com que participassem da criação e das melhorias dos processos produti-
vos. Dessa maneira, os colaboradores passam até mais autonomia para criar 
e desenvolver melhorias no decorrer dos processos produtivos (LOBO, 2020; 
LANDIVA, 2021).
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Na década de 1980, aparece um novo desafio que foram os países asiáticos 
copiarem a tecnologia ocidental, criando e desenvolvendo produtos com boa 
qualidade, porém com baixo custo de produção, o que deixou a concorrência 
mais competitiva. E, então, criou-se um conceito sobre a qualidade, em que 
os produtos devem ser fabricados de maneira que atendam às necessidades 
latentes dos clientes (LOBO, 2020).
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta uma mão apontado um rosto feliz e vários rostos 
tristes ou indiferentes ao fundo.
Vale a pena salientar que, contextualizar o conceito 
referente à qualidade é um pouco complexo, 
mesmo diante da facilidade de entender e de 
visualizá-la. O conceito de qualidade se torna 
complexo e variante devido à forma que pode ser 
apresentado, vivenciado e aplicado diretamente 
(MAINARDES; LOURENÇO; TONTINI, 2010 
apud SOUZA, 2018).
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É importante entender que o objetivo principal da qualidade é a busca pela 
eliminação de defeitos e da maneira mais rápida possível, pois, quanto mais 
tarde identificado, mais caro sai o custo para correção (KIRCHNER, 2010).
ELIMINAÇÃO DE DEFEITOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta um celular quebrado, à esquerda, com um homem 
ao lado com uma chave de boca. À direita, há um celular e, ao lado dele, uma mulher com 
um carro de compras e sacolas.
De maneira geral, pode-se dizer que as mudanças signi-
ficativas que aconteceram nos últimos 20 anos, resumi-
damente, são (KIRCHNER, 2010):
• Melhorar o planejamento da qualidade visando identificar fontes de 
defeitos que possam ser eliminadas com medidas de correção.
• Inserir inspeções de qualidade no decorrer do processo de produção, 
buscando evitar o refugo e os retrabalhos.
• Utilização mais aprofundada de procedimentos estatísticos em 
relação ao planejamento e ao controle da qualidade.
• Aumento da utilização da automação da gestão da qualidade e início 
do uso de técnicas de medição, inspeção, cálculo e representação 
guiadas por computador.
• Seleção e aquisição de dados para servir como referências para 
realizar análises rápidas de processos críticos.
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APLICAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta um homem segurando um bloco de notas e 
olhando para uma máquina. Ao fundo, um outro homem e uma mulher também 
inspecionando a máquina.
Com isso, é importante verificar que o conceito da qualidade aconteceu de 
maneira sequencial e que as empresas devem considerar a qualidade um 
fator diferencial no mercado. As empresas devem se organizar dentro de um 
plano estratégico para buscar cada vez mais a satisfação do cliente e superar 
as expectativas deles (LOBO, 2020).
3.1.2 PRÁTICA DE GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade pode ser definida por vários aspectos, a saber: qualidade como 
valor; como adequação de especificações; como adaptação a requisitos pre-
definidos; como redução de perdas; como lançamento do produto/serviço 
para o cliente; como busca de atender e superar as necessidades dos clientes 
(MAINARDES; LOURENÇO; TONTINI, 2010 apud SOUZA, 2018).
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PRÁTICA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta um homem à esquerda com uma lista de 
verificação ao fundo.
Garantir a qualidade é uma maneira de certificar 
que os padrões e os critérios de qualidade 
operacionais que já estão determinados sejam 
utilizados em todos os processos futuros em 
relação ao desenvolvimento de um produto ou de 
um serviço (SOUZA, 2018).
Os critérios relacionados à qualidade são definidos e selecionados pelos clien-
tes ou pela sociedade como todo, determinando o modo de expectativa e as 
necessidades. De certa forma, os clientes desejam produtos que desempe-
nhem, de maneira adequada, sua função, com segurança e qualidade, além 
de uma boa aparência e de uma assessoria pós-venda. Além disso, os forne-
cedores levam em consideração os requisitos de qualidade que geram custos 
e, com isso, em algumas situações não é possível superar essas expectativas 
(KIRCHNER, 2010).
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RELAÇÃO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta uma mulher à esquerda e um homem à direita, 
ambos segurando uma caixa.
O somatório de características de qualidade define a natureza de um produ-
to. Dessa maneira, é necessário que haja, no decorrer do ciclo de produção, 
sistemas que possam garantir a qualidade dos produtos e, consequentemen-
te, afirmar que o produto final está sem defeito. Isso acarreta um controle das 
atividades e da execução do processo de fabricação, realizando a gestão da 
qualidade dentro do ciclo de vida do produto e/ou serviços (KIRCHNER, 2010; 
LANDIVA, 2021).
CONTROLE DO PROCESSO PARA GARANTIA DE QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta, parcialmente, duas pessoas sentadas em um sofá 
com uma delas apontando para um cartaz sobre uma mesa com etapas de um processo.
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Desse modo, foi introduzido o uso de ferramentas de gestão da qualidade, por 
exemplo, o QFD (Quality Function Deployment), que tem o objetivo de pontu-
ar as necessidades no processo de fabricação, além de aprimorar o processo 
em si. A utilização das ferramentas de qualidade pode interferir na forma com 
que os equipamentos e as pessoas estão desempenhando os seus papéis no 
processo, por meio de dados e de análises (SOUZA, 2018; LANDIVA, 2021).
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
FUNÇÃO
QFD
QUALIDADEIMPLANTAÇÃO
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
#pratodosverem: imagem de um círculo central, com as iniciais QFL, e, ao redor, outros três 
círculos com as palavras: função, qualidade e implantação.
3.1.3 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000
A série ISO 9000 consiste em uma família de normas, sendo consideradas as 
principais delas a ISO 9000 (Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos 
e vocabulário), a ISO 9001 (Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos) e a 
ISO 9004 (Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abor-
dagem da gestão da qualidade).
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CERTIFICAÇÃO ISO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um checklist com um adereço contendo ISO 9001 e uma 
mulher à frente, com um bloco de notas.
A ISO 9001 teve sua última revisão em 2015 e é considerada a norma principal, 
pois aborda diretamente os requisitos da gestão da qualidade que devem ser 
atendidos para a obtenção da certificação de sistemas de qualidade confor-
me o modelo ISO. A adequação à ISO 9001 reafirma aos clientes que a orga-
nização realiza a gestão de suas atividades e processos buscando diminuir 
as não conformidades e garantindo a qualidade do produto ou do serviço 
desenvolvido (CARPINETTI, 2012).
Com relação à ISO 9000, sua importância se deve à definição de muitos dos 
termos utilizados na ISO 9001, além de descrever os princípios de gestão em 
que o sistema se baseia. Ela teve sua última atualização em 2015. A norma ISO 
9004 foi atualizada pela última vez em 2010 e foi desenvolvida como uma fer-
ramenta para auxiliar a implementação do sistema de qualidade conforme a 
ISO 9001, comentando alguns de seus requisitos (CARPINETTI, 2012).
As últimas revisões foram importantes, pois evidenciaram a evolução do ob-
jetivo principal da série ISO 9000 de “garantia de qualidade” para “gestão da 
qualidade”, demonstrando o interesse do sistema de enfatizar a gestão da 
qualidade total baseada nos processos e na melhoria contínua para que a 
qualidade do produto seja garantida. Além disso, foram atualizadas com o 
objetivo de evitar que as empresas optassem pela certificação em apenas 
uma parte do processo produtivo, como anteriormente era feito, porque as-
sim era permitido, o que comprometia a credibilidade das certificações emi-
tidas (CARPINETTI, 2012).
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GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik, (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta um homem à esquerda, segurando uma estrela; 
um ao centro, segurando uma mão com o gesto de ”positivo”; e uma mulher à direita, 
segurando uma estrela.
As auditorias para emissão da certificação também passaram por evolução, 
conforme regulamentado nas atualizações da série de normas 9000. O objeti-
vo foi diminuir a burocracia e a grande quantidade de documentação que era 
necessária, focando em evidências práticas da conformidade com o sistema, 
o que também contribuiu para as empresas buscarem, mais efetivamente, a 
implementação da gestão da qualidade (CARPINETTI, 2012).
3.2 VISÃO GERAL DO SISTEMA DE QUALIDADE IS0 
9001: 2015
O sistema de gestão de qualidade possui uma importância evidente nos mais 
diversos setores, como forma de melhorar e atestar a qualidade de produtos 
e serviços, atender às necessidades das partes interessadas, reduzir custos e 
desperdícios, entre outros (NOGUEIRA; DAMASCENO, 2016).
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ATESTADO DE QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração mostra um homem, ao centro, fazendo o gesto de “positivo” e, 
ao fundo, um checklist.
Nas normas ISO, são estabelecidos os requisitos para a certificação do sistema 
de gestão da qualidade nas organizações. Porém, o sucesso da implementa-
ção desse sistema depende diretamente da incorporação dos princípios de 
gestão, como foco no cliente, melhoria contínua, liderança, decisão baseada 
em evidências, entre outros. Quando se aplicam esses princípios, garante-se 
uma base concreta para o sistema de gestão de qualidade (CARPINETTI, 2012).
É importante, portanto, entender quais são e no que consistem esses princí-
pios de gestão estabelecidos pela norma ISO 9000 e como eles impactam no 
sistema de gestão da qualidade, além de entender os requisitos da gestão da 
qualidade que devem ser atendidos para obtenção da certificação e como se 
dá esse processo.
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SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik, (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta uma vista superior de uma mesa de reunião com 
cinco homens com as mãos unidas, em sinal de acordo. Sobre a mesa, além da imagem 
de gráficos em barras, há computadores, calculadoras, blocos de notas, xícaras de café e 
copos de água.
3.2.1 PRINCÍPIOS DE GESTÃO ISO 9001: 2015
Para que seja compreendido e implementado o modelo de gestão de qua-
lidade da norma ISO 9001:2015, é necessário examinar os sete princípios fun-
damentais de gestão, que são: foco no cliente, liderança, engajamento das 
pessoas, abordagem de processo, melhoria, tomada de decisão baseada em 
evidências e gestão de relacionamento. Da combinação desses princípios, 
dependem os objetivos da gestão de qualidade. Por exemplo, a cultura da 
organização, estabelecida pela liderança, e a abordagem por processo de-
sempenham um papel fundamental na promoção da melhoria contínua 
(CARPINETTI, 2012; CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006).
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INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta uma mulher com uma prancheta, apontando para 
um documento ao fundo com uma lâmpada, e um homem com uma prancheta, que a 
observa. Abaixo deles, surge uma seta que sobe na direção da lâmpada.
O princípio de foco no cliente estabelece que a organização deve considerar 
os requisitos de produtos e serviços esperados pelo cliente e pelo mercado. O 
sentido de cliente, nesse sentido, é mais amplo, considerando todas as partes 
interessadas no atendimento desses requisitos, como acionistas, fornecedo-
res, agências reguladoras, clientes internos (aqueles das atividades seguin-
tes dentro do processo produtivo) entre outros. Além disso, está associado à 
qualidade de comunicação com o cliente, levando a organização a considerar 
suas necessidades, dúvidas e reclamações (CARPINETTI, 2012).
PRINCÍPIO DE FOCO NO CLIENTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem mostra um aperto de duas mãos de pessoas diferentes.
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O princípio da liderança torna possível outros princípios, como foco no cliente 
e engajamento de pessoas e, por isso, é de grande importância para a or-
ganização. Ser líder significa possuir a habilidade de influenciar e motivar as 
pessoas a se dedicarem de forma voluntária, usando suas habilidades para 
alcançar resultados que irão impactar toda a organização (CARPINETTI, 2012).
Quanto ao engajamento de pessoas, consiste no desenvolvimento do espírito 
de colaboração e de iniciativa nos funcionários. Isso inclui buscar meios de 
promover esse engajamento com a preocupação com a motivação para o 
trabalho, remuneração adequada, reconhecimento e possibilidade de cresci-
mento profissional e o atendimento de outras necessidades particulares den-
tro da viabilidade, beneficiando toda a organização (CARPINETTI, 2012).
A abordagem por processos incentiva que a realização de processos, ou seja, 
o conjunto de atividades que permitem a transformação de entradas em saí-
das, seja feita pela integração dos diferentes departamentos, funções e áreas 
de conhecimentos. Além disso, essa abordagem ressalta o conceito de cliente 
interno, contribuindo para o atendimento dos requisitos dos clientes inter-
nos em cada etapa do processo e para a diminuição das não conformidades 
(CARPINETTI, 2012).
ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta três engrenagens ao fundo: uma com alvo, outra 
com gráficos e outra com um check, e uma mulher à esquerda segurando a engrenagemdo centro. Acima, há a palavra processo.
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A melhoria contínua consiste na atitude da organização de procurar repensar 
e melhorar continuamente seus processos para reduzir as não conformida-
des e aumentar a eficiência, a eficácia e a satisfação do cliente. Dessa forma, 
investiga as ocorrências e as causas de erros nos processos, e, assim, planeja e 
implementa ações para eliminação dessas causas com um processo iterativo. 
Algumas ferramentas podem ser úteis nesse processo, como o ciclo PDCA 
(Plan – Planejar, Do – Fazer, Check – Checar, Act – Agir) (CARPINETTI, 2012).
CICLO PDCA
FAZERPLANEJAR
AGIRCHECAR
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
#pratodosverem: imagem de um círculo dividido em quatro partes, e cada parte com uma 
palavra escrita: Fazer, Agir, Checar e Planejar.
A decisão baseada em evidências, ou seja, a utilização de fatos e de dados 
para análise de problemas e verificação de resultados, é essencial para o pro-
cesso de melhoria contínua da organização. É importante que as decisões, 
apesar de ouvirem as opiniões e as intuições, não se baseiem essencialmente 
nelas, e sim em informações e fatos obtidos com base em pesquisas e em 
registros para que a tomada de decisão seja eficaz na solução de problemas 
(CARPINETTI, 2012).
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DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem de uma mulher mostrando a um homem anotações em post-its 
colados em uma parede.
Por fim, a gestão de relacionamento consiste em entender as necessidades de 
todas as partes interessadas e como cada parte pode colaborar para o atendi-
mento dos objetivos e das necessidades da organização como um todo. Para 
alcançar os objetivos de um sistema de gestão de qualidade, é essencial re-
conhecer o papel de cada parte envolvida e gerenciar o relacionamento entre 
elas de forma adequada (CARPINETTI, 2012).
Podemos resumir os princípios da gestão da seguinte forma (CORREIA; MELO; 
MEDEIROS, 2006; CARPINETTI, 2012):
Foco no cliente: 
entender as necessidades e as expectativas dos clientes externos e 
internos.
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Liderança: 
habilidade de motivar e de influenciar as pessoas para o alcance do 
resultado do todo.
Engajamento de pessoas: 
desenvolvimento do espírito de colaboração e de iniciativa nos 
funcionários.
Abordagem por processos: 
integração de departamentos, funções e áreas de conhecimento na 
realização de processos.
Melhoria contínua:
 procurar melhorar continuamente seus processos para reduzir as não 
conformidades e otimizar a eficiência.
Decisão baseada em evidências:
 tomar decisões baseadas em fatos e em dados.
Gestão de relacionamento: 
entender como cada parte pode contribuir para o atendimento do 
objetivo da organização.
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3.2.2 REQUISITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
DA ISO 9001: 2015
O sistema de gestão de qualidade estabelecido pela ISO na última revisão é 
descrito em sete cláusulas: contexto da organização, liderança, planejamento 
do sistema de gestão de qualidade, suporte, operação, avaliação de desem-
penho e melhoria. Dessa forma, para obtenção da certificação ISO 9001:2015, 
esses requisitos devem ser atendidos com a realização de uma série de pro-
cessos relacionados à gestão (CARPINETTI, 2012).
APLICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem mostra as mãos de três pessoas sobre a mesa, apontado para 
papéis e, à frente delas, há a ilustração de imagens em círculos remetendo a papéis, globo 
terrestre, sinal de check, pessoas e documentação.
O contexto da organização é abordado na cláusula 4 da ISO 9001:2015 e esta-
belece que deve ser realizada uma análise sobre questões internas e externas 
à organização relacionadas aos objetivos estratégicos e à implementação do 
sistema de gestão da qualidade, verificando as necessidades das partes in-
teressadas. Nesse sentido, essa cláusula contém requisitos essenciais para o 
planejamento e para a implementação do sistema de gestão de qualidade, 
identificando os processos que serão efetuados e ratificando a importância 
da abordagem por processos (CARPINETTI, 2012).
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A liderança é abordada na cláusula 5, estabelecendo que deve haver uma de-
finição clara das responsabilidades e a autoridade e o comprometimento to-
tal da liderança para o sucesso na implementação do sistema de gestão da 
qualidade, devendo estar envolvida na definição e na análise do sistema de 
gestão (CARPINETTI, 2012).
Na cláusula 6, são estabelecidos os requisitos de planejamento do sistema 
de gestão da qualidade, propondo uma análise de riscos do não atendimen-
to das necessidades das partes interessadas e uma análise de oportunidade 
para procurar a melhor forma de atender a essas necessidades. Com base 
nessa análise, a organização deve planejar e replanejar o sistema de gestão de 
qualidade, definindo objetivos de qualidade e planos para alcançá-los (CAR-
PINETTI, 2012).
O suporte é abordado na cláusula 7, na qual são definidos requisitos relaciona-
dos às atividades de suporte ao sistema da gestão da qualidade, como ques-
tões envolvendo infraestrutura material e humana, monitoramento, registro 
documental e manutenção de equipamentos (CARPINETTI, 2012).
MONITORAMENTO COMO ATIVIDADE DE SUPORTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta um homem olhando e apontando para um painel 
de controle.
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As atividades de operações da organização são tratadas na cláusula 8, a qual 
apresenta os critérios necessários para as atividades operacionais da empresa 
de forma a reduzir os erros que possam levar a não conformidades e ao não 
atendimento das necessidades dos clientes. Entre esses critérios, estão: pla-
nejamento e controle, projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, pro-
dução e liberação de produtos e serviços, controle de resultados, entre outros 
(CARPINETTI, 2012).
Após o estabelecimento do sistema de gestão, é fundamental adotar meios 
para que sejam promovidos a avaliação e o aprimoramento contínuo. A cláu-
sula 9 aborda os requisitos necessários para avaliação do sistema, como a aná-
lise da satisfação do cliente, medição de resultados e sua análise, auditoria 
interna e revisão do sistema. Deve ser realizada uma análise crítica pela alta 
direção, com base nas informações coletadas, para que sejam identificadas 
ações corretivas e o aprimoramento do sistema. A cláusula 10 aborda a imple-
mentação das ações corretivas (CARPINETTI, 2012).
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem de um homem sentado à mesa, olhando e apontando para um 
conjunto de gráficos em um papel, com uma mulher à sua frente o observando.
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É evidente a relação entre os princípios de gestão e os requisitos do sistema 
de qualidade. A implementação dos princípios de gestão contribui para o es-
tabelecimento de um sistema de gestão de qualidade efetivo e que atende 
às expectativas dos clientes. Por exemplo, a adoção do princípio de aborda-
gem de processo ajuda na definição dos processos operacionais da empresa, 
enquanto a abordagem de melhoria contínua auxilia na implementação de 
ações de correçãoe de melhoria. Portanto, a aplicação de um torna-se funda-
mental para a do outro (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2020).
A RELAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO E OS REQUISITOS DO SISTEMA DE 
QUALIDADE
PRINCÍPIOS 
DA GESTÃO
REQUISITOS 
DO SISTEMA DE 
QUALIDADE
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
#pratodosverem: a imagem de duas setas em direções opostas, apontando para o mesmo 
centro, na horizontal. Na seta da esquerda, há as palavras “princípios da gestão” e, na seta 
da direita, “requisitos do sistema de qualidade”.
3.2.3 CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DE 
QUALIDADE ISO 9001
Os processos de certificação do sistema de qualidade ISO 9001 consistem em 
um processo avaliativo em que uma organização é avaliada por uma empre-
sa certificadora com o objetivo de obter o certificado. Este é um atestado em 
que a organização possui um sistema de gestão de qualidade de acordo com 
o modelo estabelecido pela ISO 9001, atendendo a todos os requisitos da nor-
ma. Além disso, garante que, na organização, haja evidências da aplicação 
das atividades de gestão da qualidade para atender às partes interessadas 
(CARPINETTI, 2012).
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As razões para buscar a certificação ISO 9001 podem ser divididas em duas 
categorias: internas e externas. As motivações internas referem-se à busca pela 
melhoria da organização em si, enquanto as motivações externas incluem fa-
tores como marketing, pressões dos clientes e aumento da participação no 
mercado. O resultado da busca pela certificação pode variar dependendo do 
comprometimento da liderança, da consciência das deficiências da empresa 
e dos recursos financeiros, físicos e humanos disponíveis (MAEKAWA; CARVA-
LHO; OLIVEIRA; 2013).
OBTENÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração mostra uma prancheta com checklist, segurada por uma mão, 
enquanto outra mão segura um lápis.
O processo de avaliação da empresa certificadora é denominado auditoria de 
terceira parte. Esse termo é usado porque a avaliação tem um caráter oficial, 
sendo conduzida por um organismo independente da organização (primeira 
parte) e de seus clientes (segunda parte). O organismo certificador é a em-
presa responsável por efetuar a auditoria e emitir o certificado, atestando que 
a organização está em conformidade com os requisitos da norma ISO 9001 
(CARPINETTI, 2012).
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É importante ressaltar que o certificado ISO não é emitido pela ISO em si, 
pois a organização não possui essa atribuição. A ISO é responsável por definir 
o padrão de sistema de qualidade, mas não emite certificados de conformi-
dade. A ISO, inclusive, recomenda que a expressão “certificado ISO” não seja 
utilizada em materiais de divulgação, a fim de evitar que o público seja levado 
a pensar que o certificado é emitido diretamente pela instituição. Para escla-
recer a versão da norma, a ISO indica que seja empregada a expressão “certi-
ficado ISO 9001:2015” (CARPINETTI, 2012).
CERTIFICADO ISO 9001
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma prancheta contendo um certificado ISO 9001 com um 
homem à esquerda, observando, e uma mulher à direita, segurando um ícone de check.
As empresas responsáveis por emitir os certificados ISO 9001 são, em geral, cre-
denciadas ou acreditadas por organismos reguladores; no caso do Brasil, é o 
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – INMETRO. Trata-se 
de uma agência federal que, entre suas funções, está encarregada de creden-
ciar laboratórios, organismos certificadores e de realizar inspeção de produtos. 
O processo de credenciamento não é obrigatório, mas é altamente recomen-
dado, já que confere maior credibilidade aos organismos certificadores, espe-
cialmente aqueles que operam apenas dentro do país (CARPINETTI, 2012).
Após a obtenção do certificado ISO 9001, a validade é de três anos, porém a 
empresa certificada deve passar por auditorias de manutenção regularmen-
te, com frequência semestral ou anual. Durante essas auditorias, a empresa 
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deve fornecer evidências de que seu sistema de qualidade continua a atender 
aos requisitos da norma ISO 9001 e que quaisquer não conformidades encon-
tradas em auditorias anteriores foram tratadas corretamente (CARPINETTI, 
2012).
Após o período de três anos, a empresa deve passar por um processo de re-
certificação para renovar o certificado por mais três anos. É importante ressal-
tar que as auditorias de manutenção são fundamentais para garantir a conti-
nuidade do atendimento aos requisitos da norma e para manter a qualidade 
dos processos empresariais (CARPINETTI, 2012).
Cumpre destacar que o certificado ISO 9001 inclui informações sobre o “es-
copo” ou alcance do sistema de gestão da qualidade. Em organizações com 
múltiplos negócios ou linhas de produtos, pode haver decisões de não incluir 
todos eles no sistema de gestão da qualidade. Essas exclusões são menciona-
das no certificado e a ISO recomenda que a divulgação do certificado reflita 
apenas o escopo especificado nele, sem sugerir uma abrangência maior. É 
importante ter em mente que o certificado apenas atesta a conformidade 
do sistema de gestão da qualidade da empresa em relação aos requisitos da 
norma ISO 9001, dentro do escopo especificado (CARPINETTI, 2012).
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma mesa com duas mulheres e um homem sentados e, 
atrás dessa mesa, uma mulher em pé, apontando para um painel ao fundo.
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A implementação de sistemas, programas ou ferramentas de qualidade pode 
enfrentar obstáculos, exigindo atenção dos gestores. Alguns problemas co-
muns que as empresas encontram englobam falta de comprometimento da 
alta gerência, limitações financeiras, culturas inadequadas e excesso de buro-
cracia associada à aplicação e à interpretação dos preceitos da norma. Entre 
as principais dificuldades, destacam-se: resistência à mudança; falta de capa-
citação da equipe; complexidade de instrumentos de gestão e de processos 
produtivos; e necessidade de investimentos contínuos em treinamento e me-
lhorias (MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA; 2013). De toda forma, a aplicação 
do sistema de gestão da qualidade e a obtenção da certificação trazem um 
conjunto de benefícios diretamente relacionados às motivações que levaram 
à busca pela certificação.
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CONCLUSÃO
O processo de implementação do sistema de gestão da qualidade em uma 
organização inicia no momento da decisão da empresa de adotar um sistema 
de qualidade certificado. A partir disso, começa a colocar em prática a gestão 
da qualidade em busca de ter seus processos, produtos e serviços em confor-
midade com as necessidades do cliente e de outras partes interessadas.
O processo de definição de um organismo certificador e a obtenção do cer-
tificado ISO 9001 é o estágio final do processo de concepção e de implemen-
tação de um sistema da qualidade. Anteriormente, a organização deve já ter 
iniciado a aplicação dos princípios da gestão e dos requisitos do sistema de 
gestão da qualidade. Estes devem estar profundamente presentes no dia a 
dia da organização com a produção clara de evidências para que a certifica-
ção possa ocorrer. Além disso, é importante que o sistema de gestão da quali-
dade seja aplicado não apenas por aplicar ou para se obter a certificação, mas 
para trazer um conjunto de benefícios associados,como melhoria contínua 
dos processos produtivos e satisfação do cliente. 
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MATERIAL COMPLEMENTAR 
1. Gestão da qualidade: uma abordagem 
dialética. Disponível: https://doi.org/10.1590/S1415-
65552001000500011.
2. Gestão da qualidade como estratégia de 
competitividade: caso da Baixada Fluminense. 
Disponível :https: //abepro.org.br/biblioteca/
enegep2014_tn_wic_195_101_25104.pdf . 
3. Sistema de gestão da qualidade: uma revisão 
sistemática. Disponível: https://files.cercomp.ufg.
br/weby/up/1012/o/SISTEMA_DE_GEST%C3%83O_
D A _Q U A L I D A D E _ U M A _ R E V I S % C 3 % 8 3 O_
SISTEM%C3%81TICA.pdf?1536008654 . 
4. A importância da gestão da qualidade com a 
implementação da ISO 9001 para o desenvolvimento 
e melhoria da empresa Softcom Tecnologia. 
Disponível:https: //www.iesp.edu.br/sistema/
uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-
gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-
iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-
empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-
bento.pdf. 
5. Implantação de sistema de gestão da qualidade 
em empresa de pequeno porte: avaliação de 
resultados. Disponível: https://simpep.feb.unesp.br/
anais/anais_13/artigos/222.pdf. 
https://doi.org/10.1590/S1415-65552001000500011
https://doi.org/10.1590/S1415-65552001000500011
https://files.cercomp.ufg.br/weby/up/1012/o/SISTEMA_DE_GEST%C3%83O_DA_QUALIDADE_UMA_REVIS%C3%83O_SISTEM%C3%81TICA.pdf?1536008654
https://files.cercomp.ufg.br/weby/up/1012/o/SISTEMA_DE_GEST%C3%83O_DA_QUALIDADE_UMA_REVIS%C3%83O_SISTEM%C3%81TICA.pdf?1536008654
https://files.cercomp.ufg.br/weby/up/1012/o/SISTEMA_DE_GEST%C3%83O_DA_QUALIDADE_UMA_REVIS%C3%83O_SISTEM%C3%81TICA.pdf?1536008654
https://files.cercomp.ufg.br/weby/up/1012/o/SISTEMA_DE_GEST%C3%83O_DA_QUALIDADE_UMA_REVIS%C3%83O_SISTEM%C3%81TICA.pdf?1536008654
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://www.iesp.edu.br/sistema/uploads/arquivos/publicacoes/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-com-a-implementacao-da-iso-9001-para-o-desenvolvimento-e-melhoria-da-empresa-softcom-tecnologia-giuly-maria-de-lima-bento.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/222.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/222.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_tn_wic_195_101_25104.pdf
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
UNIDADE 4
> Conhecer os 
antecedentes 
históricos da gestão 
ambiental no Brasil e 
no mundo.
> Acessar os 
requisitos 
necessários para 
a implantação 
do sistema ISO 
14001:2015.
> Conhecer os 
conceitos e a 
metodologia para 
identificação e para 
a prevenção de 
riscos na atividade.
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4 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 
E SISTEMA DE GESTÃO DA 
SEGURANÇA E SAÚDE
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Nesta unidade, vamos estudar os sistemas de gestão ambiental, que tratam 
das atividades administrativas relacionadas ao desenvolvimento econômico 
sustentável, considerando medidas de redução dos impactos ambientais por 
parte das organizações.
SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: fotografia de uma tela transparente contendo, dentro de um círculo 
central, uma árvore e, ao redor desse círculo, há sete outros círculos contendo, 
respectivamente, em cada deles: um triângulo de setas, um círculo de setas, um globo, 
uma tomada, uma sacola, duas árvores, três aerogeradores. Ao fundo, mão tocando o 
círculo central com o dedo indicador.
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Nesse sentido, veremos os fatores históricos que levaram à política ambiental 
existente atualmente no Brasil. O que começou como uma restrição de re-
cursos com objetivos econômicos se tornou uma das maiores legislações de 
preservação ambiental. Há normas específicas para uso dos recursos hídricos, 
do solo, demarcações de terra, atividades pesqueiras, mineração, entre outras 
normas, além de um código penal ambiental que estabelece crimes e puni-
ções para os danos e para os prejuízos causados ao meio ambiente e à socie-
dade, bem como normas regulamentadores que apresentam requisitos para 
que as empresas possuam um sistema de gestão condizente com a política 
nacional.
REQUISITOS E NORMAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um homem segurando uma prancheta ao lado de uma 
prancheta gigante. Na lateral dessa prancheta, há uma lata de lixo verde com o triângulo 
de setas. Ao fundo, desenho do globo terrestre.
Outro ponto abordado é a gestão de riscos realizada para o gerenciamento e 
para o controle de todas as ameaças em potencial dentro de uma organiza-
ção. Sua principal finalidade é reduzir ou eliminar todos os riscos para garantir 
a saúde e a segurança dos colaboradores das organizações.
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4.1 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Podemos definir o sistema de gestão ambiental como a administração das ati-
vidades sociais e econômicas que utilizam, de maneira racional e consciente, os 
recursos naturais, sendo estes renováveis ou não (BARSANO; BARBOSA, 2017).
A gestão dos recursos naturais busca o 
desenvolvimento e o uso dos recursos naturais de 
forma sustentável, com redução ou eliminação 
dos impactos ambientais causados à natureza, 
garantindo, para a geração atual e para as futuras, 
um ambiente preservado e saudável (BARSANO; 
BARBOSA, 2017).
O sistema de gestão ambiental irá atuar em diversas áreas do meio ambien-
te, como:
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL E ÁREAS DO MEIO AMBIENTE
Práticas de 
conservação e 
preservação da 
biodiversidade
Técnicas para 
recuperação de 
áreas degradadas e 
refl orestamento
Diminuição 
dos impactos 
provinientes das 
atividades humanas.
Técnicas para 
exploração 
sustentável 
Reciclagem de 
materias-primas; 
reaproveitamento 
de resíduos
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: um círculo com cinco retângulos em sua borda indicando, dentro de cada 
um, em formato de texto, as áreas do meio ambiente.
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Atualmente, o desenvolvimento de atividades de preservação ambiental pe-
las organizações industriais demonstra o interesse pela valorização do meio 
ambiente, o que introduz planos de gerenciamento dos recursos conforme as 
diretrizes e as especificações normativas (BARSANO; BARBOSA, 2017).
GERENCIAMENTO DE RECURSOS AMBIENTAIS
 
Fonte: Freepik(2023). 
#pratodosverem: ilustração de uma mulher segurando uma prancheta com uma das mãos 
e com a outra o escudo com o triângulo de setas. Ao lado direito dela, há uma prancheta e, 
ao fundo, um globo terrestre nas cores amarelo e lilás.
Dessa forma, quando as empresas possuem um plano ambiental e o execu-
tam podem obter uma certificação que atesta que suas atividades são desen-
volvidas respeitando o meio ambiente.
Um sistema de gestão ambiental, quando bem desenvolvido e executado, 
apresenta não só melhorias ambientais como muitas vezes redução de custos 
diretos, devido à redução de desperdícios de matéria-prima, energia, água, en-
tre outros. Além disso, ocorre a redução de custos indiretos, por exemplo, o pa-
gamento de indenizações por danos ambientais (BARSANO; BARBOSA, 2017)
4.1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS E CONTEXTO
O homem sempre buscou na natureza os recursos para sua sobrevivência. 
No início das civilizações, a natureza era fonte de abrigo e de recursos básicos, 
com impactos ambientais mínimos.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
HOMEM E NATUREZA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com seis mãos unidas, segurando uma muda de planta.
Com o passar dos anos e do processo evolutivo das civilizações, começou-se 
a retirar da natureza mais do que o fundamental para a sobrevivência, sendo 
extraídos, também, recursos para atividades econômicas sem avaliação de 
impactos em curto, médio ou longo prazos. Assim, o ser humano tinha acesso 
às diversas matérias-primas, para os mais diferentes sistemas produtivos, e 
utilizava como fontes inesgotáveis (BARSANO; BARBOSA, 2017).
IMPACTOS AMBIENTAIS COM O CRESCIMENTO INDUSTRIAL
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: ilustração de diferentes prédios e, ao redor deles, chaminés liberando 
fumaça no meio ambiente.
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No cenário histórico da economia nacional, podemos constatar que a degra-
dação do meio ambiente teve início no período colonial.
ATIVIDADES ECONÔMICAS QUE GERARAM IMPACTOS NEGATIVOS NO MEIO AMBIENTE
Exploração 
do pau-brasil
Extração
de minérios 
Exploração de 
petróleo e outras 
fontes de energias 
não renováveis
Ciclo da
borracha
Ciclo do café
e do agronegócio
Economia
açucareira
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: seis retângulos interligados apresentando as atividades econômicas que 
geraram impactos negativos no meio ambiente.
Vale destacar que, associado às atividades econômicas desenvolvidas no país 
ao longo dos anos, temos o êxodo rural, em que as pessoas migraram das 
áreas rurais para as áreas urbanas na busca de melhores condições de vida.
As atividades econômicas de exploração, quando 
ocorria a extinção ou a redução dos recursos ou 
até mesmo quando existia a desvalorização do 
mercado quanto aos produtos ou aos serviços 
oriundos daquelas atividades, já comprometiam 
o meio ambiente. Além disso, a ausência de 
políticas governamentais para a recuperação 
das áreas afetadas agravou esse quadro, pois, 
por muito tempo, pregou-se a ideia de que 
a natureza se regenera por conta própria 
(BARSANO; BARBOSA, 2017).
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Os primeiros movimentos dos poderes governamentais para a preservação 
ambiental ocorreram nos anos de 1930, quando o Brasil intensificava as ativi-
dades de industrialização da economia nacional.
ATIVIDADES INDUSTRIAIS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com dois homens utilizando roupas de proteção, luvas e 
protetor auricular tipo concha. Um deles está segurando uma máquina com disco de corte 
sobre uma superfície da qual está saindo faíscas.
É claro que nessa época as medidas de preservação ambiental não se pre-
ocupavam com o meio ambiente de fato, e sim com o desenvolvimen-
to econômico, quando o país buscava deixar de fornecer apenas matéria-
-prima para o mercado mundial e começava a produzir bens e produtos 
(BARSANO; BARBOSA, 2017).
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CUIDADOS COM O MEIO AMBIENTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um globo com relevos e árvores. Do lado esquerdo, homem 
segura o globo e, do lado direito, há uma mulher sentada com duas mudas de plantas à 
sua frente.
Então, o governo começou a se preocupar em ter recursos suficientes para 
produzir e desenvolver suas atividades e, com isso, começou a racionar es-
ses recursos, o que acabou resultando em uma desaceleração da degradação 
ambiental. Dessa forma, surgiram o código regulamentando o uso das águas, 
a exploração da floresta, de minérios, da pesca e o Estatuto da Terra (BARSA-
NO; BARBOSA, 2017).
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Decreto nº 24.643 – Código das Águas
Regulamentação que entrou em vigor em 1934 e estabelecia critérios 
para o uso dos recursos hídricos.
Decreto nº 23.793 – Código Florestal
Regulamentação que entrou em vigor em 1934 e estabelecia as áreas 
de exploração e de preservação da floresta.
Decreto nº 1.985 – Código de Mineração
Regulamentação que entrou em vigor em 1940 e estabelecia os 
princípios e as diretrizes para exploração dos minérios.
Decreto nº 794 – Código da Pesca
Regulamentação que entrou em vigor em 1938 e estabelecia 
condições para exploração das atividades pesqueiras, bem como dos 
recursos hídricos.
Lei nº 4.504 – Estatuto da Terra
Regulamentação que entrou em vigor em 1964 e estabelecia critérios 
para distribuição e desapropriação de terras.
Outras ferramentas legais surgiram com o tempo, para garantir o desenvolvi-
mento sustentável e a preservação ambiental, como é o caso da nossa Consti-
tuição Federal de 1988, tornando competência do poder público o combate à 
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poluição e a proteção do meio ambiente, bem como concedendo a qualquer 
cidadão o direito de anular atos lesivos ao meio ambiente, haja vista que é 
direito de todos um ambiente ecologicamente equilibrado.
DIREITOS AMBIENTAIS
 
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: ilustração de uma prancheta e, na frente dela, há uma base e, sobre essa 
base, um martelo.
Além disso, em 1998, entrou em vigor a Lei Federal nº 9.605, que estabelece o 
Código Penal Ambiental, o qual prevê as penas aplicadas para diversas hipó-
teses de crimes ambientais.
A Lei nº 9.605/1998, que estabelece crimes penais 
ambientais, apresenta cinco tipos de crimes, a 
saber: crime contra a fauna; crime contra a flora; 
crime contra a administração ambiental; crime 
contra o patrimônio cultural e ordenamento 
urbano; e poluição e outros crimes.
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Com o passar dos anos, o Brasil se tornou referência em leis e em normas que 
buscam a preservação ambiental e o desenvolvimento econômico sustentá-
vel, existindo leis que regulamentam a exploração dos recursos e que punem 
os crimes ambientais, bem como órgãos que desempenham o papel de pre-
servação e de fiscalização do meio ambiente (BARSANO; BARBOSA, 2017).
4.1.2. REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO 
AMBIENTAL ISO 14001:2015
As especificações dos sistemas de gestão ambiental no Brasil ficam por conta 
da NBR ISO 14001:2015, que estabelece as principais diretrizes e especificações 
para que as organizações possam elaborar sua política de desenvolvimento 
com redução dos impactos ambientais.
CERTIFICAÇÕES AMBIENTAIS
-C
ER
TIFICADO - 
-
CERTIFIC AD
O
 - 
 
Fonte:Freepik (2023). 
#pratodosverem: ilustração de um selo na cor verde, com o símbolo de verificado ao centro. 
Na lateral direita, há três outros selos menores e iguais ao verde, sendo diferentes apenas 
pelas cores. De cima para baixo: o primeiro azul, o segundo marrom, o terceiro vermelho.
Nesse sentido, a norma ISO 14001 só pode ser aplicada a aspectos ambientais 
controlados pela empresa e sobre os quais ela tenha influência. Qualquer or-
ganização pode elaborar o sistema de gestão ambiental com base nos requi-
sitos da norma desde que deseje que as atividades estejam em conformidade 
com a política ambiental.
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POLÍTICA AMBIENTAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com duas mãos segurando uma muda de terra com uma 
plantinha, sobre a qual há o desenho com linhas gráficas formando o círculo e ligado a 
esse círculo há outros três círculos: um com o desenho do sol, outro com linhas no mesmo 
sentido e o outro com uma gota.
É importante destacar que as empresas que atuam em conformidade com a 
ISO 14001:2015 podem buscar certificação do seu sistema de gestão ambien-
tal para demonstrar que estão em conformidade com as exigências.
A ISO 14001:2015 tem requisitos aplicáveis aos mais 
diversos segmentos; logo, o grau de aplicação da 
norma à empresa irá depender de alguns fatores, 
como: a natureza das atividades da empresa, suas 
condições operacionais e a política ambiental da 
organização (BARSANO; BARBOSA, 2017).
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As empresas com certificação são bem-vistas pelos consumidores locais e 
podem atuar no mercado internacional, tendo em vista que muitos países, 
atualmente, só permitem a comercialização de produtos e de serviços de em-
presas com um sistema de gestão ambiental (BARSANO; BARBOSA, 2017).
A ISO 14001:2015 apresenta definições sobre os termos do qual trata a norma, 
entre eles:
Sistema de gestão ambiental
Parte do sistema de gestão global e inclui estrutura da organização, 
planejamento das atividades, práticas e procedimento, processos 
e recursos, responsabilidades utilizadas na implementação e na 
manutenção de uma política ambiental.
Meio ambiente
São todos os recursos circunvizinhos e com inter-relações, como: água, 
ar, flora, fauna, seres humanos, solo e outros recursos naturais.
Política ambiental
Documentos e declarações da empresa expondo seus princípios e 
intenções em relação ao desempenho ambiental global, apresentando 
uma estrutura para ações dos objetivos e das metas ambientais 
definidos.
O processo de certificação ocorre pelo instrumento de auditoria, que, neste 
caso, é uma auditoria ambiental, que acontece em dois momentos. Primeiro, 
é realizada uma auditoria interna cuja finalidade é definir a natureza e a ex-
tensão de todos os impactos ambientais oriundos das atividades da organi-
zação. A auditoria deve identificar e apontar medidas que reduzem os danos 
causados ao meio ambiente, além de estimar os custos dessas medidas e o 
calendário de execução (BARSANO; BARBOSA, 2017).
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CERTIFICAÇÕES ISO
ISO
CERTIFICATION
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de homem segurando uma caneta e marcando o sinal de 
checado em uma prancheta gigante. Na lateral esquerda da prancheta, está uma boneca 
segurando um papel.
Após a auditoria interna, com o objetivo de obter a certificação, realiza-se uma 
auditoria externa, feita por uma empresa contratada, que possui competência 
para certificar e para avaliar as atividades da empresa auditada, bem como se 
as ações definidas na auditoria interna ocorreram da maneira correta.
AUDITORIAS PARA CERTIFICAÇÃO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma prancheta com um selo com o símbolo de positivo. Na 
frente da prancheta, há uma pilha com três caixas e, na lateral direita da prancheta, um 
homem.
Os procedimentos que devem ser considerados no processo de auditoria são: 
o escopo da auditoria, as metodologias e a periodicidade, os requisitos e a 
responsabilidade no processo da auditoria e, por fim, a apresentação dos re-
sultados obtidos (BARSANO; BARBOSA, 2017).
113
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
4.1.3. INTEGRAÇÃO DA ISO 9001:2015 À ISO 
14001:2015
A norma ISO 9001:2015 tem a finalidade de estabelecer um modelo de gestão 
da qualidade total, cujos princípios fundamentais para sua implementação 
são sete: foco no cliente, engajamento de pessoa, abordagem de processos, 
gestão dos relacionamentos, decisões fundamentadas em evidências, lide-
rança e busca pela melhoria contínua (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
A norma ISO 9001:2015 apresenta também 
os objetivos de um sistema de gestão da 
qualidade, que são: melhoria de eficiência e 
eficácia, redução de riscos, visão dos processos e, 
consequentemente, a satisfação dos stakeholders 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
O princípio de melhoria contínua irá colocar a gestão da qualidade no proces-
so de mudanças constantes, pois o planejamento, após executado e verifica-
do ou controlado, deve ser avaliado para minimizar danos, riscos e fatores que 
venham a apresentar prejuízos nos padrões de qualidade.
PADRÕES DE QUALIDADE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma tela com um círculo e, no centro, o símbolo de 
verificado. Na frente da tela, há uma prancheta e um homem segurando uma caneta. 
Acima da tela, vemos cinco estrelas e duas engrenagens.
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Nesse sentido, uma das metodologias para avaliar o sistema de gestão da 
qualidade adotado pelas empresas é o ciclo PDCA, que traz o planejamento, 
a execução, a verificação de resultados e a atuação para padronização ou re-
planejamento.
CICLO PDCA
P 
(Planejar)
C
(Verifi car)
D
(Executar)
A
(Atuar)
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: quatro retângulos unidos por uma flecha que representa um círculo. Cada 
um dos retângulos aborda um conceito do ciclo PDCA.
Para a empresa obter certificação da Norma ISO 9001:2015, deve realizar audi-
torias internas e externas de organismos certificadores de qualidade. A certi-
ficação é feita com o intuito de atestar que a empresa possui um sistema de 
gestão da qualidade compatível com os requisitos e com os critérios presen-
tes na norma.
Além da auditoria para obtenção do certificado 
garantindo que a empresa possui sistema 
conforme a norma ISO 9001:2015, a empresa deve 
passar por auditorias periódicas de manutenção 
do certificado, que podem ocorrer semestral ou 
anualmente. Vale destacar que o certificado ISO 
9001:2015 tem validade de três anos e que essa 
manutenção deve ocorrer para manter a validade 
durante esse período.
115
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
O estabelecimento das normas ISO 14001:2015 e ISO 9001:2015 ocorreu com a 
finalidade de fornecer critérios e diretrizes para um sistema de gestão com-
pleto objetivando a produção sustentável com redução dos impactos am-
bientais e a qualidade produtiva total. Desse modo, essas normas interagem e 
se complementam formando um sistema de gestão integrado (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2016).
SISTEMA INTEGRADO COM CERTIFICAÇÕES ISO
ISO
9001
Q
U
A
LIT
Y MAMAGEMENT SYSTEM
certificado
ISO
9001
Q
U
A
LIT
Y MAMAGEMENT SYSTEM
certificado
14001
ISO
certificado
14001
certificado
ISOQ
U
ALIT
Y MAMAGEMENT SYSTEM
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de quatro selos Isso. Os dois superioresapresentam a 
numeração 9001; e os dois inferiores, a numeração 14001.
A maior parte das empresas inicia o processo pela implementação do sistema 
de gestão da qualidade e, em seguida, pelo sistema de gestão ambiental, ten-
do em vista que, com o sistema de gestão de qualidade já implementado, a 
implementação do sistema de gestão ambiental é facilitada, pois, embora se 
destinem a áreas distintas, ambos os selos possuem aspectos de similaridade 
em alguns requisitos (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
116
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4.2 SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS – NORMA AS/
NZS 4360:2004
O sistema de gestão de riscos consiste na determinação e no tratamento de 
riscos. Para o desenvolvimento de uma gestão estratégica, a equipe deve ava-
liar, criteriosamente, todos os riscos inerentes às atividades.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: uma fotografia de uma tela de computador, contendo gráficos e dados, e 
à frente dela, há um homem segurando uma xícara próximo à boca.
As ações para eliminação dos riscos devem ser incorporadas ao plano de exe-
cução das atividades e fazerem parte da cultura organizacional. É importante 
destacar que o programa de gestão de risco deve ter eficácia e deve ser diri-
gido pela alta gerência da organização.
Atualmente, a principal referência sobre gestão de riscos é a norma AS/NZS 
4360:2004, tendo sido utilizada como fonte para o desenvolvimento da nor-
ma ISO 31000:2009 cuja finalidade é concatenar os critérios e as diretrizes 
para um modelo de gestão integrada que pode ser utilizada pelas diferentes 
empresas, independentemente de tamanho ou de segmento.
A norma ISO 31000:2009 apresenta os seguintes elementos principais para o 
processo de gerenciamento de riscos:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Comunicação e consulta
Em cada etapa do gerenciamento de riscos, devem ser realizadas a 
consulta e a comunicação aos colaboradores externos e internos.
Estabelecimento dos contextos
Definir o contexto interno e externo em que o processo irá ocorrer.
Identificação dos riscos
Determinar quando, como, por que e onde os eventos podem 
prejudicar, atrasar, comprometer e impedir os objetivos.
Análise dos riscos
Identificar e avaliar os riscos existentes e definir a probabilidade de 
aumento em seus níveis.
Avaliação dos riscos
Comparar os níveis de riscos estimados para as atividades, buscando o 
equilíbrio entre os resultados adversos e os benefícios potenciais.
Tratamento dos riscos
Desenvolvimento e implementação de estratégias destinadas a 
aumentar os benefícios e a reduzir os custos.
Monitoramento e análise crítica
Controle efetivo das atividades do processo de gerenciamento de 
riscos, tornando a gestão de riscos um processo de melhoria contínua.
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Dessa forma, o gerenciamento de riscos deve ser aplicado nos níveis opera-
cional, tático e estratégico de qualquer atividade e projeto, sendo necessário o 
registro e a documentação de todas as ações e decisões tomadas no sistema 
de gestão de riscos.
4.2.1. CONCEITO E GESTÃO DE RISCOS
A gestão de riscos pode ser definida como uma ciência cuja finalidade é pro-
teger os recursos humanos, materiais, financeiros e ambientais de uma orga-
nização, por meio da redução ou da eliminação dos riscos de suas atividades, 
seguindo técnicas e ferramentas economicamente viáveis (MATTOS, 2019).
O processo de gestão de riscos é visto, muitas vezes, como um processo isola-
do, porém ele é integrado a todas as atividades desenvolvidas pela empresa, 
que trata como todo processo de gerenciamento de tomadas de decisões 
fundamentadas, com análise e identificação de problemas para definir solu-
ções que venham a minimizar ou até mesmo a eliminar os riscos (MATTOS, 
2019).
ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com quatro pessoas segurando um lápis cada uma. Ao fundo, 
temos um painel com desenhos e gráficos.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Dessa forma, para analisar é preciso, primeiramente, identificar, cabendo ao 
gestor de riscos a responsabilidade de apontar as situações de riscos de aci-
dentes de trabalho que podem vir a afetar o processo produtivo da organiza-
ção.
A identificação do risco se utiliza de técnicas e de metodologias que melhor 
se adéquem à organização. As melhores formas de identificação são resul-
tado da combinação de vários métodos, sendo utilizados, com frequência, 
roteiros e checklists, mapa de riscos, inspeções de segurança, fluxogramas e 
investigação de acidentes, segundo Mattos (2019).
Roteiros e checklist
Documentos elaborados por especialistas em engenharia de 
segurança. Normalmente, são preparados de maneira extensa e 
precisa, porém não específicas, sendo necessárias adaptações por 
parte do gestor de riscos. 
Mapa de riscos
Documento cuja finalidade é reunir todas as informações para 
diagnosticar a situação de segurança e de saúde das atividades da 
empresa. A elaboração do mapa de risco é de responsabilidade da 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
Inspeções de segurança
Procura por potenciais riscos definidos com base em conhecimentos 
teóricos e prévios, que tendem a identificar e a solucionar, de antemão, 
os possíveis acidentes.
Fluxograma
Método empregado, em geral, quando ocorre o acidente cuja 
finalidade é organizar todas as operações executadas pela organização 
ou pelo setor em que ocorreu o acidente.
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Investigação de acidentes
Método utilizado quando ocorre o acidente de trabalho com a 
finalidade de verificar cuidadosamente todos os dados relativos 
ao acidente. O processo de investigação é definido conforme as 
peculiaridades de cada empresa.
A gestão de riscos resulta em um controle das atividades da empresa, assegu-
rando confiabilidade ao sistema produtivo, ou seja, a empresa irá desenvolver 
suas atividades com a probabilidade de falhas de componentes, equipamen-
tos ou sistemas, reduzidas ou eliminadas, por determinado período de tempo 
(MATTOS, 2019).
4.2.2 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE 
DE RISCOS
As técnicas utilizadas no processo de melhoria das condições de trabalho de-
vem ser consideradas pela empresa como um investimento, tendo em vista 
que representam diversos benefícios para empresa, bem como o aumento 
quantitativo e qualitativo da produção (MATTOS, 2019).
A melhoria de fatores quantitativos e qualitativos 
da produtividade ocorre com o emprego de 
técnicas de identificação e com a análise de riscos, 
pois elas permitem que a organização tenha 
um maior controle sobre possíveis eventos que 
venham a intervir no processo produtivo.
Vale destacar que a política de gestão de riscos torna as organizações mais 
competitivas no mercado e que ela deve ser implementada por todos da or-
ganização: desde a alta administração até os cargos mais baixos. Dessa forma, 
uma análise e uma avaliação do risco devem apresentar quantificações e pro-
babilidades, bem como consequências e gravidades (MATTOS, 2019).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
COMPETITIVIDADE NO MERCADO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de dois bonecos correndo na mesma direção. Ambos usam 
gravata e seguram uma maleta; o boneco da frente é da cor verde e o de trás é da cor azul.
Atualmente, existem diversas técnicas para a implementação de uma gestão 
de riscos, sendo as mais difundidas no meio organizacionalSistema de gestão integrada 161
 > Implementação de sistemas de gestão nas organizações 162
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 > Sistemas individuais somados geram um sistema de gestão integrada. 163
 > Implementação do SGI pelas organizações 163
 > Impactos positivos na organização com o SGI 164
 > Equipe trabalhando junto com o SGI 165
 > Certificação e requisitos 168
 > Requisitos para implementação do SGI 170
 > Realização de auditoria 171
 > Realização de auditoria em chão de fábrica 173
 > Auditoria interna 174
 > Auditoria externa 175
 > Auditoria externa de segunda parte 176
 > Auditoria externa de terceira parte para certificação 177
 > Ciclo PDCA 179
 > Etapas para realização de auditoria da 
norma ABNT NBR ISO 19011:2012 180
 > Avaliação de conformidades e não conformidades 181
 > Elaboração de relatório 182
 > Auditoria de acompanhamento 183
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1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
SUMÁRIO
1 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS – CONCEITOS E DEFINIÇÕES 13
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 13
1.1 FILOSOFIA, ANÁLISE E SELEÇÃO DE SISTEMAS 14
1.2 PROCESSOS DINÂMICOS DE GERÊNCIA 26
2 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA INTEGRADA DE SISTEMAS 40
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 40
2.1 PREMISSAS PARA A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO 41
2.2 ADMINISTRANDO A MUDANÇA 53
3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 67
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 67
3.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA GESTÃO 
DA QUALIDADE 68
3.2 VISÃO GERAL DO SISTEMA DE QUALIDADE IS0 9001: 2015 80
4 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL E SISTEMA DE GESTÃO 
DA SEGURANÇA E SAÚDE 99
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 99
4.1 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 101
4.2 SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS – NORMA AS/NZS 4360:2004 116
5. SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 
DO TRABALHO 129
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 129
5.1 INTERPRETANDO A NORMA OHSAS 18001 130
5.2 NORMA BS 8800 145
6. SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS 158
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 158
6.1 CONCEITOS E REQUISITOS 159
6.2 AUDITORIA 171
11
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ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
ICONOGRAFIA
UNIDADE 1
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
12
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
> Compreender a 
filosofia, a análise e a 
seleção de sistemas 
de gestão.
> Conhecer as 
diretrizes utilizadas 
para análise e 
seleção de sistemas.
> Entender os 
processos dinâmicos 
da gerência.
 > Conhecer as 
classificações de 
processos em uma 
empresa.
13
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
1 SISTEMAS DE GESTÃO 
INTEGRADOS – CONCEITOS E 
DEFINIÇÕES
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Nesta unidade, vamos estudar as definições e os conceitos envolvendo siste-
mas de gestão integrados. Para isso, é importante ter em mente que os siste-
mas de gestão, desde as primeiras atividades econômicas até os dias atuais, 
passaram por diversas mudanças e melhorias, tanto no que diz respeito às 
ferramentas de gestão quanto nas tecnologias que auxiliam para um geren-
ciamento de qualidade.
GESTÃO E GERENCIAMENTO DE ORGANIZAÇÕES
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: ilustração de uma reunião com três membros, em que um está de pé, 
apontando para um quadro com um gráfico em barras com um foguete na barra maior 
localizada à direita do gráfico. Os outros dois membros da reunião estão sentados: um 
com um computador portátil à sua frente e a outro está com papéis e um calendário.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
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Nesse sentido, veremos como se dá o processo de seleção dos sistemas de 
gestão adotado pela organização, tendo em vista que cada empresa possui 
características e peculiaridades que precisam ser consideradas para a imple-
mentação de uma gerência sustentável e que permita que a empresa seja 
competitiva no mercado.
Além disso, conheceremos bem como os processos de gerenciamento e de 
gestão acontecem de forma dinâmica dentro da empresa, pois ela não se 
desenvolve de forma isolada, e sim integrada ao mercado. Logo, deve, muitas 
vezes, adaptar-se às condições do mercado.
Iremos, então, ao final desta unidade, compreender a classificação dos pro-
cessos dentro de uma empresa e o dinamismo gerencial que possibilita as 
mudanças no processo, para melhoria do sistema produtivo e dos resultados 
da empresa.
1.1 FILOSOFIA, ANÁLISE E SELEÇÃO DE SISTEMAS
A gestão das organizações tem como uma de suas responsabilidades deter-
minar o tipo de sistema adotado na organização, o qual deve considerar os 
aspectos filosóficos da organização relacionados à liderança e aos processos 
de gestão (CRUZ, 2018).
LIDERANÇA E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
B
€$
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de mulher negra segurando, com a mão esquerda, uma 
bandeira e, na mão direita, um computador portátil. Ao fundo, temos engrenagens, tiro ao 
alvo com uma flecha ao centro e moedas com cifrões.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
A filosofia dos sistemas irá atuar na determinação de princípios, valores, com-
portamento ético, entre outras diretrizes, que serão usados como base na to-
mada de decisões e na melhoria dos sistemas (CRUZ, 2018).
A filosofia da nova gestão empresarial é representada 
por dois termos: a qualidade e a produtividade, 
pois são esses fatores que, atualmente, norteiam 
o gerenciamento das organizações, sendo 
necessário que todas as decisões considerem esses 
fatores e que todos os colaboradores entendem 
a importância deles para que a empresa possa se 
desenvolver (AMBROZEWICZ, 2015).
Os sistemas organizacionais sofrem mudanças desde a Revolução Indus-
trial, quando se iniciou a busca por métodos de melhoria dos resultados. 
Em seguida, o mercado começou a se preocupar com aspectos sociais, 
ambientais, políticos e econômicos. Portanto, a análise e a seleção de sis-
temas devem considerar diversos fatores internos e externos da organi-
zação para atender às demandas e às necessidades dos clientes, além das 
condições socioambientais.
MUDANÇAS E MELHORIAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de mão sobre a tela de um tablet e, acima deles, está uma 
engrenagem com o desenho de uma lista e o símbolo de checado. Ao redor dessa 
engrenagem, há engrenagens menores com símbolos de pessoas, documentos, cadeados, 
ferramentas e pontos.
16
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É importante destacar que os sistemas selecionados consideram a forma 
como ocorrem todas as etapas do processo, desde a etapa de planejamento 
até a produção e a entrega do produto ou serviço ao cliente (CRUZ, 2018).
1.1.1 O QUE É SISTEMA?
Podemos definir sistemas como um conjunto de pequenas partes que traba-
lham de maneira interdependente e organizada na busca por um resultado 
comum. Existem os mais diversos tipos de sistemas, desde sistemas naturais, 
como é o caso do sistema digestivo do corpo humano, até os sistemas mecâ-
nico e eletrônico. De forma geral, um sistema é todo o processo realizado por 
diferentes partes, que, juntas, chegam a um resultado.
SISTEMA PRODUTIVO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: da esquerda para a direita: ilustração de um homem sentado diante 
de uma tela de um monitor. Ao seu lado, há um homem em pé, apontando para outro 
monitor. Mais à frente, há uma máquina coma FMEA, a matriz 
de riscos, a técnica incidente do crítico, a análise de árvore de falhas, a análise 
de “What-if?”, a análise preliminar de risco, a HAZOP, a análise de consequên-
cias, a análise de árvore de causas e a análise de causa e efeito (MATTOS, 2019).
TÉCNICAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE RISCOS
Técnica Descrição
FMEA Essa técnica consiste numa análise de 
modos e efeito das falhas, onde é possível 
determinar o perfil de falha dos componentes 
e equipamentos, com o perfil de falha o gestor 
pode adotar medidas para reduzir ou eliminar 
os riscos de falha, aumento a confiabilidade no 
sistema.
Matriz de riscos Essa técnica consiste na utilização de duas 
variáveis combinas, onde se busca avaliar os 
efeitos e riscos provenientes da combinação das 
mesmas.
Técnica incidente do 
crítico
Essa técnica utiliza os colaboradores da empresa 
para relatar situações de acidentes e riscos 
em potencial, tornando possível entender 
as diversas categorias de risco presentes no 
sistema produtivo da empresa.
122
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Técnica Descrição
Análise de árvore de 
falhas
Essa técnica utiliza métodos dedutivos e 
probabilidade para construir uma malha de 
falhas que resulta em evento final, em que são 
atribuídas taxas de falha para cada item e com 
auxilio de ferramentas logicas e algébrica se 
chega a probabilidade final.
Análise de What-if? Essa técnica, geralmente, é empregada na fase 
inicial de elaboração dos projetos, pois busca 
responder o que aconteceria se determinada 
falha acontecesse.
Análise preliminar de 
risco
Essa técnica pode ser empregada tanto na fase 
inicial do projeto como no seu desenvolvimento, 
normalmente é utilizada em projetos inovadores 
cuja as informações sobre os riscos são mínimas 
ou inexistentes.
HAZOP Essa técnica é utilizada, geralmente, pela 
indústria química, onde são identificadas 
de forma qualitativa falhas e problemas 
operacionais, onde as informações surgem pela 
interação entre os membros da equipe.
Análise de 
consequências
Essa técnica é utilizada para avaliar a 
gravidade e extensão de um possível acidente, 
estabelecendo todo o cenário do acidente para 
assim implementar medidas de proteção.
Análise de árvore de 
causas
Essa técnica utiliza um diagrama para analisar 
as causas do acidente, onde é especificado 
todas as possíveis causas e os fatores sem 
explicação são investigados para uma analise 
completa e profunda dos riscos.
Análise de causa e efeito Essa técnica também é conhecida como 
espinha de peixe pelo formato do diagrama 
na análise, onde a cabeça do peixe é o efeito 
(acidente de trabalho) e as espinhas do peixe se 
conectam as causas originais do acidente.
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: tabela com as técnicas para implementação de gestão de riscos.
Logo, as ferramentas de análise de riscos são implementadas por uma equipe 
de profissionais das diversas áreas da empresa, sendo fundamental a partici-
pação de técnicos e operadores, bem como de gerentes e de profissionais da 
segurança no trabalho.
123
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
4.2.3. CONTROLE DE RISCOS GRAVES
O sistema de controle de riscos dentro de uma empresa irá apresentar tanto 
os procedimentos que devem ser realizados para reduzir ou eliminar even-
tuais falhas quanto também procedimentos que devem ser executados em 
caso de falha (CORRÊA; CORRÊA, 2022).
CONTROLE DE RISCOS
 
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: fotografia de uma sequência de bloquinhos de madeira, em que os 
primeiros estão caídos uns sobre os outros e, na metade dessa sequência, uma mão 
segura o último caído, impedindo que os próximos bloquinhos caiam também.
Para o controle de riscos, é fundamental adotar um sistema de classificação 
de riscos que apresenta os mais graves até os menos significativos. Cada risco 
deve ser analisado individualmente como forma de avaliar se pode ser eli-
minado e, caso contrário, deve-se definir o método eficaz para o controle de 
riscos (DIAS, 2021).
Muitas vezes, é adotado um método de hierarquização de controle, em que 
se opta por uma abordagem sistemática do gerenciamento de saúde e segu-
rança no ambiente de trabalho.
124
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A hierarquia de controle consiste em determinar cinco medidas de controle: 
a que fica no topo é a mais eficaz e as da parte inferior são as com menor efi-
cácia. Logo, ao executar o controle de risco deve-se adotar a medida que se 
encontra no topo e as demais quando a primeira não for viável (DIAS, 2021).
As atividades apresentadas no controle hierárquico são:
MEDIDAS DE CONTROLE DE RISCOS E SUA HIERARQUIA
Eliminação
Substituição
Controle de engenharia
Controle 
administativo
EPIs
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: triângulo invertido, dividido horizontalmente em cinco partes que 
apresentam as medidas de controle de riscos.
A mais efetiva é a eliminação, seguida pela substituição de elementos que 
estejam elevando o risco do processo. O controle de engenharia é aplicado 
quando é necessário refazer ou readaptar o projeto, sendo priorizados em re-
lação ao controle administrativo e às proteções de equipamento individuais 
(EPIs) (DIAS, 2021).
125
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
CONTROLE DE ENGENHARIA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de um homem apoiado em uma grade amarela, usando 
capacete e colete laranja e segurando um tablet.
O controle dos riscos garante que as atividades produtivas da empresa este-
jam sendo realizadas da maneira adequada durante todo ciclo de vida do sis-
tema, assegurando a segurança e saúde do operador, bem como a eficiência 
das operações (DIAS, 2021).
126
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
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CONCLUSÃO
Nesta unidade, estudamos como ocorreu o desenvolvimento do sistema de 
gestão ambiental, sendo iniciado nos anos 1930, na busca pelo desenvolvimen-
to econômico nacional. Dessa forma, vimos o processo evolutivo da política am-
biental, no qual existe uma variedade de fontes regulamentadoras que buscam 
estabelecer critérios e diretrizes para as organizações industriais se desenvolve-
rem com o mínimo de danos e prejuízos ao meio ambiente.
Na sequência, conhecemos mais sobre as ISO 14001:2015 e ISO 9001:2015, que 
tratam, respectivamente, do sistema de gestão ambiental e do sistema de ges-
tão da qualidade, e as duas compõem um sistema de gestão integrado e se 
apresentam de forma a melhorar as condições produtivas com redução de 
custos, uma vez que são diminuídos os desperdícios e as infrações ambientais.
Abordamos, também, a gestão de riscos fundamentais para um sistema de 
gestão integrado, em que vimos conceitos e formas de identificação de riscos 
no ambiente de trabalho e a necessidade de controlar riscos graves para garan-
tir um ambiente de trabalho que assegure a integridade física do trabalhador.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre este tema, leia os artigos a seguir:
1. Benefícios e dificuldades da gestão ambiental 
com base na ISO 14001 em empresas industriais 
de São Paulo. Disponível: https://www.scielo.br/j/
prod/a/ysMnqSGcRTQFdkPHcLr7byL/?lang=pt.
2. Gestão ambiental e estrutura organizacional: 
estudo de múltiplos casos. Para acessar o material, 
clique: https://www.sciencedirect.com/science/
article/pii/S1809227616303150.
3. Implantação de sistemas de gestão ambiental 
ISO 14001: uma contribuição da áreade gestão de 
pessoas. Disponível: https://www.scielo.br/j/gp/a/95
dxqvXqmwD3csMx9HmZXdw/?lang=pt.
4 A gestão de riscos como fator de segurança 
em trabalho de furação. Disponível: https://www.
revistaespacios.com/a19v40n06/a19v40n06p10.
pdf.
5. Gestão da segurança e saúde do trabalho. Para 
acessar o material, clique: https://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20
seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf.
https://www.scielo.br/j/prod/a/ysMnqSGcRTQFdkPHcLr7byL/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/ysMnqSGcRTQFdkPHcLr7byL/?lang=pt
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809227616303150
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809227616303150
https://www.scielo.br/j/gp/a/95dxqvXqmwD3csMx9HmZXdw/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/gp/a/95dxqvXqmwD3csMx9HmZXdw/?lang=pt
https://www.revistaespacios.com/a19v40n06/a19v40n06p10.pdf
https://www.revistaespacios.com/a19v40n06/a19v40n06p10.pdf
https://www.revistaespacios.com/a19v40n06/a19v40n06p10.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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UNIDADE 5
> Conhecer as 
especificidades da 
Norma OHSAS 18001.
> Compreender a 
Norma BS 8800, 
sua importância e 
aplicação.
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5. SISTEMA DE GESTÃO DE 
SEGURANÇA E SAÚDE 
DO TRABALHO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
No decorrer desta unidade, será possível conhecer as normas relacio-
nadas à gestão de segurança e saúde do trabalho, as quais buscam for-
mas e requisitos para que seja possível que os riscos de acidentes sejam 
minimizados ou encerrados.
Como se sabe, à medida que ocorrem as variações e as mudanças tecnológi-
cas, além da globalização, existem sempre alterações nos processos de traba-
lhos e novos riscos de acidentes em situações distintas.
EQUIPAMENTOS DE SEGURANÇA INDIVIDUAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: foto de equipamentos de proteção individual, mostrando uma luva, 
capacete branco, colete fluorescente, óculos e máscara.
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Assim, é possível realizar o mapeamento desses riscos, suas zonas de perigos 
e as formas com que são determinadas as possíveis soluções, além de deter-
minar os procedimentos para executar as atividades trabalhistas.
5.1 INTERPRETANDO A NORMA OHSAS 18001
Sabe-se que a segurança do trabalho está relacionada à proteção à vida e 
que isso pôde ser acompanhado com a evolução humana, inclusive em 
momentos difíceis. Mesmo que inicialmente não fossem denominados 
de maneira correta, mas foram desenvolvidos equipamentos e proce-
dimentos relacionados à segurança para garantir a preservação da vida 
(BARSANO; BARBOSA, 2014).
Outro ponto importante é que para que todo o processo que engloba a pro-
dução de bens e serviços para as necessidades da humanidade seja satisfeito 
é preciso que aconteçam atividades que, quando não são planejadas, podem 
trazer danos à saúde e a vida do colaborador, das pessoas que estão nas pro-
ximidades e até a degradação do ambiente (MATTOS, 2019).
IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma barreira de isolamento de área com listras inclinadas 
brancas e vermelhas. Na parte da frente, há um triângulo amarelo com um ponto de 
exclamação preto no centro.
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Dessa forma, para que as atividades sejam realizadas de acordo com um pla-
nejamento coerente com os tipos de atividades, é necessária a utilização da 
higiene e da segurança do trabalho (HST) como parte dos critérios. Com isso, 
é possível prevenir e/ou controlar os riscos intrínsecos a cada situação, que 
podem causar algum tipo de acidente e doenças ocupacionais, além de me-
lhorar a produtividade do colaborador (MATTOS, 2019).
É importante ressaltar que a saúde e a segurança do trabalhador são pontos 
com relação direta com o gerenciamento e com o nível de envolvimento e 
das responsabilidades dos colaboradores que fazem parte da empresa, inde-
pendentemente do setor do trabalho. Isso, além de melhorar a produtividade 
como falado anteriormente, acarreta a redução dos custos do produto final, 
devido à redução de paradas do processo, às faltas dos colaboradores por do-
enças ou acidentes, afetando a qualidade de vida dos colaboradores (QUI-
LHAS; LIMA, 2006, OLIVEIRA, 2009 apud OLIVEIRA, 2015).
5.1.1 ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO SST
Quando o trabalho e o seu processo não passam por um tipo de planejamen-
to, há a possibilidade de gerar perdas para empresa, tangíveis e intangíveis. 
Quando se fala de perdas em ativos intangíveis, isso está relacionado à saúde 
e à segurança ocupacional, que estão diretamente ligados aos acidentes de 
trabalho, doenças ocupacionais e outros agravantes à saúde do colaborador 
(PITTA, 2008 apud MATTOS, 2019).
PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma moça segurando um lápis gigante e escrevendo em 
um caderno grande. No caderno, há diversas lacunas quadradas, algumas delas com um 
“X”, outras com sinal de verificado e também uma estrela.
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Ao levar em consideração as formas com que o 
processo de trabalho é planejado, com tomadas de 
atitudes coerentes, ocorre uma melhoria no uso dos 
seus componentes (materiais, espaços físicos, força 
de trabalho, equipamentos etc.), fazendo com que 
exista a melhoria nos resultados quanto à qualidade 
do produto e/ou serviço, prazos adequados e 
cumpridos, redução dos custos, promovendo, assim, 
também a saúde e a segurança do colaborador, 
além da prevenção do meio ambiente e de outras 
melhorias (MATTOS, 2019).
A legislação brasileira de saúde e segurança no trabalho, a partir de 1994, mu-
dou o foco e começou a estabelecer a obrigatoriedade para que as empresas 
tivessem a elaboração e a implementação de programas relacionados aos ris-
cos ao ambiente e o controle da saúde ocupacional. Isso fez com que cada 
colaborador tivesse consciência e percepção dos riscos relacionados ao seu 
processo de trabalho e dos riscos relacionados ao ambiente (OLIVEIRA, 2015).
TIPOS DE RISCOS NO TRABALHO E AMBIENTAL
R
IS
C
O
S
BIOLÓGICOS
QUÍMICOS
FÍSICOS
MECÂNICOS
ERGONÔMICOS
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: esquema para apresentar os tipos de riscos no trabalho e os ambientais.
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No Brasil, existe um órgão responsável pela coordenação, pela orientação, pelo 
controle e pela supervisão das atividades relacionadas à saúde e à segurança no 
trabalho: o Ministério do Trabalho e Emprego – MTE. Existe, também, a fiscalização 
em relação à parte estadual que é realizada pelas Delegacias Regionais do Trabalho 
(MIRANDA; DIAS, 2004; OLIVEIRA, 2009 apud OLIVEIRA, 2015).
PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem de mãos de um homem segurando uma prancheta com 
documentos e uma caneta.
Assim, surgem as normas regulamentadoras, as famosas NRs, criadas pela 
Portaria n° 3.214, de 8 de junho de 1978, tendo como objetivo regulamentar o 
Capítulo V, título II, da CLT, que trata da segurança e da medicina do trabalho. 
As normas regulamentadorassão superimportantes para prevenção de aci-
dentes de trabalho em todos os ramos empresariais, fazendo parte da rotina 
diária dos profissionais da área de segurança do trabalho. Atualmente, são 36 
normas em vigor (BARSANO; BARBOSA, 2014).
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Acidente de trabalho é definido com um 
acontecimento indesejado e inesperado, 
caracterizado pela provocação de algum tipo de 
lesão ao trabalhador, seja ela lesão corporal ou 
perturbação funcional. A perturbação funcional 
pode causar redução ou perda permanente 
ou temporária da capacidade de realização de 
atividades e, no pior caso e mais grave, pode causar 
a morte (BARSANO; BARBOSA, 2014).
Conforme aconteceu o avanço tecnológico, com o surgimento de novos pro-
dutos e o desenvolvimento de novas técnicas de trabalho, houve um conjunto 
de processos de trabalhos com maiores danos tanto para os trabalhadores, 
quanto para o meio ambiente. E, como consequência, houve um crescimento 
nos acidentes de trabalho, fazendo com as empresas buscassem soluções de 
forma ética e responsável para que ampliassem a segurança e a saúde no tra-
balho, surgindo o Sistema de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) (MATTOS, 
2019).
SURGIMENTO DE NOVAS TECNOLOGIAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem de mãos segurando um tablet em que a tela apresenta gráficos 
e comandos. No fundo da imagem, representação de um cosmo em tons de azul.
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Os acidentes de trabalho têm diferentes causas, algumas bem complexas, 
mas existem alguns fatores que de forma direta ou indireta estão relaciona-
dos às causas de acidentes (BARSANO; BARBOSA, 2014): 
Atos inseguros
Correr dentro da área de trabalho;
Considerações inseguras
Iluminação inadequada no local de trabalho;
Fator pessoal de insegurança
Trabalhador ir trabalhar embriagado.
Dentro de cada empresa, principalmente nas de médio e grande portes, exis-
tem profissionais responsáveis por gerir programas no campo de higiene e 
da segurança de trabalho. Com isso, os profissionais participam do Serviço 
Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), 
que atua em conjunto com a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
(CIPA), unindo esforços para garantir que haja a prevenção de acidentes, con-
trolando a saúde nas empresas e realizando campanhas para conscientizar os 
colaboradores (BARSANO; BARBOSA, 2014).
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COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES – CIPA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de duas pessoas de coletes lilás e de bonés, segurando 
pranchetas. Ao centro, um capacete lilás gigante e, acima dele, um sinal de verificado.
A composição e o tamanho da equipe do SESMT 
dependem do risco da atividade principal e do 
número total de colaboradores da organização, e 
é composta pelos seguintes profissionais: médico 
do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, 
enfermeiro do trabalho, técnico de segurança do 
trabalho e auxiliar de enfermagem do trabalho 
(BARSANO; BARBOSA, 2014).
5.1.2 OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO DA 
NORMA OHSAS 18001
Os avanços tecnológicos e a competitividade, além da globalização, provo-
cam mudanças, em sua maioria intensas e rápidas, e também em relação às 
condições de trabalho, dos processos e nas organizações em si. Essas altera-
ções fazem com que surjam novos riscos ao trabalhador e, então, a legislação 
não consegue ser atualizada de maneira constante à medida que as mudan-
ças ocorrem (OLIVEIRA, 2011 apud OLIVEIRA, 2015).
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Com base na necessidade de se manter atualizada a legislação, foi preciso de-
senvolver os sistemas de gestão de segurança e saúde que fossem eficientes 
de maneira a conscientizar e a motivar os funcionários para tomarem atitu-
des conscientes e saudáveis para que as empresas tivessem boas condições 
de trabalho (OLIVEIRA, 2011 apud OLIVEIRA, 2015).
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NAS EMPRESAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: foto de um homem de capacete branco e colete verde segurando uma 
prancheta, observando ao redor, em uma fábrica.
Nos anos 1990, inicia-se o processo de desenvolvimento de alguns modelos 
normativos relacionados à gestão de segurança e saúde no trabalho, em que 
começou sendo restrito a alguns países e para alguns setores de atividades 
específicas. No Brasil, o primeiro modelo foi o BS 8800:1996, que se tratava de 
orientações do que fazer em sistemas, mas esse não tinha certificado (MAT-
TOS, 2019).
Quando as organizações decidem implantar o sistema de gestão, houve al-
gumas vantagens (OLIVEIRA, 2015), como:
• aumento da qualidade de produtos e serviços;
• aumento da qualidade de vida do colaborador;
• desenvolvimento sustentável; e
• aumento da competitividade e lucratividade.
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Desse modo, diversos organismos certificadores e de entidade nacionais de 
normatização criaram e publicaram a OHSAS 18001: 1999. A Occupational He-
alth and Safety Assessment Services (OHSAS) se refere a uma organização 
britânica que determinou um padrão de normas e de procedimentos na área 
de saúde ocupacional (LIMA et al., 2018).
DESENVOLVIMENTO DE NORMAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de prancheta bem grande, com um papel e, na frente, há um 
martelo de juiz. No canto inferior direito, um homem segura um tablet, olhando para 
prancheta.
Vale salientar que a norma OHSAS do ano de 
1999, desenvolvida pelos grupos certificadores 
comandados pela BSI (British Standards Institution), 
ainda hoje é tida como referência na área de 
gestão de segurança e saúde, em nível mundial 
(OLIVEIRA, 2015).
A OHSAS foi a primeira norma elaborada para a certificação de Sistema de 
Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. Na sua elaboração, foi utilizada a 
mesma estrutura da ISO 14001: 1996, o que acabou facilitando o entendimen-
to devido à familiaridade com o sistema de gestão ambiental (MATTOS, 2019).
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CERTIFICAÇÃO DA GESTÃO DE SEGURANÇA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fundo azul, com ilustração de um certificado com emblema amarelo e 
uma fitinha vermelha.
Uma tradução mais adequada para a sigla OHSAS seria Série de Avaliação da 
Segurança e Saúde no Trabalho, pois ela vem mostrar um sistema de gestão 
que deve integrar a parte ambiental com a qualidade, mesmo que a forma 
com que funciona e é aplicada seja de maneira independente uma da outra 
(LIMA et al., 2018).
Assim, a OSHAS 18001 é um tipo de certificação desenvolvida pela entidade 
britânica com a finalidade de formar um sistema de gestão e atestado da 
segurança e saúde ocupacionais. Entrou em vigor no ano de 1999 e apenas 
em 2007 foi realizada uma revisão, com alguns ajustes, em que os principais 
foram em relação à importância dada à saúde e a melhoria relacionada à ISO 
14001: 2004 (LIMA et al., 2018; MATTOS, 2019).
A OHSAS 18001: 2007 traz critérios mais específicos em relação ao sistema de 
gestão de SST, que possibilita que as empresas possam criar e executar suas 
próprias políticas de SSR, levando em consideração alguns requisitos legais e 
informações referente aos riscos. Dessa forma, qualquer empresa pode utili-
zar esse meio desde que (LIMA et al., 2018):
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reduzir os riscos para os trabalhadores;
• insira controle e melhore o sistema de gestão; e
• garanta a conformidade com a política de gestão definida.
Seu objetivo é ofertar para empresas formas de construir um sistema de ges-
tão SST que seja eficaz, a fim de minimizar ou de acabar com os riscos de aci-
dentes, além de proteger os recursos humanos, reduzindo os riscos laborais 
e oferecendo aos colaboradores boas práticas de higiene, segurança e saúde 
(OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2008 apud OLIVEIRA, 2015).
MINIMIZAR OS RISCOS DE ACIDENTES NAS EMPRESAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um cone, um capacete e uma placa de risco de acidente. 
Atrás deles, um escudo grande com o símbolo da verificado/conferido.
5.1.3 REQUISITOS DO SST DE ACORDO COM A 
NORMA OHSAS 18001
Como foi visto, a Norma OHSAS determina exigências mínimas para que pos-
sa ser implementado o sistema de gestão SST na organização, o qual deve 
mapear e analisar as ameaças e os riscos do trabalho a que os trabalhadores 
são expostos. Para dar início à certificação, o primeiro passo é a elaboração da 
política de Segurança e Saúde Ocupacional (SSO); política observada e anali-
sada pela própria empresa por meio de planos de ação, indicadores, metas e 
auditorias (LIMA et al., 2018).
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MINIMIZAR OS RISCOS DE ACIDENTES NAS EMPRESAS
Fonte: Freepik (2023). 
#pratodosverem: ilustração de mulher olhando para um painel que apresenta um indicador 
e um espaço apenas com estrelas. 
Os requisitos do sistema gestão da SST estão alinhados a cada etapa do ciclo 
PDCA (planejar-fazer-verificar- agir); logo, tem-se na etapa de planejamento 
os seguintes requisitos (LIMA et al., 2018, MATTOS, 2019):
• determinação dos riscos;
• avaliação dos riscos;
• definição dos controles;
• determinação dos requisitos legais.
Já na fase de fazer, ou seja, no momento de implementação, é necessário 
(LIMA et al., 2018, MATTOS, 2019):
• operar;
• definir recursos;
• atribuir funções;
• definir responsabilidades;
• prestar contas e realizar auditorias;
• definir o quadro de competências;
• treinar e conscientizar os envolvidos;
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• comunicar; 
• determinar a participação e a consulta dos colaboradores para cada fase;
• definir toda a documentação necessária no decorrer das inspeções e 
execução das ações; e
• preparar e solucionar as emergências.
IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES DA OHSAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de mulher sentada sobre dois livros e um homem com um 
dardo na mão, apontado para um alvo, Na parte superior da imagem, há um cronômetro, 
um calendário e uma engrenagem.
Em seguida, vem a fase de verificação e de controle das ações que vêm sendo 
executadas. Nesse momento, deve-se (LIMA et al., 2018, MATTOS, 2019):
• monitorar e medir o desempenho;
• analisar como vêm sendo atendidos os requisitos legais e os demais;
• procurar entender situações inesperadas, como incidentes;
• controlar os registros;
• realizar auditorias.
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E, por fim, é o momento de agir, em que são feitas as análises de maneira 
crítica e exigente cujos responsáveis são da alta administração. Nessa etapa, 
é superimportante que, em intervalos determinados, ocorra a verificação da 
gestão da SST, sobretudo o que é esperado, planejado e o que realmente vem 
sendo executado. Dessa maneira, é possível a busca por melhorias e altera-
ções de acordo com as necessidades e realidades apresentadas, o que im-
plica diretamente na qualidade e na forma com que as metas são atingidas 
(MATTOS, 2019).
ETAPAS PARA ALCANÇAR A QUALIDADE E MELHORIAS EM PROCESSOS
Política de 
segurança e saúde 
no trabalho
Planejamento:
-Identi�cação de perigos, 
avaliação de riscos e determi-
nação de controles;
-Requisitos legais e outros;
-Objetivos e programa(s) 
Implementação e operação:
- Recursos, funções, responsabilidades, 
prestação de contas e autoridades;
- Competência, treinamento e 
conscientização;
- Comunicação, participação e consulta
Análise crítica pela direção
Melhoria contínua
Veri�cação:
- Monitoramento e medição do 
desempenho;
- Avaliação do atendimento a 
requisitos legais e outros;
- Investigação de incidente, não 
conformidade, ação corretiva e 
ação preventiva;
- Auditoria interna
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: esquema em formato de círculo, com retângulos dispersos ao redor, 
ligados por flechas, apresentando as etapas para alcançar a qualidade e as 
melhorias em processos.
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Quando uma organização implementa a OHSAS 18001, é possível verificar di-
versos pontos positivos. Entre eles, estão (OLIVEIRA, 2015):
• melhoria em relação à prevenção de acidentes e incidentes;
• aumento do conhecimento da legislação pertinente;
• planejamento e antecipação das tarefas com segurança;
• determinação de indicadores referentes à saúde e à segurança das equipes;
• atuação com ações preventivas corriqueiras;
• melhoria do controle das tarefas de risco; e
• redução de custos.
Algumas dificuldades para implantação do sistema de gestão da segurança e 
saúde do trabalho são (OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2008 apud OLIVEIRA, 2015):
• objeção às mudanças;
• baixo índice de escolaridade dos colaboradores;
• desenvolver os procedimentos e as instruções;
• comunicação ruim dentro da empresa ;
• falta de envolvimento de todos os setores da empresa; 
• falta de indicadores de desempenho; 
• ausência de comprometimento da média gerência; e
• baixos números de treinamentos e entre outros.
GARANTIA DE SEGURANÇA PARA OS COLABORADORES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um homem utilizando diversos EPIs. No canto inferior direito, 
há um triângulo amarelo com ponto de exclamação e, no canto superior esquerdo, 
um cerificado.
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5.2 NORMA BS 8800
A norma BS 8800 é uma norma britânica publicada no ano de 1996, que sur-
giu como uma forma de orientar as empresas como elas deveriam estruturar 
os sistemas, definindo como deveria ser feito e o que deveria ser feito, mesmo 
que essa norma não emita nenhum tipo de certificação (MATTOS, 2019).
A BS 8800 é um guia composto por diretrizes que se apresentam de maneira 
bem genérica, cuja aplicação ocorre em empresas de pequeno porte e com 
baixos riscos, além de organizações bastante complexas, de grande porte e 
que possuem altos riscos.
Segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS, a saúde está relacionada 
ao conjunto de bem-estar físico, mental e social, não necessariamente ligada 
à ausência de algum tipo de doença ou de enfermidade (BARBOSA FILHO, 
2001; WHO, 2007 apud OLIVEIRA, 2015).
BUSCA PELA SEGURANÇA E SAÚDE DOS TRABALHADORES
 
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de mulher com uma prancheta na mão, de colete e capacete, 
fazendo um sinal de positivo com a mão. Na parte superior da imagem, há dois sinais de 
verificado/conferido.
A norma BS 8800 é um guia com orientações para que seja possível imple-
mentar de maneira eficiente a gestão de SST integrada diretamente ao ge-
renciamento da própria organização. Quando ocorre de forma integrada, faz 
com que os riscos sejam minimizados a todos os colaboradores e demais in-
tegrantes, como empresas terceirizadas. Dessa maneira, a empresa passa a 
possuir uma imagem responsável pela vida e pela saúde dos colaboradores, 
além do ambiente como um todo (MATTOS,2019).
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5.2.1 CARACTERÍSTICAS DO GUIA
Sabe-se que as mudanças dentro das organizações, quando consideradas 
significativas, costumam ser difíceis e requerem um alto investimento. O que 
auxilia também quanto a essa restrição à mudança é o fato de as empresas 
serem preparadas para agir com eficiência, e não para possuírem agilidade 
estratégica (COUTINHO, 2021).
A norma BS 8800 possui diversas orientações baseadas em princípios gerais 
de uma gerência de qualidade que busca capacitar a união do gerenciamen-
to de saúde e segurança industrial ao sistema global de gerência. Para tanto, 
duas abordagens são levadas em consideração: a primeira se baseia no guia 
HSE Guidance – Successful Health and Safety Management (Gerenciamento 
de saúde e segurança bem-sucedidos) – HS (G) 65; e a outra na ISO 14001, que 
retrata a gestão ambiental (BS 8800, 1996).
ORIENTAÇÕES DE SEGURANÇA COMUNICADAS A TODOS OS COLABORADORES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: foto de um homem conversando com mais duas mulheres em campo; 
todos estão de colete laranja, capacete amarelo, óculos e máscara.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
De acordo com estatísticas oficiais relacionadas a acidente e a doenças ocu-
pacionais publicadas anualmente, não se consegue definir o tamanho da dor 
e do sofrimento por trás de cada acidente de trabalho que envolve a vítima, 
bem como de seus familiares e amigos, que são custos humanos altíssimos. 
Também existem os custos financeiros tanto para o colaborador acidentado 
quanto para os empregadores e a sociedade como um todo (BS 8800,1996).
Por isso, é importante salientar que as organizações não atuam de maneira 
isolada, visto que há diversas partes são afetadas, sendo necessária a aborda-
gem da segurança e da saúde no trabalho. Estão inclusos nessas situações: os 
empregados, os consumidores, os clientes, os fornecedores, a comunidade, 
os acionistas, os empreiteiros, os seguradores e as agências governamentais 
responsáveis pela fiscalização e regulamentação das leis (MATTOS, 2019).
FUNCIONÁRIOS SEGUROS DENTRO DO AMBIENTE DE TRABALHO
Fonte: Freepik (2023).
#Pratodosverem: foto de um homem e uma mulher de capacete e colete, sorridentes, 
olhando para um tablet dentro de um estoque.
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Os principais agentes governamentais normalizadores em segurança e saú-
de do trabalho são (LIMA et al., 2018):
• Ministério do Trabalho;
• Ministério da Previdência Social;
• Ministério do Meio Ambiente;
• Associação Brasileira De Normas Técnicas (ABNT); e
• Corpo de Bombeiros (CB).
É necessário ressaltar que todos os elementos citados no Guia BS 8800: 1996 
são considerados essenciais para a eficiência e a eficácia da segurança e da 
saúde ocupacionais. Alguns fatores intrínsecos aos seres humanos, referentes 
à cultura, à política, entre outros, que são parte das organizações, podem fa-
zer com que o sistema de gerenciamento não se torne eficaz como esperado, 
trazendo a importância de esses pontos serem considerados no momento da 
implementação desse guia (BS 8800, 1996).
Esse guia pode ser utilizado por todos os tipos e portes das empresas, e sua 
aplicação vai variar de acordo com a proporção das circunstâncias vivencia-
das nas rotinas das empresas, além de analisar suas necessidades particula-
res. Salienta-se que a BS 8800 por si só não determina critérios referentes ao 
desempenho da organização com a segurança e com a saúde ocupacionais, 
além de não demonstrar, de maneira detalhada, como se deve criar e desen-
volver o sistema de gerenciamento geral (BS 8800, 1996).
5.2.2 ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA UM 
SISTEMA DE GERENCIAMENTO EFICAZ DE 
ACORDO COM A BS 8800
Primeiramente, é importante observar que todos os elementos que com-
põem o guia devem serem adicionados ao sistema de gestão de seguran-
ça e saúde ocupacional (S&SO), porém a forma e a extensão de como cada 
elemento de maneira individual é aplicado depende diretamente de outros 
fatores, como: tamanho da empresa, tipo de atividades, perigos e condições 
em que operam (BS 8800,1996).
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ALINHAMENTO PARA EXECUÇÃO DA GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: foto de um homem e uma mulher de capacete amarelo conversando com 
uma mulher de terno e com tablet na mão, todos com máscaras de proteção.
Assim, as organizações devem começar realizando um levantamento de 
como se encontra a situação inicial dos dispositivos atuantes para que seja 
possível o gerenciamento de S&SO. Esse levantamento tem a função de au-
xiliar na coleta de informações para a tomada de decisão relacionada a es-
copo, adequação e implementação do sistema. Também auxilia para que a 
alta gerência consiga definir, documentar e transmitir a sua política de S&SO 
(BS 8800, 1996).
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Na sequência, é define-se uma pessoa responsável para garantir que o siste-
ma de gestão de S&SO possa ser implantado e fiscalizado de maneira correta 
em relação à empresa como um todo, inclusive na esfera de operação. Desse 
modo, todos os níveis da empresa devem estar cientes de que (BS 8800, 1996):
• são responsáveis pela própria saúde e segurança, além da de outras pessoas 
com quem trabalham;
• devem ter ciência da sua responsabilidade com a saúde e a segurança de 
pessoas que podem sofrer algum dano pelas atividades que controlam; e
• devem ter ciência de que a sua ação ou a falta dela pode influenciar 
diretamente na eficiência e na eficácia do sistema de gestão S&SO.
A parte da documentação é de suma importância no processo, possibilitando 
capacitar a organização para a implementação de um gerenciamento bem-
-sucedido. A organização necessita preservar quaisquer registros relaciona-
dos ao atendimento de outros requisitos legais (BS 8800, 1996).
DOCUMENTAÇÃO NECESSÁRIA PARA CAPACITAÇÃO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de algumas pastas verdes e duas folhas fora de uma das pastas, 
uma na parte da frente e outra na de trás. Ao lado das pastas, dois arquivos de gavetas.
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Em seguida, são feitos o planejamento e a implementação da gestão S&SO, 
em que é primordial a definição de identificação dos requisitos, com os cri-
térios claros para que seja possível verificar o desempenho e as formas com 
que estão sendo executadas as atividades, iniciando pela avaliação de risco, 
verificação dos requisitos legais, além da observação das providências para 
cobrir as áreas (BS 8800, 1996).
Outro passo é a medição do desempenho; momento este relacionado a uma 
forma de verificação de como se encontra a execução do gerenciamento de 
S&SO, visualizando a eficácia do sistema. Nesse instante, são consideradas 
medidas tanto quantitativas quanto qualitativas referentes ao sistema, rea-
lizando o monitoramento da extensão em que a política e os objetivos estão 
sendo executados (BS 8800, 1996).
5.2.3 GESTÃO AMBIENTAL
A pauta ambiental, cada vez mais, torna-se mais importante ao longo da his-
tória mundial. Isso ocorre devido aos descasos da indústria e da população 
como um todo, fazendo com que o mundo sinta negativamente todo esse 
impacto, o que fez com que as empresas começassem a ser obrigadas a colo-
car essa pauta em questão na parte executiva de empresas nacionais e inter-
nacionais (DONAIRE; OLIVEIRA, 2018).
OS CUIDADOS COM O PLANETA TERRA
Fonte:Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem com fundo de céu azul com algumas nuvens. Em primeiro plano, 
mão estendida, carregando, na palma, um globo terrestre repleto de árvores.
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A gestão ambiental é definida como a ciência que estuda e analisa a forma 
com que acontecem as atividades econômicas e sociais para que seja possível 
utilizar, de maneira racional, os recursos nacionais, renováveis ou não, fazendo 
com que o meio ambiente seja saudável para todas as gerações. Dessa forma, 
a gestão ambiental busca demonstrar práticas que promovam a conservação 
e a preservação da biodiversidade, da reciclagem das matérias-primas e a mi-
nimizem o impacto ambiental proveniente das atividades humanas sobre os 
recursos naturais (BARSANO; BARBOSA, 2017).
PRÁTICAS DE GESTÃO AMBIENTAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração do planeta Terra, tendo ao centro o símbolo da reciclagem. Do 
globo terrestre, sai uma árvore.
Dessa maneira, algumas empresas iniciaram essas experiências na causa am-
biental e identificou-se que houve resultados econômicos, além de resulta-
dos estratégicos da relação ambiental com a organização. Vale ressaltar que 
os resultados não acontecem de maneira rápida; é necessário que sejam pla-
nejados e organizados os passos necessários para que a causa ambiental co-
mece a ser trabalhada pela empresa em si (BARSANO; BARBOSA, 2017).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
PASSOS NECESSÁRIOS PARA QUE A CAUSA AMBIENTAL COMECE A SER TRABALHADA 
PELA EMPRESA
Desenvolva e publique uma política ambiental.
Estabeleça metas e continue a avaliar os ganhos.
De�na claramente as responsabilidades ambientais de cada uma das áreas e do 
pessoal administrativo.
Contribua para os programas ambientais da comunidade e invista em pesquisa e em desenvolvimento 
aplicados à área ambiental.
Ajude a conciliar os diferentes interesses entre todos os envolvidos: empresa, consumidores, 
comunidade, acionistas etc.
Divulgue interna e externamente a política, os objetivos e as metas, além das responsabilidades.
Obtenha recursos adequados.
Eduque e treine seu pessoal e informe os consumidores e a comunidade.
Acompanhe a situação ambiental da empresa e faça auditorias e relatórios.
Acompanhe a evolução da discussão sobre a questão ambiental.
Fonte: elaborado pela autora(2023).
#pratodosverem: lista com os passos necessários para que a causa ambiental comece a ser 
trabalhada pela empresa.
A NBR ISO 14001 fala sobre os sistemas de gestão ambiental – especificação e 
diretrizes para uso, em que existem requisitos para aplicação de um sistema 
de gestão ambiental, fazendo com que as empresas possam determinar suas 
políticas e objetivos baseados nos requisitos legais e nas informações que tra-
tam sobre os impactos ambientais significativos (BARSANO; BARBOSA, 2017).
A norma pode ser inserida em qualquer empresa que necessite 
(BARSANO; BARBOSA, 2017):
• implementar, mante e lapidar um sistema de gestão ambiental;
• garantir que a política ambiental seja definida de maneira correta.
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A fim de que a empresa entenda sua real necessidade e como ela se posicio-
na em relação à causa ambiental, alguns fatores devem ser levados em consi-
deração (NORTH, 1992 apud DONAIRE; OLIVEIRA, 2018): 
• ramo de atividade da empresa;
• produtos;
• processo;
• conscientização ambiental;
• padrões ambientais;
• comprometimento gerencial;
• capacitação do pessoal;
• capacidade da área; e
• capital.
As empresas que utilizam de maneira correta e seguem os requisitos da 
Norma ISO 14001 possuem como resultado da sua aplicação correta um 
processo de melhoria contínua. Para que isso aconteça, é necessário que os 
colaboradores estejam empenhados, independentemente dos níveis e fun-
ção, mas em particular a alta administração, que deve desempenhar um 
papel de conscientização, de implementação, de verificação e de análise 
(DONAIRE; OLIVEIRA, 2018).
COLABORADORES CONSCIENTES SOBRE O AMBIENTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: sobre uma mesa, há diversas imagens do planeta, lâmpada, gotas de água 
e folhas. Acima dessas imagens, mãos de três pessoas se tocando, 
em sinal de união de forças.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
CONCLUSÃO
No decorrer desta unidade, foi possível entender como o sistema de gestão 
integrado está presente e contempla diversas áreas e setores. Nesta unidade, 
compreendeu-se a importância do sistema de gestão de segurança e saúde 
no trabalho, em que existem maneiras de determinar políticas para que se 
evitem os acidentes e os incidentes no meio de trabalho.
As normas BS8000 e OHSAS 18001 facilitam a implementação, de forma efi-
ciente, da gestão de Segurança e Saúde no Trabalho unificado diretamen-
te com o gerenciamento da própria organização, fazendo com que os riscos 
de acidentes sejam minimizados ou extintos, e trazendo aos colaboradores, à 
empresa, aos familiares e à sociedade como um todo, a segurança, o conforto 
e a motivação para se empenharem nas atividades.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
1. Gestão da segurança e saúde do trabalho. 
Disponível aqui.
2. Segurança e saúde no trabalho: uma questão mal 
compreendida. Para acessar o material, clique aqui!
3. Gestão da segurança e saúde no trabalho em 
empresas produtoras de baterias automotivas: um 
estudo para identificar boas práticas. Disponível 
aqui.
4. Os sistemas de gestão em segurança e saúde 
no trabalho em auxílio à prevenção de acidentes 
e doenças ocupacionais. Para acessar o material, 
clique aqui.
5. Análise inicial da segurança e saúde no trabalho 
em empresa construtora visando a um modelo de 
gestão. Disponível aqui.
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf
https://www.scielo.br/j/spp/a/kFvWqHDVNTf63ncfjZHP5Kg/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/spp/a/kFvWqHDVNTf63ncfjZHP5Kg/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/9WSN7NYR7MkQ6pD5fW3wZ7p/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/9WSN7NYR7MkQ6pD5fW3wZ7p/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/9WSN7NYR7MkQ6pD5fW3wZ7p/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/9WSN7NYR7MkQ6pD5fW3wZ7p/?format=pdf&lang=pt
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_tn_sto_160_935_19564.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_tn_sto_160_935_19564.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_tn_sto_160_935_19564.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_tn_sto_160_935_19564.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/879.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/879.pdf
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/879.pdf
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
UNIDADE 6
> Compreender 
as vantagens da 
implantação do 
sistema de gestão 
integrada, como 
também os tipos de 
implantação de SGI 
existentes.
> Conhecer as 
especificidades da 
prática de auditoria 
no SGI.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
6. SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Nos últimos anos, a sociedade tem se conscientizado e esperado das orga-
nizações um posicionamento que, além de promovera entrega de produtos 
e de serviços de qualidade e atender às necessidades dos clientes internos 
e externos, promove a proteção ao meio ambiente e aos seus trabalhadores 
durante a execução de suas atividades (MORAES, 2016).
A tendência é que as exigências da sociedade e do mercado sejam cada vez 
maiores para impedir ambientes de trabalho insalubres que ocasionem do-
enças e que facilitem a ocorrência de acidentes que possam comprometer 
a capacidade de trabalho e a qualidade de vida do trabalhador. Além dis-
so, há mais exigências quanto aos valores e à sustentabilidade promovidos 
pela organização de modo a respeitar o meio ambiente e a sociedade. A 
demonstração da preocupação e da atenção com essas exigências tem es-
tado diretamente relacionada à sobrevivência da organização no mercado 
(MORAES, 2016).
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta no centro o planeta Terra com galhos por trás. À 
direita, há um homem regando esses galhos; ao lado dele, está uma balança, símbolo 
da justiça, e uma planta em um jarro. À esquerda do planeta Terra, está uma mulher 
segurando um coração; ao seu lado, há algumas notas de dinheiro e caixas com o 
símbolo de reciclagem.
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Aliada a essa tendência, há a fiscalização dos órgãos municipais, estaduais 
e federais que atuam na defesa do meio ambiente e na proteção à segu-
rança e à saúde do trabalho, como o Instituto Brasileiro do Meio Ambien-
te e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) e o Ministério do Trabalho ( 
MORAES, 2016).
Para o atendimento de todos esses fatores, as organizações têm buscado 
a implementação dos sistemas de gestão. Nesse sentido, foi desenvolvido 
o Sistema de Gestão Integrada (SGI), que unifica as diferentes áreas de ge-
renciamento da organização, como qualidade, meio ambiente, segurança 
e saúde ocupacional. E, para que ocorra sua correta implementação e cer-
tificação, uma ferramenta imprescindível é a auditoria; assuntos abordados 
nesta unidade.
6.1 CONCEITOS E REQUISITOS
A implementação do Sistema de Gestão Integrada (SGI) possibilita à organi-
zação um modelo simplificado e unificado de gestão que busca a melhoria 
contínua do desempenho, a otimização dos recursos disponíveis e a integra-
ção de questões relacionadas à qualidade, ao meio ambiente, à segurança e à 
saúde no trabalho. Além disso, a implantação do sistema permite a unificação 
de documentos e procedimentos, o que impacta diretamente na produtivi-
dade, na eficácia e na redução de custos, contribuindo para a satisfação do 
cliente e, consequentemente, nos resultados dos projetos (FERNANDES et al., 
2015; GANTTOIS, 2018).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO NO SGI
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta no centro um vaso com planta e ao redor dele cinco 
círculos contendo: cifrão, símbolo da reciclagem, escudo de proteção, mão, gráfico de 
dados. À direita do vaso e fora dos círculos, há uma ilustração de dois prédios.
Entretanto, para que ocorra a implementação de forma correta e satisfatória, 
deve-se entender no que consiste o SGI, seus benefícios e os requisitos que 
devem ser atendidos pela organização.
De acordo com Moraes (2016), existem diversas 
opções para a implantação de um SGI e a 
melhor escolha dependerá das particularidades 
da organização em questão. Vários aspectos 
podem influenciar a decisão sobre a forma de 
implementação, incluindo a existência prévia ou 
não de sistemas de gestão, a cultura de gestão da 
empresa, o planejamento estratégico da direção, os 
objetivos estabelecidos, os recursos financeiros e 
humanos disponíveis, entre outros fatores.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
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6.1.1 O QUE É UM SGI
O Sistema de Gestão Integrado, conhecido por sua sigla SGI, é uma com-
binação de vários processos envolvendo gestão da qualidade, ambiental 
e da saúde e segurança do trabalho. Esses processos e práticas são aplica-
dos pela organização de modo a atingir seus objetivos de modo eficiente, 
além de atender ao que é estabelecido em normas quanto a esses aspectos 
(MORAES, 2016).
Nos anos 1980, a ideia da SGI começou a surgir quando as empresas per-
ceberam que a concorrência acirrada, os custos e a qualidade estavam 
se tornando cada vez mais importantes. Ao mesmo tempo, a consciência 
ambiental estava crescendo e as pessoas estavam começando a valorizar 
mais a qualidade de vida. As empresas começaram a entender a impor-
tância de incluir questões ecológicas e sociais em seu planejamento estra-
tégico, que antes eram frequentemente negligenciadas em detrimento de 
questões econômicas (MORAES, 2016).
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta ao fundo braços de pessoas em uma mesa 
apontando para um papel sobre a mesa. À frente, há cinco círculos com ícones contendo 
papéis, planeta Terra, símbolo de certificação, pessoas e dados.
As organizações começaram a perceber, também, que a implementação de 
sistemas de gestão específicos e separados (qualidade, meio ambiente, entre 
outros) geravam custos, falhas e gastos de energia que não traziam os resul-
tados esperados pela própria organização e pelos clientes e trabalhadores. 
Dessa forma, a busca pela aplicação do sistema integrado foi intensificada 
(MORAES, 2016).
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MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Integrar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), 
o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e o Sistema 
de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional 
(SGSSO) pode trazer importantes benefícios. As 
normas de cada um desses sistemas apresentam 
procedimentos semelhantes, evitando atividades 
redundantes e promovendo consistência nos 
resultados e redução de custos.
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem mostra três homens em pé conversando dentro de 
uma empresa.
São observadas duas abordagens para implementação da integração: uma 
delas é a implementação sequencial de sistemas individuais, como o Siste-
ma de Gestão da Qualidade (SGQ) de acordo com a norma ISO 9001, o Sis-
tema de Gestão Ambiental (SGA) de acordo com a norma ISO 14001 e o Sis-
tema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (SGSST) de acordo com 
a norma OHSAS 18001, sendo esses sistemas combinados para formar o SGI 
(FERNANDES et al., 2015; GANTTOIS, 2018; MORAES, 2016).
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SISTEMAS INDIVIDUAIS SOMADOS GERAM UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA.
Gestão
da Qualidade
Gestão de 
Saúde e 
Segurança 
no Trabalho
Gestão 
Ambiental
Sistema de 
Gestão 
Integrada
Fonte: Autoria própria (2023).
#pratodosverem: três círculos com o símbolo de soma entre eles, representando a soma dos 
sistemas individuais, e, no final, um símbolo de igual e um último círculo representando o 
resultado dessa soma, que é um sistema de gestão integrada.
A outra forma é com a implementação do SGI, em que apenas um sistema 
abrange todas as três áreas. Para essa abordagem, a metodologia escolhida é 
baseada nas teorias de análise de risco, que podem ser usadas como um fator 
integrador, considerando riscos para o meio ambiente, a segurança e saúde 
dos trabalhadores, as comunidades circunvizinhas e as perdas econômicas 
decorrentes de problemas no produto (MORAES, 2016).
IMPLEMENTAÇÃO DO SGI PELAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta, à direita, uma mulher utilizando capacete de 
segurança e segurando uma prancheta.À esquerda dela, um homem com capacete de 
segurança segurando um equipamento eletrônico e fazendo sinal de positivo. Ao lado 
dele, há uma prancheta com símbolo de check.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
A implementação de um SGI é um fator que contribui de forma expressiva 
para o aprimoramento das habilidades empresariais, objetivando a produção 
de bens e serviços com maior qualidade e menor custo, além de estar em 
conformidade com as inovações tecnológicas atuais, satisfazendo todas as 
necessidades da organização e evitando o desperdício de tempo e esforços 
(FERNANDES et al., 2015).
6.1.2 VANTAGENS E TIPOS DE 
IMPLANTAÇÃO DO SGI
Como dito anteriormente, diferentemente da aplicação de sistemas indepen-
dentes, o sistema integrado que atua de forma simultânea com processos de 
qualidade, gestão ambiental, saúde e segurança do trabalho, promove me-
nores custos, mas também melhorias gerais nos processos, redução de buro-
cracia e documentação, maior comprometimento dos funcionários e melhor 
atendimento às normas e às legislações relacionadas (MORAES, 2016).
A implementação de um SGI pode ser desafiadora para qualquer organiza-
ção, requerendo um esforço adicional para estabelecer uma estrutura clara, 
processos bem definidos e controles adequados para promover a melhoria 
contínua. Porém, o investimento traz benefícios significativos (NEVES, 2007).
IMPACTOS POSITIVOS NA ORGANIZAÇÃO COM O SGI
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta três homens de terno fazendo o gesto de positivo 
com as mãos.
165
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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De acordo com Neves (2007), há benefícios internos que levam a organização 
a sistematizar suas atividades, a definir claramente o que faz e como faz a 
fim de garantir que tudo seja bem executado desde o início. Desenvolvendo 
o saber fazer e fazer bem-feito de maneira sistemática e contínua resulta em 
impactos positivos na melhoria contínua dos produtos e dos serviços ofereci-
dos aos clientes e aos consumidores, além da redução do impacto ambiental 
promovido pela organização.
Organizações que implementam o SGI também percebem uma melhoria de 
sua imagem frente ao mercado e à sociedade, sendo o sistema um diferen-
cial competitivo e uma adequação aos padrões internacionais. Além disso, 
os riscos são diminuídos, uma vez que é promovida uma segurança maior 
contra processos legais e acidentes, além de uma segurança maior das in-
formações da organização. Isso beneficia a produção e a obtenção de lucros 
(MORAES, 2016).
EQUIPE TRABALHANDO JUNTO COM O SGI
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta quatro pessoas dando as mãos ao centro em um 
ambiente empresarial.
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MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Ao possuir um sistema integrado, a organização se apresenta mais bem es-
truturada e consciente, atuando preventivamente quanto a impactos am-
bientais e segurança do trabalho (MORAES, 2016). Isso reflete na atitude dos 
funcionários em geral, que se tornam mais proativos e envolvidos, com cada 
um entendendo seu papel dentro do funcionamento do sistema e da organi-
zação como um todo (NEVES, 2007; MORAES, 2016).
Em resumo, algumas das vantagens de implementação do SGI são:
Redução de custos: 
diminuição de redundâncias em procedimentos.
Engajamento de funcionários: 
proatividade e iniciativa, pois cada um entende seu papel no 
funcionamento do sistema.
Atendimento a normas e leis: 
atendimento dos requisitos legais e redução de processos judiciais.
Melhoria contínua: 
os processos são otimizados, promovendo melhorias nos produtos e 
serviços.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Redução de impactos ambientais: 
controle sobre materiais utilizados e resíduos produzidos.
Melhoria de imagem: 
a empresa é vista com bons olhos pela sociedade.
Redução de acidentes de trabalho: 
melhoria nas condições de trabalho e na motivação dos trabalhadores.
Otimização da produção e dos lucros: 
com o processo de melhoria contínua, a produtividade e a 
lucratividade aumentam.
No SGI, a supervisão é direcionada para a utilização de matérias-primas e in-
sumos, bem como para a definição de metas e de objetivos que visam apri-
morar os processos, resultando na diminuição do desperdício e na redução 
da produção de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissões atmosféricas 
(MORAES, 2016).
6.1.3 REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE 
GESTÃO INTEGRADA
Não há uma certificação específica para o Sistema de Gestão Integrada (SGI). 
Apenas Austrália e Nova Zelândia adotaram uma norma para SGI, chamada 
AZ/NZS 4581:1999 Integração do Sistema de Gestão – Orientação para Organi-
zações de Negócios, Governamentais e Comunitárias (MORAES, 2016).
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MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
CERTIFICAÇÃO E REQUISITOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem mostra os braços de um homem sobre uma mesa. A mão 
direita segura uma caneta e a esquerda está apoiada em uma prancheta com um papel 
no qual se lê “certificado”, em inglês. 
A BSI British Standards desenvolveu a primeira especificação do mundo em 
requisitos para Sistema de Gestão Integrada (SGI), chamada PAS 99 – Especi-
ficação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a 
Integração. A PAS 99 define os requisitos comuns para a implementação de 
um SGI, fornecendo uma estrutura para a integração de diferentes sistemas 
de gestão, como os de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupa-
cional, entre outros (MORAES, 2016).
O termo “PAS” significa Publicly Available 
Specification (Especificação Disponível 
Publicamente). O principal objetivo da PAS 99 
é simplificar a implementação e a avaliação de 
conformidade do sistema, promovendo a eficiência 
e a eficácia na gestão de processos, recursos e riscos 
em uma organização (MORAES, 2016).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Para implementar um SGI, as organizações devem atender aos requisitos es-
pecíficos das normas (brasileiras e/ou internacionais) adotadas para cada sis-
tema em questão (MASCARENHAS; SEPULVEDA; D’ASSUMPÇÃO, 2011). São 
as seguintes normas:
NORMAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SGI
ISO 9001 Sistema de Gestão em Qualidade (SGQ).
ISO 1400 ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental (SGA).
ISO 22000 Sistema de Gestão de Segurança Alimentar.
OHSAS 18001
Sistema de Gestão de Segurança e 
Saúde Ocupacional.
ISO/IEC 27001
Sistemas de Gestão de Segurança da 
Informação – Requisitos..
ISO/IEC 20000
Tecnologia da Informação – Gerenciamento de 
serviços Parte 2: Guia de aplicação do sistema de 
gestão de serviços.
ISO 22301
Segurança da Sociedade – Sistema de gestão de 
continuidade de negócios – Requisitos.
Fonte: Autoria própria (2023).
#pratodosverem: tabela com as nomas necessárias para implantação de um SGI.
É importante considerar que toda norma tem 
requisitos próprios, que devem ser cumpridos. Além 
disso, é fundamental levar em conta as orientações 
e os requisitos comuns da PAS 99. A certificação 
apenas com a PAS 99 não garante a adequada 
implementação do sistema integrado, devendo 
a organização atender aos requisitos das demais 
normas (MORAES, 2016).
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MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
De acordo com Moraes (2016), todas as normas de sistema de gestão têm seus 
próprios requisitos específicos, mas há seis requisitos comuns que se aplicam 
a todas elas e servem como base para o Sistema de GestãoIntegrado. Esses 
requisitos são agrupados em política, planejamento, implementação e ope-
ração, avaliação de desempenho, melhoria e análise crítica pela alta direção.
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta, ao fundo, o corpo de um homem, trajando camisa 
branca, com mão direita marcando o sinal de conferido, na primeira caixa de seleção, com 
marcador vermelho sobre a tela. Há, abaixo dessa caixa, 
mais duas caixas de seleção não marcadas.
A adoção da PAS 99 traz diversos benefícios, como a melhoria do foco no ne-
gócio, uma abordagem mais integrada e abrangente para gerenciar os riscos 
do negócio, redução de conflitos entre os sistemas individuais de gestão, di-
minuição de duplicações e burocracia, além de tornar as auditorias internas 
e externas mais eficientes. Além disso, a PAS 99 facilita a implementação de 
quaisquer outras normas relacionadas ao sistema de gestão pela organização 
(MORAES, 2016).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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6.2 AUDITORIA
A implantação de sistemas de gestão, como a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 
18001, NBR 16001 ou ISO 22000, requer uma fase de verificação, chamada 
“Checar” dentro do ciclo PDCA, quando são realizadas as auditorias. Estas são 
utilizadas como uma ferramenta para verificar se as etapas de planejamento 
foram cumpridas e se o sistema de gestão está sendo implementado corre-
tamente (MORAES, 2016).
REALIZAÇÃO DE AUDITORIA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta braços de duas pessoas apontando para uma 
prancheta que contém um conjunto de dados e gráficos.
A auditoria surgiu pela necessidade de confirmar a realidade financeira e 
econômica de uma organização, e seu desenvolvimento foi impulsionado 
pela crise econômica americana em 1929, que tornou obrigatória a auditoria 
contábil independente nos demonstrativos financeiros das empresas com 
ações na Bolsa de Valores. Dessa forma, muitos trabalhadores foram desig-
nados pela própria empresa como auditores independentes, dando origem à 
auditoria interna, que tinha como objetivo avaliar a eficácia e a efetividade da 
aplicação dos controles internos (MORAES, 2016).
172
MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
A evolução do sistema de auditoria foi impulsionada no Brasil pela instalação 
de filiais de empresas multinacionais que emprestavam capital às empre-
sas brasileiras. Isso levou à criação de normas de auditoria para instituições 
financeiras, determinadas pelo Banco Central do Brasil, como a Resolução 
nº 3.170, de 30 de janeiro de 2004. Órgãos federais, como a Receita Federal 
e o Auditor Fiscal do Trabalho, também realizam auditorias para fiscalizar a 
área tributária e o cumprimento das legislações trabalhistas pelas empresas 
(MORAES, 2016).
A auditoria é uma das fases de implementação do SGI na organização, como 
uma forma de verificação quanto à adequabilidade às normas estabelecidas 
e de promover a manutenção e a melhoria do sistema em si e dos processos, 
produtos e serviços desenvolvidos (FERNANDES et al., 2015).
6.2.1 DEFINIÇÃO E ESCOPO DA AUDITORIA
Auditoria é um processo que compara as práticas existentes aos requisitos 
técnicos e legais para assegurar a confiança no sistema de gestão implemen-
tado. É uma atividade independente do controle gerencial que mede e avalia 
a eficácia e a eficiência de outros controles.
É importante destacar que a auditoria é uma 
atividade de assessoramento à administração, que 
ajuda a avaliar o desempenho das áreas da empresa 
de acordo com as políticas e os objetivos definidos 
(MORAES, 2016).
A realização de uma auditoria, muitas vezes, é relacionada a uma conota-
ção negativa, o que pode ser uma dificuldade para os auditores no início do 
processo. No entanto, a auditoria tem como principal objetivo verificar se os 
requisitos estabelecidos estão sendo atendidos de acordo com os objetivos 
definidos, visando aumentar a satisfação do cliente. Ou seja, a auditoria não 
deve ser vista como um processo de punição, mas sim como uma ferramenta 
de ajuda, colaboração e aumento da credibilidade e confiança nos processos 
da organização (SANTANA et al., 2018).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
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REALIZAÇÃO DE AUDITORIA EM CHÃO DE FÁBRICA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta uma mulher no centro de um armazém segurando 
uma prancheta e fazendo anotações.
Os princípios fundamentais da auditoria incluem a independência, que é es-
sencial para garantir a imparcialidade da auditoria e a objetividade das con-
clusões, além da abordagem baseada em evidências, que é um método lógi-
co e sistemático para obter conclusões confiáveis e reproduzíveis no processo 
de auditoria (MORAES, 2016).
É importante também destacar a diferença entre auditoria e inspeção. En-
quanto a auditoria tem como objetivo avaliar o desempenho geral do sistema 
de gestão em relação aos requisitos do documento de referência, a inspeção 
é uma avaliação mais específica e focalizada, que busca identificar não con-
formidades técnicas ou legais em uma atividade ou equipamento específico. 
De acordo com a ABNT NBR ISO 19011:2012, auditoria é um processo sistemá-
tico e documentado, que deve ser realizado independentemente da gestão 
para atestar a implementação do sistema de gestão (MORAES, 2016). Dessa 
forma, podemos diferenciar:
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MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Auditoria
Avaliação geral de um sistema de gestão, levando em conta todos os 
processos, os produtos e os serviços ali desenvolvidos.
Inspeção
Avaliação específica de uma atividade para identificar não 
conformidades.
6.2.2 TIPOS DE AUDITORIAS
Existem três classes de auditorias, que são: auditoria de primeira parte, de 
segunda parte e de terceira parte. Elas ainda são diferenciadas em auditorias 
internas e externas. A auditoria interna, ou de primeira parte, é realizada pela 
própria organização, com a utilização de auditores treinados e escolhidos pela 
empresa, que, normalmente, são colaboradores com formação técnica ou su-
perior devidamente treinados para essa função (SANTANA et al., 2018; MORA-
ES, 2016). Estes não devem auditar suas próprias áreas dentro da empresa. O 
objetivo da auditoria interna é realizar uma análise crítica do sistema de ges-
tão implementado, podendo ser utilizada como base para que a organização 
se declare em conformidade com os requisitos estabelecidos ou para aplicar 
medidas corretivas para atingir a conformidade (MORAES, 2016).
AUDITORIA INTERNA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta duas mulheres sentadas a uma mesa lendo papéis. 
Sobre a mesa, há um computador e outros papéis.
175
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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A auditoria interna apresenta como vantagem a possibilidade de maior aber-
tura e disposição por parte dos auditores e auditados para identificar proble-
mas e aprofundar as discussões sobre melhorias. A empresa, em geral, man-
tém um setor específico responsável por controlar a documentação, elaborar 
programas de treinamento para formação dos auditores internos, acompa-
nhar cronogramas de auditorias e promover o controle de ações corretivas 
(MORAES, 2016).
De acordo com Moraes (2016), a auditoria interna tem como principais fun-
ções garantir a uniformidade e conformidade dos procedimentos, bem como 
a eficácia do sistema de controle interno. Além disso, a auditoria interna é res-
ponsável por detectar quaisquer irregularidades e propor as ações corretivas 
necessárias para solucioná-las, promovendo a melhoria dos processos.
AUDITORIA EXTERNA
Fonte:Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta um homem em pé, segurando e olhando para um 
papel, e duas mulheres ao lado observando o papel.
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MULTIVIX EAD
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Já a auditoria externa de segunda parte é aquela conduzida por fornecedores 
de produtos ou de serviços ou clientes com o intuito de assegurar a confor-
midade aos requisitos corretivos estabelecidos (MORAES, 2016). Costuma ser 
realizada nas instalações da empresa fornecedora por auditores da empresa 
cliente ou terceirizados por ele (SANTANA et al., 2018). Ao incluir em um con-
trato que o fornecedor deve atender aos requisitos das normas ISO 9001, ISO 
14001 e OHSAS 18001, a empresa está assumindo o compromisso de realizar 
uma auditoria de segunda parte para avaliar a conformidade do fornecedor 
com esse contrato preestabelecido. Nesses casos, as auditorias de primeira 
parte (realizadas internamente) e de terceira parte (realizadas por auditores 
externos para fins de certificação) devem verificar se a organização contra-
tante tem um programa de auditoria para seus fornecedores. Essas auditorias 
de segunda parte também podem ser realizadas por empresas e associações 
no mesmo segmento da organização, com o objetivo de compartilhar expe-
riências e de promover as melhorias necessárias para os processos corretivos 
(MORAES, 2016).
AUDITORIA EXTERNA DE SEGUNDA PARTE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta um homem sentado à mesa apertando a mão de 
um outro homem enquanto assina um papel sobre a mesa contendo gráficos.
177
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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A auditoria externa de terceira parte é aquela realizada por entidades de certi-
ficação externas credenciadas no INMETRO, nomeadas Organismos Creden-
ciados de Certificação – OCC. São entidades independentes e sem interes-
ses diretos na organização auditada. Essas auditorias buscam verificar se o 
sistema de gestão está em conformidade com os elementos mínimos esta-
belecidos pelos documentos de referência, em geral de forma mais rigorosa 
do que as auditorias de primeira e de segunda partes. Tal validação exter-
na pode resultar na recomendação de emissão de um Certificado de Con-
formidade, o que confere reconhecimento externo à organização auditada 
(SANTANA et al., 2018; MORAES, 2016).
AUDITORIA EXTERNA DE TERCEIRA PARTE PARA CERTIFICAÇÃO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta o braço de um homem sobre a mesa segurando 
uma caneta com uma prancheta onde se lê “certified” (certificado, em inglês).
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Durante a auditoria externa de terceira parte, a presença de não conformi-
dades pode levar a uma suspensão temporária da recomendação para cer-
tificação da empresa auditada. Nessa auditoria, o auditor avalia o grau de 
cumprimento dos requisitos legais e técnicos estabelecidos pelas normas 
nacionais (NBR) e internacionais (ISO), além de boas práticas operacionais 
(MORAES, 2016).
Podemos resumir os tipos de auditorias em:
Auditoria interna de primeira parte: 
realizada pela própria organização sobre si própria.
Auditoria externa de segunda parte: 
realizada por fornecedores de produtos ou serviços ou pelos clientes.
Auditoria externa de terceira parte: 
realizada por entidades certificadoras externas.
Após a certificação, as empresas são submetidas a auditorias periódicas de 
manutenção do sistema de certificação para acompanhar a implementa-
ção das ações corretivas propostas. Essas auditorias são realizadas por au-
ditores externos independentes e verificam se as ações corretivas foram 
implementadas conforme o planejamento inicial. Além disso, a cada cinco 
anos, a empresa deve passar por uma auditoria de renovação do certificado 
(MORAES, 2016).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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6.2.3 NBR ISO 19011 – DIRETRIZES PARA 
AUDITORIA DE SISTEMA DE GESTÃO
A norma ABNT NBR ISO 19011:2012 enfatiza que o programa de auditoria 
de sistemas de gestão deve ser gerenciado por meio do processo PDCA, o 
qual inclui as etapas de planejamento, execução, verificação e ação corretiva 
(MORAES, 2016).
CICLO PDCA
Fonte: AdobeStock (2023).
#pratodosverem: a ilustração apresenta a letra p, com a palavra “plan” abaixo, seguido de 
uma seta; a letra d ao lado, com a palavra “do” abaixo, seguido de uma seta; a letra c, com 
a palavra “check” abaixo, seguida de uma seta; e a letra a, com a palavra “action” abaixo, 
seguido de uma seta que volta para letra p.
São exemplos de atividades de planejamento (PLAN) o estabelecimento de 
objetivos e abrangência da auditoria, definição de responsabilidades e com-
petências relacionadas ao programa e identificação e avaliação de riscos. A 
execução (DO) tem atividades, como identificar os recursos necessários para 
a auditoria, implementar o programa e os critérios da auditoria, selecionar 
os métodos de auditoria, gerenciar os resultados e manter registros devida-
mente organizados. Dentro do verificar (CHECK) o programa de auditoria é 
monitorado e, por fim, no agir (ACT), é feita uma análise crítica para promover 
as melhorias necessárias ao programa (MORAES, 2016).
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Após a realização da auditoria, os resultados obtidos são registrados e comu-
nicados às áreas auditadas para que possam tomar as medidas necessárias 
para corrigir as não conformidades encontradas, conhecidas como ações cor-
retivas. Após a implementação dessas ações, é realizada uma análise crítica 
pela alta direção para validar as medidas adotadas (SANTANA et al., 2018).
São recomendadas as seguintes etapas pela norma ABNT NBR ISO 19011:2012:
ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DE AUDITORIA DA NORMA ABNT NBR ISO 19011:2012
Início da 
auditoria
Preparação 
das 
atividades 
de auditoria
Execução 
das 
atividades 
de auditoria
Preparação 
do relatório 
de auditoria
Conclusão 
da auditoria
Auditoria de 
acompanha
mento
Fonte: Autoria própria (2023).
#pratodosverem: retângulos na vertical, entre eles setas indicando um ciclo para 
apresentação das etapas de realização de auditoria da norma ABNT NBR ISO 19011:2012.
Para iniciar um programa de auditorias, a primeira etapa consiste em desig-
nar o líder e a equipe de auditores, definir objetivos, escopo e critérios, esta-
belecer contato inicial com o auditado e avaliar a viabilidade da auditoria. Na 
segunda etapa, preparando as atividades de auditoria, a equipe de auditores 
deve elaborar um plano que inclua a determinação da data, local e duração da 
auditoria, atribuição de funções aos auditores e acompanhantes, análise crí-
tica documental e preparação dos documentos de trabalho (MORAES, 2016).
Durante a terceira etapa da auditoria, existem várias subetapas. Primeiro, há 
a reunião de abertura, que é conduzida pelo auditor líder e deve ser breve e 
objetiva, com a participação dos líderes do processo. A comunicação entre o 
auditor líder e a equipe de auditoria deve ser constante durante a auditoria, 
avaliando o progresso dos trabalhos, trocando informações e reavaliando o 
plano. Os guias e os observadores não devem interferir na auditoria, a menos 
que solicitado pelo auditor líder. A coleta e a verificação de informações pode 
ser realizada de várias maneiras, como entrevistas, observação dos processos, 
análise de documentos e outras formas relevantes (MORAES, 2016).
181
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
MULTIVIX EAD
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AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADES E NÃO CONFORMIDADES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem:uma esteira em sua base e, sobre ela, tem 
uma caixa. A máquina possui uma garra segurando uma caixa. Na frente da máquina, há 
dois homens em pé: um segurando uma caixa e outro segurando um rádio.
Ao aplicarmos o conceito de sistema às organizações e às empresas, pode-
mos entender a organização como um grande sistema que possui diversos 
setores ou partes e essas partes, quando gerenciadas corretamente, resultam 
em um produto ou serviço. De maneira genérica e global, a maioria das em-
presas tem as seguintes partes ou insumos:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
SETORES DA ORGANIZAÇÃO
 
Procedimentos 
e ferramentas
Matéria prima
Pessoas
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: gráfico em formato de pizza, dividido nas três partes que compõem uma 
empresa. Procedimentos e ferramentas é uma parte afastada das demais, denominadas 
Matéria-prima e Pessoas.
É importante destacar que as partes de uma empresa devem atuar de ma-
neira harmônica e organizada para que a realização das atividades siga con-
forme o planejado e apresente resultados de qualidade e condizentes com os 
objetivos da organização (MORAES, 2015).
Como apontado por Daft (2014), as partes que integram um sistema podem 
ser chamadas de subsistemas, que desempenham atividades especificas, 
como é o caso dos subsistemas de produção, gestão, manutenção, adminis-
tração, entre outros presentes nas organizações.
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Existem, também, os supersistemas, que são um 
sistema grande formado por outros sistemas. 
Nesse tipo de sistema, cada parte representa 
um sistema que pode ou não estar interligado 
a outros. Podemos enxergar mais facilmente o 
supersistema quando visualizamos uma grande 
empresa que atua em produtos de segmentos 
diferentes, em que cada produto é confeccionado 
por um sistema específico (ANTUNES, 2011).
Os sistemas de gestão têm a missão de proporcionar, nas organizações, um 
modelo de gerenciamento eficaz e de qualidade. Para isso, deve-se conside-
rar os indicadores de desempenho e de controle dos processos, entre os quais 
destacamos os indicadores de satisfação dos clientes e dos empregados e 
dos colaboradores para definir os sistemas de gestão que atendam a fatores 
externos e internos e que se adéquem às necessidades sociais, ambientais, 
operacionais e pessoais.
ANÁLISE DE INDICADORES DO SISTEMA
Fonte: Freepik (2023)
#pratodosverem: ilustração de homem negro segurando uma prancheta e uma lupa e 
olhando para quatro tipos de gráficos.
Os sistemas, muitas vezes, apresentam-se por meio de ferramentas compu-
tacionais de armazenamento e de tratamento de dados cuja finalidade é sim-
plificar e facilitar o acesso às informações durante decisões estratégicas.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Além disso, algumas vantagens inerentes à implementação de um sis-
tema gerencial são: padronização dos dados, maior integração dos pro-
cessos da empresa, maior confiabilidade dos dados apresentados nos 
relatórios, maior controle das variáveis do sistema, maior velocidade na ob-
tenção de dados, bem como melhoria nos tratamentos das informações e 
agrupamento de dados.
As desvantagens da instalação de um sistema de gestão estão relacionadas, 
grande parte das vezes ao custo proveniente da fase de implementação, às 
mudanças operacionais, à redução da flexibilidade em alguns setores, ao pe-
ríodo de tempo elevado para implementação e à insegurança por parte dos 
membros da equipe.
1.1.2. DIRETRIZES PARA ANÁLISE E SELEÇÃO 
DE SISTEMAS
A formação do desenvolvimento de sistemas dentro das organizações passa 
por algumas orientações e diretrizes, sendo necessário que o técnico respon-
sável possua uma visão macro de todo o projeto, conhecendo os aspectos fi-
losóficos que norteiam a empresa e todos os documentos que existam, como 
desenhos esquemáticos, fluxos de processos, ferramentas, layout, croquis de-
talhados com o máximo de informações e especificações da cadeia produtiva.
DADOS E DOCUMENTOS PRODUTIVOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração com um quadro ao centro, contendo um histograma. Do lado 
esquerdo da imagem, há uma mulher sentada com um notebook à sua frente. Sobre 
a cabeça da mulher, estão um relógio, uma lâmpada e um checklist. Do lado direito da 
imagem, há uma mulher em pé, apontando para um poste que contém três placas de 
direções.
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Com essas informações e conhecimentos é que se pode se-
lecionar o sistema que irá apresentar os melhores resultados 
dentro da empresa (DENNIS; WIXOM; ROTH, 2014).
O mercado atual possui diversos tipos de sistemas que auxiliam a melhor in-
teração entre os setores das empresas e esses sistemas são adaptáveis às va-
riáveis e à realidade que existe nas organizações empresariais. Dessa forma, o 
gestor deve avaliar, criteriosamente, o funcionamento da empresa e os obje-
tivos para selecionar o sistema mais adequado.
Para Dennis, Wixom e Roth (2014), a implementação de um sistema degestão 
em uma organização passa por quatro etapas:
Planejamento: identificação e avaliação 
de viabilidade, elaboração do plano de 
trabalho, definição dos colaboradores e 
das ferramentas e dos indicadores para o 
controle do plano. 
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: notebooks, papéis, tablet e celular sobre uma mesa.
Análise: definição da estratégia para o 
desenvolvimento do sistema, modelagem 
dos dados e processos, delimitação dos 
requisitos.
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de gráficos em holograma à frente do busto de uma pessoa.
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Projeto: desenvolvimento do sistema físico, 
especificação de base de dados, seleção 
de ferramentas auxiliares, estimativa de 
tempos, custos e outras diretrizes.
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mão segurando uma caneta em cima de papéis.
Implementação: execução do plano de 
trabalho conforme as especificações das 
etapas anteriores, bem como realização 
do controle e da manutenção do sistema 
adotado. 
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de um homem com capacete de segurança segurando uma 
prancheta.
A análise do sistema ocorre nas fases iniciais para adotar as técnicas e as fer-
ramentas mais adequadas. Em geral, essa fase é feita por colaboradores que 
conhecem a fundo a empresa em conjunto com a alta gerência. É importante 
destacar que as organizações devem realizar não somente análises iniciais 
para implementação, mas também durante e após o processo de implemen-
tação dos sistemas. Assim, as análises dos sistemas são contínuas e feitas por 
meio das mais diversas ferramentas que auxiliam no controle e na melhoria 
contínua do sistema produtivo das organizações.
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1.1.3. SISTEMAS DAS ORGANIZAÇÕES E 
SUA INTERAÇÃO
Os sistemas existentes nas empresas são compreendidos como um conjun-
to de componentes que interagem e estão inter-relacionados. Dessa forma, 
para que uma empresa obtenha os resultados esperados, deve existir uma in-
teração adequada entre os subsistemas. Para tanto, as organizações utilizam 
um Sistema de Gestão Integrado, ou um SGI, para melhorar o controle dos 
processos da empresa e para melhorar as decisões tomadas pelos gestores.
INTEGRAÇÃO DO SISTEMA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: imagem com a ilustração de um círculo central com um selo e o símbolo 
de checado. Ao redor, pequenos círculosilustração de uma mão com dois balões, um em cada lado, um contendo 
um x e outro contendo um check.
Durante a geração de constatações da auditoria, o auditor evidencia a con-
formidade, a não conformidade ou as oportunidades de melhoria, de acordo 
com os requisitos normativos aplicáveis. A equipe de auditoria se reúne an-
tes da reunião de encerramento para analisar criticamente as constatações 
da auditoria, preparar recomendações e avaliar a necessidade de ações de 
acompanhamento. Na reunião de encerramento, o auditor líder apresenta 
formalmente os resultados da auditoria aos representantes do processo (au-
ditados), descrevendo os pontos positivos, os pontos de não conformidade e 
esclarecendo quaisquer dúvidas (MORAES, 2016).
Na quarta etapa do processo de auditoria (Preparação e distribuição do re-
latório de auditoria), o auditor líder é responsável por elaborar um relatório 
claro e completo que inclua informações como os objetivos e o escopo da 
auditoria, as datas e locais das atividades, a lista de auditados e suas funções, 
as constatações e conclusões da auditoria e um plano de ação de acompa-
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nhamento. É importante que os relatórios sejam objetivos, concisos, constru-
tivos e entregues no prazo adequado. Eles podem conter sugestões para me-
lhorias futuras, bem como informar sobre desempenhos satisfatórios e ações 
corretivas tomadas se necessário. O relatório de auditoria é um documento 
oficial da organização e deve ser tratado com respeito e mantido arquivado 
(MORAES, 2016).
ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem mostra um conjunto de papéis contendo gráficos sobre 
uma mesa.
A quinta etapa do programa de auditoria consiste na conclusão da auditoria, 
que é alcançada quando todos os passos foram concluídos e o relatório de au-
ditoria foi divulgado. A sexta etapa é a realização da auditoria de acompanha-
mento cujo objetivo é verificar as ações corretivas, preventivas ou de melhoria 
identificadas durante a auditoria e implementadas pelos responsáveis. É re-
comendado que essas ações de acompanhamento sejam executadas dentro 
do prazo acordado com o auditado e monitoradas pelo responsável pelo pro-
grama de auditoria (MORAES, 2016).
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AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a imagem apresenta dois homens debatendo um gráfico visualizado em 
um laptop sobre a mesa.
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CONCLUSÃO
Com o aumento da globalização e a consciência da sociedade, as organiza-
ções têm sido pressionadas para atender às necessidades de clientes internos 
e externos, mas levando em conta a preocupação com a qualidade e também 
com o meio ambiente e a saúde e a segurança do trabalhador. Os Sistemas 
de Gestão Integrada atuam nesse sentido, possibilitando uma integração das 
ações de gestão de cada uma dessas áreas e resultando em eficiência e em 
eficácia dos processos da organização que a aplica. Esse sistema, apesar de 
ter uma implementação desafiadora, permite a gestão de todos os processos 
e atividades da empresa de forma integrada.
Ao implementar um Sistema de Gestão Integrada da Qualidade (ISO 9001), 
Gestão Ambiental (ISO 14001) e Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional 
(OSHAS 18001), a empresa será capaz de identificar e de controlar uma grande 
quantidade de variáveis ambientais, tanto micro quanto macro, além de ter 
condições de usar essas informações para melhorar sua eficiência e competi-
tividade no mercado. A empresa monitora e controla a satisfação do cliente e 
também tem uma gestão focada na redução e na economia do consumo de 
recursos materiais e naturais, além de promover ações específicas para ga-
rantir a saúde ocupacional de seus colaboradores, o que gera um ambiente 
de trabalho mais saudável e produtivo.
A auditoria é uma das etapas de implementação do SGI, que permite a ava-
liação do sistema de gestão implementado na organização, a proposição 
de melhorias de forma contínua e possibilidade de obtenção da certifica-
ção conforme normas nacionais e internacionais. Dessa forma, a auditoria é 
etapa essencial de implementação do SGI e deve ser devidamente realiza-
da e confiável para que torne possível o alcance das vantagens de aplicação 
desse sistema.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre este tema leia os artigos a 
seguir: 
1. Etapas necessárias para a implantação de um 
sistema de gestão integrado. 
2. Resistência à mudança gerada pela 
implementação de sistemas de gestão integrada 
(ERP): um estudo de caso. 
3. Resistências à mudança organizacional: Análise 
do processo de implantação do sistema de gestão 
integrada no SENAI-BA. 
4. Sistema de Gestão Integrado (SGI) e os benefícios 
para o setor siderúrgico. 
5. Sistema de Gestão Integrado ISO 9001, 14001 e 
OHSAS 18001. 
https://www.redalyc.org/pdf/2734/273441378004.pdf
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595150959/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595150959/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536531991
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536531991
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520443200/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009149/
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https://revistas.brazcubas.br/index.php/pesquisa/article/view/396/495
https://revistas.brazcubas.br/index.php/pesquisa/article/view/396/495
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595025561/
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	Tipos de riscos no trabalho e ambiental
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	Implementação da gestão de segurança e saúde nas empresas
	Desenvolvimento de normas
	Certificação da gestão de segurança
	Minimizar os riscos de acidentes nas empresas
	Minimizar os riscos de acidentes nas empresas
	Implementação de ações da OHSAS
	Etapas para alcançar a qualidade e melhorias em processos
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	Orientações de segurança comunicadas a todos os colaboradores
	Funcionários seguros dentro do ambiente de trabalho
	Alinhamento para execução da gestãode segurança e saúde ocupacional
	Documentação necessária para capacitação
	Os cuidados com o planeta Terra
	Práticas de gestão ambiental
	Passos necessários para que a causa ambiental comece a ser trabalhada pela empresa
	Colaboradores conscientes sobre o ambiente
	Responsabilidade social da empresa
	Integração dos sistemas de gestão no SGI
	Sistema de gestão integrada
	Implementação de sistemas de gestão nas organizações
	Sistemas individuais somados geram um sistema de gestão integrada.
	Implementação do SGI pelas organizações
	Impactos positivos na organização com o SGI
	Equipe trabalhando junto com o SGI
	Certificação e requisitos
	Requisitos para implementação do SGI
	Realização de auditoria
	Realização de auditoria em chão de fábrica
	Auditoria interna
	Auditoria externa
	Auditoria externa de segunda parte
	Auditoria externa de terceira parte para certificação
	Ciclo PDCA
	Etapas para realização de auditoria da norma ABNT NBR ISO 19011:2012
	Avaliação de conformidades e não conformidades
	Elaboração de relatório
	Auditoria de acompanhamento
	Módulos
	Técnicas para implementação de gestão de riscos
	Normas para implantação de um SGI
	1 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS – CONCEITOS E DEFINIÇÕES
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	1.1 FILOSOFIA, ANÁLISE E SELEÇÃO DE SISTEMAS
	1.2 PROCESSOS DINÂMICOS DE GERÊNCIA
	2 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA INTEGRADA DE SISTEMAS
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	2.1 PREMISSAS PARA A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
	2.2 ADMINISTRANDO A MUDANÇA
	3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	3.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA GESTÃO DA QUALIDADE
	3.2 VISÃO GERAL DO SISTEMA DE QUALIDADE IS0 9001: 2015
	4 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL E SISTEMA DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	4.1 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
	4.2 SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS – NORMA AS/NZS 4360:2004
	5. SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE 
DO TRABALHO
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	5.1 INTERPRETANDO A NORMA OHSAS 18001
	5.2 NORMA BS 8800
	6. SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
	INTRODUÇÃO DA UNIDADE
	6.1 CONCEITOS E REQUISITOS
	6.2 AUDITORIA
	_heading=h.gjdgxs
	_Hlk129005849
	_Hlk129008621
	_heading=h.gjdgxs
	_Hlk130055737conectados. Cada círculo possui uma figura ao 
centro, com símbolos de papéis, selos, globo terrestre e pessoas. Ao fundo, fotografia de 
mesa com notebooks, papéis, xícaras e canetas.
Os sistemas de gestão integrado, quando implementados nas organizações, 
têm uma série de benefícios, como diminuir os erros no trabalho, aumentar a 
confiabilidade dos dados e da produtividade, otimizar e padronizar os proces-
sos para maior controle de variáveis do processo.
Dessa forma, com a implantação do sistema de gestão integrada, a organiza-
ção deve reduzir as perdas e os custos inerentes à demora na tomada de deci-
sões ou de visões equivocadas sobre o cenário e a situação das organizacionais.
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A implementação do sistema integrado deve 
avaliar os riscos internos e externos, tendo em vista 
que o gestor deve realizar uma análise criteriosa 
baseada na probabilidade de ocorrência. Os 
riscos internos são os que acontecem dentro da 
organização, sendo considerados controláveis; já 
os riscos externos são relacionados a fatores não 
controláveis pela empresa (BOOSTEL; REIS, 2019).
É importante ter em mente que cada empresa irá possuir um sistema de 
gestão integrado conforme suas necessidades e demandas, ou seja, o siste-
ma adotado para integrar os departamentos da empresa deve ser adaptado 
seguindo as orientações e as diretrizes levantadas na etapa de avaliação da 
empresa.
Por isso, durante o processo, o gestor deve conhecer muito bem o sistema 
da empresa, bem como metas, objetivos, valores e princípios de forma que o 
sistema adequado deve ser funcional e apresentar o maior custo-benefício.
AVALIAÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mesa com vários documentos sobre ela. Os 
documentos apresentam imagens, gráficos e bloco de notas.
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O mercado atual conta com diversos sistemas que auxiliam nas decisões es-
tratégicas das empresas, sendo um deles o Planejamento de Recursos Em-
presariais – ERP, que é bastante utilizado por empresas de médio e de grande 
porte. O ERP funciona por meio da integração de módulos. Embora bastante 
utilizado, o ERP não possui uma definição exata, sendo apenas definido como 
um sistema de informação integrado (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE EMPRESAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com a tela de um computador portátil contendo gráficos 
circulares, do tipo pizza em três dimensões, e gráficos do tipo linha. Na parte superior da 
tela, há quatro quadros pequenos com números em cada um deles.
O processo de implementação desse sistema na empresa deve ser realiza-
do com bastante cuidado, pois decisões equivocadas na fase inicial podem 
representar um custo excessivo e desnecessário para a organização. Dessa 
forma, as informações iniciais devem ser precisas e coerentes com o objetivo 
da organização (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Um fato importante sobre os ERPs é que esses sistemas vêm alavancando a 
área de sistemas de informações para fatores externos e internos, não se res-
tringindo à empresa de forma isolada, isto é, o sistema de informações geren-
ciais será aplicado ao planejamento estratégico, tático e operacional.
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Além disso, a difusão do conhecimento sobre a importância dos ERPs para o 
crescimento da empresa e como ele auxilia no gerenciamento vêm fazendo 
com que cada vez mais empresas de pequeno e de médio portes utilizem 
sistemas integrados para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços.
Um sistema de gestão integrado é dividido em subsistemas, que, na lingua-
gem ERP, são tratados como módulos. Podemos listar alguns deles presentes 
na maioria das empresas:
MÓDULOS
Módulos Módulos Módulos Módulos
Administrativos Produção Financeiro Recursos 
Humanos
• Compras
• Estoque
• Faturamento
• Gestão de pessoas
• Consumo de 
matérias
• Gestão da 
qualidade
• Movimentação de 
recursos
• Controle produtivo
• Processos de 
fabricação
• Pagamentos
• Contabilidade 
gerencia
• Custos
• Seleção de pessoal
• Determinação de 
cargos e salários
• Gestão da folha de 
pagamento
• Gerenciamento 
dos processos de 
contratação 
Os ERPs são caracterizados como pacotes comerciais, ou seja, dependem de 
um fornecedor e a empresa não possui conhecimento sobre o pacote; porém, 
cabe ao fornecedor realizar as atualizações. Para a empresa desenvolver seu 
ERP, ela necessitará de um custo elevado com técnicos e computadores.
A implantação de um sistema de gestão integrada é dividida em quatro fases: 
a primeira é planejamento, em que devem ser estabelecidas estratégias e ela-
borado o plano de execução com os recursos materiais e humano. A segunda 
fase é o desenho das soluções ou o desenho de cenários, na qual se define a 
visão dos processos, planejamento de ações, avaliação da necessidade de trei-
namentos. A terceira e quarta etapas são, respectivamente, a construção ou a 
configuração dos sistemas e a implementação e testes do sistema adotado.
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1.2 PROCESSOS DINÂMICOS DE GERÊNCIA
Os processos de gerenciamento são considerados dinâmicos quando exis-
tem possibilidades na tomada de decisões estratégicas que devem ocorrer 
com base em dados fundamentados que diminuam a probabilidade de per-
das no sistema (DAFT, 2014).
Dados históricos: base de dados em 
informações formada ao longo da história e 
utilizada como fonte na tomada de decisões.
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de um livro aberto e dois livros fechados como sua base.
Informações do presente: base de dados 
que se apresenta conforme a necessidade 
atual da empresa para atender a alguma 
demanda do mercado.
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de um notebook.
Projeções futuras: base de dados utilizando 
dados que são esperados no futuro. Nessa 
avaliação, analisa-se o comportamento para 
os próximos anos. 
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma pessoa à frente de uma tela com gráfico.
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Nesse sentido, a gerência dinâmica permite a presença de mudanças de ati-
vidades, de ferramentas e de execuções, em que o gerente tem o poder de 
decidir qual o melhor caminho a seguir para obter os resultados de maneira 
eficaz e a fim de garantir a qualidade dos serviços e produtos ofertados no 
mercado.
AVALIAÇÃO DE CENÁRIOS PARA TOMADA DE DECISÕES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mulher segurando uma caneta e escrevendo em um 
quadro.
É importante destacar que as decisões tomadas, embora realizadas com base 
de dados, podem não agradar o consumidor a depender da perspectiva uti-
lizada como fonte para mudanças no sistema. O grau de satisfação dos clien-
tes é um importante indicador sobre a qualidade do produto e de que as 
decisões tomadas foram coerentes.
É evidente que não é sempre que o cliente ficará satisfeito com as decisões 
e com as alterações dos produtos e serviços a ele ofertados. Portanto, quan-
do isso ocorrer, a empresa deve dar atenção aos problemas apontados pe-
los clientes e avaliar os pontos a serem melhorados ou alterados, por meio 
de feedbacks, sendo possíveis novas mudanças que devem ocorrer para ali-
nhar as expectativas dos clientes às necessidades da empresa e a legislação 
vigente (DAFT, 2014).
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FEEDBACK DOSCLIENTES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mulher clicando em um círculo verde com o desenho 
de uma carinha feliz ao centro. Ao lado do círculo verde, há um círculo amarelo com o 
desenho de carinha indiferente e, na sequência, um vermelho com o desenho de uma 
carinha triste.
O sistema dinâmico é fundamental no mercado atual que está em constante 
mudança, porém esse tipo de sistema pode encontrar resistência por par-
te dos colaboradores e dos funcionários das organizações. Normalmente, as 
organizações contam com funcionários com quatro perfis diferentes: os fun-
cionários que aceitam, os que cooperam, os que rejeitam e os que boicotam 
as mudanças.
Aceitam
A aceitação das pessoas às mudanças ocorre quando elas percebem 
as melhorias para o sistema e para o ambiente de trabalho (CRUZ, 
2018).
Cooperam
A colaboração é a aceitação ativa, em que os colaboradores são 
agentes que promovem a mudança (CRUZ, 2018).
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Rejeitam
A rejeição das pessoas às mudanças ocorre devido ao fato de elas 
estarem acostumadas ao seu ambiente de trabalho (CRUZ, 2018).
Boicotam
O boicote às mudanças é considerado uma rejeição ativa, em que os 
colaboradores sabotam as mudanças implementadas (CRUZ, 2018).
Dessa forma, o gestor deve sempre se mostrar atento para explicar as neces-
sidades das mudanças, esclarecer dúvidas e motivar a equipe para que o ge-
renciamento ocorra da melhor maneira possível.
A adoção de um gerenciamento dinâmico é fundamental para o crescimen-
to da empresa e ele se aplica a empresas e a organizações dos mais diversos 
portes, nos mais diferentes setores, desde as áreas administrativas e estraté-
gicas até as áreas de aquisições.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de mão com a palma para cima e um gráfico de barras 
crescente em cima dela. O gráfico tem uma seta apontando para cima e seguindo as 
barras do gráfico.
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Vale frisar que o dinamismo na gestão de um projeto não pode ser confundi-
do com a falta de objetivos e de metas, ou até mesmo com desorganização, 
tendo em vista que a dinâmica dos sistemas tem a finalidade de melhorar 
os resultados por meio da tomada de decisões coerente com os dados-base 
confiáveis.
1.2.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
Para determinar a definição de processos, é importante entender a perspec-
tiva da análise, uma vez que um processo pode ser simples e complexo a de-
pender das informações e dos dados existentes e do nível de conhecimento 
sobre eles (CRUZ, 2018).
FLUXO DE UM SISTEMA PRODUTIVO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: a figura apresenta um esquema de pirâmide com um quadro central 
conectado por linhas curvas a outros dois quadros. Esse esquema de um quadrado se 
conecta a dois outros e segue até formar uma base com oito quadrados. Os quadrados e 
as linhas são na cor rosa e o fundo da figura é totalmente preto.
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Para uma melhor compreensão do processo, o gestor pode realizar uma mo-
delagem com identificação, análise, mapeamento e com o próprio redesenho 
do processo, com mudanças de cenário que possam apresentar uma melhor 
produtividade e funcionalidade. Ou seja, a modelagem do processo da orga-
nização é realizada com a finalidade de proporcionar o entendimento correto 
sobre as atividades da organização.
As atividades no universo organizacional 
podem ser definidas como um conjunto de 
procedimentos, regras, instruções e normas que 
orientam os colaboradores e as ferramentas a 
processarem os dados de entrada e a entregarem 
os dados de saída como um produto ou serviço 
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
A definição ampla de um processo dentro do universo organizacional é a de 
um mecanismo de transformação, constituído por atividades que utilizam os 
insumos de entrada para resultar em determinado produto de saída. Tais ati-
vidades executadas na transformação são o processo (CRUZ, 2018).
UNIVERSO ORGANIZACIONAL
Dados de 
entrada Processamento Dados de saída
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: retângulos com flechas entre si representando uma sequência do 
universo organizacional.
Logo, todo processo segue um fluxo formado por: entradas, saídas e, no mí-
nimo, duas atividades de processamento. Para se obter dados de saídas sa-
tisfatórios são necessários controle e garantia de padrões de qualidade nos 
insumos da entrada e no processamento dos materiais. O controle das espe-
cificações nessas etapas proporciona uma probabilidade maior de obtenção 
de resultados de qualidade (CRUZ, 2018).
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1.2.2 PROCESSOS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS
Existem diferentes formas de classificação dos processos; uma delas é con-
forme os objetivos principais da organização, isto é, existem processos dentro 
da empresa realizados para atender ao objetivo principal da organização, os 
quais estão diretamente relacionados à razão de existir da empresa (CRUZ, 
2018).
PROCESSOS DIRETAMENTE RELACIONADOS AO PRODUTO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de homem ao lado de uma máquina com um líquido verde 
na parte inferior, que está sendo despejado por uma entrada localizada na parte superior. 
Acima da máquina, há outro monitor e, ao fundo, dois tanques.
Existem, também, processos executados com a finalidade de dar suporte ao 
objetivo principal da organização. Em geral, são processos que ocorrem em 
módulos administrativos, financeiros e de recursos humanos, que não são li-
gados diretamente ao produto final (CRUZ, 2018).
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PROCESSOS DE APOIO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de cinco homens, com um deles sendo esmagado por uma 
pilha de papel e livros, outro sentado em cima da pilha, dois tocando a pilha e outro 
olhando para pilha sem tocar nela. O quinto homem observa os demais e confere o relógio 
de pulso.
Assim, os processos que acontecem para atingir o planejamento estratégico 
da empresa são conhecidos como processos primários, sendo estes os pro-
cessos que produzem produtos que são vendidos, doados, fornecidos e dis-
ponibilizados para os clientes. É importante destacar que, muitas vezes, os 
clientes não têm contato com os processos primários, tendo contato apenas 
com o produto final produzidos por eles (CRUZ, 2018).
PROCESSO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processos 
primários
Processos 
secundários
Produto 
final
Fonte: elaborado pela autora (2023).
#pratodosverem: três círculos que representam um processo dentro da empresa. Entre 
os dois primeiros, há o símbolo de soma e o último é o resultado dessa soma. Processos 
primários mais processos secundários, resultando em produto final.
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É claro que, em uma empresa, para que os processos primários ocor-
ram da forma esperada são necessários que processos secundários 
aconteçam para dar apoio e suporte, sendo, muitas vezes, processos 
administrativos e burocráticos.
Além dos processos primários e secundários, 
existem o que conhecemos como processos de 
gestão cuja principal característica é assegurar 
que um processo primário ou secundário alcance 
as metas legais, operacionais, reguladoras e 
financeiras (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Vale salientar que não existe, entre os processos primários e secundários, re-
lação de hierarquia, sendo os dois fundamentaise igualmente importantes 
para o desenvolvimento de uma empresa e, quando um acontece de forma 
indevida, toda a organização é prejudicada (CRUZ, 2018).
EQUIDADE ENTRE OS PROCESSOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de uma balança com dois pratos. Um dos pratos contém livros e 
o outro contém uma moeda com cifrão. Ambos estão na mesma altura.
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Assim, não há como o processo primário obter sucesso sem o apoio do se-
cundário, e não há como o secundário obter resultados sem que o primário 
seja executado da forma devida. Esse tipo de pensamento é válido até para as 
empresas que terceirizam os processos secundários.
1.2.3. CONCEITUANDO OS PROCESSOS 
DINÂMICOS DE GERÊNCIA
O mercado passa constantemente por mudanças, tanto na melhoria de siste-
mas produtivos quanto nas condições operacionais e gerenciais, que podem 
ocorrer para otimizar os processos e aumentar a eficiência ou para atingir as 
expectativas e as exigências dos clientes.
MUDANÇAS FUNDAMENTADAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mulher utilizando um computador portátil. Ao fundo 
há um homem de pé, segurando uma prancheta, além de prateleiras com caixas de 
papelão.
Dessa forma, nenhuma empresa deve ter seus processos engessados, e sim 
possuir um sistema organizado com a orientação das atividades para atingir 
os objetivos com um gerenciamento dinâmico (CRUZ, 2018).
A documentação das atividades da empresa é fundamental para entender 
o processo e averiguar pontos de melhorias e de mudanças, assegurando 
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maior segurança nas alterações processuais (CRUZ, 2018).
DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: fotografia com papéis em pastas em primeiro plano e, ao fundo, um 
homem sentado, utilizando um tablet e uma calculadora.
O dinamismo nos processos permite que a administração desenvolva o ge-
renciamento e que este ocorra de forma mais ágil e flexível, sendo a tomada 
de decisões e mudanças mais coerente com as demandas e os problemas.
TOMADA DE DECISÕES
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ilustração de um homem, aparentemente irritado, ao lado de um poste 
com seis setas apontando para locais diferentes.
Desse modo, podemos entender que a dinâmica gerencial irá possibilitar que 
as organizações permitam mudanças para melhorar o processo produtivo.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
CONCLUSÃO
Nesta unidade, estudamos como ocorre a gestão e o gerenciamento das or-
ganizações, tendo em vista a necessidade de estabelecer aspectos filosóficos 
e como estes estão relacionados à análise e à seleção dos sistemas.
Dessa forma, conhecemos mais a respeito das características e dos concei-
tos sobre sistemas e suas partes, e como a integração de cada subsistema é 
importante para os resultados da empresa, haja vista que os subsistemas são 
interligados e dependentes um dos outros.
Abordamos, também, as características e as definições dos processos e como 
o mercado atual vem exigindo das empresas um gerenciamento dinâmico e 
que se adéque às necessidades dos consumidores para atender a padrões de 
qualidade cada vez mais criteriosos.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre este tema, leia os artigos a seguir:
A importância do sistema de informação 
gerencial na gestão empresarial para tomada de 
decisões. Link: https://saber.unioeste.br/index.php/
csaemrevista/article/view/368/279.
Sistema de gestão empresarial ERP. Link: http://
revista.lusiada.br/index.php/ruep/article/view/454/
u2016v13n30e454.
Levantamento de perdas e desperdícios dos 
sistemas produtivos por meio da utilização dos 
coletores de dados. Link: https://www.redalyc.org/
pdf/810/81021138006.pdf.
Uso do sistema de controle gerencial e 
desempenho: um estudo em empresas brasileiras 
sob a perspectiva da resources-based view. Link: 
https://periodicos.ufmg.br/index.php/moci/article/
view/19176/16263. 
Mapeamento de processos e gestão por processos: 
revisão sistemática de literatura. Link: https://
repositorio.ufmg.br/bitstream/1843/40536/2/2019_
Mapeamento%20de%20processos%20e%20
gest%c3%a3o%20por%20processos.pdf. 
https://saber.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/view/368/279
https://saber.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/view/368/279
http://revista.lusiada.br/index.php/ruep/article/view/454/u2016v13n30e454
http://revista.lusiada.br/index.php/ruep/article/view/454/u2016v13n30e454
http://revista.lusiada.br/index.php/ruep/article/view/454/u2016v13n30e454
https://www.redalyc.org/pdf/810/81021138006.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/810/81021138006.pdf
https://periodicos.ufmg.br/index.php/moci/article/view/19176/16263
https://periodicos.ufmg.br/index.php/moci/article/view/19176/16263
https://repositorio.ufmg.br/bitstream/1843/40536/2/2019_Mapeamento%20de%20processos%20e%20gest%c3%a3o%20por%20processos.pdf
https://repositorio.ufmg.br/bitstream/1843/40536/2/2019_Mapeamento%20de%20processos%20e%20gest%c3%a3o%20por%20processos.pdf
https://repositorio.ufmg.br/bitstream/1843/40536/2/2019_Mapeamento%20de%20processos%20e%20gest%c3%a3o%20por%20processos.pdf
https://repositorio.ufmg.br/bitstream/1843/40536/2/2019_Mapeamento%20de%20processos%20e%20gest%c3%a3o%20por%20processos.pdf
UNIDADE 2
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
> Conhecer a 
estratégia e a 
estrutura integrada 
de sistemas.
> Desenvolver 
o pensamento 
estratégico: 
linguagem 
sistêmica, análise 
de complexidade, 
construção de 
cenários ambientais.
> Conhecer 
as análises 
comportamentais: 
diagnóstico, 
estratégia e gestão 
da mudança.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
2 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA 
INTEGRADA DE SISTEMAS
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
No decorrer desta unidade, será possível compreender quais os critérios rela-
cionados à utilização do sistema de gestão, além de quais fatores influenciam 
e podem causar certa dificuldade para a implantação do sistema de gestão 
dentro das organizações.
GESTÃO DE SISTEMAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: um grupo de pessoas em uma reunião, em que um rapaz está em pé, no 
centro da imagem, explanando, enquanto três homens e uma mulher estão 
sentados, observando.
Serão abordadas a forma e a importância do desenvolvimento dos cená-
rios para a criação de “histórias” futuras e, com base no objetivo definido 
são avaliadas a relação com os elementos inseridos e a riqueza de detalhes 
que garantem boas análises e facilitam a operação dentro de algumas situ-
ações. Isso assegura que as equipes estejam preparadas e capacitadas para 
atuarem nas situações previstas.
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Além disso, a mudança, ao ser projetada e iniciada na empresa, requer que os 
colaboradores que estão à frente desse projeto saibam administrar os senti-
mentos dos indivíduos. Todo ser passa por uma restrição quanto à mudança, 
inclusive no seu ambiente de trabalho, fazendo com que parte significativa 
dos afetados com a mudança a sintam negativamente, o que pode atrapa-
lhar o processo de implantação.
Outro aspecto relacionado à organização e à sua cultura é o fato de as empre-
sas estarem cada dia mais buscando se atualizar e se manter competitivas no 
mercado. O que vale entender é como se encontram os colaboradoresdiante 
da empresa e de seus cargos para que a forma com que as informações trans-
mitidas, referentes à mudança, estejam relacionadas e que não haja um total 
desconforto para todos.
UNIÃO DOS COLABORADORES PARA UM BEM COMUM
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: sobre uma mesa, há papéis com gráficos e canetas e, acima deles, quatro 
mãos de pessoas diferentes, uma sobre a outra.
2.1 PREMISSAS PARA A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS 
DE GESTÃO
Antes de realmente começar a aplicação do sistema de gestão em si, é ne-
cessário compreender alguns itens antes, ou seja: as premissas, que são infor-
mações cruciais para o entendimento, o desenvolvimento e a utilização dos 
sistemas de gestão.
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SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS
Nesse momento, é importante que exista a compreensão sobre estru-
turas organizacionais, linguagem sistêmica, análise da complexidade, 
construção de cenários ambientais e desenvolvimento de estratégias 
integradas (CRUZ, 2019).
Tal entendimento é essencial devido ao crescimento de instituições ou de 
empresas de diferentes portes que buscam implementar sistemas de ges-
tão e algumas das principais justificativas para esse ato são a globalização 
e a alta competitividade entre os países. As empresas que procuram atin-
gir o mercado internacional e almejam um crescimento significativo dentro 
do seu país de origem precisam da utilização da gestão em todos ou nos 
principais processos (MORAES, 2015).
2.1.1 INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO 
SISTÊMICO
Sabe-se que o objetivo de um sistema de gestão é garantir às empresas um 
modelo de gestão eficaz que pode ser incluído em outras exigências da ges-
tão, implicando, diretamente, o aumento consecutivo do valor observado pelo 
consumidor em relação aos produtos ou serviços ofertados (MORAES, 2015).
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE GESTÃO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: um homem, no canto inferior direito, está sentado em uma mesa diante 
de um notebook. Em uma telona, ao centro, há um fluxograma. Ao lado esquerdo, uma 
lupa e outros gráficos.
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Para todas as organizações, o consumidor deve 
ser sempre considerado como uma parte-chave, 
primordial em um sistema de gestão, assim como 
os colaboradores que atuam diariamente nos 
processos. Tal satisfação auxilia no desenvolvimento 
de melhorias continuadas dos processos, além de 
garantir uma qualidade na convivência dentro da 
organização, bem como a qualidade do produto ou 
serviço que chega ao consumidor final. 
Quando se trata de um sistema de gestão que deve ser projetado para ser 
incluído no processo já existente, esses processos, em geral, são setoriza-
dos e, em cada setor, existem suas equipes. Assim, é necessário que todos 
os colaboradores se envolvam e se dediquem para que haja um sistema de 
gestão eficaz.
COLABORADORES ENVOLVIDOS NOS PROJETOS
Fonte: Freepik (2023)
#pratodosverem: a imagem representa uma equipe interligada. No centro, há um homem 
de terno e barba dentro do círculo. Ao redor dele, mais círculos com um rapaz diante de 
um computador, uma moça com uma prancheta, um homem e uma mulher falando. Ao 
fundo, algumas engrenagens.
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Sabendo disso, os processos já possuem suas definições e comodismo adqui-
rido pelas equipes, e é necessário o desenvolvimento e a execução de novas 
formas de pensar e de atuar diante das situações. Ou seja, é preciso que para-
digmas organizacionais e comportamentais precisem ser difundidos.
Segundo o Dicionário Eletrônico Michaelis, 
paradigma é definido como algo para se ter 
como um exemplo ou modelo; um tipo de 
padrão (CRUZ, 2019).
Na rotina empresarial e também na vida pessoal, é comum encontrar pes-
soas com dificuldade de encarar as mudanças. Isso acaba dificultando as si-
tuações e os colaboradores têm restrições ao sistema de gestão integrado 
que está sendo desejado para aplicação nos processos. Esse ponto é uma das 
grandes problemáticas da implantação, ainda mais em empresas que já es-
tão no mercado há bastante tempo.
O pensamento sistêmico está relacionado à mudança das par-
tes referentes ao todo, em que as informações essenciais estão liga-
das a todo o sistema, e não à individualidade daqueles que o cons-
tituem. Isso causa, dentro das organizações, maneiras com que os 
seres se relacionem e, consequentemente, entendam como formar o todo 
(VASCONCELLOS, 2010 apud GOMES et al., 2014).
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UNIÃO DE COMPONENTES QUE FORMAM O PENSAMENTO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: ao centro, um cérebro e vários pontos ligados a ele, com ícones de pasta, 
engrenagem, relógio, ferramentas, cifrão, calendário, lâmpada, gráfico, balão de 
fala e alto-falante.
Com base nesse entendimento do pensamento sistêmico, trazendo a com-
preensão para o desenvolvimento e para a aplicação do sistema de gestão, é 
possível entender que se deve buscar desfocar a atenção de um lado para ou-
tro entre os níveis do sistema. Desse modo, os colaboradores devem procurar 
colocar suas individualidades, e seus costumes devem ser minimizados para 
que os objetivos e as metas da organização sejam alcançados no processo da 
implantação do sistema de gestão.
O pensamento sistêmico, atualmente, é aplicado nas áreas de pla-
nejamento e avaliação, na educação, nos negócios e na adminis-
tração, na saúde pública, na sociologia, nas ciências da terra, no de-
senvolvimento humano, nas ciências cognitivas, entre outras 
(CABRESA; COLOSI; LOBDELL, 2008 apud GOMES et al., 2014).
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2.1.2 REQUISITOS PARA A ANÁLISE DE 
ESPECIFICAÇÕES DE SISTEMAS
Quando as organizações pretendem instalar um sistema de gestão, é de 
suma importância que alguns pontos estejam bem definidos, como o sim-
ples ato de se autoconhecer, a compreensão dos processos, o conhecimento 
de como se encontra a relação entre a empresa e os colaboradores, o nível de 
satisfação atual dos colaboradores com suas funções, bem como os pontos 
que precisam ser melhorados.
AVALIANDO A RELAÇÃO EMPRESA-COLABORADOR
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: em frente a uma tela grande com vários dados e gráficos, um homem 
está em pé, mostrando informações, enquanto uma mulher e um homem 
assistem à apresentação.
Com base nessas informações e nos objetivos traçados para a implanta-
ção do sistema de gestão, é possível verificar como se deve introduzir esse 
sistema e também como deve ser operado para que se tenha resultados 
significativos positivamente.
Um desses fatores é o clima organizacional, em que vários requisitos são 
avaliados individualmente e em conjunto. Alguns deles são: salário, be-
nefícios, plano de carreira, reconhecimento do seu trabalho e, talvez um 
dos mais importantes, a comunicação entre líderes e trabalhadores 
(JOHANN, 2004 apud MORAES, 2015).
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EM BUSCA DE UM BOM CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: três pessoas, cada uma delas segurando uma peça, tentam encaixar as 
peças de um quebra-cabeças.
Quando se fala em clima organizacional, pode-se conceituá-lo como a rela-
ção da empresa com seus colaboradores. Ao estudar o clima organizacional, 
segundo os conceitos de diferentes autores, algumas palavras ganham des-
taque (MORAES, 2015). Confira!
Satisfação: como os colaboradores se sentem em relação 
à organização, o quanto se sentem motivados para a exe-
cução de 
suas atividades.Percepção: como os colaboradores visualizam a organização 
e seus benefícios.
Cultura: a forma da cultura organizacional, relacionada, 
principalmente, à liderança da empresa.
Isso implica utilizar um tipo de pesquisa referente ao clima organizacional 
como uma ferramenta de análise do sistema de gestão, fazendo com que 
todos os envolvidos com a empresa, desde cargos mais baixos até as gerên-
cias, realizem a pesquisa. Com essa pesquisa, é possível entender como se 
encontra o clima organizacional, o quão felizes, motivadas e satisfeitas estão 
as pessoas que compõem o grupo.
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Outro quesito que deve ser levado em conta para o sistema de gestão é a cul-
tura organizacional, por meio da qual se compreendem o padrão comporta-
mental e as definições preexistentes de líderes e diretores. Em sua maioria, a 
cultura organizacional se baseia no seu fundador ou fundadores, assim como 
nos seus valores e práticas administrativas (MORAES, 2015).
INTERLIGAÇÃO ENTRE TODOS OS COLABORADORES E A GESTÃO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: mão colocando peças coloridas, quadradas com recortes que remetem a 
pessoas, e as peças estão ligadas entre si com fitas coloridas.
Deve-se salientar que a cultura organizacional atua diretamente no proces-
so de compreensão da vida organizacional, atuando nas seguintes funções: 
entregar uma identidade organizacional aos colaboradores; facilitar o com-
promisso de todos; garantir a estabilidade organizacional; ajustar o compor-
tamento dos colaboradores de acordo com os ambientes (MORAES, 2015).
Com essas e outras informações, que podem variar de acordo com as metas 
e os objetivos para implantação do sistema de gestão, torna-se possível o de-
senvolvimento adequado e de sucesso para a organização.
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2.1.3 CONSTRUÇÃO E ANÁLISE DE CENÁRIOS 
AMBIENTAIS
Quando se fala na construção de cenários, técnica elaborada como uma 
forma de planejamento estratégico difundida há quase 50 anos, cuja me-
todologia foi encontrada pelo cientista Herman Kahn, utiliza-se como 
uma forma de prever situações que possam ocorrer no futuro, dentro das 
organizações (CRUZ, 2019).
Essa metodologia facilitava de certa forma, pois auxiliava o desenvolvimento 
de técnicas e de respostas para situações-problemas, que, por mais imprová-
veis que pudessem vir a acontecer, faziam com que colaboradores e líderes 
pensassem em cenários que até o momento não existiam.
DESENVOLVIMENTO DE IDEIAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: mulher de óculos amarelo em cuja cabeça há uma abertura da mente 
com lâmpadas, engrenagens e peças de um quebra-cabeça.
Para realizar a construção dos cenários, é importante seguir uma metodo-
logia específica, buscando que todos sejam avaliados sob os mesmos crité-
rios. Uma metodologia para o desenvolvimento de cenários deve conter os 
seguintes elementos (CRUZ, 2019):
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ELEMENTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS
 
FORÇAS 
INFLUENCIADORAS LÓGICA HISTÓRIA ESTADO FINAL
Fonte: Autoria própria (2023).
#pratodosverem: quatro retângulos e, no meio de cada um deles, há uma seta apontando 
para a direita, representando uma sequência. Dentro do primeiro retângulo, está escrito 
“forças influenciadoras”; no segundo, “lógica”; no terceiro, “história”; e, no quarto, 
“estado final”.
• Forças influenciadoras: elementos que constituem os cenários, desenhando 
como será a forma e o desenrolar da história definida no plano. Essas forças se 
classificam em dois grandes grupos: forças ambientais e forças institucionais, 
nas quais devem ser incluídas forças como: econômicas, sociais, culturais, 
ecológicas e tecnológicas.
• Lógica: relacionada à parte racional do estudo de caso, em que devem 
ser avaliados os “porquês” de acordo com o avanço da história e com os 
questionamentos que vão surgindo. Com isso, é possível compreender como 
as forças influenciadoras ocorrem e como as pessoas assumem os diferentes 
tipos de papéis nessa história.
• História: referente à trama construída, em que os elementos devem ligar o 
momento atual ao estado final desejado para o cenário no futuro. À medida 
que são inseridos mais elementos, mais rica fica a trama e, consequentemente, 
mais precisa, porém complica na parte de ser dirigida.
• Estado final: momento que o cenário se encerra, garantindo que seja 
possível a realização de tomada de decisões assertivas e seguras.
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CRIAÇÃO DE CENÁRIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE SITUAÇÕES-PROBLEMAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: mulher de cabelo preso e mão no queixo, pensativa. Ao redor dela, 
símbolos de localização, gráfico, conexão, uma peça de quebra-cabeça e silhueta de rosto 
humano contendo lâmpada e engrenagens.
Etapas da construção de cenários (CRUZ, 2019):
Primeiramente, é necessário que haja a compreensão de 
maneira exata e aprofundada do presente e do passado 
da organização, buscando fazer um compilado de ele-
mentos para a criação dos cenários futuros.
Em seguida, deve ser realizado o máximo de opções diferentes de 
cenários futuros, com várias opções de cenários, visando facilitar a 
tomada de decisão.
Em um terceiro momento, deve-se descrever como cada 
cenário futuro irá evoluir.
Após a etapa anterior, devem-se determinar os indicadores de 
progresso de acordo com o plano construído e com os cenários.
Nesta etapa, é feita a ligação dos cenários às decisões tomadas com a 
finalidade de aplicar as soluções definidas.
Por fim, é criada a união entre o aprendizado e os proce-
dimentos organizacionais necessários para implantar os 
planos criados no momento da análise dos cenários.
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Esse desenvolvimento de cenários facilita o entendimento da ligação entre o 
planejamento estratégico e o desenvolvimento do plano traçado dentro dos 
cenários pela organização, possibilitando a operação e a realização dos proce-
dimentos que precisam ser seguidos e executados para a organização atingir 
suas metas definidas.
EM BUSCA DOS OBJETIVOS, UM PLANO É ELABORADO
 
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: mulher de óculos, pensativa, ao olhar para uma parede com várias 
anotações.
Para compreender a análise essencial de sistemas, é importante definir se o 
sistema precisa ser desenvolvido. A fim de que um sistema venha a ser desen-
volvido, é necessário que se tenha uma previsão do planejamento estratégico, 
pois é preciso existir um suporte eficaz para executá-lo. Em relação ao plano 
operacional, que nada mais é do que o desenvolvimento do planejamento 
estratégico, ele informa quais os parâmetros para que os sistemas sejam cria-
dos, ou, de maneira mais assertiva, o sistema para que possa ser desenvol-
vido é classificado como parte essencial de alguma atividade com metas a 
serem cumpridas (CRUZ, 2019).
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2.2 ADMINISTRANDO A MUDANÇA
O mundo vive uma frequente mudança em todos os ramos e setores e nas or-
ganizações não é diferente. À medida que ocorre o desenvolvimento de novas 
tecnologias e metodologias, as empresas, independentemente de seu porte, 
precisam estar “antenadas” para se manterem competitivas no mercado.
Todo processo de crescimento e evolução necessita de mudanças. Além disso, 
todas as organizações buscam ampliar suas produções e ofertas de serviços, 
mas mantendo ou melhorando a qualidade sem que haja aumentoexcessivo 
de investimento ou do preço que chega ao consumidor final.
ANÁLISE DE PROCESSO DE CRESCIMENTO
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: homem barbado, com camisa social, desenhando e avaliando um gráfico 
de barras de curva ascendente, indicando crescimento.
Como já foi verificado, o processo de mudança, no seu início, é sentido por to-
dos ligados à organização e ao processo em si, o que pode trazer certa restri-
ção da aceitação e acabar dificultando o desenvolvimento da mudança. Para 
que esse processo de mudança venha a ser facilitado, é de suma importância 
que os líderes acreditem na ideia e que, no dia a dia com os demais colabora-
dores, essa ideia seja disseminada, provendo, diariamente, os pontos positivos 
e as vantagens dessa mudança.
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2.2.1 ANÁLISE COMPORTAMENTAL DA 
EMPRESA
Sabe-se que as mudanças dentro das organizações, quando considera-
das significativas, costumam ser difíceis e requerer um alto investimento. 
O que auxilia também a restrição à mudança é o fato de as empresas se-
rem preparadas para agir com eficiência, e não para possuírem agilidade 
estratégica (COUTINHO, 2021).
Para que a gestão de mudança possa ser vista como bem executada, é pre-
ciso que um conjunto de detalhes sejam utilizados de maneira correta, en-
caixados entre eles e monitorados de perto. Então, é necessário que algumas 
atitudes sejam realizadas com maestria, buscando o equilibro para que as 
oportunidades sejam muito bem aproveitadas (CRUZ, 2019; COUTINHO, 2021).
APROVEITANDO AS OPORTUNIDADES JUNTAMENTE COM A EQUIPE
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: grupo formado por dois homens e uma mulher, erguendo uma seta e a 
puxando com cordas. Ao fundo, imagens de seta ao alvo, de um gráfico de 
barras e de nuvens.
Ao realizar o processo de mudança, é importante que 
para cada nova situação seja possível recriar formas 
e adaptar outras a fim de que o comportamento 
organizacional se torne mais flexível e variável como 
a modernidade exige .
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Nesse processo de mudança é importante que se analise o comportamen-
to das pessoas que compõem o grupo, avaliando como se encontram den-
tro da organização e o clima organizacional em si. É de suma importância 
que as pessoas se sintam motivadas, felizes e seguras em seu ambiente de 
trabalho; só então, é possível ministrar, conduzir e gerenciar as mudanças 
implantadas (CRUZ, 2019).
É fundamental ouvir os colaboradores, principalmente aqueles que devem 
ser mais afetados com os ajustes a serem realizados. Muitas das vezes, por 
mais que os colaboradores não ocupem cargos de liderança, mas por esta-
rem diariamente lidando com tal processo, eles têm visões e opiniões que po-
dem ampliar o entendimento e a forma de pensar de todos, facilitando com 
que todos se sintam ouvidos e engajados na mudança.
REALIZANDO REUNIÕES COM COLABORADORES PARA OUVI-LOS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: grupo reunido debatendo informações entre si. Do lado esquerdo da 
imagem, duas mulheres conversam. Ao centro, três pessoas ao redor de uma mesa. Do 
lado direito, estão um homem e uma mulher se cumprimentando.
Deve-se salientar que, quando as pessoas se sentem parte da mudança, que 
estão organizando a mudança, esse processo é facilitado. Da mesma forma, 
quando os colaboradores são ouvidos e acolhidos eles visualizam oportuni-
dades de crescimento profissional, são beneficiados quando as metas são al-
cançadas, entre outros pontos. Todo esse conjunto de fatores facilita o proce-
dimento de mudança.
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Um projeto estratégico pode ser fracassado 
principalmente devido à gestão de mudança 
inadequada. Assim, as pessoas têm de mudar a 
forma com que trabalham, mas não se adaptam 
e não realizam esse processo de transição 
(COUTINHO, 2021).
2.2.2 DIAGNÓSTICO E ESTRATÉGIA PARA A 
MUDANÇA
Quando se compara a quantidade de pessoas que aceitam e aprovam as mu-
danças de imediato com as que não aceitam, pode-se dizer que é uma par-
cela bem pequena do todo. Isso exige a compreensão, por parte de todos os 
diferentes tipos de pessoas com quem se é necessário interagir sempre, que 
é preciso iniciar uma mudança. Esses estereótipos são (CRUZ, 2019):
ESTEREÓTIPOS
ESTEREÓTIPOS O QUE REJEITA 
ATIVAMENTE
SABOTADOR
O QUE REJEITA 
PASSIVAMENTE
INDIFERENTE
O QUE NÃO SE 
ENQUADRA 
NOS DEMAIS
ENTUSIASTA 
COMPROMETIDO
ENTUSIASTA
NÃO
COMPROMETIDO
COLABORADOR
Fonte: Autoria própria (2023).
#pratodosverem: ao centro um círculo. Saindo dele, várias flechas apontando para diversas 
direções e cada flecha aponta para um novo círculo, no qual estão 
indicados os estereótipos.
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Na vida real, os diferentes tipos de estereótipos citados comumente passam 
por uma curva de transição.
CURVA DE TRANSIÇÃO DOS ESTEREÓTIPOS
 
Aceitação
Boicote
Rejeição
Cooperação
Fonte: Autoria própria (2023)
#pratodosverem: quatro círculos formando um losango. Entre cada círculo há uma flecha, 
representando movimento. Em cada círculo, consta uma palavra: rejeição, boicote, 
aceitação e cooperação.
A etapa inicial dessa curva é a rejeição. Nessa etapa, acontece o desconforto, 
pois todo processo de mudança, ao ocorrer, provoca essa sensação de rejei-
ção. O fato de as pessoas não se sentirem confortáveis com a alteração no seu 
ambiente de trabalho leva os idealizadores da mudança a buscarem ouvir e 
dialogar com os colaboradores para dar segurança a respeito das alterações 
que vão ser realizadas (CRUZ, 2019).
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AS PESSOAS SE SENTEM DESCONFORTÁVEIS COM AS MUDANÇAS
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: moça de cabelo cacheado e preso com feição desconfortável, 
diante de um notebook.
O passo seguinte da curva é o boicote, em que a rejeição atua ativamente 
fazendo com que os colaboradores encontrem formas de sabotarem a ideia, 
inclusive de maneira aberta. Na etapa anterior, a atitude referente à rejeição 
era passiva e a partir dela são desencadeadas atitudes ativas contra toda e 
qualquer alteração, fazendo com que tudo o que precisa ser trabalhado e me-
lhorado seja transformado em problemas e em deficiências (CRUZ, 2019).
A etapa seguinte é a aceitação, em que os colaboradores, após passarem pela 
rejeição e por pontos de inflexão, concordam com a mudança e se compro-
metem a ir em busca da conclusão dos objetivos do projeto. Nesse momen-
to, existe, ainda, a possibilidade de os colaboradores não estarem totalmente 
ativos no desenvolvimento das atividades, mas também não estão realizando 
atividades contrárias, e algumas pessoas já estão com foco total e acreditando 
fielmente no objetivo da mudança (CRUZ, 2019).
O último passo é a cooperação no final da curva, em que as pessoas apli-
cam atitudes para desenvolver a mudança, apesar de as mudanças, em 
sua grande maioria, não serem aceitas 100% por todos. Esse é o momento 
em que deve ser explorada toda a força criativa de cada colaborador para 
que o processo de melhoria até o processo de mudança seja finalizado e 
consolidado (CRUZ, 2019).
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ACEITAÇÃO DO GRUPO E COOPERAÇÃO NA MUDANÇA
Fonte: Freepik (2023).
#pratodosverem: grupo formado por dois homens e duas mulheres, todos segurando uma 
peça de um quebra-cabeças para formar uma lâmpada.
Ressalta-se que todos os colaboradores afetados e envolvidos por essa mu-
dança