coaching e mentoring AVA 2 UVA

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA - UVA 
ALUNO: Geovana Meira Santana 
CURSO: Gestão de Recursos Humanos 
MATRÍCULA: 1250124630 
 
 
 
Trabalho Avaliativo apresentado ao professor: Menelick Gervasio Pereira Neto 
Disciplina: Coaching e Mentoring 
 
 
 
 
 
Niterói, 20 de agosto de 2026. 
 
 
 
 
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1. Coaching como alternativa ao treinamento 
No caso de Hilary, o coaching é mais adequado do que um novo treinamento porque sua 
dificuldade não está relacionada à falta de conhecimentos técnicos. Ela já domina os conteúdos 
necessários para sua atuação como advogada, mas apresenta dificuldade em expressar suas 
ideias e argumentar diante de outras pessoas. Conforme estudado na Unidade 1, o treinamento 
normalmente está voltado ao desenvolvimento de competências específicas e pontuais para a 
realização de determinadas tarefas. Já o coaching busca melhorar o desempenho a partir do 
desenvolvimento das potencialidades do próprio indivíduo. Nesse caso, o processo pode ajudar 
Hilary a compreender suas dificuldades, desenvolver maior confiança e encontrar estratégias 
para melhorar sua comunicação e seu desempenho em audiências. 
2. Papel do coach 
O papel mais adequado para o coach é o de facilitador e condutor do processo de 
desenvolvimento. O coach não deve simplesmente ensinar Hilary como agir ou tomar decisões 
por ela. Sua função é ajudá-la a identificar suas potencialidades, refletir sobre suas dificuldades, 
estabelecer objetivos e desenvolver ações para alcançar os resultados desejados. Essa atuação 
está relacionada ao conceito de coach apresentado na disciplina, semelhante ao papel de um 
“cocheiro”, que conduz e potencializa os recursos disponíveis para que o indivíduo alcance seu 
objetivo. 
3. Foco do processo de coaching 
O foco deve estar no desenvolvimento da comunicação, da autoconfiança e da capacidade de 
argumentação de Hilary em situações de interação profissional. O objetivo não seria ensinar 
novamente os conhecimentos jurídicos, pois ela já os domina, mas trabalhar aspectos que estão 
limitando seu desempenho. O processo deve estimular o autoconhecimento, a autonomia, a 
reflexão e a utilização de suas próprias potencialidades. Dessa forma, Hilary poderá 
desenvolver novas competências comportamentais que contribuam não apenas para seu 
desempenho nas audiências, mas também para seu crescimento profissional e sua carreira. 
4. Requisitos para a implementação do mentoring 
Para que o mentoring seja aplicado nesse contexto, é necessário estabelecer uma relação de 
confiança entre mentor e mentorada. O mentor deve possuir experiência e conhecimentos 
 
 
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relevantes para a área ou para o desenvolvimento profissional que se pretende alcançar, além 
de estar disposto a compartilhar experiências, conhecimentos e orientações. Também é 
importante definir objetivos, estabelecer uma relação de acompanhamento e manter uma 
comunicação aberta durante o processo. Diferentemente do coaching, no qual o profissional 
atua principalmente como facilitador para que o coachee encontre seus próprios caminhos, no 
mentoring existe uma relação mais voltada à orientação e ao compartilhamento da experiência 
do mentor. No caso de Hilary, um profissional experiente na área jurídica poderia contribuir 
compartilhando situações vivenciadas em audiências e estratégias desenvolvidas ao longo de 
sua carreira. 
Considerações finais 
Portanto, o coaching apresenta-se como uma alternativa adequada para Hilary porque sua 
necessidade está relacionada ao desenvolvimento de competências comportamentais e à 
melhoria de seu desempenho, e não à aquisição de conhecimentos técnicos. O processo pode 
ajudá-la a reconhecer suas potencialidades, superar limitações e desenvolver maior segurança 
para se comunicar e argumentar. Já o mentoring poderia complementar esse desenvolvimento 
por meio do compartilhamento de experiências e conhecimentos de um profissional mais 
experiente. Assim, ambas as práticas podem contribuir para o desenvolvimento individual e 
profissional, favorecendo a melhoria do desempenho e o crescimento na carreira. 
REFERÊNCIAS: 
CATALÃO, João Alberto; PENIM, Ana Teresa. Ferramentas de coaching. 7. ed. atual. Lisboa: 
Lidel, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 22. ed. Rio de 
Janeiro: BestSeller, 2006. 
WHITMORE, John. Coaching para performance: aprimorando o desempenho humano. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2012.