livro Controladoria

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CONTROLADORIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA SILVIA GIACOMASSI DE MORAIS ORGANIZADORA SHEYLA VENEZIANI BRAGA ACESSE AQUI ESTE MATERIAL DIGITAL!EXPEDIENTE Coordenador(a) de Conteúdo Revisão Textual Cleide Possamai Salen Nascimento Silva Projeto Gráfico e Arthur Cantareli Silva Eduardo Aparecido Alves, Geison Editoração Ferreira da Silva e Wellington Vainer Edinei Tomelin Fotos Design Educacional Shutterstock e Envato Bárbara Neves FICHA CATALOGRÁFICA C397 Centro Universitário Leonardo da Vinci. Núcleo de Educação a Distância. ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de; MORAIS, Silvia Giacomassi de. Controladoria e Governança Corporativa / Rodrigo Gaspar de Almeida, Silvia Giacomassi de Morais; organizadora: Sheyla Veneziani Braga. - Florianópolis, SC: Arqué, 2023. 284 p. ISBN papel 978-65-6083-492-7 - ISBN digital 978-65-6083-493-4 "Graduação EaD". 1. Controladoria 2. Governança 3. Corporativa 4. EaD. I. Título. CDD 351 Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento CRB- 9/1722. Ficha catalográfica elaborada de acordo com dados fornecidos pelo(a) autor(a). Impresso por:ESTE LIVRO! ACESSE QRCODE CRIAR MOMENTOS DE APRENDIZAGENS INESQUECÍVEIS É NOSSO OBJETIVO E POR ISSO, GOSTARÍAMOS DE SABER COMO FOI SUA EXPERIÊNCIA. Conta para nós! leva menos de 2 minutos Vamos lá?! DIGITE CÓDIGO RESPONDA A PESQUISA ? 178567RECURSOS DE IMERSÃO APROFUNDANDO EU INDICO Utilizado para temas, assuntos Utilizado para agregar ou conceitos avançados, levando um conteúdo externo. ao aprofundamento do que Utilizando 0 QR-code você está sendo trabalhado naquele poderá acessar links de momento do texto. vídeos, artigos, sites, etc. Acrescentando muito aprendizado em toda a sua trajetória. PENSANDO JUNTOS Este item corresponde a uma PLAY NO CONHECIMENTO proposta de reflexão que pode ser apresentada por meio de uma Professores especialistas e frase, um trecho breve ou uma convidados, ampliando as pergunta. discussões sobre os temas por meio de fantásticos podcasts. ZOOM NO CONHECIMENTO Utilizado para desmistificar INDICAÇÃO DE FILME pontos que possam gerar confusão sobre tema. Após Uma dose extra de texto trazer a explicação, essa conhecimento é sempre interlocução pode trazer pontos bem-vinda. Aqui você terá adicionais que contribuam para indicações de filmes que se que estudante não fique com conectam com 0 tema do dúvidas sobre tema. conteúdo. EM FOCO INDICAÇÃO DE LIVRO Utilizado para aprofundar Uma dose extra de MINDSET conhecimento em conteúdos conhecimento é sempre relevantes utilizando uma bem-vinda. Aqui você terá linguagem audiovisual. indicações de livros que Disponibilizado por meio de QR- agregarão muito na sua vida code. profissional. 4SUMÁRIO 7 UNIDADE 1 CONTROLADORIA E CONTROLLER 8 CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO 34 ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO 60 101 UNIDADE 2 CONTROLES INTERNOS E RISCOS 102 INDICADORES DE DESEMPENHO 126 GOVERNANÇA CORPORATIVA 154 185 UNIDADE 3 GESTÃO ESTRATÉGICA: CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 186 GESTÃO 220 FISCALIZAÇÃO E COMPLIANCE 252 5UNIASSELVITEMA DE APRENDIZAGEM 1 CONTROLADORIA E CONTROLLER MINHAS METAS Compreender a relação entre as organizações e a estratégia. Apresentar definições e funções da Controladoria. Entender quais são as fontes de informação da Controladoria. Conhecer as funções do controller. Destacar a importância da Controladoria nas organizações. 8UNIASSELVI INICIE SUA JORNADA Estudante, neste tema de aprendizagem, serão discorridos a estratégia, a Contro- ladoria e o controller (profissional que atua na Controladoria) no âmbito organi- zacional. Assim, você compreenderá a relação entre esses conceitos. Inicialmente, entenderemos a relação entre as organizações e a estratégia. Embora a estratégia forneça um roteiro para as organizações atingirem suas me- tas e objetivos, sua execução é fortemente influenciada pela estrutura, cultura e processos da organização. Em muitos casos, a estrutura e a cultura da organização podem até condicionar a implementação da estratégia escolhida. As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí- veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos. Por sua vez, a estratégia é a direção geral na qual uma organização planeja se mover para obter as suas metas (ou objetivos). A estrutura, cultura e processos da organização devem estar alinhados com a estratégia escolhida, e deve haver mecanismos para monitorar e adaptar a es- tratégia conforme necessário, função que é da Controladoria. A Controladoria será vista sob duas perspectivas: área do conhecimento e de- partamento de organização. Na primeira perspectiva, serão dispostas as relações entre a Controladoria e as outras áreas do conhecimento e o seu objeto de estudo. Quanto à segunda perspectiva, serão relacionadas as funções e os exemplos de atividades da Controladoria para os demais departamentos. Entenderemos, também, quais são as fontes de informação da Controlado- ria, que estão no âmbito interno e externo da organização. No âmbito interno, a Controladoria obtém informações, principalmente, da Contabilidade, da Ges- tão Financeira e da Administração. No ambiente externo, têm-se dados sobre os concorrentes, como relatórios da indústria e das associações, além de relatórios publicados em sites governamentais (bases de dados). Por fim, você conhecerá as funções do controller, que é o profissional que atua na Controladoria. O controller deve ter perfil analítico, visão sistêmica e multidisciplinar. Esse profissional tem a função de assessorar as atividades de planejamento, de controle e de análise das demonstrações contábeis, assim como estrutura os dados de modo que eles conduzam às tomadas de decisões dos ges- tores e administradores. 9DE APRENDIZAGEM 1 VAMOS RECORDAR? A estratégia é um aspecto crucial para sucesso de qualquer organização. Sem uma estratégia bem definida, uma organização pode se ver perdida em um mar de tarefas intermináveis, incapaz de priorizar e atingir seus objetivos com eficácia. Uma estratégia serve como um roteiro para uma organização, orientando sua tomada de decisão e alo- cação de recursos e permitindo que ela se mova em direção a um objetivo comum. No entanto, não é suficiente para uma organização simples- mente ter uma estratégia em vigor. É igualmente importante saber identificar e avaliar estratégias para determinar quais serão as mais eficazes para uma determinada situação. Assista ao vídeo para descobrir como identificar que é ou não estratégia. DESENVOLVA SEU POTENCIAL Estudante, para compreender a relação entre estratégia, Controladoria e control- ler, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e a sua relação com a estratégia. Em seguida, nesta unidade, serão expostos os tópicos sobre funções e fontes de informações da Controladoria e sobre o controller. Neste material, você encontrará informações relevantes e essenciais para entender os conceitos e definições iniciais sobre esse tema. De acordo com os Princípios Globais de Contabilidade Gerencial (PGCG), a Controladoria é fundamental para garantir que as decisões sejam tomadas com base em informações e análises relevantes, geradas em benefícios e valor para a or- ganização. O artigo, publicado por Tavares (2022), teve como objetivo fornecer uma visão do perfil profissional do controller, requisitado pelas empresas no mercado brasileiro atual, enfatizando sua capacidade de produzir informações e análises que controlam, para a geração e preservação de valor para a organização. 1 0UNIASSELVI AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA As organizações são compostas por uma variedade de recursos humanos e materiais que estão interligados e colaboram entre si para alcançar os objetivos organizacionais. A integração e a interação dos recursos organi- zacionais propiciam a criação de valor. Assim, as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos socioambientais, como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, concorrência, crises, culturas e novas tecnologias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organi- zação, ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo pra- zos. A ausência de objetivos descaracteriza uma organização, pois passa a ser apenas a soma de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Ademais, sem estipular objetivos, a organização corre o risco de investir incorretamente seus recursos e não obter lucros. Em longo prazo, a situação se agrava (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997). Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmam que os objetivos da organização "definem o seu propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para avaliar tudo que ela Tam- bém, salientam que um objetivo (propósito) bem definido é um importante ingrediente para o sucesso da organização e que os objetivos devem englobar as expectativas dos stakeholders da organização (clientes, funcionários, investidores, governo, credores etc.). Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade, maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores, concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras). Entretanto, a busca pela maximização do capital (ou lucro) não está presente em todas as organizações. Por exemplo, as organizações não governamentais (ONGs) objetivam prestar serviços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (AT- KINSON et al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Conforme Kaplan e Norton (1997), nas últimas décadas do século XX, o ambiente no qual as organizações estão inseridas se transformou. A seguir, alguns exemplos dessas alterações. 1 1DE APRENDIZAGEM 1 PROCESSOS INTERFUNCIONAIS As organizações operam por meio de processos integrados (produção, compras, logística, marketing e tecnologias), os quais focam em agilidade, eficiência e qualidade. RELACIONAMENTOS COM CLIENTES E FORNECEDORES Devido às inovações tecnológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos em função das necessidades (demandas) dos clientes e possuem sistemas integrados de fornecimento de matéria-prima, reduzindo custos e tempos de resposta. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES As organizações fornecem produtos e serviços customizados aos clientes, ao con- trário do foco nos ganhos em escala e na produção de produtos padronizados. ESCALA GLOBAL As organizações precisam considerar padrões de eficiência e competitividade do mercado internacional ou global, com ajustes às necessidades dos clientes locais. INOVAÇÃO ciclo de vida dos produtos diminuiu e, por isso, as organizações buscam pre- ver as necessidades dos clientes e se antecipar às inovações tecnológicas dos produtos. As organizações que têm produtos com ciclo de vida longo (aviação, construção civil etc.) buscam melhoria contínua dos processos para assegurar a sobrevivência em longo prazo. FUNCIONÁRIOS DO CONHECIMENTO As organizações captam ideias dos funcionários para a melhoria dos processos e investem no conhecimento por meio de capacitação e treinamento. As funções automatizadas (ou rotineiras) estão diminuindo e dando espaço para funções analíticas (engenharia, marketing, administração e controle). 1 2UNIASSELVI Essas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Infor- mação (período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de 1980. A sobrevivência das organizações na Era da Informação depende da utilização de novas tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos), do ge- renciamento de ativos e passivos financeiros e da exploração de ativos intan- gíveis (incorpóreos), aliados ao comprometimento dos recursos humanos (KAPLAN; NORTON, 1997). A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir os custos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. A gestão financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, gerenciamento de capital de giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos prazos de vendas (promoções). Os ativos intangíveis focam nos relacionamentos com clientes e fornecedores; na produção de produtos e serviços customizados (com preços competitivos); na mobilização e utilização do conhecimento dos funcionários; na análise dos bancos de dados e dos sistemas informacionais e na criação de valor (marca) (KAPLAN; NORTON, 1997). É salutar que as organizações necessitam de informações financeiras e não financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responder às transformações ocor- ridas no ambiente. Desse modo, as informações financeiras e não financeiras corroboram para a organização atingir os seus objetivos e, nesse âmbito, inserem- -se os conceitos da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais. Os registros da história da humanidade demonstram que as estratégias foram utilizadas pelos imperadores chineses, pelos gregos e pelos exércitos militares nas Guerras Mundiais para atingirem os seus objetivos. Com o passar do tempo, os conceitos de estratégia foram adaptados às orga- nizações por meio da Administração Estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definiram estratégia como "a direção geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas me- tas". Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) definiram estratégia como um plano formal e detalhado para atingir um objetivo (Figura 1). 1 3DE APRENDIZAGEM 1 ESTRATÉGIA PLANEJADA Estratégia deliberada ESTRATÉGIA REALIZADA Estratégia não realizada emergente Figura 1 Processo de elaboração e implementação da estratégia Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Descrição da Imagem: na figura, podemos ver processo de elaboração e implementação da estratégia representado por um fluxo de setas que segue da esquerda para a direita. Na primeira parte, tem-se a estratégia planejada; abaixo, podemos ver a estratégia não realizada. Após, seguindo 0 curso das setas, temos a estratégia deliberada, e, abaixo, a estratégia emergente. Por fim, representada por uma seta maior, temos a estratégia realizada. Fim da descrição. Na Figura 1, observa-se que as estratégias podem ser adaptadas para serem al- cançadas. Entre a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a Estratégia Realizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as Estratégias Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010): Estratégias deliberadas: são as intenções estratégicas plenamente realizadas. A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvolveu um plano de ação para maximizar o seu desempenho e atingir os objetivos. Essas estraté- gias têm como característica o foco no médio e longo prazo. ponto fraco é a inflexibilidade. Estratégias emergentes: são as estratégias formuladas em curto prazo para responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tam- pouco na Deliberada. 1 4UNIASSELVI As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as primeiras (foco nos médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão todas as mu- danças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é pior ou melhor. Para exemplificar os tipos de estratégias e a sua relação com as organizações, considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e te- nha, como estratégia pretendida, obter aumento gradativo do lucro nos próximos cinco exercícios sociais (Figura 2). gradativos (próximos aumentos 5 anos) lucros Pretendida Aumentar Vendas Estratégia Lucro em 5% Deliberada Lucro em 7% Lucro em 8% Lucro em 8,5% Diminuir Custo dos Produtos. Lucro em 10% Atuar em nichos de mercado e aumentar participação de Estratégia mercado (market share). Realizada Investimentos em Marketing. Elaborar plano para reduzir Estratégias despesas. Emergentes Entre outras. Figura 2 Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Descrição da Imagem: a ilustração mostra um exemplo de como as estratégias podem ser aplicadas em uma organização. Primeiro, temos uma seta que representa a estratégia (ou objetivo) pretendido, com os dizeres "obter aumentos gradativos nos lucros (próximos cinco anos)"; depois, temos outra seta representando estratégia deliberada, com os dizeres "aumentar vendas". Em seguida, há uma terceira seta representando a estratégia reali- zada com os dizeres: "lucro em 21x1: 5%; lucro em 21x2: 7%; lucro em 21x3: 8%; lucro em 21x4: 8,5%; lucro em 21x5: 10%" e, em seguida, uma caixa de texto simbolizando as estratégias emergentes com os seguintes itens: "diminuir custo dos produtos; atuar em nichos de mercado e aumentar participação de mercado (market share); investimentos em marketing; elaborar plano para reduzir despesas; entre outras". Fim da descrição. 1 5DE APRENDIZAGEM 1 Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazos podem demandar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que, para corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações finan- ceiras e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006). INDICAÇÃO DE FILME Fome de Poder 0 filme retrata a vida de Raymond Albert Kroc, também conhe- cido como Ray Kroc (Michael Keaton), e seu encontro com os irmãos McDonald, que culminou na expansão da rede mundial de fast food de mesmo nome. Nesse filme, são retratadas as FOUNDER decisões estratégicas e gerenciais que transformaram esse modelo de negócios. No exemplo da organização varejista (Figura 2), o objetivo de aumentar as vendas (Estratégia Deliberada para aumentar lucros) demandará informações relativas às vendas por ano, à Demonstração do Resultado, entre outros. As Estratégias Emergentes necessitarão de controles e informações relativas aos custos, às des- pesas e à participação no mercado. Por fim, a mensuração da estratégia realizada (lucro anual) necessitará de controles e informações. Nada obstante, quem gera e fornece tais informações (assessora) é a Controladoria. PENSANDO JUNTOS Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva de mil unidades de produtos, como essa empresa estipulará um planejamento cujo faturamento deverá corresponder à venda (em curto prazo) de 2 mil unidades? Então, como uma organização pode oferecer produtos customizados aos clientes se de- sconhece seus gostos e suas preferências? Cabe realçar que as estratégias devem ser condizentes com as habilidades, compe- tências ou capacidades da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 1 6UNIASSELVI DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às definições de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como uma mera ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento da organização. Neste tópico, serão apresentadas duas perspectivas distintas da Controladoria: área do conhecimento (ciência em construção) e um conjunto de funções e atividades responsáveis por assessorar a organização a cumprir os seus objetivos (BORINELLI, 2006). A definição de Controladoria como apenas uma ferramenta ou uma técnica administrativa não será enfatizada, por ser considerada uma visão míope. CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho multidisciplinar, que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os seus objetivos (ou estratégia), fornecendo controles e informações para subsidiar as tomadas de decisões. Veja, a seguir, as áreas do conhecimento (ou ciências) que possuem relações com a Controladoria (BORINELLI, 2006):DE APRENDIZAGEM 1 Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as CONTABILIDADE transações e, desse modo, a Controladoria obtém informações financeiras e não financeiras para os controles internos. Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, descentralizada), controle patrimonial e accountability ADMINISTRAÇÃO (prestação de contas do desempenho dos gestores, dos departamentos e das unidades de negócios). GESTÃO Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, apli- FINANCEIRA cações financeiras e investimentos. Fornece indicadores monetários, subsídios para mensu- rações monetárias, análise de oferta, demanda e renda, ECONOMIA bem como os mecanismos para apurar valor econômico da organização. organização deve conduzir os seus negócios baseados DIREITO no Direito Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tributário, Ambiental etc. Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, desvio-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, ESTATÍSTICA analisar e interpretar os dados que se tornarão infor- mações e controles internos da Controladoria. Fornece símbolos, métodos, valores e números para quan- MATEMÁTICA tificações físicas e monetárias. Compreensão do comportamento dos tomadores de PSICOLOGIA decisão e dos funcionários e das reações dos usuários internos e externos da informação. Fornece subsídios para relações sociais dos membros da SOCIOLOGIA organização: funcionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders. 1 8UNIASSELVI A Controladoria é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle de aspectos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organi- zação (BORINELLI, 2006). Nessa perspectiva, a Controladoria contribui para formular e mensurar os objetivos (ou estratégias) das organizações, principal- mente nas etapas de planejamento e análise das informações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com Bori- nelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma área do conhecimento multidisciplinar (em construção), os seus objetos de estudo são: O processo de gestão como um todo. Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários inter- nos e externos. Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro). Isso significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender tais fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006). 1 9DE APRENDIZAGEM 1 A Controladoria como departamento da organização A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um departamento da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aos controles e à assessoria (BORINELLI, 2006). No Quadro 1, estão relacionados os departamentos da organi- zação que a Controladoria assessora e quais as respectivas funções do departamento. FUNÇÃO DA EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO ORGANIZAÇÃO CONTROLADORIA DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA Analisar as demonstrações contábeis, desenvolver políticas contábeis e de con- Contabilidade Contábil trole, atender às demandas informacionais societária dos stakeholders e garantir processa- mento de todos os fatos e transações. Fornecer análises e informações para subsidiar as decisões estratégicas da organização, que são as ações que per- mitem atingir os objetivos. Contabilidade Estruturar informações financeiras, Gerencial e estratégica gerencial operacionais, patrimoniais e econômi- cas, que estão no ambiente interno ou externo da organização. Efetuar projeções com séries temporais (passado) e cenários prospectivos. Assessorar os gestores na elaboração do planejamento e dos planos orçamentários. Propiciar condições para efetuar con- Planejamento, trole das operações da organização para orçamento e Gerencial e estratégica atingir os objetivos (cumprir os orça- controle mentos e planejamentos). Analisar as variações orçamentárias e dos indicadores do planejamento. Mensurar, analisar, controlar e avaliar os custos de produção, bem como apu- rar os custos por métodos de custeio Contabilidade Custos distintos, como custeio variável, custeio de custos meta etc. Nada obstante, fornecer infor- mações sobre custo por produto e por linha de produção. 2UNIASSELVI Assessoria para cumprir as obrigações fiscais ou tributárias, realizar planeja- Contabilidade Tributária mento tributário e garantir que a orga- tributária nização atenderá a todas as obrigações acessórias e legais. Analisar as opções de mercado (preços de concorrentes) para salvaguardar os Seguros e controle Proteção e controle ativos e os interesses da organização, patrimonial dos ativos incluindo prédio, as instalações e os equipamentos da produção. Estabelecer e monitorar os controles Controles internos Controle interno internos da organização. A Controladoria fornece indicadores (in- formações financeiras e não financeiras) para reduzir a exposição das entidades Riscos Controle de riscos aos riscos. As atividades relativas ao controle de riscos são: avaliação, men- suração, medição, prevenção e análise dos riscos envolvendo a organização. Envolve as atividades para gerar as informações, que inclui gerenciar os Sistemas de sistemas de informação e a infraestrutu- Gestão da informação informação ra (não visa a operacionalizar a infraes- trutura tecnológica, apenas garantir funcionamento adequado dessas áreas). Quadro 1 Departamentos assessorados pela Controladoria e suas funções / Fonte: adaptado de Borinelli (2006). Além das funções relacionadas no Quadro 1, alguns autores da literatura consi- deram a Controladoria responsável pelas funções de auditoria interna e de tesou- raria. Devido à complexidade e à necessidade de segregação dessas duas funções na organização (para garantir independência), a auditoria interna e a tesouraria são de responsabilidade de departamentos específicos e de outros profissionais diferentes do controller, haja vista que as suas atividades também precisam ser fiscalizadas (BORINELLI, 2006). Nada obstante, Borinelli (2006) destacou que a Controladoria pode ser de- finida como o órgão responsável pelo controle do processo de gestão e pelo for- necimento de informações operacionais, econômicas, financeiras e patrimoniais úteis e relevantes para: 2 1TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários internos). Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários ex- ternos da informação). A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e sobre- vivência da organização, por meio de um processo permanente, coordenado e inte- grado, que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico da organização. Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de Controladoria são: Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe- cução, controle e avaliação). Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários in- ternos e externos. Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores. Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização. Zelar pelo bom desempenho da organização. Viabilizar a gestão econômica. Criar condições para exercer o controle. Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos. Desenvolver relações com os stakeholders. Uma importante ênfase deve ser dada: o controller (profissional que atua na Con- troladoria) não toma as decisões da organização. A função de investir os recursos da organização, contratar serviços, e as demais decisões que determinam os ru- mos da organização cabe aos administradores e gestores. A Controladoria tem o papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as decisões da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). FONTES DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em função do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões. 2 2UNIASSELVI Na Figura 3, tem-se uma representação das fontes de informações da Con- troladoria e a sua relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem con- siderar aspectos internos e externos da organização. Ambiente Externo (PIB, inflação, concorrência, governo, leis etc.) Objetivos da Interdependência Controladoria Organização Integração Interação Ambiente Interno Bens Tangíveis, Intangíveis e Recursos Humanos Figura 3 Fontes de Informações da Controladoria / Fonte: 0 autor. Descrição da Imagem: ilustração formada por três círculos principais, na vertical. De cima para baixo, 0 primeiro deles possui os dizeres "ambiente externo (PIB, inflação, concorrência, governo, leis, etc.), abaixo desta elipse, há duas setas, uma que aponta para cima e outra para baixo, de encontro com 0 próximo círculo, que possui os dizeres "objetivos da outras duas setas abaixo deste círculo apontam para cima e para baixo, no próximo círculo, que possui os dizeres "ambiente interno, bens tangíveis, intangíveis e recursos humanos". Ao lado do círculo do meio, ligam-se os dizeres "interdependência, integração e Uma chave abarca esse conjunto de imagens com 0 dizer "Controladoria". Fim da descrição. No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão Fi- nanceira são os principais provedores de informações para a Controladoria. As infor- mações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de investimento, por exemplo, quantidade de novos projetos de produtos do setor de pesquisa e desenvol- vimento (P&D), faturamento por período, vendas por período, compras por período, inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, publicações de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados mercadológicos, livros, artigos científicos e pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). São informações macroeconômicas, sociais, setoriais e mercadológicas, as quais são estru- turadas nos relatórios (BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 2 3DE APRENDIZAGEM 1 Por exemplo: no âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valores relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima, e a gestão financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se os preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de inflação, a organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria compilará (ou estruturará) essas informações e fornecerá relatórios aos toma- dores de decisão para que eles analisem se a organização fez boas compras, se está pagando maior ou menor preço de matéria-prima (em relação a outros for- necedores), e avaliem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores. A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor produti- a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produtos aumentou. Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos processos produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu tempo de montagem está alto. A Controladoria elabora os controles para baixar o tempo da montagem e indica quais ações serão necessárias, por exemplo, o treinamento dos funcionários. As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con- corrência. No Quadro 2, há algumas fontes de dados brutos, baseadas em Porter (1991), para análise da concorrência das indústrias. 2 4UNIASSELVI CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO Linhas de produtos Por companhia (ou organização) Compradores e seus comportamentos Por ano Produtos complementares Produtos substitutos Crescimento (por índice, padrão, sazonal e cíclico) Tecnologia de produção e distribuição (estrutura de custo, economias de escala, valor agregado, logística e mão de obra) Marketing e vendas (segmentação do mercado, práticas de marketing) Por área funcional Fornecedores Canais de distribuição (se indiretos) Inovação (tipos, fontes, índices e econo- mia de escala) Concorrentes (estratégia, metas, pontos fracos, pontos fortes e hipóteses) Meio social, político e legal Meio macroeconômico Quadro 2 Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência / Fonte: adaptado de Porter (1991). Ressalta-se que o Quadro 2 relaciona fontes de dados brutos, que precisam ser estruturados e transformados em informações úteis e relevantes para os gestores e os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto da organização. Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializa- das, imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatís- ticos, banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais. Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente a internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e, muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente). 2 5TEMA DE APRENDIZAGEM 1 INDICAÇÃO DE LIVRO Controladoria Contábil, Financeira e Tributária na Pe- quena Empresa Editora: Trevisan Autor: Rubens Manzatti Ano: 2015 Sobre livro: este livro traz uma perspectiva única para com- preender como a Controladoria pode ser aplicada em quenas e médias empresas. CONTROLLER O controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a Contro- ladoria nas organizações. Atkinson et al. (2011, p. 799) definem o controller como "um executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e credores". Anthony e Govindarajan 2 6UNIASSELVI (2008) discorreram que o controller prepara os planos estratégicos e os orçamentos para que as organizações possam atingir os seus objetivos. De acordo com Borinelli (2006), dadas as funções da Controladoria, o controller deve ser apto a realizar: Planejamentos: estabelecimento de objetivos, metas e planos (estraté- gicos e operacionais). Orçamentos: transformações dos planos em orçamentos, operacio- nal e financeiro. Execução: implementação dos planos (realização das ações). Controle: mensuração do desempenho organizacional, comparar o de- sempenho real com o esperado e analisar as variações e as suas causas. Medida corretiva: sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas. Avaliação de desempenho: atribuir conceitos aos desempenhos. Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do controller nas organizações: Projeto e operação de informações e sistemas de controle. Preparação de demonstrações e relatórios financeiros. Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos controles internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos da organização. Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e captação de novas ideias para controles. Cabe mencionar que, em algumas organizações, o controller pode assumir as funções de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), administrador, bem como pode supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obstante, o controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo que assessora o processo decisório. Quem decide são os administradores, proprietários, investidores, diretores etc. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). controller é um profissio- nal multidisciplinar que deve ter a capacidade de compreender todo o processo de criação de valor de negócio e assessorar a administração em todas as etapas da gestão da organização. É ele quem fornecerá os subsídios para os gestores avaliarem se os objetivos (ou estratégias) definidos pela organização foram (ou não) cumpridos. 2DE APRENDIZAGEM 1 NOVOS DESAFIOS A Controladoria desempenha um papel crucial, pois ajuda a garantir que as ativida- des nas organizações sejam conduzidas de forma responsável e sustentável, ainda mais unida ao controller, responsável por coordenar e monitorar as finanças da empresa, analisar dados financeiros e fornecer assessoria estratégica à equipe de gestão, como vimos aqui. No mercado de trabalho, a demanda por controladores qualificados e experien- tes é alta. As empresas procuram profissionais que possam ajudá-las a navegar no complexo cenário financeiro, tomar decisões informadas e implementar estratégias financeiras eficazes. Como tal, o papel do controller tornou-se cada vez mais impor- tante nos últimos anos, prevendo-se que continue a ser uma posição chave no futuro. Um dos principais desafios enfrentados pelos controladores, hoje, é a natureza em rápida mudança do mundo dos negócios. Com os avanços da tecnologia e o aumento da concorrência global, as organizações estão sob constante pressão para se adaptar e evoluir. Os controladores devem ser capazes de acompanhar essas mudanças, anteci- par tendências futuras e desenvolver novas estratégias para ajudar suas organizações a permanecerem à frente da curva. Para ter sucesso na área de Controladoria, é importante que o profissional tenha uma forte compreensão de finanças, contabilidade e gestão de negócios. Eles também devem ser capazes de se comunicar de forma eficaz com outros membros da equipe de gestão e trabalhar de forma colaborativa para atingir os objetivos da empresa. 2 8VAMOS PRATICAR 1. Um dos principais objetivos das organizações é garantir a sua sobrevivência. Essa sobrevivência depende do conhecimento das informações internas e externas, dos fatores mutantes de mercado, que pressionam a organização na direção da tomada dinâmica de decisão, ou seja, da adequada utilização que um planejamento estratégico organizacional pode oferecer (REBOUÇAS, 2005). Fonte: REBOUÇAS, D. de P. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem ge- rencial. São Paulo: Atlas, 2005. Qual a relação entre uma organização e a estratégia? 2. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos, inter- dependentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. estratégia trata- -se de um plano detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante, uma organização deve atuar, utilizando os seus recursos da melhor maneira possível. Por sua vez, a estra- tégia busca melhor caminho a ser percorrido, a trajetória ideal para atingir objetivo. Com base no texto apresentado, elabore uma dissertação, discutindo as funções da Con- troladoria e sua importância para a gestão organizacional? 3. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para res- ponder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização atua, as quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. Considerando 0 enunciado e as Estratégias Emergentes, avalie as afirmativas a seguir: I Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atuação em cinco anos. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região Sul em cinco anos. III Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar seu volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômica no segundo ano do planejamento, resolveu baixar seus preços de venda em 5% e aumentar prazos de recebimentos para 30 e 60 dias. IV Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser segundo lugar do segmento de atuação em cinco anos. 2 9VAMOS PRATICAR É correto que se afirma em: a) I, apenas. b) III, apenas. c) e II, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, e III, apenas. 4. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo da organização. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações, de modo a se tornarem úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. Considerando as fontes de informação internas e externas da Controladoria, avalie as afirmações, a seguir, e assinale V para verdadeiro e F para falso: ( ) custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de fonte externa à organização, uma vez que montante dos custos das mercadorias é obtido no departamento de Contabilidade. ( ) montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida de fonte externa à organização, uma vez que montante de vendas da organização é obtido no departamento de Contabilidade. ( ) 0 custo da mercadoria vendida e montante apurado como receitas são exemplos de informação obtidas de fontes internas à organização, uma vez que os montantes dos custos e receitas são obtidos no departamento de Contabilidade. ( ) A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de informação obtida de fonte interna de informação, qual seja, departamento de produção. sequência correta para a resposta da questão é: a) b) c) d) e) 3VAMOS PRATICAR 5. controller é profissional responsável por implementar a Controladoria nas orga- nizações. Destarte, ele tem atribuições específicas para assessorar a organização a cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. Considerando as funções do controller, avalie as afirmações, a seguir, e assinale V para verdadeiro e F para falso: ( ) controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade produtiva, ele mesmo contrata os funcionários. ( ) controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade produtiva, ele repassa essa informação aos gerentes de produção e de recursos hu- manos, os quais são responsáveis pela contratação dos funcionários. ( ) 0 controller tem a função de avaliar desempenho dos demais gestores e departa- mentos. Quando ele identifica que 0 departamento de vendas foi ineficiente, ele próprio modifica todas as políticas de venda da organização sem a necessidade de autorização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização). ( ) controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orçamentos opera- cionais e financeiro. No processo orçamentário, controller estipula todas as metas da organização e todas as políticas dos departamentos, sem a necessidade de auto- rização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização). A sequência correta para a resposta da questão é: a) b) c) d) F,F,V,V. e) 3 1REFERÊNCIAS ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. ATKINSON, et al. Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011. BORINELLI, L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. 2006. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela sel- va do planejamento estratégico. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. PORTER, E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrên- cia. Tradução de Elizabeth Maria de Pinto Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. TAVARES, Controller: retrato do profissional de controladoria no cenário brasileiro. Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação, [s. V. 8, n. 6, p. 1650-1666, 2022. Disponível em: Acesso em: 18 jul. 2023. 3 2GABARITO 1. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos, interdepen- dentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. estratégia trata-se de um plano detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante, uma organização deve atuar, utilizando seus recursos da melhor maneira possível. Por sua vez, a estratégia busca melhor caminho a ser percorrido, a trajetória ideal para atingir objetivo. 2. Uma das principais funções da Controladoria é estabelecimento de metas e indicadores de desempenho, que permitem que a empresa avalie seu desempenho e ajuste suas estratégias em busca dos melhores resultados. Além disso, a Controladoria é responsável por monitorar orçamento, garantindo que recursos sejam utilizados de forma eficiente e eficaz. Outra função importante da Controladoria é a análise dos resultados, que envolve a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos alcançados, a identificação de desvios e a pro- posição de medidas corretivas. Essa função permite que a empresa corrija possíveis problemas e melhore seus processos. Controladoria também é responsável por fornecer informações para a tomada de decisão, por meio de relatórios gerenciais que apresentam dados relevantes sobre a situação eco- nômica e financeira da organização. Esses relatórios permitem que os gestores da empresa tenham uma visão clara e objetiva dos principais aspectos da operação, facilitando a tomada de decisões estratégicas. 3. Opção B. afirmativa não representa uma Estratégia Emergente, pois ser líder do segmento é uma meta planejada de longo prazo, não uma resposta a oportunidades ou ameaças ines- peradas no ambiente. A afirmativa também não representa uma Estratégia Emergente, pois captar novos clientes em uma região específica é uma meta planejada de longo prazo, não uma resposta a oportunidades ou ameaças inesperadas no ambiente. A afirmativa III representa uma Estratégia Emergente, pois mostra uma resposta à crise econômica, que não havia sido prevista no planejamento inicial, mas que levou a organização a tomar decisões emergenciais para se adaptar à nova situação. A afirmativa IV não representa uma Estratégia Emergente, pois ser segundo lugar em um segmento é uma meta planejada de longo prazo, não uma resposta a oportunidades ou ameaças inesperadas no ambiente. 4. Opção D. A primeira e a segunda afirmativas são falsas, porque são exemplos de fontes de informações internas à organização. 5. Opção primeira, a segunda e a quarta afirmativa são falsas, porque controller não toma as decisões da organização, apenas assessora os processos com informação. Quem toma as decisões e estipula os objetivos são gestores, administradores, investidores ou proprietários. 3 3TEMA DE APRENDIZAGEM 2 A E PLANEJAMENTO MINHAS METAS Apresentar os conceitos de missão, valores e visão. Compreender a análise do ambiente interno e externo organizacional. Diferenciar a formulação da estratégia e planejamento estratégico. Discorrer sobre os benefícios e as limitações do planejamento. Apresentar os tipos de planejamento. 3 4UNIASSELVI INICIE SUA JORNADA Estudante, neste tema de aprendizagem, discutiremos a Controladoria e o plane- jamento no âmbito organizacional. As organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam uma variedade de desafios no ambiente de negócios acelerado e em constante mudança de hoje. Para superar esses desafios e alcançar o sucesso, é essencial ter um controle e planejamento eficazes. controle e planejamento são os pilares da gestão estratégica, que é o pro- cesso de formulação e implementação de estratégias que alinham os objetivos de uma organização com seus recursos e capacidades. Em um primeiro momento, serão apresentados os conceitos de missão, visão e valores, que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus ob- jetivos aos stakeholders. A missão refere-se à razão da existência da organização. Os valores são os princípios e as crenças dos funcionários presentes na relação da organização com seus stakeholders. A visão refere-se a como a organização espera ser vista por estes. Também compreenderemos a análise do ambiente interno e externo. Será apresentada a análise SWOT e demonstrado um exemplo de sua aplicação. A aná- lise SWOT permite que a organização identifique as forças e fraquezas (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo). É uma ferramenta que pode auxiliar na formulação da estratégia. Em seguida, diferenciaremos as funções de formulação da estratégia e o pla- nejamento estratégico. A formulação da estratégia é um processo criativo, disrup- tivo e inovador. O planejamento estratégico, por sua vez, é a operacionalização da estratégia escolhida, além de ser sistemático. Conheceremos, também, os benefícios e as limitações do planejamento. Res- salta-se que o planejamento propicia aprendizado, além de forçar os gestores a pensarem em longo prazo. Como principais limitações, tem-se que o planeja- mento é realizado com estimativas e previsões, as quais congregam o risco de não serem realizadas ou cumpridas. Por fim, serão apresentados dois tipos de planejamento das organizações: o planejamento estratégico e o planejamento tático e operacional. O primeiro caracteriza-se por ser de longo prazo, enquanto o último, de curto prazo. 3 5DE APRENDIZAGEM 2 VAMOS RECORDAR? Um dos principais benefícios do planejamento e controle é que ele ajuda as organizações a antecipar e responder às mu- danças em seus ambientes internos e externos. Ao analisar tendências, identificar riscos potenciais e desenvolver planos de contingência, as organizações podem ajustar suas oper- ações para minimizar impacto de fatores externos e e capi- talizar novas oportunidades. Leia mais sobre esse assunto no artigo "Estudo das diferentes lógicas de planejamento e controle". DESENVOLVA SEU POTENCIAL Estudante, para compreender a relação entre Controle e Planejamento, inicial- mente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e a sua relação com os objetivos organizacionais. Em seguida, serão expostos os tópicos sobre: missão, valores e visão; análise do ambiente interno e externo; formulação da 3 6UNIASSELVI estratégia e o planejamento estratégico; benefícios e limitações do planejamento. Neste material, você encontrará informações relevantes e essenciais para enten- der os conceitos e definições iniciais sobre esse tema. INDICAÇÃO DE LIVRO Planejamento estratégico: a nova jornada da intenção aos resultados Sobre livro: No geral, é uma obra que apresenta uma abor- dagem inovadora e prática para planejamento estratégico, baseada em sólidos fundamentos teóricos e experiências Planejamento práticas dos autores como consultores. 0 livro é indicado tan- to para gestores e profissionais que desejam aprimorar suas habilidades em planejamento estratégico, quanto para es- tudantes e pesquisadores interessados no tema. MISSÃO, VALORES E VISÃO As organizações são orientadas por objetivos, os quais devem ser condizentes com as suas capacidades (recursos humanos, bens tangíveis e intangíveis). As- sim, apresentamos conceitos de missão, valores e visão, que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus objetivos aos funcionários, geren- tes, investidores e demais stakeholders. Esses conceitos são úteis para nortear as estratégias da organização, bem como orientar a Controladoria. A estratégia refere-se ao plano estruturado para atingir a missão da organização, consoante aos valores, para, então, a empresa ser vista por seus stakeholders, con- forme as suas aspirações. Em sua definição, está incluso multiplicidade de fatores e componentes dos ambientes interno e externo, apesar de muitos dos fatores externos estarem completamente fora do controle e da previsão da empresa (FREITAG, 2012). Conforme apresenta a Figura 1, uma organização precisa ser guiada por uma estratégia clara. Visão, missão e valores formam a base para a construção es- tratégica da organização. Eles direcionam e orientam o propósito, princípios e valores que governam as atividades da organização, e comunicam esse objetivo da organização internamente e externamente. 3 7DE APRENDIZAGEM 2 Missão Visão Para onde queremos ir? Objetivos organizacionais que há no ambiente? que temos na empresa? Análise ambiental Análise organizacional Quais as oportunidades e Quais as forças e ameaças que existem no fraquezas que temos na ambiente? organização? Estratégia organizacional O que devemos fazer? Figura 1 Missão, valores, visão e estratégia / Fonte: Chiavenato (2010, 59). Descrição da Imagem: esquema composto por caixas de texto, organizadas, de cima para baixo: missão, visão, objetivos organizacionais. Ao lado delas, consta a pergunta: "Para onde queremos ir?". Da última caixa, desdobram-se duas setas; a da esquerda leva à "Análise ambiental", com questionamento ao lado: que há no ambiente?", e a da direita leva à "Análise organizacional", com questionamento ao lado: que temos na empresa?". Ligada à análise ambiental está a pergunta: "Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?" e ligada à análise organizacional, a pergunta "Quais as forças e fraquezas que temos na organização?". Por fim, ambas perguntas estão ligadas à "Estratégia organizacional", que finaliza com questionamento: "O que devemos fazer?". Fim da descrição. Observa-se, na Figura 1, que a estratégia organizacional apresenta principalmente que fazer" e não "como fazer". Exigindo, assim, que seja realizada a integração de todos os níveis: estratégico, tático e operacional. Nesse contexto, Farias menciona que a estratégia gira em torno de dois interesses: contribuir para o crescimento do negócio e a manutenção dos lucros (FARIA, 1999 apud OLIVEIRA, 2007). A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da existência da organização. Refere-se ao propósito que norteia as suas atividades e pelo qual ela foi constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização espera competir e criar valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; NORTON, 2004). 3 8UNIASSELVI São exemplos de missão das organizações: Ser um fornecedor confiável. Prestar serviços de qualidade. Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz. Promover retorno aos investidores. Atrair e reter funcionários qualificados e motivados. Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização. Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização, e estão presentes em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como os princípios da organização. São exemplos de valores organizacionais: ética, transparência, integridade, honestidade, responsabilidade socioambiental, entre outros. São implementados por códigos (sistemas formais) ou por sistemas informais (quando os valores não são im- plantados, mas são percebidos na prática organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004). A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo prazo das organizações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a organização espera ser vista no futuro por seus stakeholders. A visão é orientada para o mercado e, em alguns casos, para o âmbito mundial (KAPLAN; NORTON, 2004). Citam-se como exemplos de visões das organizações: Ser o líder de vendas do segmento de atuação. Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos. Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a or- ganização está inserida. Atkinson et al. (2011) argumentam que a organização pode incluir as expecta- tivas dos stakeholders nos seus objetivos, ou seja, na sua missão e na sua visão (inclusive nos valores). Ressalta-se a importância de incluir tais expectativas, dado que as organizações estão inseridas em um ambiente macroeconômico e podem sofrer influência desses stakeholders. Vejamos como a missão, os valores e a visão podem ser comunicados pelas organizações: 3 9DE APRENDIZAGEM 2 AMAZON Missão: "Ser a empresa mais centrada no cliente da Terra, onde clientes possam encontrar e descobrir qualquer coisa que desejem comprar on-line". Visão: "Criar uma experiência de compra que seja rápida, fácil e agradável para todos os consumidores do mundo". Valores: obsessão pelo cliente, inovação, longo prazo, resultados, responsabilidade. GOOGLE Missão: "Organizar as informações do mundo e torná-las acessíveis e úteis para to- dos". Visão: "Criar um futuro mais inteligente, no qual a tecnologia melhore a vida das pessoas". Valores: foco no usuário, inovação, ética, transparência, responsabilidade. COCA-COLA Missão: "Refrescar mundo, inspirar momentos de otimismo e felicidade, criar valor e fazer a diferença". Visão: "Ser a marca líder de bebidas, reconhecida mundialmente por sua qualidade e sabor". Valores: qualidade, responsabilidade, diversidade, inclusão, sustentabilidade. A formulação da estratégia deve ser condizente com a missão, os valores e a visão das organizações, uma vez que tais conceitos podem ser entendidos como os objetivos da organização (KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Conforme foi enfatizado, as estratégias devem ser consonantes às habilidades e competências da organização. Desse modo, no próximo tópico, serão discorridas as análises internas e externas (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Essa análise pode auxiliar a organização no planejamento da estratégia. 4UNIASSELVI ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO STRENGH WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS SWOT O desempenho das organizações é influenciado por aspectos microeconômicos ou internos (como produtividade da mão de obra, tecnologia, localização geográfica) e macroeconômicos ou externos (como a taxa de crescimento do Produto Interno Bru- to, taxa de inflação, oferta e demanda do produto). Assim, a formulação dos objetivos ou das estratégias deve considerar tais fatores, os quais podem ser controláveis, ou não, pelas organizações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 2004). Uma ferramenta útil para as organizações realizarem uma análise ambiental inter- na e externa é a análise SWOT, que se refere à sigla de strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Ela surgiu na década de 1960, proposta pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Har- vard Business School (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). No Quadro 2, tem-se um modelo de análise SWOT. 4 1DE APRENDIZAGEM 2 FATORES FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVO INTERNOS Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas) EXTERNOS Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças) Quadro 1 Modelo de análise SWOT / Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Conforme demonstra o Quadro 1, tem-se, no ambiente interno, as forças e fraquezas, as quais têm maiores chances de serem controladas pela organização. Por sua vez, no ambiente externo, estão as oportunidades e ameaças, as quais a organização possui pouca (ou nenhuma) influência. Dessa forma, a análise SWOT pode ser utilizada para análise interna e externa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). As informações que compõem a análise SWOT são apenas indicadores e, na sua maioria, qualitativos (ou descritivos). A aplicação da análise SWOT é um pro- cedimento que antecede o planejamento das organizações, haja vista que ambos têm o mesmo objetivo: maximizar as forças e oportunidades e, ao mesmo tempo, reduzir as fraquezas e minimizar as ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). No Quadro 2, tem-se um exemplo da aplicação da análise SWOT de uma organização fictícia. FATORES FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVO Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas) Qualidade do produto Baixo retorno para os acionistas INTERNOS Adimplência Custo de estocagem Lucratividade Alta taxa de depreciação Salários altos para os funcionários Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças) Novas certificações de qualidade Desconhecimento da legislação EXTERNOS Financiamento do governo Crises econômicas Novas tecnologias de estocagem para Novos concorrentes baixos custos Quadro 2 Exemplo de aplicação da análise SWOT / Fonte: a autora. A aplicação da análise SWOT pode ser considerada simples, todavia os profissionais que a aplicam nas organizações precisam possuir um conhecimento avançado e adequado das suas operações e atividades (modelo de negócios), bem como dos aspectos mercadológicos que interferem no desempenho organizacional. A grande 4 2UNIASSELVI falácia da SWOT ocorre quando os responsáveis por sua elaboração acreditam que conhecem a organização e, na verdade, nunca visitaram o chão de fábrica e desco- nhecem os processos produtivos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). INDICAÇÃO DE FILME Homem que Mudou Jogo Sinopse: planejamento estratégico se mostra muito efetivo quando um treinador de baseball adota uma tática pouco or- todoxa, com base em estatísticas, para obter sucesso no jogo, e surpreende todos com uma história dramática e emocion- MONEYBALL ante sobre esporte. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estudante, antes de adentrarmos nas especificidades do planejamento, é de suma importância diferenciar duas funções (conjunto de atividades), quais sejam: for- mulação da estratégia e planejamento estratégico. A formulação da estratégia é um processo criativo, intuitivo, disrup- tivo, inovador, ou pode ser apenas imitação, replicação e adaptação de uma estratégia de um concorrente. Pode ser realizada com bases sistemáticas 4 3DE APRENDIZAGEM 2 e racionais (situação ideal), ou conforme o feeling do empresário (atitude empreendedora) recomendada para novos produtos ou novos mercados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). planejamento estratégico, necessariamente, é um processo sistemático que auxilia as organizações a decidirem quais programas ela estimulará ou en- cerrará nos próximos anos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Conforme Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico permite que a organização: Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo. Identifique mecanismos e forneça recursos para alcançar os resultados. planejamento estratégico, portanto, é um processo formal, e a formalização é justamente o principal motivo de sua decadência na década de 1980. APROFUNDANDO 0 planejamento estratégico é um processo formal que envolve 0 estabeleci- mento de metas e direcionamento estratégico de uma organização. No en- tanto, essa formalização acabou se tornando principal motivo para a sua que- da no período da década de 1980. A formalização do planejamento estratégico foi marcada pela documentação detalhada de todas as etapas do processo, incluindo a definição de objetivos, análise do ambiente, formulação de estraté- gias e implementação de ações. Esse excesso trouxe consigo rigidez e falta de adaptabilidade, tornando processo inflexível diante das rápidas mudanças que ocorriam no ambiente de negócios. Foi nesse contexto que surgiram aborda- gens alternativas ao planejamento estratégico formal. Estratégias emergentes e adaptativas ganharam destaque, com ênfase na aprendizagem organizacional e na inovação. Essas abordagens reconhecem a importância de uma maior flex- ibilidade na formulação e execução das estratégias, permitindo ajustes e cor- reções de rota conforme necessário. A formulação da estratégia, como comentamos, tem uma essência criativa, dis- ruptiva (realizar a mesma ação de outra forma). É oportuno mencionar que, em algumas organizações, o mesmo profissional que formula a estratégia elabora o planejamento estratégico. Tal acúmulo de funções pode ser prejudicial à capaci- dade criativa da organização. Por exemplo, poderia ser escolhida uma estratégia 4 4UNIASSELVI que demanda menor esforço ou a estratégia mais conservadora. Outro risco se- ria descartar estratégias que demandariam maior esforço, mas proporcionariam maior retorno (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A formulação da estratégia deve ser baseada na realidade da organização e incluir expectativas dos mercados, dos clientes, dos investidores etc. Ao mesmo tempo, deve ser exequível. planejamento estratégico é a operacionalização da estratégia escolhida. No primeiro momento (formulação), tem-se uma ideia abs- trata. No planejamento estratégico, tem-se o possível caminho a ser percorrido para que a estratégia formulada seja atingida. O planejamento demonstra a ne- cessidade de aumentar ou reduzir a produção, o marketing, os novos ativos etc. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). MISSÃO, VALORES E VISÃO FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO E A B D E DECISÃO ESTRATÉGICA APROVADA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Figura 2 Elaboração do planejamento a partir da missão, dos valores e da visão Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Descrição da Imagem: esquema formado por caixas de texto ligadas entre si. A primeira delas é intitulada "missão, valores e visão", que se liga a uma caixa, abaixo, com 0 título "formulação Abaixo dessa caixa, há cinco outras, intitu- ladas com as letras DeE, e, ao lado, ligada a essas cinco caixas, há uma sexta caixa nomeada "avaliação e decisão". Abaixo desse grupo, tem-se a caixa "estratégia aprovada" e, abaixo desta, "planejamento estratégico". Fim da descrição. Ao contrário do planejamento estratégico, a formulação da estratégia nem sem- pre é da responsabilidade da Controladoria (na maioria das vezes, é função dos proprietários ou administradores), assim como as decisões de investimento de recursos ou dos projetos não são do controller, ele apenas assessora o processo de planejamento estratégico (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 4 5DE APRENDIZAGEM 2 Existe complementaridade entre as funções de formulação da estratégia e planejamento estratégico, e elas não devem ser realizadas de maneira isolada. A informação propiciada pela Controladoria auxilia nas previsões, estimativas e projeções de cenários futuros, contribuindo para a escolha da estratégia e dos meios para atingi-la (consonante à missão, aos valores e à visão). Veja, a seguir, os benefícios e as limitações do planejamento. BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO Como temos visto, o planejamento tem como objetivo maximizar oportu- nidades e forças, e minimizar ameaças e fraquezas, contribuindo para que a organização alcance os seus objetivos em curto, médio e longo prazo. Como temos visto, o processo de planejamento envolve seis etapas, conforme descrito a seguir (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). ETAPA 1 REVISAR E ATUALIZAR PLANO ESTRATÉGICO DO ANO PASSADO revisão anual permite que os planejadores corrijam ou adequem plano de longo prazo para incorporar as influências dos ambientes interno e externo, e assegurar cumprimento do plano. Atualiza as receitas, as despesas, os gastos de capital e os fluxos de caixa. ETAPA 2 DECIDIR SOBRE AS PREMISSAS E DIRETRIZES plano deve contemplar a atualização dos índices econômicos, das taxas e impostos, das leis trabalhistas, dos preços de venda dos concorrentes, das variações do mercado e dos preços da matéria-prima, bem como impacto de tais variações no planejamento. ETAPA 3 PRIMEIRA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO Depois de atualizar as premissas e diretrizes, a diretoria pode decidir continuar ou parar com um investimento (ou projeto). Esta etapa visa incorporar (ou incluir) essas adequações. 4 6UNIASSELVI ETAPA 4 - ANÁLISE Após analisar todas as atualizações dos planejamentos dos departamentos, a equi- pe central consolida planejamento da organização, verifica se novo plano está conforme os objetivos e identifica possíveis folgas nos planejamentos das divisões. ETAPA 5 SEGUNDA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO atualização do planejamento de um departamento pode afetar 0 planejamen- to de outra unidade. Esta etapa é mais simples que a primeira revisão, pois as atualizações são pontuais. ETAPA 6 REVISÃO FINAL E APROVAÇÃO Após consolidar as atualizações e revisar, detalhadamente, novo plano, em alguns casos, tem-se a apresentação para a diretoria. Anthony e Govindarajan (2008) afirmam que o planejamento proporciona aprendizagem à organização e instaura uma filosofia de melhoria contínua, que pode ser vista nos padrões de eficiência e eficácia. Este é o grande benefício do planejamento: o processo de planejar. Por meio das atividades de planejamento (análises, estimativas, comparações), os planejadores adquirem maior conhecimento sobre as capacidades operacio- nais e financeiras e podem identificar novas fontes de criação de valor para a organização. Além da aprendizagem organizacional, Anthony e Govindarajan (2008) discorrem que o planejamento pode auferir: Estrutura para desenvolver orçamento. Mecanismos para gestores pensarem em longo prazo. Meios de alinhar as metas dos gestores com as estratégias da organização. 4 7DE APRENDIZAGEM 2 O planejamento propicia à organização, por meio de adequações de sua estrutura, a antecipação de uma situação desfavorável. A limitação é que o planejamento é realizado por meio de estimativas e diretrizes, as quais podem não ser cumpridas e, nesse caso, a estratégia não será atingida. A implementação da estratégia depende da utilização dos bens tangíveis, intangíveis e dos recursos humanos, e não da captura ou da identificação do fenô- meno no planejamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Não é porque a organização planejou um aumento na produtividade de 10%, que ele será cumprido. Imagine que as condições de trabalho não estejam satis- fatórias e os funcionários decidam fazer uma greve (a qual não estava planejada) ou, então, imagine que as condições estejam satisfatórias, mas houve quebra dos equipamentos e não havia peças de reposição a pronta-entrega (situação não planejada). Veja, agora, quais são os tipos de planejamento. TIPOS DE PLANEJAMENTO Há, na literatura, várias classificações para o planejamento. A classificação mais usual, a qual foi enfatizada por Borinelli (2006), e que será adotada neste tópico, é: 4 8UNIASSELVI Planejamento estratégico. Planejamento tático e operacional. O planejamento estratégico ou de longo prazo, geralmente, é realizado em um horizonte temporal de cinco anos e revisado anualmente. Os planejamentos tático e operacional são de curto prazo e para o período de um ano. Esses períodos não são arbitrários e a or- ganização pode adequá-los a sua necessidade (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Um argumento para o período de planejamento de longo prazo corresponder a cinco anos é que os efeitos de uma decisão estratégica nem sempre podem ser percebidos em um período inferior. Ademais, transmite aos stakeholders a busca pela continuidade dos negócios (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). planejamento estratégico é elaborado pela alta administração, pelos diri- gentes e pelos proprietários. planejamento tático e operacional é realizado pela gerência e pelos supervisores operacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A Figura 3 demonstra os diferen- tes tipos de planejamentos e os níveis de gerência nos quais eles são elaborados. Decisões Estratégicas Alta de Longo Prazo Administração Planejamento Estratégico D A N T R R L Decisões de Médio Planejamento Prazo Média e baixa Tático Gerência Planejamento Decisões de Curto Operacional Prazo Figura 3 Planejamento estratégico, tático e operacional e os níveis de gerência Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2008) e Atkinson et al. (2011). Descrição da Imagem: na figura, há uma representação visual do conceito de planejamento estratégico, tático e operacional, bem como dos diferentes níveis de gerência relacionados a esses tipos de planejamento. A figura mostra uma pirâmide composta por três triângulos, cada um representando um tipo de planejamento. 0 triângulo mais externo representa 0 planejamento estratégico, 0 do meio representa 0 planejamento tático e interno representa 0 planejamento operacional. Ao lado direito da pirâmide, há duas chaves, uma que abarca 0 triângulo do planejamento estratégico, nomeada alta administração e a outra, referente aos planejamentos tático e ope- racional, nomeada média e baixa gerência. Do lado direito da pirâmide, há uma elipse com 0 título consultoria em seu interior e três características, uma referente a cada planejamento, de cima para baixo, sendo: decisões estratégicas de longo prazo, decisões de médio prazo e decisões de curto prazo. Fim da descrição. 4 9DE APRENDIZAGEM 2 Podem ser citados como exemplos de planejamento estratégico (ou de longo prazo) das organizações, com seus respectivos objetivos: LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a sua participação no mercado e seu faturamento, captar novos clientes e atuar em novos mercados. A AQUISIÇÃO DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a sua participação no mercado, eliminar a concorrência, aumentar o seu faturamento, captar novos clientes e atuar em novos mercados. ATUAR EM OUTROS NICHOS DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO) Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a partici- pação no mercado, eliminar a concorrência, aumentar seu faturamento e captar novos clientes. ADQUIRIR NOVAS MÁQUINAS DE PRODUÇÃO Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os custos de produção, aumentar a produtividade, aumentar seu faturamento e elimi- nar a concorrência. Perceba que não são atividades que podem ser executadas em poucos dias (ou meses) e que demandam saídas abruptas de recursos financeiros. Uma decisão estratégica equivocada pode comprometer a sobrevivência da organização. Por esse motivo, ratifica-se a importância de o planejamento estratégico possuir fle- xibilidade para ajustes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). São exemplos de planejamento tático e operacional (ou de curto prazo), com seus respectivos objetivos: 5UNIASSELVI TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os custos de pro- dução, aumentar a produtividade da mão de obra, diminuir as perdas do processo produtivo e a ociosidade dos funcionários. REDUZIR AS DESPESAS COM PROPAGANDAS Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os montantes de despesas discricionárias, aumentar lucro por meio da redução de despesas e investir os recursos em marketing de maneira consciente. DIMINUIR VOLUME DE PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE CRISE Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os montantes de despesas, tentar diminuir os efeitos da crise e manter as disponibilidades finan- ceiras para possíveis emergências. CONTRATAR Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a capacidade produtiva para atender a demanda adicional, expandir a atuação geográfica da organização (vendedores externos) e aumentar os controles da organização (contratar contadores, administradores, controllers, gestores financeiros etc.). AUMENTAR A PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE SAZONALIDADE (VENDAS CONCEN- TRADAS EM UM ÚNICO PERÍODO, COMO MÊS, ESTAÇÃO DO ANO, FERIADOS ETC.) Neste tipo de planejamento, a organização objetiva atender à demanda exceden- te, aproveitar um período de crescimento econômico do PIB e baixar os custos no período de sazonalidade. Os planejamentos tático e operacional devem convergir para o planejamento estratégico, e é importante que possuam flexibilidade para ajustes quando a organização previr que formulou uma estratégia incorreta (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 5 1