Tema 4 - Dimensionamento de Processos Produtivos e Localização de Empresas

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Dimensionamento de processos
produtivos e localização de empresas
Conceitos e metodologias de estudos para definição da localização de Instalações Produtivas.
Prof. Alexandre Silva Pinheiro
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender a importância, os conceitos e as técnicas utilizados para a tomada de decisões quanto à melhor
localização de Instalações Produtivas.
Preparação
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e calculadora, ou use o editor de textos
de seu smartphone/computador.
Objetivos
Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas.
Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando
a metodologia para determinação da capacidade de uma instalação industrial.
Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas.
Dimensionamento de processos produtivos e localização de empresas
Neste vídeo, conheça mais sobre o dimensionamento de processos produtivos e localização de empresas.
Conteúdo interativo
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1. Estratégias de localização de instalações produtivas
Introdução
Neste módulo, abordaremos as principais estratégias no que se refere a decisões quanto à definição da
melhor localização de Instalações Produtivas com base em Planos Estratégicos das empresas, bem como os
modelos de configuração a serem adotados.
Configuração de instalações produtivas
Neste vídeo , conheça mais sobre as configuração de instalações produtivas.
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Estratégias para a definição da melhor localização de
instalações produtivas
As definições com relação à escolha do melhor local para que uma Instalação Produtiva seja construída é uma
das decisões estratégicas mais importantes a serem tomadas pelos altos executivos das empresas devido aos
elevados custos envolvidos, forte impacto nos resultados operacionais e financeiros e grande dificuldade para
a mudança da localização, uma vez instalada a empresa.
 
Para tal, três decisões devem ser tomadas:
Primeira decisão
A primeira refere-se à estratégia a ser adotada
no negócio, que definirá se a empresa será
instalada em algum cluster — Termo que
significa "aglomerar" ou "aglomeração" — , se
operará em um sistema de condomínio
industrial ou consórcio modular, se terá
escritórios virtuais, se fará parte de alguma
cooperativa do ramo ou se atuará de forma
independente.
Segunda decisão
A segunda diz sobre a definição da capacidade
a ser instalada, que permitirá a determinação
das quantidades de máquinas e equipamentos
previstos em curto, médio e longo prazo, bem
como dimensionamentos iniciais de carga
elétrica necessária e área produtiva a ser
utilizada.
Terceira decisão
A terceira, com base nas duas decisões
anteriores, é a seleção do local onde a
Instalação Produtiva deverá ser colocada, em
relação ao país, estado, cidade e,
eventualmente, bairro.
A seção seguinte detalhará as estratégias de localização a serem analisadas, explicando seus principais
conceitos. características e aplicações.
Modelos de configuração de instalações produtivas
Clusters
Os clusters são caracterizados pela concentração de empresas similares na mesma região geográfica. A
instalação da empresa dentro de um cluster, se por um lado traz a desvantagem da alta competitividade entre
as empresas que o compõe, por outro traz inúmeros benefícios, tais como:
Disponibilidade e atendimento de fornecedores
Tendem a se localizar próximos dos clusters ou proporcionar atendimento diferenciado em função do
potencial de venda da região.
Custos de matérias-primas
Tendem a ser menores devido ao alto volume de vendas na região.
Demanda de clientes
Sabendo da existência de clusters de determinado segmento em uma região, os clientes tendem a
deslocar-se até o local em busca de garantia de encontrar os produtos disponíveis como também de
melhores condições comerciais devido à acirrada concorrência na região.
Desenvolvimento tecnológico
Devido à proximidade entre diversas empresas do ramo, as novas tecnologias implementadas por
uma delas torna-se mais visível para as demais.
Compartilhamento de serviços
Em clusters, é muito comum as empresas estabelecerem parcerias entre si, para prestação de
serviços ou até mesmo fornecimento de produtos que elas não têm condições de produzir por razões
técnicas, estratégicas ou até mesmo de baixa competitividade.
Com relação à evolução dos clusters, Martins (2005) estabelece os seguintes estágios:
1 1º estágio
Pré-cluster, formado por poucas empresas independentes em regiões próximas.
2
2º estágio
Cluster emergente, quando mais empresas começam a ser instaladas na região, formando um
pequeno grau de relacionamento entre elas.
3
3º estágio
Cluster em expansão, quando as interligações entre empresas se intensificam.
4
4º estágio
Cluster independente, quando existe um alto grau de relacionamento entre as empresas que
formam esse cluster.
Outro ponto importante é que em clusters já desenvolvidos e maduros a maior concorrência não é interna,
visto que as empresas que o compõem trabalham de forma colaborativa. A concorrência, então, se dá entre
clusters ou com empresas que não fazem parte deles.
Condomínio industrial
Um condomínio industrial caracteriza-se pela instalação de empresas fornecedoras dentro da planta de uma
empresa (geralmente grandes organizações) ou adjacentes a ela. Nesse modelo, a empresa em torno (ou na
qual) será instalado o condomínio industrial define as características e estratégias a serem adotadas pelos
fornecedores selecionados para comporem-no.
 
As empresas fornecedoras integrantes desse sistema têm como principal vantagem a garantia de
fornecimento de grandes volumes de materiais e peças, arcando, porém, com os custos de estoques de
materiais, já que o fornecimento deles à empresa principal é feito, devido à proximidade, praticamente Just in
Time.
Just in Time
É um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado
ou comprado na hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os
custos decorrentes. 
Atenção
Tal modelo de configuração permite grande integração entre fornecedores-cliente, o que viabiliza o
desenvolvimento de produtos e processos que sejam benéficos para ambos. 
Consórcio modular
Nesse modelo, os fornecedores localizam-se no interior da fábrica principal e são responsáveis pela
montagem de seus componentes nos produtos processados e fabricados pela empresa principal, atuando em
parceria.
Atenção
Uma das principais características desse sistema é o risco compartilhado entre a empresa e os
consorciados, chamados também de “modulistas”. 
Nesse modelo, as estações de trabalho responsáveis pela montagem dos componentes dos fornecedores são
de responsabilidade deles próprios, reduzindo custos e investimentos por parte da empresa principal, que
foca no projeto, na garantia de qualidade, comercialização e na distribuição do produto final.
Exemplo
A Volkswagen, em Resende (RJ), é um dos exemplos de consórcio modular implementado com sucesso
e que funciona no modelo citado. 
Keiretsu
O sistema keiretsu tradicional moldado em acordos entre empresas foi adotado por longo tempo no Japão,
caracterizando-se pela aliança entre organizações, cada uma com sua própria gestão e que, juntas, formavam
cartéis.
Saiba mais
A palavra japonesa keiretsu refere-se às articulações entre grandes empresas visando à combinação de
estratégias de forma a se tornarem mais competitivas, tanto nos mercados domésticos como
internacionais. 
Atualmente, um novo modelo de keiretsu vem sendo desenvolvido por empresas que buscam estreitar seu
relacionamento com os fornecedores, considerando um horizonte de longo prazo. Embora a abordagem de
fazer negócio segundo as condições do mercado ainda seja dominante, muitas empresas têm buscado
construir relacionamentos com fornecedores no estilo keiretsu.
 
Algumas diretrizestêm sido estabelecidas nesse sentido, como criar relações de curto e de longo prazo ao
mesmo tempo entre clientes e fornecedores, isto é, criando relacionamentos de longo prazo que, no entanto,
tragam vantagens em curto prazo; além de estabelecer parcerias colaborativas não apenas comerciais com os
fornecedores, mas também, envolvê-los no desenvolvimento de seus novos produtos.
Cooperativas
Uma cooperativa é um modelo em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter
vantagens competitivas, como financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços,
compartilhamento de despesas, negociações de preços de venda de produtos, bem como compartilhamento
de processos de produção em áreas que exigem investimentos elevados.
Saiba mais
No Brasil, esse sistema é bastante utilizado há algum tempo nos segmentos agrícola e de leite e seus
derivados, bem como em sistemas financeiros. 
Empresa virtual
Uma empresa virtual é aquela que faz vendas ou presta serviços por meio da internet, não possuindo pontos
de venda físicos e, em muitos casos, depósitos de mercadorias, oferecendo os mais variados produtos ou
serviços a partir do trabalho on-line, sem que o consumidor precise ir até a empresa vendedora ou prestadora
de serviços.
 
Tal modelo de negócios tem crescido cada vez mais devido às vantagens proporcionadas como rapidez no
atendimento aos clientes, conforto, menores custos operacionais, maior satisfação dos funcionários. Ele é
possível graças à constante evolução e inovação tecnológica que vem ocorrendo em nossos dias.
Modelo individualizado
O modelo individualizado é adotado por empresas cujos negócios não se enquadram em nenhum dos modelos
anteriores, representando a grande maioria delas, nas quais as decisões quanto à localização de suas
instalações produtivas são tomadas a partir da análise de vários fatores e da aplicação de um ou mais
métodos, que serão vistos nos módulos seguintes.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Com relação à determinação da melhor localização para a instalação de uma unidade
produtiva, três ações devem ser tomadas:
ADefinição das cidades próximas aos clientes, determinação do capital disponível para investimentos e
aplicação de metodologia para suporte a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
B Definição da estratégia de localização, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de
metodologia para suporte a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
CDefinição da estratégia de estoques, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de
metodologia para suporte a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
D Pré-seleção de possíveis locais para instalação da unidade produtiva, cotação dos preços dos terrenos
nas possíveis localidades e negociação com os proprietários dos terrenos.
E Definição de possíveis locais de instalação da unidade produtiva, busca por galpões disponíveis já
existentes nas localidades e instalação da unidade.
A alternativa B está correta.
Para a definição do melhor local onde a instalação produtiva deve ser construída é importante seguir os
seguintes passos: 1. Definir a estratégia a ser adotada no negócio, que definirá a melhor configuração a ser
adotada em termos de localização (clusters, condomínios industriais etc.); 2. Determinar a capacidade a ser
instalada em função da demanda a ser atendida, de forma a permitir, dentre outras coisas, o
dimensionamento da área necessária à instalação produtiva; 3. Com base nas duas decisões anteriores, a
seleção do local onde a instalação produtiva deverá ser instalada, utilizando, para tal, as metodologias
disponíveis para essa finalidade.
Questão 2
O Modelo de Configuração geralmente adotado por empresas do segmento agrícolas e de derivados de leite
é:
A Cluster
B Condomínio industrial
C Consórcio modular
D Cooperativas
E Keiretsu
A alternativa D está correta.
As cooperativas consistem em um modelo de organização em que diversos produtores de regiões próximas
se unem para obter vantagens tais como, financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores
preços, compartilhamento de despesas, negociações de preços de venda de produtos, dentre outras
bastante utilizadas nos segmentos agrícola e de leite e seus derivados.
2. Conceitos de modelagem, simulação e planejamento de capacidade instalada
Introdução
Este módulo tratará dos conceitos relacionados à capacidade de produção, bem como apresentará a
metodologia para determinação da necessidade de capacidade de uma instalação industrial, que fornecerá
subsídios para a determinação do tamanho da instalação, elaboração de layouts visando ao longo prazo e da
energia requerida para o funcionamento da Instalação Produtiva, fatores esses de grande importância no que
se refere à determinação da melhor localização para essa instalação.
Planejamento de capacidade produtiva
Neste vídeo, conheça mais sobre o planejamento de capacidade produtiva. 
Conteúdo interativo
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Conceitos de capacidade produtiva - visão geral
De acordo com Slack (2002), a capacidade de uma operação corresponde ao nível máximo de atividade
produtiva, em determinado período, que o processo pode realizar em condições normais de operação. Assim,
corresponde à quantidade máxima de produção que se pode realizar em certo tempo.
No planejamento de instalações, a decisão quanto ao nível de capacidade a ser instalada deve
abranger um horizonte de longo prazo, devido às dificuldades envolvidas em uma instalação já
em funcionamento, para a qual impedimentos não tenham sido previstos no projeto original,
bem como nas áreas produtivas.
Esse é um grande problema enfrentado por muitas empresas, cujo negócio se expande a níveis acima da
capacidade instalada, gerando sérios problemas por falta de espaço nas linhas de produção, ou até mesmo na
própria área da fábrica, para a instalação de novas máquinas e equipamentos que são vitais para o aumento
de capacidade necessária ao atendimento dos novos níveis de demanda.
 
Quando isso ocorre, a empresa é obrigada a improvisar, ocasionando prejuízo no fluxo de produção e
desperdícios de movimentações excessivas de materiais e de pessoas com aumento dos custos operacionais.
Às vezes, a empresa é obrigada a instalar uma nova unidade que atenda às suas novas necessidades, o que
resulta em investimentos bastante elevados.
 
A sequência de decisões de planejamento e controle de capacidade deve ser feita em quatro etapas, a saber:
1
1ª etapa
Estudo de demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos
segmentos a serem atendidos.
2
2ª etapa
Estudo de estratégias para atendimento das demandas atuais e futuras.
3
3ª etapa
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas.
4
4ª etapa
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros.
Atenção
Os níveis de capacidade decididos na quarta etapa terão impacto direto nos resultados de níveis de
serviço aos clientes (prazos de entrega e pontualidade), nos custos operacionais da empresa, nos
investimentos iniciais e futuro, bem como nos assuntos relacionados à gestão de estoques e os seus
custos decorrentes. 
Trata-se de uma decisão difícil de ser tomada, devendo ser feita de forma extremamente cautelosa e técnica,
visto que decisões que levem à instalação de níveis de capacidade inferiores à demanda poderão acarretar
perda de clientes e de mercado. Por outro lado, excesso de capacidade gera investimentos desnecessários,
além de custos mais altos.
Medidas de capacidade produtiva
A capacidade de produção, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível para a produção e o tempo
padrão necessário para a produção de uma unidade do produto.
Na gestão de produção sempre são determinados quatro tipos de capacidade, cada um com sua finalidade
específica e que serão detalhados a seguir:
 
1. Capacidade instalada
 
Capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível deum equipamento ou linha de
fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os sete dias da semana.
 
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
2. Capacidade de projeto
 
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de
fabricação de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do
número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamentos, sem considerar perdas no
processo.
 
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do
projeto de instalações.
 
A capacidade de projeto também permite, em um horizonte de médio prazo, a identificação de eventuais
necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do
limite).
3. Capacidade efetiva
 
A capacidade efetiva é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação
de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e
de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a
dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para manutenções, rendimentos etc.
 
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das
empresas.
 
Utilização (%)
O cálculo da utilização é importante, pois mostra o percentual da capacidade instalada que está sendo
utilizada ou que foi projetada, indicando se estamos próximos de nossa capacidade. O aumento de
capacidade só é possível mediante aquisição e instalação de novas estações de trabalho/máquinas.
4. Capacidade utilizada
 
Corresponde à capacidade efetiva subtraída das perdas não programadas. A recomendação é a de realizar
uma análise do histórico de produção da empresa e montar uma previsão.
Saiba mais
Eficiência é a relação entre a capacidade utilizada e a capacidade efetiva. 
Planejamento de capacidade produtiva
Para o planejamento de capacidade para fins de planejamento de instalações, conforme visto, quatro etapas
devem ser seguidas.
1ª etapa
Estudo da demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos
segmentos a serem atendidos. Nessa etapa, estudos de demanda agregada deverão ser realizados,
por família de produtos, com crescimento e eventuais declínios projetados para os próximos 10 anos.
Exemplo: família X de produtos com taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual
de 1.000 unidades por dia. Família Y de produtos com taxas de crescimento de 15% ao ano, com base
na demanda atual de 2.000 unidades por dia.
2ª etapa
Estudo de estratégias para o atendimento das demandas atuais e futuras. Estratégias a serem
estudadas: acompanhamento da demanda, antecipação da demanda ou formação de estoques.
3ª etapa
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas. Nessa etapa deverá ser
definida a estratégia a ser utilizada, porém, na maioria das vezes, as empresas optam por ter
capacidade suficiente para atender a demanda, ou seja, podem utilizar a estratégia de
acompanhamento da demanda.
4ª etapa
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros. Nessa etapa serão efetuados os cálculos de
capacidade de cada um dos centros de trabalho, bem como o dimensionamento do número de
centros de trabalho, máquinas e equipamentos a partir dos roteiros de fabricação dos produtos ou
famílias de produtos.
Para melhor compreensão, a metodologia utilizada será apresentada por meio do exemplo a seguir:
Análise anual de produção total, levando em consideração duas famílias de produtos:
 
Considere que na fábrica há a produção de duas famílias de produtos. A família X e a família Y. A família X
apresenta taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 240.000 unidades por ano, e
a família Y apresenta taxas de crescimento também de 10% ao ano, com base na demanda atual de 360.000
unidades por ano. Então, quais são as demandas mensais de cada família?
Resposta
Com base nessas informações, teremos demandas mensais de 20.000 unidades por mês para a
família X e 30.000 unidades por mês para a família Y.
Vamos considerar que a fábrica possui 4 centros de trabalho, onde as famílias X e Y são produzidas. Para que
as produções sejam paralelas, é necessário realizar um roteiro de fabricação. Como fazemos isto? A resposta
está na tabela abaixo:
Roteiro de Fabricação
Tempos Padrões (em min por peça)
Centros de Trabalho
A B C D
Família X 2,0 0,5 -- 0,2
Família Y 1,0 -- 1,5 2,0
 
Capacidade de projeto
Para a roteirização é necessário haver a definição da jornada de trabalho dos trabalhadores a fim de otimizar
seu período de produção. Nesta etapa, então, é determinada a quantidade de dias a serem trabalhados por
semana, o número de turnos de funcionamento da fábrica e a quantidade de horas efetivas de trabalho de
cada funcionário.
Atenção
Jornada de Trabalho: segunda a sábado, em dois turnos de trabalho com oito horas cada turno, sendo
uma hora para refeições (sete horas por turno). 
Vejamos agora como realizar os cálculos dos exemplos apresentados:
 
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as
quantidades a serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma
unidade do produto em cada centro de trabalho, convertidos para horas.
 
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as
quantidades a serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma
unidade do produto em cada centro de trabalho, convertidos para horas.
 
• Família X: 20.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 770 unidades por dia.
 
• Família Y: 30.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 1.154 unidades por dia.
Carga de Trabalho diária:
Produtos Quant. Diárias
Carga de Trabalho (em horas)
A B C D
Família X 770 25,7 6,4 0,0 2,6
Família Y 1154 19,2 0,0 28,9 38,5
Produtos Quant. Diárias
Carga de Trabalho (em horas)
A B C D
Carga de Trabalho Total 44,9 6,4 28,9 41,0
 
Em seguida, precisamos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias no ano-
base:
 
Para tal, se considerarmos que os centros de trabalho podem trabalhar sete horas por turno em regime de
dois turnos por dia, para calcularmos o número de centros de trabalho basta dividirmos a carga de trabalho
diária necessária em cada um deles pelo número de horas disponíveis diárias (14 horas).
 
Portanto, para o ano-base, serão necessários:
Produtos Quant. Diárias
Carga de Trabalho (em horas)
A B C D
Família X 770 1,8 0,5 0,0 0,2
Família Y 1154 1,4 0,0 2,1 2,7
Total teórico 3,2 0,5 2,1 2,9
Total real 4 1 3 3
 
Por fim, devemos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias para os
próximos 10 anos.
 
Para esse dimensionamento, basta aplicarmos as taxas de crescimento anuais das demandas previstas (10%
a.a. para as famílias X Y) para os próximos 10 anos ao número de centros de trabalho teóricos.
Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
 
Ano
Base
(AB)
AB
+ 1
AB
+ 2
AB
+ 3
AB
+ 4
AB
+ 5
AB
+ 6
AB
+ 7
AB
+ 8
AB
+ 9
AB
+ 10
Centro de
Trabalho A
3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,9 7,6 8,3
Centro de
Trabalho B
0,5 0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2
Centro de
Trabalho C
2,1 2,3 2,5 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 4,4 4,9 5,3
Centro de
Trabalho D
2,9 3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,3 6,9 7,6
 
Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
 
Ano
Base
(AB)
AB
+ 1
AB
+ 2
AB
+ 3
AB
+ 4
AB
+ 5
AB
+ 6
AB
+ 7
AB
+ 8
AB
+ 9
AB
+
10
Centro de
Trabalho A
4 4 4 5 5 6 6 7 7 8 9
Centro de
Trabalho B
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Centro de
Trabalho C
3 3 3 3 3 4 4 45 5 6
Centro de
Trabalho D
3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 8
 
Agora já temos as informações necessárias para o planejamento de instalações produtivas no que se refere às
quantidades de centros de trabalho necessários em longo prazo. Esses dados serão fundamentais para o
dimensionamento do espaço indispensável à instalação produtiva, bem como para projetos de layouts e
dimensionamento de energia elétrica.
 
Diante desse cenário, é preciso considerar fatores como custos de aquisição de máquinas e área requerida.
Vale a pena a simulação de cenários com alteração, por exemplo, da jornada de trabalho prevista inicialmente,
bem como das estratégias também estabelecidas inicialmente, de forma a que se reavalie a quantidade de
máquinas necessárias no período determinado.
 
Uma boa prática adotada por algumas empresas, quando estão elaborando o projeto de sua nova instalação
produtiva, é já considerar a previsão para a instalação futura de máquinas no momento da elaboração do
layout, independentemente do tipo que seja, de modo a minimizar transtornos futuros.
Verificando o aprendizado
Questão 1
A capacidade máxima de produção de uma instalação que considera o trabalho durante 24
horas por dia e sete dias na semana é a Capacidade:
A Efetiva
B Instalada
C De Projeto
D Realizada
E Eficiência
A alternativa B está correta.
A capacidade instalada considera todas as estações de trabalho produzindo 24 horas por dia, durante sete
dias na semana.
Questão 2
Com relação ao planejamento de capacidade produtiva, é correto afirmar que:
A Permite o dimensionamento dos recursos necessários a determinada demanda, considerando uma
visão de longo prazo.
B Deve ser feito com base na demanda real da empresa.
C Para sua realização, é fundamental que se conheçam os pedidos em carteira da empresa.
D A determinação do número de estações de trabalho/máquinas necessárias deve ser realizada visando
horizontes em curto e médio prazo.
E Não influenciam na elaboração do layout das áreas produtivas.
A alternativa A está correta.
Em Ergonomia Física, tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de
trabalho, demandas do trabalho, repetição, força e postura.
3. Metodologias para a determinação de localização de empresas
Introdução
Este módulo apresentará as metodologias que auxiliarão na tomada de decisões quanto à escolha da melhor
localização para o estabelecimento de uma instalação produtiva. Essa decisão afeta diretamente os resultados
operacionais e financeiros das empresas e deve ser tomada de forma bastante técnica e consciente. A
mudança de uma instalação de um local para outro não é impossível, porém é extremamente custosa e
interfere bastante no dia a dia da empresa.
Metodologia para a determinação da localização de instalações produtivas
Neste vídeo, conheça mais sobre as metodologia para a determinação da localização de instalações
produtivas.
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Decisões de localização - Visão geral
As decisões de localização de empresas referem-se à definição do local onde ela será instalada (continente,
país, estado, cidade, bairro e rua). Como as decisões relacionadas a continente e país têm cunho estratégico
muito forte, sendo definido, geralmente, pela alta administração, estes estudos são realizados para nortear
decisões de localização de nível estadual para baixo.
 
Nos setores industriais e de grandes distribuidores, o foco das decisões gira em torno de estados e cidades,
enquanto para pequenos distribuidores e comércio em geral o foco consiste na análise de alternativas, que diz
respeito ao melhor bairro para a instalação da empresa.
 
Alguns tipos de configurações requerem diversas decisões de localização:
Instalação de uma fábrica para entrega direta de produtos aos clientes.
Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um centro de distribuição, que entregará os
produtos diretamente aos clientes.
Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um depósito central, que entregará os produtos a
diversos centros de distribuição (CDs), que atenderão diretamente aos clientes.
Instalação de diversas pequenas fábricas de componentes, que abastecerão a fábrica principal.
Instalação de um centro de distribuição, que revenderá produtos diretamente aos clientes.
• 
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• 
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• 
Instalação de um CD Central, que entregará os produtos aos demais CDS para comercialização.
Instalação de lojas para venda direta ao consumidor etc.
Um ponto a ser destacado foi abordado por Slack et al. (2002), referindo-se aos motivos que levam à
necessidade de definição de um local adequado para novas instalações: criação de uma nova empresa,
necessidade de ampliação do negócio a partir da criação de uma nova instalação em adição às existentes e
também a mudança do local de instalação atual, muitas vezes causada por restrições de espaço para
ampliações, não previstas no projeto inicial.
Importância da localização correta do local de instalação
da(s) unidade(s) produtiva(s)
Peinado e Graeml (2007) dizem que as decisões de localização de unidades produtivas são decisões de longo
prazo, visto não ser possível mudar uma empresa de um local para outro com frequência, tampouco “testar”
as alternativas de instalação previamente devido aos elevados custos envolvidos (diretos e indiretos).
Essas decisões têm impacto direto nos custos da operação, decorrentes de vários fatores, tais
como: transportes excessivos tanto para o fornecimento de matérias-primas como para entrega
de produtos acabados, deficiência de mão de obra na região, exigências legais diversas, falta de
infraestrutura adequada (energia, comunicação, rodovias e estradas de acesso etc.), entre outros.
Ademais, a distância de seus fornecedores e clientes pode inviabilizar o negócio em termos de
prazos de entrega.
O estudo das possíveis alternativas de localização de uma empresa, portanto, deve levar em consideração
alguns fatores:
 
1. Proximidade de fornecedores de matérias-primas.
 
2. Disponibilidade de fornecedores de materiais e serviços nas proximidades.
 
3. Disponibilidade de mão de obra operacional e qualificada.
 
4. Facilidade de acesso para funcionários.
 
5. Cultura do local.
 
6. Qualidade de vida no local.
• 
• 
 
7. Infraestrutura do local (energia, telecomunicações, água, rodovias e estradas etc.).
 
8. Proximidade dos principais clientes.
 
9. Incentivos fiscais.
Métodos de suporte às decisões quanto à melhor
localização para a instalação de empresas
A tomada de decisões para escolha do melhor local para a instalação da empresa deve levar em consideração
uma série de fatores:
Fatores quantificáveis
As variáveis envolvidas podem ser
quantificadas ou estimadas com certo grau de
precisão, como custos de pessoal, custos do
terreno e da construção, custos de instalação
de equipamentos, custos de transportes,
despesas de água e luz e tributos a serem
pagos.
Fatores não quantificáveis
Aqueles cuja mensuração é praticamente
impossível, tais como qualidade de vida na
região, abundância de mão de obra, grau de
influência dos sindicatos e da comunidade,
entre outros.
Vejamos a seguir alguns métodos a serem utilizados como suporte às decisões quanto à escolha do local de
instalação da empresa.
Método do Centro de Gravidade
Esse método é utilizado quando se deseja determinar a melhor localização para a instalação da empresa com
base na localização de seus principais clientes e fornecedores, os quais determinam o centro de gravidade,
bem como as quantidades a serem transportadas e os respectivos custos de fretes, representando o ponto
em que os custos com transporte são mínimos.
 
Para a aplicação desse método, os seguintes passos devem ser seguidos:
1. Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
 
2. Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
 
3. Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os
clientese fornecedores (R$/ton.Km).
 
4. Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os
fornecedores e clientes estejam inseridos no plano cartesiano, formando uma “grade”.
Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções com os eixos
perpendiculares.
 
5. Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da
empresa (menor custo total de transportes) e terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e
outra vertical (YCG).
Uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG)
As coordenadas horizontal (XCG) e vertical (YCG) são definidas pelas fórmulas: Em que: XCG e YCG são
as coordenadas horizontal e vertical do centro de gravidade. Xi e Yi são as coordenadas horizontal e
vertical de cada um dos fornecedores e clientes. Qi são as quantidades de matérias-primas a serem
transportadas dos fornecedores para a empresa e de produtos a serem transportados da empresa para
seus clientes. Pi são os preços praticados nas regiões onde estão localizados os clientes e fornecedores
(R$/ton.km). 
Atenção
Algumas observações importantes: • Quando existirem medidas diferentes a serem transportadas (Kgs,
peças etc.) em que, por exemplo, o custo do transporte de matéria-prima é indicado em peso e o custo
do transporte de produtos acabados em m3, pode-se utilizar a conversão 300 kg = 1 m³ de carga. • O
preço do frete rodoviário praticado por uma empresa transportadora geralmente é determinado por dois
fatores principais: distância percorrida e peso da carga, em que para cargas de densidade igual ou maior
que 300 Kgs/m3 o frete é cobrado por peso; quando a carga tem densidade menor é cobrado o valor
equivalente a 300 Kgs/m³, ou seja, mercadorias leves que ocupam muito espaço são tarifadas de acordo
com o volume, e mercadorias pesadas, que ocupam pouco espaço, pagam por peso. 
Exemplo
Uma pequena empresa vem, ao longo dos últimos cinco anos, alcançando grande crescimento de seu
negócio, com novos produtos, novos mercados e novos clientes.
Tal crescimento tornou sua atual instalação pequena diante da nova realidade, tanto em termos de
capacidade produtiva como de área para armazenamento de materiais e produtos, o que a obrigou a iniciar
estudos para a construção e instalação de uma nova fábrica.
 
Em seu negócio, um dos fatores que mais tem impactado os custos de seus produtos são as despesas de
fretes, o que tornou esse quesito um dos fatores mais importantes para a escolha do local onde será instalada
a nova fábrica. A empresa resolveu utilizar o Método do Centro de Gravidade e solicitou a você que
determinasse, com base nesse método, o melhor local para a nova instalação.
 
Para tal, as seguintes informações foram levantadas:
Planilha de
dados
Quantidades
(ton)
Custo de frete (R$/
ton.km)
Posição H
(km)
Posição V
(km)
Fonecedor 1
(F1)
100 0,5 100 300
Fonecedor 2
(F2)
200 0,5 600 200
Fonecedor 3
(F3)
400 1,0 500 500
Cliente 1 (C1) 300 1,0 200 400
Cliente 2 (C2) 500 1,0 300 100
Cliente 3 (C3) 200 2,0 900 900
Solução
YCG = (300x100x0,5 + 200x200x0,5 + 500x400x1,0 + 400x300x1,0
+100x500x1,0 + +900x200x2,0) / (100x0,5 + 200x0,5 + 400 x 1,0 +
300x1,0 + 500x1,0 + 200x2,0) = (15000 + 20000 + 200000 + 120000 +
50000 + 360000 ) / ( 50 + 100 + 400 + 300 + +500 + 400 ) = 765000 /
1750 = 437,2 Km
Logo, a melhor localização será na posição indicada no mapa, tendo as
coordenadas (X=477,2 Km e Y= 437,2 Km).
Método dos Momentos
O Método dos Momentos é semelhante ao Método do Centro de Gravidade, pois também visa a determinação
do local de menor custo logístico para a instalação da empresa, apresentando, porém, duas diferenças
básicas:
1ª diferença
A melhor localização é determinada com base
em localizações de fornecedores e clientes já
definidas, ou seja, dentre os locais onde estão
instalados clientes e fornecedores, o que
proporcionar o menor custo logístico será o
escolhido.
2ª diferença
Nesse método não são mais utilizados os
sistemas de coordenadas e sim as distâncias
reais entre todas as localizações de clientes e
fornecedores.
Para a aplicação desse método os seguintes passos devem ser seguidos:
 
1. Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
 
2. Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
 
3. Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os
clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
 
4. Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.
 
5. Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de
que a empresa será instalada em cada uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem
transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de transporte referentes
às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.
 
6. Selecionar o local de menor custo total.
Exemplo
Determinar, para o exemplo anterior, apresentado no Método do Centro de Gravidade, a melhor localização
para a instalação da empresa pelo Método dos Momentos, considerando o Quadro de Distâncias a seguir:
Quadro de Distâncias (em Km)
Planilha de
dados
Quantidades
(ton)
Custo de
frete (R$/
ton.km)
F1 F2 F3 C1 C2 C3
Quadro de Distâncias (em Km)
Fornecedor 1
(F1)
100 0,5 700 600 150 300 1400
Fornecedor 2
(F2)
200 0,5 700 500 650 500 1200
Fornecedor 3
(F3)
400 1,0 600 500 400 550 750
Cliente 1 (C1) 300 1,0 150 650 400 400 1100
Cliente 2
(C2)
500 1,0 300 500 550 400 1500
Cliente 3
(C3)
200 2,0 1400 1200 750 1100 1500 
Solução
Cálculo dos custos logísticos totais, considerando que a empresa será instalada no local:
Local A: Do fornecedor localizado em F1 para a empresa instalada em F1: Custo = R$0,00.
Do fornecedor localizado em F2 para a empresa instalada em F1: Custo = 200 ton x R$ x 0,50 por ton.km x
700 km = R$70.000,00.
Do fornecedor localizado em F3 para a empresa instalada em F1: Custo = 400 ton x R$0,50 por ton.km x 600
km = R$120.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C1: Custo = 300 ton x R$0,50 por ton.km x 150 km =
R$22.500,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km =
R$75.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C3: Custo l= 200 ton x R$ 0,50 por ton.km x 1400 km
= R$ 140.000,00.
Assim sendo, caso a empresa seja instalada no mesmo local onde encontra-se o Fornecedor F1, o Custo Total
seria de R$427.500,00 por mês.
Agora, repetindo-se a mesma técnica considerando a empresa instalada nos locais F2, F3, C1, C2 e C3,
teríamos:
Quadro de Distâncias (em Km)
Fornecedores
e Clientes F1 F2 F3 C1 C2 C3
Fornecedor 1
(F1)
 35.000,00 60.000,00 15.000,00 30.000,00 280.000,00
Fornecedor 2
(F2)
70.000,00 100.000,00 130.000,00 100.000,00 480.000,00
Fornecedor 3
(F3)
120.000,00 100.000,00 160.000,00 220.000,00 600.000,00
Cliente 1 (C1) 22.500,00 97.500,00 120.000,00 120.000,00 660.000,00
Cliente 2
(C2)
75.000,00 125.000,00 275.000,00 200.000,00 1.500.000,00
Cliente 3
(C3)
140.000,00 120.000,00 150.000,00 220.000,00 300.000,00 
Custos Totais 427.500,00 477.500,00 705.000,00 725.000,00 770.000,00 3.520.000,00
Portanto, a localização para a instalação da empresa que proporcionará os menores custos logísticos será na
região onde está localizado o fornecedor F1.
Método do Ponto de Equilíbrio
Esse método consiste na análise dos custos totais decorrentes da operação em determinadas localidades, de
forma a identificar a localização que trará os menores custos à empresa em função dos volumes de produção
planejados.
 
As etapas a serem seguidas para a aplicação desse método são:
 
1. Identificar os custos fixos e variáveis para cada uma das localizações a serem analisadas.
 
2. Determinar as equações de Custo Total para cada uma das alternativas, considerando que:
Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Variável Unitário (Cvu) x Quantidade a ser produzida (Q) , ouseja,
CT = CF + Cvu x Q.
 
3. Identificar os volumes de produção onde cada par de alternativas de localização
apresentam os mesmos custos totais.
 
4. Identificar as localizações com os menores custos em função dos volumes a serem
produzidos.
Exemplo
Uma empresa deseja decidir o local onde a sua Unidade Produtiva deverá ser instalada, considerando um
volume de produção de 10.000 unidades por mês. Para tal, após estudos, foram identificados os seguintes
custos inerentes à operação em cada uma das alternativas a serem analisadas e mostradas a seguir:
Localização Custos Anuais (R$)
 Fixos Variáveis Unitários
Volta Redonda 100.000 50
Rio de Janeiro 300.000 20
São Paulo 600.000 10
Com base nas informações anteriores, qual é o melhor local para que a Unidade Produtiva seja instalada?
Solução
CTVR = CFVR + Cvu VR x QVR = 100.000 + 50 x Q
CTRJ = CFRJ + Cvu RJ x QRJ = 300.000 + 20 x Q
CTSP = CFSP + Cvu SP x QSP = 600.000 + 10 x Q
Logo, as operações em Volta Redonda e Rio de Janeiro terão os mesmos custos para: CTVR = CTRJ ,
ou seja, 100.000 + 50 x Q = 300.000 + 20 x Q . Então, para Q = 6.666 unidades, os Custos Totais
serão os mesmos em Volta Redonda e no Rio de Janeiro.
As operações em Rio de Janeiro e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTRJ= CTSP , ou seja, 300.000 + 20 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 30.000 unidades, os
Custos Totais serão os mesmos no Rio de Janeiro e em São Paulo.
As operações em Volta Redonda e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTVR = CTSP , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 12.500 unidades, os
Custos Totais serão os mesmos Volta Redonda e em São Paulo.
Assim, teremos:
Para Q Volta Redonda.
Para Q = 6.666 unidades => Volta Redonda ou Rio de Janeiro.
Para 6.666 unidades Rio de Janeiro.
Para Q = 12.500 unidades => Volta Redonda ou São Paulo.
Para 12.500 unidades Rio de Janeiro.
Para Q = 30.000 unidades => Rio de Janeiro ou São Paulo.
Para Q > 30.000 unidades = > São Paulo.
Supondo que a demanda anual prevista seja de 100.000 unidades, pode-se indicar São Paulo como o
local onde a empresa deve ser instalada.
Supondo, também, que o produto será vendido a um preço de R$100,00 por unidade, podemos
estabelecer o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade mínima a ser produzida para que a empresa
tenha lucro zero, da seguinte forma:
Lucro = Receitas – Custos
Lucro = Preço de Venda x Quantidade – Custo Total
0 = 100 x Q – (600.000 + 10 x Q)
90 Q = 600.000 ou seja, Q = 6.666 unidades
Para calcularmos o Lucro Anual, basta efetuarmos o seguinte cálculo:
Lucro = Receita Total – Custo Total
Lucro = (100.000 unidades x R$100 por unidade) – (600.000 + 10 x 100.000 unidades)
Lucro = R$10.000.000 – R$1.600.000 = R$8.400.000,00
Método da Ponderação Qualitativa
Segundo Peinado e Graeml (2007), esse método propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza
subjetiva, com base na opinião pessoal das pessoas, para permitir a comparação entre as várias alternativas
de localização. Por outro lado, ele leva em consideração diversos fatores importantes a serem avaliados para
a tomada de decisões e não apenas aqueles relativos a custos de acordo com os métodos vistos
anteriormente.
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• 
• 
 
O método de Ponderação Qualitativa estabelece os seguintes passos para ser realizado:
1. Identificação dos fatores relevantes a serem considerados para avaliar as diversas opções
de localização pré-selecionadas. Exemplo.
Exemplo
A proximidade dos principais fornecedores de matéria-prima, proximidade dos principais clientes, acesso
às principais rodovias, infraestrutura disponível (energia, água, telecomunicações etc.), custos do
terreno e de instalação da planta, índice de criminalidade da região, infraestrutura de transporte urbano,
disponibilidade de mão de obra na região, incentivos fiscais da região, qualidade de vida na região,
disponibilidade de prestadores de serviços na região etc. 
2. Atribuição de pesos de ponderação para os fatores, de forma que os fatores julgados mais relevantes
tenham pesos maiores e os fatores menos importantes pesos menores. Exemplo.
Exemplo
Como forma de simplificação, sugere-se pesos de 1 a 5, em que o peso 1 refere-se a um atributo com
pouquíssima ou nenhuma importância, o peso 2 a um atributo de baixa importância, o peso 3 a
importância média, o peso 4 a um atributo importante e o peso 5 para atributos extremamente
importantes.
3. Pontuação para cada uma das localidades pré-selecionadas, em função dos fatores
definidos nas etapas anteriores. Peinado e Graeml (2007) sugere uma escala de notas de zero
a 10, variando de muito desfavorável a muito favorável.
 
4. Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota atribuída a
cada alternativa de localização para aquele fator.
 
5. Totalização de pontos: em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se
obter a nota ponderada de possível localização. A localização mais favorável será aquela que
obtiver a maior nota ponderada.
Exemplo
Pesos Local A Local B Critérios Local C
 Nota Pontuação Nota pontuação Nota Pontuação
Custo de
Instalação
2 5 10 7 10 4 8
Proximidade de
Fornecedores
2 8 16 5 10 3 6
Proximidade de
Clientes
4 8 32 6 24 5 20
Pesos Local A Local B Critérios Local C
Infraestrutura do
Local
5 10 50 6 30 10 50
Acesso ao local 4 6 24 5 20 4 16
Disponibilidade
de mão de obra
3 9 27 10 30 4 12
Tributação 2 7 14 7 14 6 12
Segurança do
local
3 5 15 7 21 6 18
 188 163 142
Com base na metodologia da Ponderação Qualitativa, o quadro anterior nos mostra que a melhor localização
para a instalação produtiva é o Local A, que obteve a maior pontuação com base nos pesos atribuídos aos
critérios de avaliação e nas notas dadas para cada um deles.
 
Algumas empresas também atribuem alguns critérios qualificadores, como uma localização, que, mesmo com
a maior pontuação, está descartada por ter uma nota inferior a 5. Por exemplo, em algum critério chave (como
infraestrutura) ou então por ter tido três notas abaixo de 5.
 
Afinal, uma localização não pode ser escolhida para instalação de uma fábrica se, por exemplo, o
fornecimento de energia na região for precário, apesar de o local ter obtido a maior pontuação devido à boa
avaliação dos demais critérios.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Com relação às decisões de localização de Instalações Produtivas, temos as seguintes
afirmativas:
I- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas rapidamente com
uma visão de curto prazo a fim de que a empresa possa iniciar o quanto antes a sua operação.
II- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma
visão de médio prazo devido à dificuldade de se realizarem previsões de longo prazo
decorrentes de um cenário econômico instável, que vem se apresentando ao longo do tempo.
III- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma
visão de longo prazo devido às dificuldades e custos elevados para se realizar uma nova
mudança de localização no futuro.
Assinale a opção verdadeira
A Apenas a afirmativa I está correta.
B Apenas a afirmativa II está correta.
C Apenas a afirmativa III está correta.
D Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
E Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
A alternativa C está correta.
As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas a partir de uma visão de longo
prazo devido às dificuldades, custos e impactos negativos de uma possível mudança futura.
Questão 2
Uma empresa está realizando estudos para decidir qual é a melhor cidade onde instalar sua
nova Unidade Produtiva e, para tal, decidiu utilizar o Método de Ponderação Qualitativa. Após
reunião do comitê formado para essa finalidade, quando foram atribuídos pesos para cada um
dos fatores identificados pelo comitê, o grupo efetuou a pontuação de cada local em relação a
cada um dos fatoresrelacionados, tendo como resultado o quadro a seguir:
 
Critérios Pesos Rio de
Janeiro
São
Paulo Vitória Belo
Horizonte Salvador
 Nota Nota Nota Nota Nota
Custo de Instalação 2 4 7 6 2 5
Proximidade de
Fornecedores
2 5 5 6 4 5
Proximidade de
Clientes
4 8 6 5 6 9
Infraestrutura do Local 5 7 6 9 3 2
Acesso ao Local 4 6 5 6 1 4
 
Com base nesses resultados, o local escolhido para a instalação da nova Unidade deverá ser:
A Rio de Janeiro
B São Paulo
C Vitória
D Belo Horizonte
E Salvador
A alternativa C está correta.
A aplicação desse método consiste na multiplicação de cada nota dada pelo peso atribuído ao critério
avaliado, para cada uma das possíveis localidades listadas, sendo escolhida a de maior valor total.
4. Conclusão
Considerações finais
O planejamento de localização de Instalações Produtivas é uma atividade bastante complexa e fundamental
para o sucesso das empresas. A má escolha de um local de instalação da unidade poderá afetar o nível de
serviço aos clientes, aumentar os custos operacionais e incorrer em má aplicação de recursos em
investimentos de aquisição de terrenos e construção.
 
Falhas no dimensionamento da capacidade produtiva em um horizonte de longo prazo também podem levar à
aquisição de um terreno com dimensões subdimensionados, o que causará transtornos em futuras, porém
necessárias expansões para o atendimento das demandas de longo prazo. Consequentemente, as empresas
serão forçadas a improvisar de forma a poderem instalar mais máquinas e equipamentos a fim de atender a
aumento de demanda ou a produção de novos produtos, ocasionado prejuízo para o fluxo produtivo.
 
O planejamento de localização de Instalações Produtivas deve ser feito de forma bastante criteriosa e
detalhada, prevendo possíveis expansões em longo prazo a partir da utilização de técnicas e metodologias
disponíveis para essa finalidade. Mudar uma instalação de local é praticamente inviável devido aos elevados
custos e transtornos operacionais decorrentes da mudança com a operação em funcionamento.
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FREITAS, L. A. A. Localização de Indústrias do Polo Industrial de Manaus: uma análise dos fatores
determinantes.
 
O trabalho visa buscar os fatores motivadores para a concentração de indústrias no Polo Industrial de Manaus,
de forma a servir de apoio à tomada de decisões para investidores e empresas que pensem em empreender
na região.
 
VENANZI, D. Uma análise dos modelos de Consórcio Modular e Condomínio Industrial na Indústria
Automobilística Brasileira sob a perspectiva de estratégia de operações..
 
O trabalho apresenta um estudo sobre como as configurações de Consórcio Modular (CM) e Condomínio
Industrial (CI) refletem as prioridades competitivas na indústria automobilística brasileira.
• 
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Referências
BATTESINI, M. Projeto e Leiaute de instalações produtivas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
 
BROWN, S. Administração da Produção e Operações — Um enfoque estratégico na Manufatura e nos
Serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2005.
 
NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de Fábrica e Layout. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2015.
 
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009.
 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
 
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais de serviços. Curitiba: Centro
Universitário Positivo, 2007. 375 P.
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
	Dimensionamento de processos produtivos e localização de empresas
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Preparação
	Objetivos
	Dimensionamento de processos produtivos e localização de empresas
	Conteúdo interativo
	1. Estratégias de localização de instalações produtivas
	Introdução
	Configuração de instalações produtivas
	Conteúdo interativo
	Estratégias para a definição da melhor localização de instalações produtivas
	Primeira decisão
	Segunda decisão
	Terceira decisão
	Modelos de configuração de instalações produtivas
	Clusters
	Disponibilidade e atendimento de fornecedores
	Custos de matérias-primas
	Demanda de clientes
	Desenvolvimento tecnológico
	Compartilhamento de serviços
	1º estágio
	2º estágio
	3º estágio
	4º estágio
	Condomínio industrial
	Atenção
	Consórcio modular
	Atenção
	Exemplo
	Keiretsu
	Saiba mais
	Cooperativas
	Saiba mais
	Empresa virtual
	Modelo individualizado
	Verificando o aprendizado
	Com relação à determinação da melhor localização para a instalação de uma unidade produtiva, três ações devem ser tomadas:
	Questão 2
	2. Conceitos de modelagem, simulação e planejamento de capacidade instalada
	Introdução
	Planejamento de capacidade produtiva
	Conteúdo interativo
	Conceitos de capacidade produtiva - visão geral
	No planejamento de instalações, a decisão quanto ao nível de capacidade a ser instalada deve abranger um horizonte de longo prazo, devido às dificuldades envolvidas em uma instalação já em funcionamento, para a qual impedimentos não tenham sido previstos no projeto original, bem como nas áreas produtivas.
	1ª etapa
	2ª etapa
	3ª etapa
	4ª etapa
	Atenção
	Medidas de capacidade produtiva
	1. Capacidade instalada
	2. Capacidade de projeto
	3. Capacidade efetiva
	Utilização (%)
	4. Capacidade utilizada
	Saiba mais
	Planejamento de capacidade produtiva
	1ª etapa
	2ª etapa
	3ª etapa
	4ª etapa
	Resposta
	Atenção
	Verificando o aprendizado
	A capacidade máxima de produção de uma instalação que considera o trabalho durante 24 horas por dia e sete dias na semana é a Capacidade:
	Efetiva
	Com relação ao planejamento de capacidade produtiva, é correto afirmar que:
	3. Metodologias para a determinação de localização de empresas
	Introdução
	Metodologia para a determinação da localização de instalações produtivas
	Conteúdo interativo
	Decisões de localização - Visão geral
	Importância da localização correta do local de instalação da(s) unidade(s) produtiva(s)
	Essas decisões têm impacto direto nos custos da operação, decorrentes de vários fatores, tais como: transportes excessivos tanto para o fornecimento de matérias-primas como para entrega de produtos acabados, deficiência de mão de obra na região, exigências legais diversas, falta de infraestrutura adequada (energia, comunicação, rodovias e estradas de acesso etc.), entre outros. Ademais, a distância de seus fornecedores e clientes pode inviabilizar o negócio em termos de prazos de entrega.
	Métodos de suporte às decisões quanto à melhor localização para a instalação de empresas
	Fatores quantificáveis
	Fatores não quantificáveis
	Método do Centro de Gravidade
	1. Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
	2. Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
	3. Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
	4. Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os fornecedores e clientes estejam inseridos no plano cartesiano, formando uma “grade”. Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções com os eixos perpendiculares.
	5. Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da empresa (menor custo total de transportes) e terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG).
	Atenção
	Exemplo
	Solução
	Método dos Momentos
	1ª diferença
	2ª diferença
	1. Identificar, em um mapa, alocalização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
	2. Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
	3. Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
	4. Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.
	5. Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de que a empresa será instalada em cada uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de transporte referentes às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.
	6. Selecionar o local de menor custo total.
	Exemplo
	Solução
	Método do Ponto de Equilíbrio
	1. Identificar os custos fixos e variáveis para cada uma das localizações a serem analisadas.
	2. Determinar as equações de Custo Total para cada uma das alternativas, considerando que:
	3. Identificar os volumes de produção onde cada par de alternativas de localização apresentam os mesmos custos totais.
	4. Identificar as localizações com os menores custos em função dos volumes a serem produzidos.
	Exemplo
	Solução
	Método da Ponderação Qualitativa
	1. Identificação dos fatores relevantes a serem considerados para avaliar as diversas opções de localização pré-selecionadas. Exemplo.
	3. Pontuação para cada uma das localidades pré-selecionadas, em função dos fatores definidos nas etapas anteriores. Peinado e Graeml (2007) sugere uma escala de notas de zero a 10, variando de muito desfavorável a muito favorável.
	4. Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota atribuída a cada alternativa de localização para aquele fator.
	5. Totalização de pontos: em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de possível localização. A localização mais favorável será aquela que obtiver a maior nota ponderada.
	Exemplo
	Verificando o aprendizado
	Com relação às decisões de localização de Instalações Produtivas, temos as seguintes afirmativas:I- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas rapidamente com uma visão de curto prazo a fim de que a empresa possa iniciar o quanto antes a sua operação.II- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de médio prazo devido à dificuldade de se realizarem previsões de longo prazo decorrentes de um cenário econômico instável, que vem se apresentando ao longo do tempo.III- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de longo prazo devido às dificuldades e custos elevados para se realizar uma nova mudança de localização no futuro.Assinale a opção verdadeira
	Uma empresa está realizando estudos para decidir qual é a melhor cidade onde instalar sua nova Unidade Produtiva e, para tal, decidiu utilizar o Método de Ponderação Qualitativa. Após reunião do comitê formado para essa finalidade, quando foram atribuídos pesos para cada um dos fatores identificados pelo comitê, o grupo efetuou a pontuação de cada local em relação a cada um dos fatores relacionados, tendo como resultado o quadro a seguir:
	Com base nesses resultados, o local escolhido para a instalação da nova Unidade deverá ser:
	4. Conclusão
	Considerações finais
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	Referências