07.4.4 ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS TST 2007 2008

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ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS – CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 
CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 1
ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCURSOS 
TST 2007/2008 
TÉCNICO JUDICIÁRIO 
V_RG_S 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS – CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 
CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 2
ÍNDICEÍNDICEÍNDICEÍNDICE 
RELAÇÕES HUMANAS ..................................................................................................................................... 3 
CONCEITO........................................................................................................................................................ 3 
IMPORTÂNCIA PARA AS EMPRESAS ......................................................................................................... 3 
INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE ............................................................................................................ 3
 
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................. 3 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS ................................................................................... 4 
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO....................................................................... 4
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 5
 
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................ 5
 
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS ...................................................................................................... 5 
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS ............................................................................................. 7 
MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 8 
CONCEITO........................................................................................................................................................ 8
 
CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................................................................ 8 
NECESSIDADE HUMANA .............................................................................................................................. 9 
MOTIVAÇÃO E A TEORIA ADMINISTRATIVA........................................................................................ 10 
MOTIVAÇÃO E TRABALHO........................................................................................................................ 10 
LIDERANÇA E PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ............................................................ 11
 
COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................... 12 
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO......................................................................................................... 12 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO................................................................................................................. 12 
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO................................................................................................................. 13 
EMPOWERMENT ............................................................................................................................................. 14 
MUDANÇA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO....................................................................................... 14 
CONDIÇÕES PARA O EMPOWERMENT.................................................................................................... 14
 
NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE: ........................................................................ 15 
QUANDO ERROS SÃO PERMITIDOS ......................................................................................................... 15 
DESENVOLVENDO A CONFIANÇA ........................................................................................................... 15 
LIDERANÇA SITUACIONAL.......................................................................................................................... 15 
DEFINIÇÃO..................................................................................................................................................... 15 
LIDERANÇA SITUACIONAL ....................................................................................................................... 16
 
ESTILOS DE LIDERANÇA............................................................................................................................ 16 
EFICÁCIA DOS ESTILOS.............................................................................................................................. 17 
CONCEITO DE MATURIDADE.................................................................................................................... 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 3
RELAÇÕES HUMANAS 
CONCEITO 
• São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e 
grupos. 
• Os indivíduos dentro dos grupos sociais da organização mantêm-se numa 
constante interação social. 
• Esta interação define o comportamento do indivíduo dentro da organização. 
IMPORTÂNCIA PARA AS EMPRESAS 
• Os indivíduos, com suas personalidades diferenciadas dentro das 
organizações influenciam suas ações e atitudes mutuamente. 
• Há uma tendência natural de tentar ajustar-se aos grupos com a intenção 
de ser aceito, compreendido e participar para satisfazer suas necessidades 
sociais. 
• Devido ao grande número de grupos e a necessidade de interações, nas 
organizações surgem muitas oportunidades de “Relações Humanas”. 
• Compreender estas “Relações Humanas” permite, ao administrador, 
melhores resultados criando um ambiente onde o indivíduo é encorajado a 
participar e produzir. 
INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE 
• O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou 
fisiológica do empregado e sim por normas sociais e expectativas que o 
envolvem. 
• A capacidade social do trabalhador estabelece seu nível de competência e 
eficiência e não sua capacidade de executar movimentos certos dentro do 
tempo estabelecido. 
• Quanto mais integrado socialmente estiver o indivíduo no grupo de 
trabalho, tanto maior será sua disposição de produzir. 
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
• A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema desde 
os antigos filósofos gregos até os dias de hoje. 
• Weber: Levantou a hipótese de que a organização poderia destruir a 
personalidade individual com a imposição de regras e procedimentos. 
• Mayo e Roethlisberger: 
o Analisam o impacto causado pela organização industrial e pelo 
sistema de autoridade unilateral sobre o indivíduo. 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 4
o Criticaram, sobretudo a “abordagem molecular” e desumana imposta 
pela Administração Científica de Taylor e seguidores. 
o A abordagem clássica – centrada na tarefa e no método – cedeu 
lugar à abordagem humanística – centrada no homem e no grupo 
social. 
o A ênfase à tecnologia deu lugar à ênfase dada às relações humanas. 
o Essa tentativa de mudança deu-se por volta da década de 1930. 
o De lá para cá, percebeu-se a existência de interesses antagônicos 
entre o trabalhador e organização e a necessidade de buscarharmonia com uma mentalidade voltada para as relações humanas. 
Porém, muita coisa foi escrita e quase nada foi feito. 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS 
• Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. 
• As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com 
eles e por meio deles, alcançaram objetivos organizacionais. 
• Todavia, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para 
atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los. 
• O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a 
empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro. 
• Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a conseqüência direta é 
o fim do elo entre a empresa e o funcionário. 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS 
• Sobrevivência 
• Crescimento Sustentado 
• Lucratividade 
• Produtividade 
• Qualidade nos Produtos / Serviços 
• Redução de Custos 
• Participação no Mercado 
• Novos Mercados 
• Novos Clientes 
• Competitividade 
• Imagem no Mercado 
• Melhores Salários 
• Melhores Benefícios 
• Estabilidade no Emprego 
• Segurança no Trabalho 
• Qualidade de Vida no Trabalho 
• Satisfação no Trabalho 
• Consideração e Respeito 
• Oportunidades de Crescimento 
• Liberdade para Trabalhar 
• Liderança Liberal 
• Orgulho da Organização 
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 
• A integração entre empregado e organização é basicamente um processo 
de reciprocidade: 
o A organização dá benefícios ao participante, remunerado, dando 
segurança e status, e o participante responde trabalhando. 
o A organização espera respeito à sua autoridade, e o empregado 
espera que a empresa se comporte corretamente e com justiça. 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 5
o A organização reforça sua expectação por meio do uso da 
autoridade e do poder, e o empregado por meio de tentativas de 
influir na organização ou de limitar sua participação. 
o Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que 
definem o que é correto e eqüitativo e o que não é. 
o Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, 
enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”. 
• Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais: 
o O contrato formal e escrito é um acordo assinado com relação ao 
cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário 
etc.; e 
o O contrato psicológico é uma expectativa que a organização e o 
indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. 
• O contrato psicológico vai além do contrato formal de emprego, pois, é um 
entendimento tácito de que direitos, privilégios e obrigações, consagrados 
pelo uso (e não por papel assinado), serão respeitados. 
• O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação de 
trabalho e que influencia o comportamento das partes. 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
• Surgiu dos primeiros estudos das relações industriais no inicio do século 
XX. 
• Estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações. 
Foram sendo elaborados. 
• Nos Estados Unidos surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial 
e no Brasil a partir do final da década de 70. 
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES 
• A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. 
• Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos, como 
para prestação de serviços. 
• Sucesso leva ao crescimento que a torna: 
o Mais complexa em termos organizacionais e físicos; 
o Maior demanda de recursos humanos; 
o Dificuldades de comunicação; 
o Falta de flexibilidade; 
• Sofrem influências externas da concorrência, do governo, dos fornecedores 
e da comunidade, bem como internas dos grupos formais e informais. 
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS 
• Organizações são compostas de pessoas, portanto o estudo das pessoas é 
de importância fundamental para as empresas. 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 6
• O dilema da ARH é Tratar pessoas como: 
o Pessoas: dotadas de características próprias de personalidade, 
motivações, valores pessoais, etc; 
o Recursos: dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos 
etc. 
• As pessoas também são altamente complexas devido a diferenciais, como: 
 
 GENS + EDUCAÇÃO FAMILIAR (VALORES) 
 PESSOA = ------------------------------------------------------------------------- 
 EDUCAÇÃO ESCOLAR + EDUCAÇÃO CONTÍNUA
 
 
• Além dos fatores acima o ser humano ainda sofre influências diárias de seu 
ciclo rítmico tornando-as ainda mais complexas. 
• O Ciclo Rítmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades 
emocionais, podendo encontrar-se em fases diferentes como: 
o Normalidade; 
o “Fundo do poço” ou; 
o Eufóricas. 
• Muitas organizações estão levando em consideração o Ciclo Rítmico dos 
seus recursos humanos. 
o A primeira empresa a levar em consideração este ciclo foi a INEPAR 
em Curitiba-PR. 
o Algumas ações foram: 
� Eliminação do relógio e o cartão de ponto. 
� Disponibilizou três tipos de botons, (verde, amarelo e 
vermelho). 
� As pessoas que utilizam boton vermelho recebem, naquele 
dia, atividades que não precisem manter contato com clientes 
e fornecedores, não exijam raciocino, cálculos e criatividade e 
o chefe e os colegas evitam brincadeiras com ela. 
• O ciclo rítmico sofre também influências externas de todos os grupos que a 
pessoa participa, como: família, escola, política, filantropia, religião, etc. 
• O desafio da ARH é administrar pessoas Complexas em Organizações 
Complexas. 
• Portanto é um campo experimental que pode dar resultados satisfatórios ou 
desastrosos. 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 7
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 8
MOTIVAÇÃO 
CONCEITO 
• É o comportamento causado por necessidades do indivíduo dirigindo-o aos 
objetivos que podem satisfazê-las. 
• Necessidades ou motivos são forças conscientes ou inconscientes que 
levam oindivíduo a um determinado comportamento. 
• As necessidades motivam o “comportamento humano” dando-lhe direção e 
conteúdo. 
• As necessidades do homem se alteram ou se sucedem, ao satisfazer uma 
surge outra a ser atingida (insustentável leveza do ser). 
CICLO MOTIVACIONAL 
• O estudo da motivação humana constatou que: 
o Todo comportamento humano é motivado por algum estímulo. 
o A “motivação” é uma tensão persistente que leva o indivíduo a um 
determinado comportamento para satisfazer esta necessidade. 
o Portanto toda satisfação é uma liberação de tensão. 
• Graficamente podemos explicar o ciclo motivacional da seguinte maneira: 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 9
 
NECESSIDADE HUMANA 
• As necessidades humanas são as geradoras do comportamento humano. 
• Hierarquia das necessidades de “Maslow”: 
NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAÇÃO
CRESCIMENTO,
DESENVOLVIMENTO 
PESSOAL,
SUCESSO PROFISSIONAL
NECESSIDADE
DE ESTIMA
STATUS, PRESTÍGIO,
AUTO-RESPEITO,
AUTO-CONFIANÇA,
RECONHECIMENTO
NECESSIDADE
SOCIAIS
AMIZADE, AMOR, 
PERTENCER AO GRUPO,
ATIVIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANÇA
PROTEÇÃO, ABRIGO,
INEXISTÊNCIA DE PERIGO
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADIA, AR, ETC
NÍVEL
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• Resumidamente podemos ainda classificá-las em 3 grandes grupos que 
são: 
o Necessidades Fisiológicas; 
o Necessidades Psicológicas; 
o Necessidades de auto-realização. 
• NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: 
o São necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a 
sobrevivência; 
o Inatas ou instintivas, exigem satisfação periódica e cíclica; 
o Estão no nível mais baixo da hierarquia (sono, alimentação, sexual, 
abrigo e segurança); 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 10
o Podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuar sobre o 
comportamento do indivíduo. 
o Se não satisfeitas influenciam fortemente no comportamento do 
indivíduo; 
o Quando plenamente satisfeitas o comportamento passa a ser 
motivado por necessidades mais complexas. 
• NECESSIDADES PSICOLÓGICAS: 
o São necessidades exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas; 
o Padrão mais elevado e complexo de necessidade; 
o Raramente satisfeitas na sua plenitude, se desenvolvem e sofisticam 
gradativamente; 
o Necessidade de segurança íntima: proteção contra perigo, ameaças 
e privações; 
o Necessidade de participação: fazer parte, ter contato e participar de 
grupos sociais; 
o Necessidade de autoconfiança: Maneira que cada pessoa se vê e se 
avalia, auto-respeito; 
o Necessidade de afeição: Dar e receber carinho e amor. 
• NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO: 
o São necessidades psicológicas; 
o Produto da educação e cultura; 
o Raramente é satisfeita plenamente, indivíduo gradativamente 
estabelece metas mais sofisticadas; 
o É a síntese das outras necessidades; impulso de cada um realizar 
seu potencial. 
MOTIVAÇÃO E A TEORIA ADMINISTRATIVA 
• Taylor: concepção do “homo economicus” ou seja comportamento guiado 
apenas por estímulos econômicos. 
• Porém existiam reações de trabalhadores em empresas que se aplicavam 
técnicas de estudo de tempos e movimentos. 
• Elton Mayo (experiência de Hawthorne – Detroyte) Gera teoria antagônica 
onde defende que o homem também é motivado por recompensas sociais e 
simbólicas e não só materiais. 
MOTIVAÇÃO E TRABALHO 
• Fatores de Higiene X Fatores de Motivação 
 
FATORES DE HIGIENE FATORES DE MOTIVAÇÃO 
Políticas da Empresa Realização 
Políticas administrativas Reconhecimento 
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Estilos de chefia Conteúdo do trabalho 
Salários Responsabilidades 
Condições de trabalho Promoção 
Relações interpessoais 
 
• Fatores de higiene: 
o São ligados ao ambiente e às condições de trabalho; 
o Não tem força como motivador; 
o Impedem a insatisfação, mas não provocam crescimento na 
produtividade. 
• Fatores de Motivação: 
o Envolvem a realização, crescimento profissional e reconhecimento 
com a atividade profissional. 
LIDERANÇA E PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 
• Liderar baseia-se em quanto mais forte as expectativas de sucesso, 
maiores os esforços. 
• Os princípios de motivação no trabalho estão relacionados com: 
o Desencadeamento e direcionamento da energia humana dos 
liderados; 
o Incutir o senso de poder; 
o Reforçar a convicção em sua auto-eficácia. 
• PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: 
o “Empoderamento” dos colaboradores: 
� Transferência, de forma planejada, de autoridade para tomar 
decisões para quem realiza o trabalho. 
o Desenvolvimento da responsabilidade das pessoas: 
� Estimular comportamentos independentes nas tarefas 
individuais, com total responsabilidade sobre o trabalho que 
executam; 
� Aplicar controle situacional: Saber o que acontece – definir 
rumos – tomar decisões estratégicas – dar suporte – avaliar 
desempenho. 
o Valorização das pessoas: 
� Incentivar pessoas a resolver problemas, propor soluções e 
ter iniciativas; 
� Demonstrar a importância do trabalho delas para o sucesso 
da empresa. 
o Reconhecimento às pessoas: 
� Estimular as pessoas através de feedback constantes sobre o 
desempenho obtido pela empresa; 
� Dividir os resultados com colaboradores de todos os níveis. 
o Desenvolvimento pessoal: 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 12
� Criar oportunidades de atualização, ampliando conhecimentos 
e aptidões; 
� Preparar pessoas para novos desafios e responsabilidades 
que lhes abram novas perspectivas. 
o Participação no estabelecimento e realização de metas: 
� Negociar estabelecimento de metas é conseguir 
comprometimento para sua realização. 
o Desafio de superar amanhã os resultados de hoje: 
� As pessoas são movidas a desafios que as leve ao 
crescimento pessoal e profissional. 
COMUNICAÇÃO 
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 
• Apesar da capacidade natural de aprender a se comunicar, constatamos 
que nas empresas a grande maioria das pessoas apresenta dificuldade em 
se comunicar. 
• Para entender o problema é importante em primeiro lugar saber diferenciar 
“Informar” de “Comunicar”: 
o Informar - Ato unilateral, a pessoa tem uma informação a dar; 
o Comunicar - Tornar algo comum, fazer-se entender, provocar 
reações. 
• Portanto para se comunicar é preciso estar preparado para falar e ouvir. 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
• As situações que envolvem comunicação são aparentemente diferentes 
entre si, porém os elementos e as inter-relações que se processam são 
comuns: 
• Existem vários modelos que explicam o mecanismo da comunicação, em 
nosso caso vamos usar o “modelo de Berlo (1963)”. 
• ELEMENTOS CENTRAIS: 
o Emissor – Tem alguma idéia ou sentimento que deseja comunicar; 
o Codificador – Mecanismo que exterioriza a mensagem; 
o Mensagem – Expressão formal da idéia do emissor; 
o Canal – Meio pelo qual é conduzida a mensagem; 
o Decodificador – Mecanismo que decifra a mensagem; 
o Receptor – Alvo da mensagem. 
• ELEMENTOS COMPLEMENTARES: 
o Significado – Corresponde à idéia; 
o Compreensão – Entendimento da mensagem pelo receptor; 
o Realimentação – Confirmação da recepção pelo receptor. 
• PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: 
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MENSAGEM
SIGNIFICADO CODIFICADOR CANAL DECODIFICADOR COMPREENSÃO
REALIMENTAÇÃO
EMISSOR RECEPTOR
 
• A análise o esquema mostra que comunicar vai além de apenas informar 
pois requer sintonia e esclarecimento. 
• Portanto a comunicação só é eficaz quando a compreensão do receptor 
coincidecom o significado pretendido pelo emissor. 
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
• A compreensão do receptor pode não coincidir com o significado pretendido 
pelo emissor. Nestes casos nós temos ruídos na comunicação. 
• Entende-se por “ruído” qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da 
fidelidade da comunicação de uma mensagem. 
• A origem deste ruído pode ser devida: 
o Ao emissor ou seu codificador; 
o Ao receptor ou seu decodificador 
o À transmissão. 
• RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR: 
o Falta de clareza na idéias – o emissor não tem a idéia do que quer 
comunicar bem definida em sua mente, mas mesmo assim transmite 
deixando por conta de seu interlocutor o aperfeiçoamento. 
o Comunicação múltipla – apesar de estar interessada em se 
comunicar apenas com a voz à pessoa, contudo acaba usando as 
mãos, face, corpo, etc... (O corpo fala de Pierre Weille, Ronaldo 
Tompakou (1992)). 
o Problemas de codificação – Transmitir uma idéia evitando ruídos 
envolve não só a ordenação verbal, mas outros fatores como : 
tonalidade, altura, timbre e velocidade da voz. 
o Bloqueio emocional – o assunto pode provocar emoções a ponto 
de impedir a comunicação. 
o Timidez – o receio e o medo de falar errado ou ser mal interpretado. 
o Suposições a cerca do receptor – inicia-se a comunicação a partir 
de um ponto, supondo que a outra pessoa esteja ciente do assunto. 
• RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR: 
o Desinteresse – as pessoas vêem ou ouvem melhor aquilo que 
querem ouvir. Quando não existe interesse mesmo ouvindo palavra 
por palavra a mensagem não é assimilada. 
o Avaliação prematura – A pessoa ouve atentamente o início da 
mensagem e acredita estar ciente do que se trata, deixando o resto 
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CONCURSOS 2007/2008 – V_RG_S 14
da mensagem passar sem apreensão mesmo quando o sentido 
desta muda no decorrer. 
o Preocupação com a resposta – A pessoa enquanto ouve prepara a 
resposta se concentrando mais nesta do que na mensagem. 
o Experiências anteriores – podem levar o receptor a filtragem ou 
distorções. 
o Preconceitos e estereotipo – A aparência, profissão, origem ou até 
mesmo o modo de falar podem fazer com que o receptor crie 
barreiras. 
o Comportamento defensivo – o receptor encara a mensagem como 
uma acusação e assume postura de autodefesa. 
o Atribuição de intenções –o receptor se mostra mais preocupado 
em ler nas entrelinhas correndo o risco de atribuir intenções falsas 
ao emissor. 
EMPOWERMENT 
MUDANÇA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO 
TRADICIONAL NOVO 
 
AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO EMPOWERMENT 
Organizar Fixar metas 
Delegar Investir de empowerment 
Supervisionar Avaliar 
 
Observações: • não confunda com participação; 
• jamais conceda sem metas; 
• jamais conceda sem avaliação. 
CONDIÇÕES PARA O EMPOWERMENT 
• Competência e experiência; 
• Disponibilidade das informações necessárias; 
• Recompensa adequada (gerenciamento de conseqüências); 
• Conhecimento da missão; 
• Tolerância a erros. 
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NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE: 
• Não conhecem nem assumem a missão; 
• Não tem as informações necessárias; 
• Não tem a competência necessária; 
• Tem medo de agir. 
QUANDO ERROS SÃO PERMITIDOS 
• Quando não é parte de um padrão; 
• Quando é resultado de comportamento compatível com as crenças e 
valores da empresa na busca das metas definidas; 
• Quando os procedimentos adequados forem utilizados; 
• Quando as conseqüências do erro puderem ser gerenciadas. 
DESENVOLVENDO A CONFIANÇA 
• Previsibilidade: - contato pessoal; 
 - coerência; 
 - sucesso no que faz. 
• Confiabilidade: - cumprimento das promessas; 
 - deixe as pessoas cientes das suas posições/opiniões; 
 - apoio mútuo. 
• Mutualidade: - reserve tempo para as pessoas; 
 - transmita o máximo de segurança. 
 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
DEFINIÇÃO 
• Processo de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo para 
consecução de um objetivo, numa dada situação. 
• Portanto o processo de liderança é uma função do líder, do liderado e de 
variáveis situacionais. 
• Não devemos ligar a esta definição relações hierárquicas do tipo chefe-
subordinado (o subordinado pode influenciar o chefe, o filho o pai, etc...). 
• Esta definição se aplica à todas as relações interpessoais que envolvem 
tentativas de exercer influência. 
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• De acordo com o conceito de liderança situacional o papel de líder nem 
sempre é exercido continuamente pelo mesmo indivíduo, podendo ser em 
função da situação se assumido por outro. 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
• O pressuposto básico da liderança situacional considera que não existe um 
estilo de liderança que possa ser usado em todos os casos. 
• Para definir qual estilo de liderança usar e qual situação utiliza-lo deve-se 
avaliar na relação entre: 
o Grau de diretividade (comportamento de tarefa) - Ações voltadas 
para a tarefa. Os indicadores são: definir objetivos, planejar, orientar, 
acompanhar execução e fixar prazos. 
o Grau de apoio sócio-emocional (comportamento de 
relacionamento) - Ações voltadas para a pessoa. Os indicadores 
são: apoiar e acreditar, ouvir, reconhecer aptidões, solicitar 
sugestões, elogiar e reforças aspectos positivos e oferecer desafios. 
o Maturidade dos subordinados para desempenho de cada função 
- que pode ser dividida em maturidade técnica e maturidade 
psicológica. 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
• Combinando as dimensões de “comportamento de tarefa” e 
“comportamento de relacionamento” obtemos os quatro estilos possíveis de 
liderança: 
ALTA
tR TR
Estilo 3 Estilo 2
COMPARTILHAR PERSUADIR
Estilo 4 Estilo 1
DELEGAR DETERMINAR
tr Tr
BAIXA ALTA
ÊN
FA
SE
 
N
O
 
R
EL
AC
IO
N
AM
EN
TO
ÊNFASE NA TAREFA
 
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• Estilo 1 - DETERMINAR: 
o Estilo centrado na tarefa; 
o Ações do líder voltadas para tarefa e pouco para o relacionamento; 
o Líder determina para o subordinado o que, como, quando e onde 
realizar a tarefa. 
• Estilo 2 - PERSUADIR: 
o Estilo diretivo-apoiador; 
o Ações do líder voltadas para tarefa mas também para 
relacionamento. 
o Ainda centrado na tarefa mas procura convencer o subordinado 
porquê fazer a tarefa de determinada forma. 
• Estilo 3 - COMPARTILHAR: 
o Enfatiza conduta e apoio e minimiza direção; 
o Ações muito voltadas para relacionamento e pouco para tarefa; 
o Líder ouve sugestões e compartilha decisões. 
• Estilo 4 - DELEGAR: 
o Ações pouco voltadas para tarefa e relacionamento; 
o Líder dá autonomia, passa a tarefa e cobra resultados. 
EFICÁCIA DOS ESTILOS 
• Não existe um só estilo eficaz para todos os casos. 
• A liderança eficaz é função da situação sofrendo influência de variáveis 
como: 
o Prazo; 
o Natureza da tarefa; 
o Cultura da empresa; 
o Maturidade, etc... 
• A variável concedera determinante e muito importe é a maturidade do 
liderado; 
• Portanto, a liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível de maturidade 
em que se encontra o subordinado e usar com ele um estilo condizente. 
CONCEITO DE MATURIDADE 
• Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento; 
• Inclui duas dimensões: 
o Maturidade técnica – CAPACIDADE : Saber fazer. Conhecimento, 
habilidade e experiência de um individuo para executar uma tarefa. 
o Maturidade psicológica – DISPOSIÇÃO : querer fazer. Entusiasmo, 
envolvimento, motivação e autoconfiança para realizar uma tarefa. 
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• É importante esclarecer que a maturidade que estamos falando não está 
relacionada com a idade cronológica. 
• A teoria da liderança situacional apresenta 4 níveis de maturidade do 
subordinado: 
o Maturidade M1 : Não tem capacidade e vontade de assumir 
responsabilidade da tarefa por falta de conhecimento ou 
insegurança. 
o Maturidade M2 : Pessoa tende a estar motivada para realizar a 
tarefa, porém, não possui a habilidade necessária. 
o Maturidade M3 : Apresenta capacidade para realizar a tarefa mas 
não tem autoconfiança para assumir a responsabilidade. 
o Maturidade M4 : Tem completa competência e confiança para 
realizar a tarefa. 
• O estilo apropriado de liderança inclui a dosagem certa de comportamento 
de tarefa (direção) e relacionamento (apoio). 
• Podemos demonstrar a relação entre Maturidade do subordinado e o estilo 
de liderança adequado assim: 
ALTA
tR TR
tr Tr
BAIXA ALTA
ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS SUBORDINADOS
ÊN
FA
SE
 
N
O
 
R
EL
AC
IO
NA
M
EN
TO
ÊNFASE NA TAREFA
 
• Tiramos então as seguintes conclusões: 
o Estilo DETERMINAR para M1. 
o Estilo PERSUADIR para M2. 
o Estilo COMPARTILHAR para M3. 
o Estilo DELEGAR para M4. 
• O principal papel do líder é ajudar o liderado a amadurecer até o ponto que 
seja capaz e disposto. 
• Porém em situações onde existe queda de desempenho pode acontecer 
que o líder faça uma intervenção regressiva. 
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• É importante que tanto no ciclo progressivo quanto no regressivo seja dado 
um passo de cada vez (não saltar quadrantes).