Planejamento Estratégico e Marketing

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Resumo do Capítulo
Este capítulo apresenta aos alunos o planejamento estratégico, com uma discussão de sua aplicação em organizações, que inclui o processo de planejamento estratégico e uma análise do portfolio da empresa. Em seguida, examina o papel do gerente de marketing no processo de planejamento estratégico e o desenvolvimento e implementação do plano de marketing.
Por fim, o capítulo apresenta as técnicas de previsão usadas para melhorar o planejamento estratégico.
O caso de abertura do capítulo é a história da Booklet Binding Inc., uma empresa sediada em Illinois. A empresa ofereceu alta qualidade, serviço inovador e não tardou a conseguir lucros e boa reputação. Porém, os ganhos começaram a cair sem nenhuma razão aparente. Quando os proprietários tomaram a decisão de contratar um treinador de vendas profissional, descobriram que nunca haviam articulado uma visão para a empresa. Não sabiam por que estavam no negócio ou o que queriam conseguir. 
Quando a Booklet Binding criou uma estratégia e descobriu como melhor servir seus clientes, ela ganhou vantagem competitiva e tornou-se um sucesso novamente.
Implicações da história de abertura e do capítulo para os estudantes
O planejamento e o marketing estratégicos tornaram-se uma preocupação fundamental para todas as organizações durante a década de 1990. Tendências como globalização, redução das bases de fornecedores, melhoria contínua de bens e serviços, “achatamento” das organizações, downsizing da força de trabalho e alianças comerciais regionais fizeram com que várias organizações começassem a planejar e operar com uma visão de prazo mais longo. A capacidade da empresa de antecipar tendências importantes, prevê-las e associá-las com as implicações para seus mercados e seus concorrentes é fundamental para sua sobrevivência.
Os alunos devem começar a ver sua formação e carreira em termos de planejamento estratégico e conceitos de marketing. Devem tentar formar uma declaração de missão inicial, básica e pessoal a fim de desenvolver estratégias para alcançar sucesso e realizações profissionais. Sem alguma 
noção de metas pessoais e de trabalho, os alunos não poderão planejar futuras necessidades de estudos e oportunidades de trabalhos que desenvolvam suas qualificações. Em suma, para ter melhores chances no mercado profissional futuro, o planejamento estratégico é importante.
Termos e conceitos importantes
�
planejamento estratégico (p. 86)
planejamento tático (p. 86)
planejamento operacional (p. 86)
missão (p. 87)
estratégicas de penetração no mercado (p. 90)
estratégias de desenvolvimento do mercado (p. 90)
estratégias de desenvolvimento de produtos (p. 91)
diversificação (p. 91)
análise PFOA (p. 91)
competências básicas (p. 92)
janela estratégica (p. 93)
unidade estratégica de negócios (UEN) (p. 94)
plano de portfolio (p. 94)
previsão (p. 104)
potencial de mercado (p. 104)
previsão de vendas (p. 104)
demanda (p. 105)
júri de opinião de profissionais (p. 107)
composição das estimativas da equipe de vendas (p. 107)
levantamento das intenções do comprador (p. 107)
técnica Delphi (p. 107)
análise de série cronológica (p. 107)
análise de tendências (p. 107)
equação exponencial (p. 108)
teste de mercado (p. 108)�
Objetivos de Aprendizado
Depois de concluir este capítulo, o aluno deve ser capaz de:
1. Descrever o processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é um processo contínuo que começa com o desenvolvimento de uma declaração de missão, o qual identifica o propósito distinto da organização pela resposta a duas perguntas: (1) O que é a nossa empresa? e (2) O que ela deveria ser? Os altos gerentes em diferentes áreas funcionais geralmente encarregam-se de desenvolver uma declaração de missão.
O próximo passo no planejamento estratégico é o estabelecimento de objetivos organizacionais. Os objetivos identificam os resultados do cumprimento da declaração de missão. Eles devem ser definidos por escrito e ser mensuráveis, claros e desafiadores.
As estratégias organizacionais são desenvolvidas em seguida. Elas devem ser uma decorrência natural dos objetivos organizacionais, descrevendo como esses objetivos devem ser alcançados. Estratégias de crescimento comuns são penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. Para selecionar uma estratégia específica, em geral usa-se uma análise PFOA. A análise PFOA identifica os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma organização.
O passo final do planejamento estratégico é o plano de portfólio da organização, que é usado para avaliar o desempenho das UEN (Unidades Estratégicas de Negócios) e alocar recursos para elas. Duas das técnicas mais populares para classificar o desempenho das UEN e alocar recursos são a matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group e a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric.
2. Resumir os princípios da análise do portfolio da empresa.
O propósito da análise de portfolio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias. Duas técnicas são a matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group e a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric.
Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group – Mede a empresa de acordo com a participação no mercado e a taxa de crescimento do setor.
Estrelas – Alta participação no mercado em setor de grande crescimento.
Vacas leiteiras – Alta participação no mercado em setor de pouco crescimento.
Abacaxis – Baixa participação no mercado em setor de pouco crescimento.
Pontos de Interrogação – Baixa participação no mercado em setor de grande crescimento.
Matriz de Atratividade do Setor/Força Comercial da General Electric – Inclui informações sobre os pontos fortes e a atratividade da empresa.
Inclui também informações sobre as necessidades dos mercados e a posição competitiva da organização.
Classifica as UEN em duas dimensões: atratividade do setor e força comercial.
Critérios usados: fatores de mercado, fatores competitivos, fatores financeiros e econômicos e fatores técnicos.
3. Discutir o papel do marketing no planejamento estratégico da forma como este é realizado tradicionalmente e com equipes interfuncionais.
A estratégia organizacional e a estratégia de marketing sobrepõem-se em grande medida. Ambas preocupam-se em atender as necessidades de clientes atuais e potenciais. Os gerentes de marketing desempenham um papel importante como consultores durante o processo de planejamento estratégico. Eles contribuem para o processo dando sugestões para o estabelecimento dos objetivos e estratégias organizacionais.
Os gerentes de marketing muitas vezes trabalham com outros gerentes em equipes interfuncionais para desenvolver planos estratégicos e de marketing. Eles trazem contribuições para a equipe referentes a como pesquisar o mercado de modo a identificar as necessidades dos clientes. Além disso, os profissionais de marketing podem ter uma participação importante na implementação do conceito de marketing.
4. Identificar as tarefas da administração de marketing.
Os gerentes de marketing realizam uma série de funções. Algumas das mais importantes são:
Definir objetivos (metas) e estratégia;
Executar e implementar a estratégia;
Controlar e modificar objetivos e estratégias;
Identificar funcionários qualificados;
Determinar necessidades de treinamento; e
Proporcionar avaliação de desempenho e feedback.
5. Descrever como os profissionais de marketing desenvolvem e avaliam planos de marketing.
O desenvolvimento de um plano de marketing costuma envolver os seguintes passos:
Examinar o plano estratégico – inclui o exame da declaração de missão e dos objetivos organizacionais.
Conduzir uma análiseda situação – Centra-se nos objetivos de marketing da organização, selecionando mercados-alvos e desenvolvendo um composto de marketing para servir cada mercado.
O plano de marketing é avaliado com base no suporte que ele oferece para a realização do plano estratégico da empresa. Os profissionais de marketing avaliam quais aspectos do plano de marketing estão produzindo os resultados desejados e onde estão ocorrendo problemas.
6. Explicar como as previsões dão suporte ao processo de criação de um plano de marketing.
Os planos de marketing futuros são influenciados por demandas previstas por bens e serviços. As técnicas de previsão são usadas para dar aos gerentes de marketing a idéia do que esperar num mercado futuro. Previsões realistas são de fundamental importância para o desenvolvimento de estratégias de marketing voltadas a satisfazer as necessidades dos clientes. Além disso, a demanda prevista ajuda os profissionais de marketing a planejar investimentos futuros em mercados, equipamentos e pessoal.
7. Descrever os principais tipos de previsão.
As previsões são divididas em duas categorias: (a) qualitativas e (b) quantitativas.
As técnicas de previsão qualitativas são baseadas em julgamento e opinião. Algumas abordagens são:
Júri de opinião de profissionais – Um grupo de executivos que traz idéias de várias áreas da organização.
Composição das estimativas da equipe de vendas – Pesquisa com os vendedores sobre suas previsões de vendas futuras.
Levantamento das intenções do comprador – Pesquisa com os consumidores sobre suas intenções de compra futuras.
Técnica Delphi – Um método que faz um levantamento das opiniões de especialistas, tira a média dos resultados e repete o levantamento.
As técnicas de previsão quantitativas são baseadas em análise estatística de dados históricos. Exemplos dessas abordagens são:
Análise de série cronológica – O uso de dados passados para prever resultados futuros.
Análise de tendências – Procedimento em que um analista procura um padrão nos dados, depois usa-o para projetar a demanda futura.
Equação exponencial – Uma forma de análise de série cronológica que dá mais peso a dados mais recentes e menos peso a dados mais antigos.
Teste de mercado – A oferta de um produto em alguns poucos mercados de teste.
Esquema do Capítulo
Planejamento estratégico na organização
Missão organizacional – Uma declaração do propósito distintivo de uma organização. (O que é nossa empresa? O que ela deveria ser?)
Conteúdo – Deve descrever o propósito da organização em termos de satisfação às necessidades dos clientes.
Desenvolvimento – Usualmente desenvolvido pelos altos gerentes da organização.
Objetivos organizacionais – Descrevem o resultado pretendido do cumprimento da declaração de missão. Os objetivos devem ser:
Mensuráveis – Expressos em termos monetários ou de participação do mercado.
Claros – Expressos em linguagem simples.
Desafiadores – Obteníveis com um quantidade razoável de tempo.
Estratégias organizacionais – Planos para realizar os objetivos organizacionais.
Estratégias de crescimento
Estratégias de penetração no mercado – Estratégias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes da organização para seus clientes existentes.
Estratégias de desenvolvimento do mercado – Estratégias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes.
Estratégias de desenvolvimento de produtos – Estratégias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
Diversificação – Estratégias de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Análise SWOT – A avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças de uma organização.
Competências básicas - As coisas que uma organização faz 
 	melhor do que outras empresas.
Janela estratégica – O período de tempo em que os pontos 
fortes de uma organização combinam com uma oportunidade 
de mercado.
Plano de portfolio organizacional – Plano para avaliar o desempenho de várias unidades empresariais.
Unidade Estratégica de Negócios (UEN) – Uma parte de uma organização que tem uma missão, concorrentes e produtos distintos.
Plano de portfolio – Um plano detalhando quais UEN uma organização deve construir.
Análise do portfolio empresarial – A finalidade é avaliar o desempenho de cada UEN e alocar recursos.
Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group
Estrelas – Alta participação no mercado em setor de grande crescimento.
Vacas Caixeiras – Alta participação no mercado em setor de pouco crescimento.
Cachorros – Baixa participação no mercado em setor de pouco crescimento.
Pontos de Interrogação – Baixa participação no mercado em setor de grande crescimento.
Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric
Inclui informações sobre a desejabilidade de mercados e a posição competitiva da organização.
Classifica as UEN em duas dimensões: atratividade do setor e força comercial.
Critérios usados: fatores de mercado, fatores competitivos, fatores financeiros e econômicos e fatores técnicos.
Marketing e outras áreas funcionais no processo de planejamento estratégico
Papel tradicional do marketing no processo de planejamento
A estratégia organizacional e a estratégia de marketing sobrepõem-se em grande medida.
Estilos de planejamento:
Planejamento de cima para baixo – Planejamento em que os gerentes sênior definem objetivos e estratégias amplos para todos os níveis da organização.
Planejamento de baixo para cima – Planejamento em que os gerentes preparam metas para suas próprias unidades, depois apresentam as metas para serem aprovadas pelos gerentes sênior.
Equipes interfuncionais – Membros de diferentes áreas funcionais trabalham juntos para criar um plano de marketing para a organização.
Administração da atividade de marketing
Funções da administração de marketing
Desenvolvimento de um plano de marketing
Exame do plano estratégico – inclui o exame da declaração de missão e dos objetivos organizacionais.
Condução de uma análise ambiental – Centra-se no crescimento do setor e na posição competitiva da organização.
Desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing – Inclui o estabelecimento de objetivos de marketing, seleção de mercados-alvo e desenvolvimento de um composto de marketing para servir cada mercado.
Determinação dos custos e benefícios – Inclui os recursos financeiros (orçamento) para a atividade de marketing.
Estimativa da demanda
Estimativa da demanda atual – Inclui a medição das vendas em termos da participação percentual do produto no setor com um todo e de suas vendas em unidades monetárias e unidades.
Previsão das vendas
Técnicas de previsão qualitativas – Baseadas em julgamento/opinião;
Júri de opinião de profissionais – Um grupo de executivos que traz idéias de várias áreas da organização.
Composição das estimativas da equipe de vendas – Pesquisa com os vendedores sobre suas previsões de vendas futuras.
Levantamento das intenções do comprador – Pesquisa com os consumidores sobre suas intenções de compra futuras.
Técnica Delphi – Um método que faz um levantamento das opiniões de especialistas, tira a média dos resultados e repete o levantamento.
Técnicas de previsão quantitativas – Baseadas em análise estatística de dados históricos.
Análise de série cronológica – O uso de dados passados para prever resultados futuros.
Análise de tendências – Procedimento em que um analista procura um padrão nos dados, depois usa-o para projetar a demanda futura.
Equação exponencial – Uma forma de análise de série cronológica que dá mais peso a dados mais recentes e menos peso a dados mais antigos.
Teste de mercado – A oferta de um produto em alguns poucos mercados de teste.
Avaliaçãoda previsão – O profissional de marketing deve examinar as pressuposições e opiniões usadas para preparar a previsão. Ele também deve analisar os resultados da previsão.
VI. Resumo
Exercícios Experimentais
Classes Grandes
Neste exercício, os alunos precisam classificar um conjunto de bens ou serviços dentro da matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group (BCG). Como preparação, o professor pode pedir que a classe revise (ou use como referência) o texto das pp. 92-93. Ele pode oferecer uma lista de produtos semelhante à apresentada abaixo e/ou fazer com que os alunos escolham seus próprios produtos para classificar.
Antarctica Festa – Ponto de Interrogação
Classe A, da Mercedes-Benz – Ponto de Interrogação
Revista Veja, da Editora Abril – Vaca Leiteira
CD-ROMs – Estrela
Super BigMac, lanche lançado pelo McDonald’s no Brasil por tempo limitado, mas que, devido ao grande sucesso, acabou fazendo parte da linha de lanches da empresa. – Estrela
Levi’s 501 Jeans – Vaca Leiteira
Chrysler/Dodge Minivans – Vaca Leiteira
Cherry Coke, no Brasil – Abacaxi
Depois que os alunos classificarem os produtos dentro das categorias BCG, o professor pode pedir que eles justifiquem uma ou mais seleções por escrito ou que informem seus resultados oralmente para a classe. Este exercício costuma levar 15 a 20 minutos para ser completado.
Classes Pequenas
Neste exercício, o professor pode fazer os alunos trabalharem individualmente ou em pequenos grupos. O objetivo é dar aos alunos uma experiência de ligar conceitos do capítulo a empresas reais. Assim, o professor tem a opção de fornecer empresas para que os alunos analisem ou deixar que eles próprios as escolham. Algumas empresas possíveis que os alunos devem conhecer são: Grupo Pão de Açúcar, Saraiva Mega Strore, Playcenter e Blockbuster Vídeo (videolocadora).
O professor informa aos alunos que eles devem tratar de questões estratégicas de uma dessas empresas que esteja operando uma loja na área local. Individualmente ou em grupo, eles devem responder às seguintes perguntas. Primeiro, detalhe um conjunto de objetivos organizacionais que se apliquem ao próximos cinco anos. Em seguida, selecione estratégias apropriadas que sejam necessárias para alcançar esses objetivos. Os alunos também devem considerar uma análise PFOA (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) que identifique fatores externos e internos que possam ter um impacto sobre a realização desses objetivos.
Materiais de Apoio para os Tópicos do Capítulo (Planejamento Estratégico)
Koehler, Ronald – Responding to a Changing Market Through Strategic Planning – Journal of Legal Management, vol. 14, no. 6, dezembro 1995, p. 18.
O autor descreve o processo de planejamento estratégico de uma firma de advocacia, sediada em Michigan, que é guiado por quatro atividades básicas, pesquisa interna, pesquisa externa, pesquisa de clientes e análise de mercado. Essas atividades fornecem informações sobre recursos disponíveis, satisfação dos clientes, necessidades de clientes potenciais e serviços desejados no mercado.
Essa firma descobriu que a resposta para a pergunta, “que empresa nós somos?” proporcionou uma competência distinta que era comercializável para outras empresas. A firma desenvolveu bancos de dados computadorizados e capacidades de catalogação que são úteis para outras empresas que precisem de serviços de gerenciamento de documentos.
Além disso, a pesquisa da empresa indicou que a maior oportunidade para crescimento estava no campo da consultoria de administração de risco. Os clientes dessa área estavam menos preocupados com preço e mais orientados para a qualidade da consultoria para minimizar a chance de litígios futuros. Uma nova estratégia de marketing fazendo uso dessa competência distintiva é dirigida para organizações que requerem experiência em saúde, emprego, ambiente, empresas e leis de propriedade. Assim, os resultados foram parceria ativa e vendas cruzadas entre a firma e seus novos clientes.
Morall, Katherine – Marketing Plans Take on Strategic Significance”, Bank Marketing, abril 1994, p. 39-42, pode.
O principal tema deste artigo é que os planos estratégicos de marketing estão se tornando mais importantes para o setor bancário no cenário do aumento da concorrência por meio de fusões e de novas ameaças competitivas. A autora ressalta que os planos de marketing, básicos ou complexos, oferecem uma direção futura para o banco.
A autora apresenta sua proposição por meio de três argumentos. Primeiro, os planos de marketing comunicam o quadro mais amplo. Segundo, o desenvolvimento de um plano de marketing forte requer um esforço de equipe. Terceiro, a construção de um plano envolve todo o quadro de funcionários. A base da afirmação de que os planos de marketing comunicam o quadro mais amplo é que a comunicação assegura que os objetivos do plano estejam afinados com os planos operacionais dos outros departamentos do banco. A tarefa de equipes representando áreas de atuação é desenvolver um plano de marketing tático para suas áreas com base nos objetivos do plano estratégico do banco. Quando toda uma organização bancária precisa planejar para o longo prazo, todos se concentram em encontrar idéias e formular estratégias. Um plano escrito fortalece a comunicação na empresa inteira e mantém todos “cantando a mesma música”. Para defender essas idéias, a autora oferece exemplos de planos de marketing de uma série de bancos e usa testemunhos de seus vice-presidentes de marketing.
Materiais Adicionais que Desenvolvem os Tópicos do Capítulo (Equipes)
Dumaine, Brian – The Trouble with Teams – Fortune, 5 setembro 1994, pp. 86-92.
O autor afirma que, embora as equipes sejam uma importante ferramenta organizacional, há algumas preocupações associadas ao seu uso. Ele comenta que a Federal Express, IDS e Boeing tiveram sucesso com equipes autogeridas e interfuncionais. Mas alguns especialistas alertam que pode haver obstáculos.
Algumas empresas formam equipes para o tipo incorreto de trabalho. A administração deve determinar se os trabalhadores precisam interagir entre si ou se um indivíduo pode executar o trabalho com mais rapidez e adequação. Se equipes forem formadas apenas para proporcionar aumentos incrementais, elas não terão um retorno muito grande em produtividade. Se as empresas não derem poder às equipes para tomar decisões, pouco será ganho com seu uso. Com freqüência, as equipes não recebem treinamento, apoio adequado e novos sistemas, como e-mail.
O autor apresenta cinco classificações para equipes. Uma equipe gerencial é composta de gerentes que representam vários departamentos, por ex., vendas, marketing, engenharia e fabricação. A principal função dessa equipe é coordenar o trabalho dentro das outras equipes.
Uma equipe de trabalho opera de forma consistente para executar tarefas específicas, por ex., desenvolvimento do produto. Se essa equipe tiver autoridade para tomar decisões e distribuir recursos, ela é uma equipe autogerida. Em equipes virtuais, os membros comunicam-se eletronicamente por computador, e-mail, etc. Esse novo tipo de equipe tem diferentes líderes que assumem o controle conforme necessário, dependendo da tarefa. Círculos de qualidade são compostos de trabalhadores e supervisores que se reúnem de tempos em tempos para discutir o ambiente de trabalho, geralmente questões de fabricação. Equipes de solução de problemas são constituídas por membros cuja experiência específica seja requerida para resolver uma questão particular e depois são desfeitas.
O autor conclui com lições aprendidas de experiências com equipes na Textron, Nynex, Boeing e Allina. Estas são:
usar a equipe adequada para a tarefa em questão;
criar uma hierarquia de equipes;
assegurar que a equipe seja merecedora de confiança;
educar gerentes e trabalhadores para lidar de forma honesta e direta comos problemas das pessoas dentro da equipe.
Caminiti, Susan – What Team Leaders Need to Know – Fortune, 10 fevereiro 1995, pp. 93-100, por.
A autora observa que nem todos são líderes de equipe naturalmente, mas a maioria das pessoas pode adquirir as habilidades necessárias para se tornar um.
Líderes de equipes de várias empresas de porte, como a Hewlett-Packard, Honeywell, Texas Instruments, oferecem insights nos desafios enfrentados pelas equipes. Um dos principais problemas é que poucos executivos compreendem o processo de converter gerentes de equipes que possam orientar, motivar e atribuir poder. Os gerentes questionam como “habilidades amenas” como comunicação, resolução de conflitos e direcionamento terão impacto sobre suas carreiras. Os especialistas também observam que outros traços, como paciência para compartilhar dados, confiança e capacidade de delegar poder a outros, não são aprendidos rapidamente.
Por fim, os líderes de equipes selecionados oferecem conselhos com base em suas próprias experiências. “Não tenha medo de admitir a ignorância. Saiba quando intervir. Aprenda a realmente dividir o poder. Preocupe-se com o que você toma a seu encargo, não com o que você cede. Acostume-se a aprender durante o trabalho”. Em suma, a liderança de equipes é uma combinação não-científica de instinto, treinamento ao longo do trabalho e paciência.
Discussão
Perguntas/Respostas para Revisão e Discussão
1. Quais são as diferenças entre planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional?
O planejamento estratégico abrange todas as atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, objetivos organizacionais e estratégias que possibilitam à organização alcançar seus objetivos. O planejamento tático é a criação de objetivos e estratégias visando o cumprimento de metas para departamentos específicos num médio prazo. O planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais voltados para um curto intervalo de tempo.
2. Qual é a pergunta que uma declaração de missão responde? Como as respostas a essa pergunta podem criar valor para os clientes?
Uma declaração de missão responde à pergunta: Por que a organização existe? O que ela deveria ser? Se criar valor para os clientes for de fato parte da declaração de missão, então tudo o que se seguir – dos objetivos organizacionais ao desenvolvimento do plano de marketing – enfatizará o valor.
3. Cite as características de objetivos organizacionais eficazes.
Mensuráveis – Expressos em termos monetários ou de participação no mercado.
Claros – Expressos em linguagem simples.
Desafiadores – Cumpridos com uma quantidade razoável de tempo.
4. Resuma as quatro estratégias que uma organização pode usar para crescer vendendo produtos novos e já existentes.
Estratégias de penetração no mercado – Estratégias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes da organização para seus clientes.
Estratégias de desenvolvimento do mercado – Estratégias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes.
Estratégias de desenvolvimento de produtos – Estratégias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
Diversificação – Estratégias de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
5. O que é uma análise PFOA (SWOT em inglês)? Quais são algumas forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma empresa pode encontrar ao fazer uso dessa análise?
A análise PFOA é a avaliação sistemática dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma organização. Os pontos fortes incluem patentes, lealdade dos clientes e a capacidade de produzir bons serviços. Possíveis fraquezas são custos altos, falta de financiamento ou má reputação da marca. As oportunidades incluem o maior interesse dos consumidores num determinado tipo de produto e o aumento do poder de compra dos clientes. Algumas ameaças são a concorrência forte, novas leis limitando as atividades da organização ou mudanças nos desejos dos clientes.
6. Suponha que você tenha sido contratado como profissional de marketing por uma empresa que produz formulários comerciais padronizados (como notas fiscais e registros de pessoal) para compradores organizacionais na América do Norte e na Europa Ocidental.
Como você conduziria uma análise PFOA para a empresa?
Os pontos fortes podem incluir: flexibilidade para projetar e entregar formulários comerciais rapidamente para uma ampla variedade de aplicações em empresas industriais, como fabricantes de computadores e bancos.
Os pontos fracos podem ser a incapacidade de fornecer produtos de baixo custo em grandes volumes para clientes que tenham filiais ou instalações localizadas no Extremo Oriente.
BAs oportunidades poderiam ser encontradas dentro de economias recentes do Leste Europeu e da ex-União Soviética.
A empresa poderia enfrentar ameaças competitivas de firmas que estejam localizadas mais perto dos clientes organizacionais e, portanto, possam reagir mais rapidamente a suas necessidades e prestar um serviço melhor. Também pode ter problemas dentro de países com leis e políticas especiais.
Quais poderiam ser algumas das competências distintivas da empresa?
As competências distintivas poderiam ser o talento administrativo, tecnologias especializadas em processos de fabricação e pleno entendimento das necessidades de produtos de seus clientes estáveis.
Que fatores poderiam criar uma janela estratégica para sua empresa?
Com novas organizações e acordos comerciais como a Organização Mundial do Comércio e o GATT, a empresa poderia descobrir que seus clientes precisam de formulários diferentes para atender as regulamentações e os requisitos. Se a empresa não agir rapidamente, seus concorrentes estabelecerão posições estratégicas e a impedirão de fazer uso dessa novas oportunidades comerciais.
7. De acordo com a matriz do Boston Consulting Group, que tipos de UENs provavelmente seriam os seguintes:
Uma marca de creme dental que tenha uma alta participação num mercado que esteja crescendo lentamente.
Vaca leiteira
Um programa de computador que tenha uma pequena participação num mercado para o qual a previsão seja de crescimento rápido ao longo dos próximos anos.
Ponto de interrogação
Uma linha de máquinas de escrever elétricas para a qual a empresa tenha uma pequena participação no mercado.
Abacaxi
Uma linha de telefones celulares que tenha uma alta participação num mercado que esteja crescendo rapidamente.
Estrela
 
8. Que critérios foram discutidos para medir a atratividade do setor e a força comercial, de acordo com a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric?
Fatores de mercado, fatores competitivos, fatores financeiros e econômicos e fatores tecnológicos.
9. Numa organização tradicional, quais são os dois estilos de planejamento? Qual você acha que poderia criar mais valor para os clientes? Por quê?
O planejamento de cima para baixo, em que a alta gerência define objetivos e estratégias para todos os níveis; e o planejamento de baixo para cima, em que os gerentes preparam metas para suas próprias unidades. Alguns estudantes poderiam argumentar que o planejamento de baixo para cima cria mais valor, uma vez que o pessoal de vendas e de marketing está mais sintonizado com as necessidades imediatas dos clientes. Portanto, eles podem definir estratégias que sejam mais adequadas para satisfazê-los. Por outro lado, os altos gerentes podem planejar com base num horizonte de tempo mais longo e têm mais probabilidade de prever problemas e ineficiências associadas a muitos planos individuais. Assim, é mais provável que os planos dos gerentes sênior proporcionem mais valor para todos os clientes dentro do mercado.
O planejamento de cima para baixo poderia criar mais valorse os gerentes sênior estivessem sintonizados com o que os clientes querem e precisam e pudessem definir objetivos para toda a empresa que fossem centralizados em satisfazer essas necessidades e criar valor. Mas o planejamento de baixo para cima poderia criar maior valor se os gerentes de nível mais baixo estivessem mais em contato com os clientes e pudessem estabelecer objetivos que criem valor para eles.
10. Imagine que você seja um gerente de marketing de uma empresa que projete, venda e despache casas de madeira pré-fabricadas para clientes em todo o país. Como você poderia usar os objetivos desenvolvidos para seu plano de marketing de forma a criar maior valor para os clientes?
O plano de marketing poderia incluir, por exemplo, planos para um programa de serviço uma linha direta de auxílio. Além disso, um dos objetivos poderia ser oferecer serviços complementares como idéias para decoração de interiores, recomendações de fabricantes de móveis especializados em mobílias de estilo em madeira e sugestões de paisagismo que realcem as cores e arquiteturas associadas a casas de madeira.
11. Quais são as técnicas de previsão qualitativas e como elas funcionam?
Júri de opinião de profissionais – Um grupo de executivos que traz idéias de várias áreas da organização.
Composição das estimativas da equipe de vendas – Pesquisa com os vendedores sobre suas previsões de vendas futuras.
Levantamento das intenções do comprador – Pesquisa com os consumidores sobre suas intenções de compra futuras.
Técnica Delphi – Um método que faz um levantamento das opiniões de especialistas, tira a média dos resultados e repete o levantamento.
12. O que é análise de série cronológica e como ela funciona? Quais são os dois principais tipos de análise de série cronológica e como eles funcionam?
A análise de série cronológica é uma das técnicas de previsão qualitativas. Ela usa dados passados para prever resultados futuros. Há duas formas de análise de série cronológica que os analistas podem usar: análise de tendências e equação exponencial.
Análise de tendências – Procedimento em que um analista procura um padrão nos dados, depois usa-o para projetar a demanda futura.
Equação exponencial – Uma forma de análise de série cronológica que dá mais peso a dados mais recentes e menos peso a dados mais antigos.
Resumo dos Quadros e Comentários
Agitadores de marketing - Guy Kawasaki/Apple Computer
Esta seção descreve o livro de Guy Kawasaki sobre como “enlouquecer a concorrência”. O primeiro aspecto de Kawasaki destaca é a importância da declaração de missão. Ele acredita que isso é ainda mais importante para empresas pequenas. Kawasaki observa que indivíduos e empresas devem responder a três perguntas. Primeiro, em que negócio realmente estamos? Segundo, onde queremos estar em cinco, dez, vinte e cinqüenta anos? Terceiro, se um cliente não compra de nós, de quem ele compra?
Além de conhecer sua organização, os profissionais de marketing devem estar familiarizados com os pontos fortes e fracos dela, a fim de reforçar áreas em que os concorrentes sejam fracos. Por fim, devem identificar áreas em que sejam capazes de fornecer algo único e de alto valor para os clientes. Uma estratégia para atingir esse objetivo envolve serviços extra e suporte para os produtos, transformando os clientes em “evangelizadores” para seus produtos, como fizeram a Nordstrom, Saturn e Nike.
Comentários
Em outras palavras, empresas bem-sucedidas criam um valor extraordinário para seus clientes. Esse valor torna-se um lema que é continuamente lembrado pelos clientes leais. Num sentido muito real, essas empresas criam uma franquia de clientes, em que os clientes falam tão bem da empresa que soam como funcionários ou “evangelizadores”.
Você Decide - Prever e Satisfazer a Demanda é o Melhor Valor para os Clientes?
A General Nutrition Centers (GNC), uma cadeia de lojas de alimentos saudáveis, não só é boa em identificar o que os clientes querem, como também em prever o que eles vão querer. Por exemplo, quando as propriedades do hormônio melatonina tornaram-se populares, a GNC já o estava fabricando. Por outro lado, quando a empresa descobriu que o betacaroteno causa alguns efeitos negativos, os gerentes da GNC forneceram informações atualizadas para suas lojas a fim de responder dúvidas dos clientes. A empresa tem vendas anuais de 70 milhões de dólares e abre cerca de uma loja por dia.
Perguntas & Soluções
1. Prever e reagir a flutuações na demanda sempre criam valor para o cliente. Por quê?
A definição da demanda por um produto é o número de unidades vendidas num mercado durante um período de tempo. Neste caso, a GNC previu necessidades dos clientes com relação à compra dos mais novos alimentos saudáveis e complementos nutricionais. Porém, o valor pode ser criado de muitas maneiras. Basicamente, o valor pode ser expresso com relação aos benefícios recebidos versus os custos incorridos. Assim, alguns clientes podem valorizar as informações sobre os mais recentes desenvolvimentos referentes à melatonina e betacaroteno, enquanto outros estão mais interessados em preços baixos, bom serviço aos clientes ou idéias sobre como certos alimentos saudáveis proporcionam energia para a prática de exercícios.
Na Prática – Crie seu Próprio Plano de Marketing
Os estudantes devem criar seu próprio plano de marketing para comercializar a si mesmos depois da graduação. Devem incluir seus objetivos e competências e deficiências especiais, além de incorporar uma análise ambiental avaliando como está a situação no que se refere a empregos em seu mercado-alvo (carreira, setor, empresas). Por fim, devem formular seu plano por escrito a fim de usá-lo quando começarem suas entrevistas para empregos.
Comentários
É desnecessário dizer que este é um projeto muito importante e relevante para os alunos. O uso de ferramentas de marketing comprovadas para ajudá-los na procura de empregos é muito apropriado e prático. Os alunos devem fazer um exame de fatores externos que podem influir em sua escolha de carreira. Estes incluem acordos comerciais internacionais como o NAFTA e a União Européia. Além disso, fatores críticos como fusões e aquisições podem gerar novas perspectivas para os recém-formados. 
Os alunos devem avaliar suas forças e deficiências em termos de habilidades, como conhecimento de informática, fluência em idiomas, comunicação e trabalho em equipes, conhecimento de tendências comerciais gerais, além de informações específicas sobre setores e empresas selecionadas. Seus planos de marketing pessoal devem ser bem escritos, completos e visualmente atraentes.
Projeto do Capítulo – Criar uma Declaração de Missão e Objetivos para Sua Própria Empresa
Este projeto é muito realista num sentido geral, uma vez que um número cada vez maior de graduados estão se associando ou formando novas empresas. Declarações de missão e declarações de visão devem apoiar-se mutuamente para que os proprietários da empresa consigam satisfazer metas futuras. Os alunos podem sugerir a especialização em segmentos específicos do mercado, como grandes festas e recepções em residências ou entrega de jantares finos em empresas para situações especiais.
Estudo de Caso – Goodyear Tire and Rubber Company
Samir Gibara, diretor-executivo e presidente da Goodyear Tire and Rubber Company (GT&RC), vê-se diante de vários desafios. Primeiro, os investidores não parecem gostar de setores de baixa tecnologia como a fabricação de pneus. Além disso, a GT&RC é a terceira em participação no mercado quando comparada à Bridgestone japonesa e ao Groupe Michelin francês. A indústria de pneus é muito dependente da venda de automóveis e, assim, é afetada pela taxa de juros. Por fim, a matéria-prima dos pneus é relativamente cara.
Gibara, porém, vê oportunidades em termos de mercados estrangeiros, como o Leste Europeu, a ex-União Soviética, China, Índia e mesmo Japão. No momento, mais de 50 por cento dos lucros daGoodyear são provenientes de vendas internacionais e a empresa planeja abrir novas instalações no exterior. Especialistas no setor concordam com esse plano e observam que, se as vendas caírem no Brasil, o país torna-se uma plataforma para exportações.
Novos produtos, como seu Aquatred para pistas molhadas e Infinitred com garantia vitalícia contra desgaste da banda de rodagem, já foram introduzidos. Estes são exemplos de que, com um planejamento de marketing e uma estratégia organizacional eficientes, a Goodyear pode competir de forma bem-sucedida com empresas maiores.
1. Como os profissionais de marketing da Goodyear poderiam usar a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric para avaliar a desejabilidade de mercados internacionais e a posição potencial da empresa?
A Goodyear precisa realizar uma avaliação objetiva e abrangente de suas capacidades à luz dos mercados estrangeiros. Idealmente, essa avaliação deve incluir contribuições de especialistas do setor, fornecedores e clientes. A Goodyear deve evitar que visões parciais distorçam o quadro realista de seus pontos fortes e fracos.
Além de fatores tecnológicos e de mercado, dados do governo local e estrangeiro e outras informações sobre tendências políticas, sociais e econômicas precisam ser comparadas com as forças e deficiências internas da empresa. Quando isso tiver sido feito, objetivos estratégicos, planos e estratégias podem ser colocados na matriz de atratividade do setor/força comercial.
As expansões internacionais restantes em termos de novas localizações de instalações, licenciamento de produtos novos ou existentes, etc., que estejam localizadas na intersecção alta ou média da matriz, devem ser construídas ou mantidas de acordo com as prioridades e o orçamento da empresa.
2. A Goodyear é o menor concorrente num mercado de crescimento lento. Além de expandir-se para o exterior e introduzir novos produtos especiais como o Aquatred e o Infinitred, que medidas a Goodyear poderia adotar para criar mais valor para seus clientes e consumidores e, assim, ganhar vantagem competitiva?
A Goodyear faria bem em seguir as recomendações de Kawasaki (veja texto, Agitadores de Marketing, página 86). A empresa deve enfatizar sua atenção a detalhes e servir cada cliente com o máximo de confiabilidade e sensibilidade. Precisa criar um acompanhamento para que os clientes permaneçam fiéis à marca e anunciem seus novos produtos e serviços para outras pessoas. Com novos produtos especiais, a Goodyear deve estabelecer mercados de nicho onde os benefícios desses novos recursos sejam considerados mais importantes. Por exemplo, mães e motoristas de ônibus responsáveis pela condução de crianças em idade escolar poderiam ser os alvos escolhidos para uma campanha promocional que enfatize a segurança associada a pneus com bandas de rodagem mais duradoura e a melhor tração em pistas escorregadias.
3. Se o sr. Gibara resolvesse criar uma nova declaração de missão para a Goodyear, qual poderia ser?
Uma declaração de missão possível que enfatize o movimento da Goodyear para mercados estrangeiros emergentes poderia dizer, “A Goodyear procura servir mercados novos e já existentes pelo mundo por meio de vendas e distribuição de pneus de automóveis e produtos relacionados, assim como localiza instalações de fabricação em locais selecionados no exterior. Vamos continuar a desenvolver novos produtos que criem um valor duradouro para o cliente e dar suporte a esses produtos com informações e outros serviços que estão disponíveis 24 horas por dia. Todas as nossas ações refletirão nossa preocupação e responsabilidade para com nossos clientes, empregados, acionistas e o ambiente em que vivemos”.
Projeto Adicional – Crie um Plano de Marketing
Os estudantes devem imaginar-se membros da administração de sua universidade ou faculdade. Eles precisam criar um plano de marketing formal para a universidade ou, alternativamente, para a faculdade de administração. Os alunos devem seguir os passos de desenvolvimento de um plano de marketing descritos no capítulo, pp. 98-101. Primeiro, eles devem determinar se já existe um plano de marketing formal e, em caso afirmativo, se podem usá-lo (com autorização do professor) como um guia para desenvolver seu próprio plano. Em seguida, precisam ver se alguém na administração tem uma cópia do plano estratégico da universidade e da análise do ambiente externo. Esses passos serão necessários como base para o estabelecimento de objetivos e estratégias de marketing. 
O professor pode achar que talvez pedir que os estudantes projetem custos e benefícios financeiros esteja fora de suas capacidades neste ponto. 
Por fim, seus planos precisam incorporar todos os componentes relevantes de um plano de marketing típico (ver Apêndice A do livro-texto).
Minicaso Adicional & Solução – BBP (Best Bathroom Products)
Dolores Grabske primeiro criou um produto que limpava, desodorizava e coloria a água do vaso sanitário. Depois desse sucesso inicial, ela projetou toda uma linha de produtos exclusivamente para uso no banheiro. Sua empresa cresceu para 9,7 milhões de dólares ao ano. Dolores usou basicamente seu próprio senso intuitivo ao decidir que tipo e quantos produtos criar durante os últimos cinco anos. Ela foi uma negociante astuta com fornecedores, clientes e financiadores. A distribuição dos itens da BBP é feita, em grande medida, por mercados e drogarias independentes relativamente pequenos nos estados centrais e do oeste dos Estados Unidos. A BBP tem 26 funcionários, todos eles na empresa desde sua fundação, a maioria trabalhando na produção. Não tem praticamente nenhuma dívida e conta com um crédito excelente.
Quando ela morreu repentinamente no ano passado, seus netos Kevin e John, que se formaram recentemente em administração de empresas, herdaram o negócio. Infelizmente, Dolores não havia desenvolvido nenhum plano estratégico formal e sistemático, nem definido metas ou objetivos de longo prazo para a empresa. Neste ponto, John e Kevin estão deliberando sobre um curso de ação para administrar a empresa usando métodos estabelecidos de marketing e gerenciamento.
Perguntas/Respostas do Caso
1. Que técnicas introduzidas neste capítulo você acha que Kevin e John deveriam usar para administrar a BBP? Por quê?
Parece que Dolores operava a empresa intuitivamente. Sua criatividade e compromisso em manter uma empresa bem administrada e financeiramente sólida fizeram da BBP um empreendimento de sucesso. Mas, sem uma instrução formal e qualquer inclinação para expandir mais rapidamente o negócio, ela não desenvolveu um plano empresarial estratégico formal. Parece claro que a BBP precisa de uma declaração de missão, um conjunto de objetivos organizacionais e estratégias para alcançá-los e um modo sistemático de prever as vendas dos produtos. Seus netos não têm as habilidades inatas da avó, assim precisam depender de princípios comprovados de marketing estratégico e administração.
2. Que declaração de missão e objetivos poderiam ser definidos para a BBP?
Uma declaração de missão possível é, “A BBP propõe-se a projetar, desenvolver e distribuir produtos para banheiro de alta qualidade que ofereçam o maior valor para os consumidores. Vamos assegurar que nossos funcionários tenham a oportunidade de aprender novas habilidades dentro da BBP. Procuramos maximizar os investimentos deles e de nossos outros stakeholders pela busca contínua de oportunidades de crescimento em termos de novos produtos/mercados”.
Essa declaração de missão expressa um comprometimento explícito com os participantes internos e externos da empresa. Além disso, os netos indicaram um desejo de expandir a empresa nas linhas de produtos tradicionais e, talvez, em outras áreas: “... pela busca contínua de oportunidades de crescimento em termos de novos produtos e mercados”.
Com essa declaração de missão, a BBP deve formular objetivos por escrito, mensuráveis e desafiadores porém alcançáveis, voltadospara o crescimento. Por exemplo:
Objetivo 1: conseguir 15% de aumento nas contas de varejo para o limpador-desodorizador de vaso sanitário no próximo ano.
Objetivo 2: introduzir três dos produtos da BBP em dez novos supermercados independentes no sul da Califórnia durante o próximo ano fiscal.
3. Que fatores e indicadores econômicos precisam ser considerados ao prever vendas para os produtos da BBP?
Como, presumivelmente, os preços de varejo dos produtos da BBP encontram-se entre 3-15 dólares, eles poderiam ser classificados como um produto de conveniência em termos de custo para o consumidor. No entanto, eles são bastante únicos por oferecerem múltiplas utilidades, funções e, portanto, benefícios para os usuários. Seus principais concorrentes seriam produtos que desempenham funções individuais, isto é, controle de odores, limpeza e coloração (não os três simultaneamente como o produto da BBP faz), mas a um preço total mais baixo.
Entre os fatores externos e indicadores econômicos a considerar estão: número de novas residências em construção, índice de preços ao consumidor, renda disponível, gastos dos consumidores com itens para o lar, mudanças na distribuição do espaço de prateleira para esse tipo de produto no varejo e mudanças na compra dessa categoria de produtos por grandes cadeias, como Wal-Mart.
Outros Auxílios Didáticos
Idéias para Seleção e Uso de Palestrantes Convidados & Vídeos
O planejamento estratégico de marketing e a previsão de vendas são funções vitais e genéricas para todas as organizações, tanto as que visam lucros como as sem fins lucrativos. Para variar, talvez, o professor queira convidar um funcionário de uma das organizações sem fins lucrativos que operem perto da universidade, como uma igreja local ou um albergue para desabrigados. Esses funcionários poderiam contar como suas organizações planejam a obtenção de donativos e os gastos. 
Os proprietários de pequenas empresas freqüentemente gostam de falar de objetivos e estratégias de longo prazo para manter ou aumentar seu mercado.
Strategic Marketing Planning – Insight Media, 2162 Broadway, Nova Iorque, NY 10024-6620, (212) 721-6316 (tel), (212) 700-5309 (fax), (800) 233-9910, 1995, 10 min.
Este vídeo investiga as estratégias de marketing da Phoenix Suns, com o plano empresarial do presidente e diretor executivo Jerry Colangelo e sua ênfase na importância da previsão no planejamento estratégico. Também discute como ele estabeleceu uma equipe organizacional de vice-presidentes para concentrar-se em metas de marketing específicas.
The Business Plan – D. E. Visuals, 3595 N. W. 83 Avenue, Sunrise, Flórida 33351-6141, (800) 736-6438, (954) 741-6438 (tel), (954) 741-1746 (fax), 1990, 55 min.
Este vídeo mostra os passos necessários para alcançar metas organizacionais. É apresentada uma descrição completa e abrangente do processo de planejamento empresarial. Especialistas demonstram os sete passos básicos para escrever um plano empresarial bem-sucedido.
Recursos na Internet
Um exercício simples, no entanto desafiador, é pedir que os alunos visitem websites organizacionais selecionados e tentem concluir quais são as missões, objetivos e serviços prestados dentro do “portfólio” da organização. Isto pode ser mais fácil para empresas lucrativas com produtos tangíveis do que para empresas sem fins lucrativos ou firmas de serviços. Uma pequena lista de organizações e seus respectivos sites é oferecida abaixo, mas o professor também pode permitir que os alunos escolham suas próprias empresas. As sugestões abaixo são Democratic Party, McGraw Hill Companies, Motorola Wireless Group, Ohio Department of Development, US Forest Service, Bureau of Transportation Statistics.
http://www.democrats.org
http://www.mcgraw-hill.com/
http://www.mot.com/wdg/
http://www.ohiobiz.com
http://www.fs.fed.us
http://www.bts.gov/oai/oai.html
No Brasil, alguns sites podem ser citados:
http://www.saraiva.com.br
http://www.natura.com.br
http://www.nestle.com.br
http://www.motorola.com.br