Gestão de Pessoas UNI IV Caderno

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Gestão de Pessoas
Cultura e Clima Organizacional
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. José Bernardo Enéias de Oliveira 
Revisão Textual:
Profa. Ms. Rosemary Toffoli
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• Introdução - Cultura e Clima Organizacional
• O Iceberg da Cultura Organizacional
• Processo de Adaptação ao Novo Modelo de Cultura 
Esta unidade tem como objetivo apresentar os aspectos que envolvem o papel da Cultura e 
Clima Organizacional na Gestão de Pessoas. As atividades constituem a leitura do material 
teórico e complementar; a atividade de aprofundamento, a partir do fórum de discussão; e a 
atividade de sistematização do conhecimento, composta por seis questões de autocorreção.
Procure organizar uma rotina de estudos e não deixe de acompanhar os prazos de entrega!
 · Pretendemos desenvolver algumas reflexões sobre Cultura e Clima 
Organizacional, como processo das ações de gestão de pessoas. 
 · Tenho sempre em mente que nós, gestores, temos em nossas mãos 
dois clientes: A Organização e o Colaborador. 
 · Portanto, nossa proposta é levá-los a entender a cultura e o clima 
organizacional como ferramentas que alinham as decisões e ações 
da organização, tais como planejamento, organização, direção e 
controle, para que se possa melhor conhecer a organização.
Cultura e Clima Organizacional
• Tipos de Cultura
• O que é uma Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)?
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
Contextualização
 Identifique: Gestão de Pessoas, Cultura e Clima Organizacional dentro de 
uma empresa que você pesquise e analise o quanto é viável esta gestão e se é 
necessária dentro das outras empresas.
Utilize pesquisas na internet ou exemplifique com empresa que já trabalhou ou 
trabalha e coloque os pontos solicitados.
Seja criativo e imagine-se na empresa em questão!
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Iniciamos nossas reflexões afirmando que cada Organização tem sua própria cultura e o 
clima Organizacional é uma ferramenta que ajuda estabelecer as ações futuras da Organização. 
Assim, cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, 
valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. 
Fazemos a leitura da cultura organizacional em três dimensões ou níveis da cultura: 
1. Aspectos Sociológicos (Construção da realidade social e o Nível de compartilhamento 
da realidade social); 
2. Aspecto Antropológico (Foca os aspectos simbólicos Compreensão do sistema de 
crenças das sociedades) e 
3. Psicológico (Fonte de estímulos, Formas de cognição e os Valores percebidos).
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto outros 
são menos visíveis e de difícil percepção.
Portanto, para compreender a cultura é através da análise dos símbolos (São nomes, 
logomarcas e características físicas usadas para conduzir a imagem de uma organização), rituais 
(São as ações costumeiras e repetidas dentro de uma organização) e ideologias (são crenças, 
princípios morais e valores que proveem a base para a tomada de decisão organizacional).
Para ROBBINS (2002), cultura organizacional “refere-se a um sistema de 
valores, compartilhados pelos membros de uma Organização e difere de 
uma para outra organização”. 
Segundo Robbins (2002), a cultura tem como função definir: 
• As fronteiras entre uma organização e as outras.
• Criar um senso de identidade aos membros da organização.
• Estimular a estabilidade do sistema social.
• É o comprometimento além dos interesses individuais
• Serve como sinalizador de ajuste dos colaboradores na organização.
Introdução - Cultura e Clima Organizacional
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
Nesse processo de socialização, ocorre a Socialização primária, que é a internalização de regras 
e valores predefinidos no treinamento de integração e/ou no ato da entrevista de seleção. Após, 
ocorre a Socialização secundária, entendida como a aquisição de conhecimentos específicos e 
treinamento profissional.
Para Chiavenato (2005), esses aspectos podem ser representados numa estrutura comparativa 
ao iceberg, quando os Aspectos formais e abertos ficam na parte externa da água e os Aspectos 
informais e ocultos ficam submersos.
 Na figura a seguir, identificamos essa representação.
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Na figura do O iceberg da cultura organizacional, os aspectos operacionais são formais e 
abertos, estabelecidos na estrutura estratégica da organização, onde decidem a Estrutura 
organizacional; objetivos e estratégias; Tecnologia aplicada; Políticas e diretrizes de pessoal; 
Procedimentos; Medidas produtivas e financeira. São mais fáceis de sofrer alterações.
Os aspectos sociais e psicológicos são informais e ocultos. São aqueles considerados os 
agentes intrínsecos, ou seja, é efetivamente direcionada à forte influência comportamental do 
grupo e, dessa forma, mexe com os fatores emocionais. 
Como podemos observar, esses fatores estão relacionados à Influência e poder; Percepções e 
atitudes pessoais; Sentimentos grupais; Valores e expectativas; Normas grupais; Força do grupo 
e as Relações afetiva. 
Entendemos ser pertinentes nos processos de implementação de novos modelos estratégicos, 
como pensam seus integrantes ou como agem. Chamamos de cultura organizacional, essa 
personalidade coletiva que fomentam um comportamento social. 
Essas informações prevê as reações dos seus componentes, em como se comportar diante 
das mudanças. O esquema a seguir demonstra o gerenciamento dos processos culturais:
O Iceberg da Cultura Organizacional
Talvez você esteja se questionando como proceder no 
gerenciamento de uma cultura, principalmente quando existe 
uma abordagem subjetiva, que depende das pessoas! 
Vamos lá...
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
Seguindo o modelo proposto de gerenciamento dos processos culturais, temos:
• A primeira etapa é o Alinhamento Estratégico através da missão, abordando o plano de 
metas, a articulação do projeto, definido no nível estratégico, bem como a sua arquitetura, 
planejada no cronograma de ações. Através do mapeamento de competências, ou seja, 
o diagnóstico dos insumos humanos e materiais é comunicado ao nível tático o que se 
pretende ser articulado junto ao nível operacional, as diretrizes comportamentais para 
alcançar os objetivos traçados.
• A segunda etapa do processo, chamada de Governança do processo, momento da gestão 
do projeto, que define papéis, cronograma, operação do projeto e os respectivos controle.
• A terceira etapa, o Envolvimento das pessoas, momento crítico que sedimenta os 
objetivos a serem atingidos. Inicia com a comunicação a todos os níveis, seguindo da 
educação e aprendizado (Mudança Comportamental), para o desenvolvimento da “Nova 
cultura”. O papel da Gestão de Pessoas está apoiado pelas ferramentas ou subsistemas 
de recursos humanos, tais como o Recrutamento & Seleção de pessoas, atribuindo novos 
perfis; Políticas de remuneração e benefícios como fator motivacional; Avaliação de 
desempenho; treinamento e plano de carreira; etc. Diante dos novos modelos culturais, 
é importante que normalmente gerem impactos na rotina, o monitoramento do processo 
e a avaliação continua é crucial.
• A quarta etapa refere-se à Mudança de cultura, momento de inserir os novos valores 
e hábitos, o qual depende muito das habilidades de relacionamento dos níveis táticos, 
ao desenvolver as percepções de símbolos de mudança e cognição ou a facilitação de 
entendimento dos novos hábito. 
Processo de Adaptação ao Novo Modelo de Cultura 
Falamos do envolvimento 
do Gestor de Pessoas no 
planejamento estratégico.. 
mas como seria isso...
A seguir faremos a 
demonstração de um 
“Case real”, que aconteceu 
comigo, quando contratado 
para assessorara retomada 
do ponto de equilíbrio de 
determinada empresa, na 
mudança da Cidade de São 
Paulo para interior do Estado.
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No processo de mudança, para quaisquer tipos de culturas, definimos duas condições 
importantes: A mobilidade, ou o tempo de mudança, e, a Flexibilidade, ou a resistência a mudança. 
Para cada organização ambas são realidades atípicas, onde estão atreladas as variáveis 
internas e externas, como: Tipo de negócio; Estilo de liderança; Tecnologia e outras.
No gráfico ao lado, fazemos a análise das dificuldades de adaptação das pessoas envolvidas 
no processo de mudanças.
Partimos da hipótese de que é mais complexo a mudança do envolvimento emocional 
(Sentimento) do que os valores culturais e, entendemos que as atitudes que levam as mudanças 
ficam em estágio intermediário no que tange às dificuldades. 
Para assumir as atitudes de aceitação dos novos valores culturais, temos de “estar a fim de”!!! 
... Vamos procurar entender...
Partindo do princípio dos fatores motivacionais que envolve o aprendizado para incorporar 
novos valores culturais e a comunicação como fator disseminador, o empregado obedece a uma 
escala de aceitação. Conforme o gráfico abaixo, o Trabalhador (“EU”) através do estimulo da 
força do grupo, as interações com seu pares, a forma que percebe e entende (Cognição), 
modifica seus sentimentos, alterando a sua personalidade individual (Somatória das atitudes). 
As políticas organizacionais. A forma de liderar, a missão e valores, constituem a personalidade 
coletiva ou a identidade do Grupo, a qual é disseminada pelo aprendizado e a comunicação. 
Ambos ativadores das ações que agem na socialização e, contingencialmente, a cultura. 
Cultura Aberta:
Estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para a equipe, de fácil convivência, 
voltada para o crescimento.
Tipos de Cultura
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
Cultura Fechada:
Estruturada, orientada à tarefa, individualista, tensa, voltada para a estabilidade.
Cultura de Trabalho em Rede:
• Características: Elevada sociabilidade; baixa solidariedade.
• Implicações: Amizades/camaradagens/ “panelas”. Muita tolerância aos fracos desempenhos.
Cultura Mercenária:
• Características: Baixa sociabilidade; elevada solidariedade.
• Implicações: Focadas em objetivos/metas; (pretende “destruir a concorrência”).
Cultura Fragmentada:
• Características: Baixa sociabilidade e baixa solidariedade
• Implicações: Empresa constituída de pessoas individualistas. Estão mais identificados 
com a tarefa e pouco com a organização
Cultura de Comunidade:
• Características: Alta sociabilidade e alta solidariedade.
• Implicações: Valoriza a camaradagem e o desempenho; Grande visão de futuro; Lideres 
criam discípulos e não seguidores.
É uma ferramenta de diagnóstico que gera uma base de dados para a tomada de decisões 
da Gestão de Pessoas.
Objetivos:
• Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);
• Determinar o “momento” de uma empresa para a implementação de uma mudança.
• Avaliar o impacto decorrente de algumas mudanças.
• Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.
O que é uma Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)?
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Ações: Na Gestão do clima os resultados são discutidos e analisados, e com base na visão de 
futuro da Organização, é gerado um Plano de Ações.
Objetivos da pesquisa
• Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa
• Determinar o momento da empresa para a implementação de uma mudança.
• Avaliar o grau de insatisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.
• Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.
Benefícios do clima bem trabalhado
• Retenção de Talentos
• Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
• Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa.
• Maior produtividade
• Melhoria na comunicação interna
• Aumento do comprometimento dos funcionários com a empresa
• Integração
Gestão do clima organizacional:
• Expectativas não devem ser frustradas 
• Gerar um plano de ações
• Divulgar os resultados e o plano de ações
• Envolver e preparar as pessoas
• Realizar o plano
• Acompanhar/ monitorar plano
• Em 1 ou 2 anos: Nova Pesquisa - ciclo de melhorias contínuas.
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
Itens pesquisados no formulário de D.O.
1. Relações interpessoais
2. Padrões de relacionamento
3. Relações intergrupais
4. Padrões de comunicação
5. Canais de comunicação 
6. Estilo de liderança
7. Tomada de decisão
8. Planejamento
9. Resolução de problemas
10. Trabalho em equipe
11. Clima organizacional
12. Motivação
Case: Diagnóstico, com base no formulário anterior, abaixo exemplo de determinada 
empresa e os indicadores para possível melhoria.
• A empresa resistente às mudanças, dado as deficiências na informação e na definição de papéis;
• Não existe agilidade nas respostas e pouca participação dos dirigentes nos resultados;
• Falta de motivação dos dirigentes é evidenciados e repercutido nos subordinados.
• Não existe o canal de “retorno” das informações e relacionamentos entre os níveis 
hierárquicos, levando as deficiências de comunicação.
• Ausência de política e diretrizes, para a busca dos resultados;
• Não existe a integração da política de vendas e os setores de planejamento e produção
• Ausência de plano de sucessores dos empregados mais técnicos, colocando a empresa a 
mercê dos que existe;
• Ausência de uma política de capacitação de empregados e não existência de um perfil 
direcionado a contratação e melhoria do corpo operacional.
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Para aprofundar seus conhecimentos, sugiro a seguinte bibliografia:
• CHIAVENATO, Idalberto: “Gerenciando Pessoas, como transformar gerentes em 
gestores de pessoas”. Ed. Prentice Hall, SP, 2002.
• FISHER, André Luiz. “Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de 
pessoas”. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. São 
Paulo: Gente, 2002.
• MARRAS, Jean Pierre: “Administração de Recursos Humanos”. Ed Futura, SP, 2000.
• SOTO, Eduardo: “Comportamento Organizacional”. Ed. Thomson, SP, 2002.
• ADMINISTRAÇÃO DE RH – SIAPE: http://www.siapenet.gov.br.
• BIBLIOTECA VIRTUAL: http://www.usp.br/sibi.
• BIBLIOTECA PUBLICA NA INTERNET: http://www.ipl.org.
• ENCICLOPEDIA LIVRE: http://www.wikipedia.org.br.
Material Complementar
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Unidade: Cultura e Clima Organizacional
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: E o Novo Papel dos Recursos Humanos 
nas Organizações. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
França, Ana Cristina Limongi . Qualidade de Vida no trabalho, Conceitos e Práticas nas 
empresas da sociedade pós industrial. Ed. Atlas, SP, 2011
MACEDO, I. I. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made. In 
Brasil. ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
WAGNER III, J. A. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem Competitiva. 
São Paulo: Saraiva, 2006.
Referências
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Anotações
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www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil 
Tel: (55 11) 3385-3000