Fundamentos de Gestão - Aula 03

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Fundamentos de Gestão - Aula 03
Escola de Relações Humanas, baseada nas ideias do médico e sociólogo australiano Elton Mayo. Essa escola questiona as teorias mecanicistas de Taylor e Fayol (que nós estudamos na aula 2); a pesquisa realizada por Elton Mayo e sua equipe mostram que a produtividade dentro da empresa está relacionada também à parte comportamental e à coesão e integração da equipe.
Abordagem Comportamental, também conhecida como Escola Comportamentalista ou Escola Behaviorista da Administração. E dentro deste contexto iremos estudar sobre a motivação, sobre a liderança e sobre as teorias do processo decisório e do trabalho em equipe.
1) Escola das Relações Humanas
Ambas as teorias pioneiras de gestão (teoria científica e teoria clássica), que estudamos na aula anterior, baseavam-se nesta visão de Homo economicus. Para elas, o homem seria motivado exclusivamente pela busca de dinheiro e pelas recompensas materiais e salariais do trabalho.
Contudo, em 1927, Elton Mayo, um sociólogo australiano, coordenou uma pesquisa para a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, pesquisa esta conhecida por “Experiência de Hawthorne” e cujo objetivo era verificar a correlação entre a produtividade dos funcionários e a iluminação no local de trabalho, pois se atribuía a isso o alto índice de turn over (rotatividade), fadiga, acidentes de trabalho e a baixa produtividade nas organizações (MONFORT, 2015).
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase, um fator curioso e inesperado apareceu: o psicológico. Em condições de alta iluminação, era esperado que os trabalhadores produzissem mais, o que foi comprovado pelo experimento.
Entretanto, quando se diminuiu as luzes, o que era esperado não aconteceu, pois, mesmo com menor acuidade visual, os trabalhadores se sentiam na obrigação de produzir mais. Assim, comprovou-se a preponderância do fator psicológico frente aos fatores fisiológicos. Acreditando que este seria inoportuno para as organizações, Elton Mayo continuou os estudos, com o objetivo de isolar esse novo fator de produtividade da organização (MONFORT, 2015).
Segunda fase da experiência de Hawthorne
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, foi criado um grupo experimental com seis moças: cinco montavam os relés de telefone e uma fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala da experiência era separada do departamento por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de controle (um grupo real de trabalhadores com mesmas condições de trabalho escolhido para que se pudesse ter uma referência de comparação). A pesquisa entre o grupo experimental foi dividida em 12 etapas, para observar sua produção.
Primeira Etapa
Durante duas semanas, foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho: 2400 unidades por semana, por funcionária. Esse valor foi utilizado como base de produtividade para os demais períodos.
Segunda Etapa
Durante cinco semanas, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normal e medindo o ritmo de produção. A mudança serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
Terceira Etapa
Por oito semanas; neste período Hawthorne modificou o sistema de pagamento. O grupo de produção possuía muitas funcionárias, então, era difícil remunerar conforme a produção. No pequeno grupo experimental, era possível identificar o esforço de cada uma, o que interferia diretamente na remuneração financeira. Verificou-se aumento na produção.
Quarta Etapa
Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: foi oferecido um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro no período da tarde. Assim, houve novo aumento de produção.
Quinta Etapa
Os intervalos de descanso aumentaram para dez minutos. Observou-se, então, novo aumento de produção!
Sexta Etapa
Introduziu-se três intervalos de cinco minutos no período da manhã e no período da tarde. As moças reclamaram da quebra no ritmo de produção. A produção não aumentou.
Sétima Etapa
Voltaram os dois intervalos de dez minutos, no período da manhã e da tarde, servindo um lanche leve. Aumentou a produção novamente.
Oitava Etapa
Foram mantidas as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar até as 16:30h e não até as 17:00h como o grupo de controle. Aumento acentuado de produção.
Nona Etapa
O grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00h. A produção permaneceu igual.
Décima Etapa
O grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00h, com lanche e intervalo. A produção aumentou bastante.
Décima Primeira Etapa
Estabeleceu-se a semana de cinco dias de trabalho, o sábado livre. A produção aumentou.
Décima Segunda Etapa
Neste último período de doze semanas, voltou a condição da 3 etapa, sem nenhum benefício e a produção aumentou sensivelmente, foi alcançado o inesperado índice jamais alcançado: 3000 unidades semanais por moça.
Concluiu-se que uma supervisão mais branda motivava a produtividade; um ambiente mais amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentava a satisfação no trabalho; amizades eram criadas, fazendo com que os funcionários se tornassem uma equipe. O grupo, então, desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora isso não fosse solicitado.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com as alterações que ocorreram no grupo experimental durante a 2ª fase do estudo, os pesquisadores de Hawthorne decidiram deixar de lado a preocupação com as condições físicas do trabalho (lembrem-se que o objetivo inicial era verificar o impacto da iluminação sobre a produtividade!), e passaram a se preocupar com as relações humanas no trabalho. Assim, criaram o Programa de Entrevistas – terceira fase da experiência – com o objetivo de ouvir as opiniões dos trabalhadores acerca do tratamento que recebiam e ouvir sugestões a respeito da empresa.
Para a época, foi uma pesquisa muito ousada. Considerando que a empresa tinha mais de 40.000 funcionários, foram entrevistados, entre 1928 e 1930, cerca de 21.126 empregados (CHIAVENATO, 2004).
O programa de entrevistas revelou a existência da organização informal dos trabalhadores. A ideia de grupo informal indica que os trabalhadores se mantêm unidos e leais ao grupo; por exemplo: o grupo cria padrões de produção que julgam normais e que não devem ser ultrapassados por nenhum indivíduo, para que nenhuma meta mais ousada seja solicitada pela gerência (MONFORT, 2015).
Características da organização informal
·	Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles.
·	Práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem aos padrões e são considerados sabotadores.
·	Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto ao resultado do sistema de pagamento de incentivos por produção.
·	Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.
·	Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 105.
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Com os resultados da terceira fase da experiência, uma quarta fase foi necessária, para que pudesse ser analisado o papel da organização informal para os funcionários. Inseriu-se uma condição: os salários dos funcionários seriam maiores, caso a produção aumentasse.
Contudo, observou-se que, ao atingir um determinado nível de produção que o grupo julgasse normal e suficiente, eles reduziram o ritmo de trabalho para que novas metas não fossem sugeridas. Ainda percebeu-se que o grupo pressionava os mais rápidos a “estabilizarem” sua produçãopor meio de punições simbólicas.
Infelizmente, a experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros em 1932. Porém, ela foi um marco de transformação no pensamento gerencial. O mundo corporativo nunca mais seria o mesmo, ao se provar que os funcionários não poderiam ser tratados como peças de uma engrenagem apenas, e sim que são dotados de necessidades, não apenas as de ordem fisiológica, mas principalmente as de ordem social e psicológica.
2) Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental, também conhecida como Escola Comportamentalista ou Escola Behaviorista da Administração, surgiu no final da década de 1940. Na abordagem comportamental as pessoas são o foco do estudo, o objetivo do estudo é a ciência do comportamento, desligando-se das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores. (ANDRADE e AMBONI, 2011)
Forças propulsoras para o surgimento da Escola Comportamentalista
As principais forças propulsoras para a Escola Comportamentalista foram:
·	Oposição às escolas anteriores. Está preocupada com o fator humano na óptica da organização formal. Os clássicos falharam ao se descuidarem da análise das decisões e dos limites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, valores e conhecimentos, bem como ao tentarem impor princípios rígidos à administração.
·	Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da Escola de Relações Humanas.
·	A escola é mais crítica no que se refere ao “modelo de máquina” adotado pela burocracia para representar a organização.
Pressupostos da Teoria X e da Teoria Y, de Douglas McGregor
Para McGregor há diferentes tipos de motivação, que comprometem o desempenho do trabalhador. Ele também questiona os diferentes pressupostos sobre a natureza humana e o que motiva as pessoas. A partir desta teoria, McGregor identifica os diferentes estilos de liderança.
Ele classifica coma “teoria X” a ideia de que “o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária (HAHRLIC apud. MOTTA, 2006, p. 67).
Teoria X
"O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas."
Partindo deste princípio, cabe ao gestor o controle da produção, pois o trabalhador é preguiçoso e indolente. Considerando essas características individuais, para o gestor conseguir resultado na produção, é importante observar alguns pontos (HAMPTON, 1983):
1. É responsabilidade dos gerentes e dos administradores a organização dos fatores de produção.
2. Para conseguir resultados, os gerentes e administradores devem estabelecer normas e padrões de comportamento, de modo que seja possível monitorá-los, controlando burocraticamente, apoiada em regras. É um modelo de gestão centralizador e autoritário.
3. Para garantir a eficiência na produtividade, é responsabilidade do gestor interferir e realizar um controle gerencial, pois, sem pressão e sem controle, o homem não trabalha para contribuir com o alcance dos objetivos da empresa.
Teoria Y
Contrapondo-se à Teoria X, a Teoria Y poderia ser resumida em uma frase “O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”. Nessa teoria, McGregor analisa o trabalhador como alguém altamente competente, responsável e criativo e, sobretudo, que gosta de trabalhar e o faz com diversão. Entretanto, cabe ao gestor proporcionar meios para que as pessoas possam dar o melhor de si, com participação, desafios e influência na tomada de decisão.
·	O esforço físico e mental aplicado no trabalho é tão natural quanto aquele aplicado em momentos de lazer.
·	O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao controle rígido e às punições.
·	O indivíduo comum não apenas aceita a responsabilidade do trabalho como também procura essa responsabilidade.
·	Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa.
·	Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização – sem a necessidade de ameaças ou punições.
·	O trabalhador normalmente não faz aquilo em que não acredita. Por isso, exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável.
O grande desafio para o administrador é identificar o perfil de cada trabalhador de sua equipe, de modo que possa motivá-lo para obter o máximo empenho e competência do mesmo.
3) Motivação
Para ROBBINS (2005, p. 132), “a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação”. Ao encontro de ROBBINS, MAXIMIANO (2000) define motivação como o processo no qual há um conjunto de motivos ou razões que induz, explica, estimula ou provoca uma ação ou comportamento. Ainda, outro conceito é o de SILVA (2008), para quem a motivação está relacionada com a escolha, com a persistência e com o direcionamento da ação. Para CHIAVENATO (1999), é o desejo de desempenhar dado esforço para determinados objetivos organizacionais, condicionados pela satisfação dos objetivos individuais.
Poderíamos entender, então, que é a motivação que leva as pessoas a agirem na direção de seus objetivos e se manterem persistentes para alcançá-los. 
Existe alguma forma de classificar a motivação? Ou mesmo, quais são os fatores que caracterizam a motivação de um indivíduo? Em uma primeira análise as motivações podem ser classificadas como intrínsecas e extrínsecas:
Intrínseca: Com relação às recompensas psicológicas, como: reconhecimento positivo, apreciação, respeito, realização de um desafio. 
Extrínseca: São recompensas tangíveis ou materiais, como: seguro de vida, promoção, salário, benefícios.
Essas duas vertentes sobre a motivação humana apresentam dois pilares: um acredita que é possível motivar o ser humano por meio de técnicas e ferramentas (extrínsecas), e o outro acredita que ninguém pode motivar ninguém, ou seja, as pessoas são auto motivadas – ou não (intrínsecas).
É polêmico dizer que “ninguém motiva ninguém”, não? Para BERGAMINI, (2003, p. 64) a motivação é “um tipo de ação que vem dos próprios indivíduos [...] de uma fonte autônoma de energia cuja origem se situa no mundo interior de cada um e que não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior”. Para a autora, as pessoas são automotivadas, assim, o papel do líder é apenas despertar a motivação latente do indivíduo (aquela que os indivíduos já trazem dentro de si).
Note-se que nem sempre as pessoas estão conscientes de suas necessidades e de seus desejos. Ainda, é interessante observar, por exemplo, que a mesma pessoa que está envolvida com a organização daquela festa de aniversário surpresa para o amigo é a mesma que está desinteressada por atividades referentes ao seu dia a dia profissional. Por isso, cabe ao líder estimular as pessoas à ação e a conquistar uma tarefa desejada (TELLA; AYENI; POPOOLA, 2007).
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow
Uma das teorias da motivação mais conhecidas é, provavelmente, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow, conhecido como “o pai da teoria das necessidades”.
Segundo Maslow, poderíamos dividir em 5 níveis de necessidades individuais, conhecida como a “Pirâmide de Maslow”, que considera que os níveis mais altos da pirâmide só podem ser atendidos a partir do momento que as necessidades básicas forem satisfeitas.
5) Necessidades fisiológicas: também conhecida como a teoria da sobrevivência, pois é o nível básico da hierarquia e envolve necessidades básicas como: comida, sexo, sono. Pensem em todos os elementos que permitem a satisfação do indivíduo, como intuito de sobrevivência, natural ao ser humano desde o nascimento.
4) Necessidades de segurança: surgem a partir do momento que as necessidades fisiológicas podem ser atendidas, são comportamentos que levam as pessoas a buscarem proteção, estabilidade e segurança, envolve situação como: corpo, emprego, moral, recursos, bensmateriais.
3) Necessidades sociais: surge a partir do momento que as necessidades primarias e secundárias foram atendidas. É a necessidade que o indivíduo tem de ser aceito socialmente, da inserção em grupos, de fazer parte, de ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não são atendidas, o indivíduo pode apresentar transtorno de comportamento, como hostilidade e solidão.
2) Necessidades de estima: a satisfação das necessidades proporciona sentimento de autoconfiança, valor, poder capacidade e utilidade. A partir do momento que o indivíduo foi aceito socialmente, ele precisa ser admirado e reconhecido socialmente. No âmbito do trabalho, ele deve demonstrar suas competências profissionais e ascender na carreira, em troca de reconhecimento.
1) Necessidades de autorrealização: são as necessidades mais elaboradas, mais pessoais, que só podem ser atendidas a partir da realização das quatro primeiras. São as recompensas dada a pessoa por si mesma, como sentimento de realização. No trabalho, exige uma certa autonomia, vontade, oportunidade de correr riscos além da liberdade para experimentar.
4) Liderança
CASTIGLIA e MALSCHITZKY (2005) definem liderança como a manutenção da motivação dos funcionários, de modo a alcançar os objetivos predefinidos pela organização.
Para HERSEY e BLANCHARD (1986), liderança é influenciar as ações de alguém ou de um grupo para atingir um objetivo.
Já para TANNENBAUM, WESCHLER e MASSARIK (1970), é a influência interpessoal por meio de comunicação para que se atinja uma ou várias metas em dada situação.
MOTTA (1991) completa ao afirmar que líder é aquela pessoa que tem consciência de seus pontos fortes e fracos, e consegue tirar vantagem dos pontos positivos compensando seus pontos negativos; manifesta-se verdadeiramente e tem autenticidade.
Para GOLDSMITH (1996) líder realiza indagações objetivando novas ideias e feedback, solicitando aos subordinados novas opiniões e ideias.
LIKERT (1975) classificou dois diferentes tipos de líderes: os democráticos e os autocráticos. Líderes autocráticos são aquelas pessoas que se ocupam com o planejamento, elaboração dos procedimentos e estabelecimento de padrões enquanto os democráticos buscam apoiar seus funcionários.
BERGAMINI (1994) relata duas características comuns à liderança: é ligada a um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas e é um procedimento de influência intencional.
GOLDSMITH (1996) ainda relata que o líder é o responsável por acompanhar o trabalho de sua equipe de forma eficiente e eficaz para produzir mudanças positivas.
IRELAND e HITT (1999) define liderança estratégica como a habilidade de previsão, imaginação e flexibilidade para, de forma estratégica, fazer com que outras pessoas realizem mudanças que criarão um futuro para a empresa.
ROWE (2002) classifica a liderança, como sendo muito mais que estratégica – é gerencial e visionária também. Para o autor, a liderança estratégica influencia os subordinados a tomar decisões favoráveis à organização, de forma voluntária e rotineira; a liderança visionária foca no futuro e corre riscos e a gerencial envolve a estabilidade e a ordem, lidando com atividades rotineiras e em curto prazo.
Liderança é a influência interpessoal exercida em um determinado contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos. (KNAPIK, 2012, p. 83) 
Por fim, para CHIAVENATO (1999), em todas as organizações a liderança é um processo-chave e o administrador deve ser um líder para seus subordinados, deve influenciá-lo para que a pessoa aja de uma maneira intencional. Contudo, há diferenças claras entre o papel do líder e do chefe.
Características de um Líder
Um líder consegue influenciar um grupo, passando um sentimento de segurança e diminuindo a incerteza, orientando e educando a equipe na busca de resultado. Independentemente se a liderança é nata ou adquirida, o que importa é a capacidade de influenciar pessoas.
Estilo de Liderança
A liderança depende diretamente do comportamento e do estilo do líder, que interfere diretamente na dinâmica e na interação da equipe de trabalho. Destacam-se três tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal. Vamos conhecer suas características:
Liderança Autocrática: nesse modelo de liderança podemos observar um chefe mais presente, controlador e centralizador. Ele exige obediência do grupo, e decide como e quando as tarefas devem ser feitas. O ponto negativo deste modelo de gestão é que gera frustração nas equipes de trabalho. Esse modelo de liderança nos remete ao modelo gerencial de Taylor e Fayol.
Liderança Democrática: nesse modelo de liderança a chefia tenta ouvir as ideias da equipe, aceita sugestão, estimula, encoraja a participação de todos. Naturalmente a equipe sente-se mais motivada, comprometida e apresenta maior qualidade no trabalho. Esse modelo de liderança nos remete à escola de Relações Humanas, de Elton Mayo.
Liderança Liberal (Laissez-Faire): nesse modelo de liderança o chefe atua mais como um agente de informação, através de estímulos e de iniciativa ao grupo. Ele quase não exerce controle sobre a atividade desenvolvida, e a responsabilidade recai sobre os colaboradores.
O quadro a seguir nos permitirá entender qual perfil de liderança se adapta melhor a cada equipe de trabalho. Confira!
Liderança Autocrática	
• Com funcionários novos;
• Com pessoas que não conhecem o trabalho;
• Com funcionários que não querem colaborar;
• Com pessoas que não assumem responsabilidades;
• Com pessoas que são muito dependentes;
• Em situações de perigo ou acidente.
Liderança Democrática	
• Com pessoas participativas, que gostam de colaborar;
• Com funcionários treinados e que conhecem bem o trabalho;
• Com pessoas responsáveis;
• Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados;
• Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata.
Liderança Liberal	
• Com funcionários bem capacitados, competentes e que não precisam de muitas orientações, como cientistas, engenheiros, especialistas etc.;
• Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade;
• Com pessoas que gostam de realizar seu trabalho individualmente e que fazem bem o seu trabalho.
Fonte: KNAPIK, 2012, p. 87
O papel social do líder
Não podemos negligenciar que o líder possui um papel muito importante na sociedade. Ele é um agente educador, que motiva as pessoas na busca de resultado e de transformação no mundo do trabalho. Por isso ele não pode fugir a sua responsabilidade, mesmo que essa seja desgastante e traga sentimento de frustração.
Outro papel muito importante do líder é o de estimular e permitir o desenvolvimento dos seus liderados. O líder deve ter uma percepção ampla, precisa e clara dos objetivos a serem atingidos, com os recursos necessários e disponíveis. Por isso devem inspirar seus liderados a estabelecer uma visão compartilhada.
FIORELLI (apud. KNAPIK 2012, p. 94) elenca três habilidades que o líder deve desenvolver:
·	Demonstrar a visão pelo exemplo;
·	Ter perseverança nos momentos difíceis;
·	Manter compromisso com as causas.
Ainda segundo FIORELLI (apud. KNAPIK 2012, p. 94), outros atributos são necessários, por possibilitarem um maior sucesso ao papel do líder:
·	Habilidade interpessoal;
·	Autoconhecimento;
·	Convicção;
·	Autoconfiança;
·	Comportamento de líder.
5) Teorias transitivas: Mary Parker Follett e Chestier Barnard
Você aprendeu que Elton Mayo é considerado o “pai” da Escola das Relações Humanas. Entretanto, é importante destacar que esse conjunto de conhecimentos e informações não partiram somente dele. Um grupo de estudiosos e pesquisadores na parte comportamental também contribuíram para o fortalecimento desta escola.
Mary Parker Follet
Uma mulher à frente do seu tempo, conhecida por “profetisa do gerenciamento”, Mary Parker Follett nasceu em 1868, nos EUA, e morreu em 1933 no ReinoUnido. Considerada uma das principais antecessoras da Escola das Relações Humanas, os escritos de Follett antecedem as pesquisas de Hawthorne. A força do seu estudo está na importância do trabalho em equipe como forma de descentralização das instituições.
Follett também foi uma estudiosa do conflito nas organizações. Segundo ela, os conflitos podem ser construtivos, e há três métodos de solucionar o conflito empresarial:
Método da Força: Como o próprio nome já dá a entender, é utilizada a dominação, a força, a coerção, ameaças e violências para se conseguir o resultado desejado. Somente um dos lados terá suas exigências atendidas.
Método da Barganha: Envolve uma negociação, uma conciliação entre as partes, de forma que se chegue a um meio termo, até se chegar a um acordo satisfatório para ambos.
Método da Integração: É utilizada a integração de outras ferramentas administrativas, partindo do pressuposto de que o conflito existe porque demandas não são atendidas, e estas não devem ser suprimidas, mas, sim, supridas.
Segundo Follett, a unidade da sociedade não está no indivíduo, mas nos grupos sociais. E, sobretudo, o indivíduo forma sua identidade e desenvolve seu potencial humano conforme o grupo a que pertence (MOTTA, 2009).
Na verdade, a teoria de Follett confirma que o sucesso do administrador depende da sua capacidade de construir um grupo, saber se relacionar e, principalmente, criar e coordenar equipes interdisciplinares.
Chester Barnard
Barnard nasceu em 1886 e faleceu em 1961. Trabalhou durante 40 anos como gestor da empresa de telefones, a ATT (American Telephone & Telegraph), tornando-se, aos 41 anos, o presidente da empresa. Essa experiência o permitiu analisar três pontos fundamentais para a administração:
·	Observou o processo de tomada de decisão;
·	Analisou as relações entre as organizações formais e informais na organização;
·	Refletiu sobre o papel e a função do executivo.
Segundo Barnard, a empresa é o instrumento mais eficaz para o desenvolvimento da sociedade. A relação social nas empresas se dá com base na cooperação entre os indivíduos que estão ligados por objetivos comuns. Segundo ele, o grande problema para a sobrevivência das empresas é não estarem de acordo com a efetividade e a eficiência.
A eficiência da organização está ligada à capacidade de satisfazer as necessidades dos indivíduos, pois se a organização consegue atender às necessidades dos indivíduos enquanto consegue atender seus próprios objetivos, a cooperação entre os membros tende a perdurar.
Duas teorias se destacam, uma sobre autoridade e outra sobre incentivos; e são regidas por sete regras essenciais:
1. Os canais de comunicação devem ser definidos;
2. Todos devem conhecer os canais de comunicação;
3. Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação;
4. Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível;
5. A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve ser adequada;
6. A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização estiver funcionando;
7. Toda comunicação deve ser autenticada.
Para ele, o gestor deve obter a autoridade, tratando os subordinados com muito respeito e competência. E para se incentivar o trabalhador, é necessário convencê-los por meio de incentivos tangíveis como:
·	Dinheiro e outras formas de indução material;
·	Oportunidades pessoais não-materiais de distinção;
·	Condições físicas ideais para o trabalho;
·	Benfeitorias, ideias (como o orgulho de ser trabalhador) etc.