Gestão e Logística Empresarial

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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e 
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SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................................... 03 
 
UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA ........................................................... 04 
 
UNIDADE 3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............................................................................. 19 
 
UNIDADE 4 – O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT ......................................................................................................................... 33 
 
UNIDADE 5 – A IMPORTÂNCIA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO PARA A LOGÍSTICA
 .................................................................................................................................................... 40 
 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
 
Encontramos em quaisquer organizações, por mais diferentes que elas 
sejam, a utilização de dois componentes que poderíamos chamar de componentes 
essenciais, ou seja, materiais e informações. 
Para a organização atual, a administração destes materiais e informações 
é considerada uma área especializada, tratando-se de um trabalho realizado por 
meio de pessoas para entregar o material (ou informação) certo ao usuário certo, no 
momento e nas quantidades certas. Para que isto seja possível, é necessário 
estabelecer diretrizes e ações, tais como planejamento, controle, organização e 
outras relacionadas com o fluxo de materiais e informações dentro e fora da 
organização. Esse fluxo pode receber vários nomes. O mais comum ou genérico é 
“Logística”. 
O que trataremos ao longo desta apostila é exatamente o funcionamento 
do fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimentos de uma 
organização que tem como objetivo satisfazer às necessidades do usuário ou cliente 
e que se traduz em diferencial para uma organização. 
Faremos uma retrospectiva histórica sobre as escolas da administração e 
sobre a evolução da logística, que serão de grande ajuda para a compreensão da 
importância da logística no século XXI. 
Nesses tempos modernos, quando as exigências de consumo atingiram o 
limite extremo, o gerenciamento da cadeia de produção, conhecido como Supply 
Chain Management (SCM) permitirá às empresas alcançarem melhores padrões de 
competitividade, sendo que a Tecnologia da Informação (TI) é uma ferramenta que 
possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e 
eficiência. Portanto, SCM e TI serão dois outros assuntos pontuais nesta apostila e 
que merecem atenção do gestor empresarial moderno. 
Salientamos que o assunto não se esgota aqui e que a apostila é apenas 
um referencial. Convidamos aos participantes deste curso a sanarem suas 
dificuldades e aprofundarem os conceitos aqui repassados, tomando por base as 
bibliografias básica, complementar e as referências contidas ao final da apostila. 
 
 
 
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UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 
 
Verdade seja dita, não existe fórmula mágica para o sucesso! Entretanto, 
existem conhecimentos e habilidades que podem fazer a diferença para um 
executivo e/ou gestor levando-o a triunfar nesse cenário complexo e competitivo que 
a globalização vem nos apresentando a cada dia. Dentre os conhecimentos e 
habilidades, podemos enumerar: 
1. Habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem, 
comportamento, vivência multicultural, e habilidade para negociação; 
2. Conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, e seus impactos 
no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos e externos à 
empresa; 
3. Capacidade técnica e instrumental de pesquisar, selecionar, analisar, 
sintetizar, discernir, apreender e manipular informações, tanto as exógenas 
(oriundas do meio ambiente), quanto as endógenas (oriundas de dentro da 
empresa); 
4. Necessidade de saber lidar com a inovação, em todos os seus aspectos, 
sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de ação, com agilidade para 
aproveitamento da situação; 
5. Ter visão ampla, nítida e bem embasada dos impactos econômicos e sociais, 
em escala mundial, dos movimentos de mercado, e das consequências das 
ações empreendidas; 
6. Preparar-se para interagir, monitorar e influir no clima organizacional, nos 
fatores de estímulo e motivação e na cultura organizacional, através de seus 
valores, hábitos e crenças; 
7. Conhecer seu mercado e seus clientes. Essa visão das transformações e 
movimentos no meio ambiente é que poderão nortear as decisões 
estratégicas na empresa; 
8. Se conhecer, entender seus processos emocionais e cognitivos, como base 
para o estabelecimento de relações saudáveis e proveitosas com clientes, 
 
 
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parceiros, concorrentes, fornecedores, consumidores, governo e sociedade 
(CASALS, 2008). 
Parece estranho começar um capítulo já expondo condições, mas espera-
se que tais qualidades sejam sempre lembradas e aproveitadas por aqueles que 
desejam “gerir” uma organização e queiram sobressair-se no novo ambiente 
empresarial do século XXI. 
Quanto ao cenário globalizado, este pode ser caracterizado pelo rápido 
desenvolvimento de novas tecnologias para aplicação imediata; interdependências 
transnacionais; competitividade acirrada; turbulência e incerteza; virtualização dos 
negócios; complexidade organizacional; rápida obsolescência profissional, 
demandando diferentes e constantes esforços educacionais. Ele exige, ao mesmo 
tempo, estruturas organizacionais matriciais e temporárias para resolver problemas 
específicos; sistemas adaptativos e solucionadores de problemas, envolvendo 
especialistas diversos e concentração de esforço motivacional na realização 
intrínseca das tarefas (CASALS, 2008). Enfim, os novos valores exigidos para o 
mercado do século XXI são: elevados índices de profissionalização e mobilidade. 
Quanto à empresa, numa visão bem simplista, o seu objetivo final, quer 
seja na venda de um produto ou de umserviço, se resume na lucratividade. E o que 
fazer para tanto? Evidentemente que focar na satisfação e fidelização do cliente! A 
empresa precisa ter preço, qualidade e colocar o produto ou serviço no tempo, 
quantidade e lugar certos. 
Quanto à qualidade, concordamos com Rocha (1995, p. 216): 
A melhor medida da qualidade de um produto é feita pela satisfação 
apresentada pelo consumidor. Isso necessariamente passa pela qualidade 
dos insumos adquiridos, cuja responsabilidade recai sobre os fornecedores. 
A obtenção da qualidade na empresa é o resultado da qualidade dos seus 
esforços, sejam humanos, de materiais, equipamentos, etc. 
 
 
Ainda em se tratando dos clientes, estes definem e avaliam a qualidade 
de um produto/serviço adquirido de várias maneiras como, por exemplo, esperando 
que os produtos ou serviços adquiridos atendam ou excedam certos níveis de 
desempenho anunciados, bem como o tempo de entrega. 
 
 
 
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Então, o que isto tem a ver com gestão empresarial? Tudo! 
A busca pela qualidade do produto ou do serviço faz parte da visão 
empreendedora do gestor. Se ele não tiver tal visão não há como levar a empresa a 
desenvolver a cultura da qualidade e agregar os colaboradores de sua empresa em 
prol do “atingimento” da qualidade necessária. 
Nesse sentido, o gestor desempenha um papel importante para 
determinar que as equipes sejam bem-sucedidas e que todo o ciclo de 
produção/entrega de um produto seja satisfeito com qualidade e em tempo hábil. É 
preciso haver um projeto de equipe, com padrões de desempenho e direção bem 
definidos. 
As necessidades impostas pela globalização aliada a uma economia 
altamente competitiva exigem que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, 
o que passa necessariamente pelo gerenciamento de mudanças organizacionais 
que eliminem as descontinuidades (trade off1) e expectativas que muitas vezes são 
conflitantes (fornecedores, clientes e acionistas) (RAZZOLINI FILHO, 2001). 
Para que as empresas estejam aptas a gerenciar essas descontinuidades 
e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os 
envolvidos, Christopher (1997 apud RAZZOLINI FILHO, 2001) afirma que é 
fundamental ocorrer uma mudança de paradigma2. 
Segundo o mesmo autor, nas organizações consideradas “classe 
mundial”, essas mudanças já acontecem e em cinco grandes áreas, conforme o 
quadro 1 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
1
 Entende-se por trade-off a situação de compensação de custos, em que se busca otimizar os custos individuais 
para que o custo total seja minimizado. 
2
 Modelo, padrão. 
 
 
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Quadro 1 – Mudanças de paradigmas necessárias 
Paradigma atual Paradigma proposto 
1.Funções 1.Processos 
2.Lucro 2.Lucratividade 
3.Produtos 3.Clientes 
4.Transações 4.Relacionamentos 
5.Estoques 5.Informações 
Fonte: Adaptado de Christopher (1997 apud RAZZOLINI FILHO, 2001). 
Esse cenário competitivo e complexo exige mais habilidade e rapidez nos 
processos decisórios, o que vai gerar mudanças na cultura organizacional e exigir 
uma visão mais holística que acaba por conduzir a transformações gerenciais 
profundas, e, consequentemente, novas habilidades dos gerentes, conforme o 
quadro 2 abaixo. 
Quadro 2 – Perfil das habilidades para o gerente de logística 
Mudança de 
paradigma 
Conduz a... Habilidades necessárias 
De funções para 
processos 
Gerenciamento integral do 
fluxo de materiais e 
mercadorias. 
Compreensão das 
oportunidades de trade-off 
entre as áreas funcionais 
De lucro para 
lucratividade 
Enfoque no gerenciamento 
de recursos e utilização de 
ativos (aumento do giro). 
Técnicas de Contabilidade e 
controle financeiro. 
De produtos para 
clientes 
Enfoque nos mercados e no 
serviço ao cliente. 
Habilidade de definir, medir 
e gerenciar as 
necessidades de serviços 
por segmento de mercado. 
De transações para 
relacionamentos 
Parcerias de co-produção e 
co-transportes. 
Técnicas de gerenciamento 
de redes e de otimização. 
De estoques para 
informação 
Sistema de reabastecimento 
com base na demanda e de 
resposta rápida. 
Familiaridade com sistemas 
de informações e com a 
Tecnologia da Informação. 
Fonte: Christopher (1997, p. 222, apud RAZZOLINI FILHO, 2001, p. 82 
Mediante o exposto acima, podemos entender que as organizações que 
queiram sobreviver, sobressair e, principalmente, acompanhar os novos paradigmas 
 
 
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da nova gestão empreendedora, a qual age de acordo com a logística, precisam de 
profissionais que tenham uma nova formação teórico-prática, mas antes, porém, 
precisam entender que as quebras de paradigmas é que permitem às ciências, 
evoluírem e, consequentemente, gerarem novas possibilidades para o homem. 
Nesse sentido, não há dúvida que o grande desafio das empresas e, 
consequentemente, dos gestores do século XXI, é desenvolver diariamente a 
capacidade de enfrentar e adaptar todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da 
alta gerência à fábrica, incorporando novos modelos, métodos, técnicas, 
instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à 
sobrevivência sadia e competitiva no mercado (RAZZOLINI FILHO, 2001). 
 
1.1 A evolução dos modelos de gestão 
Para discutirmos os modelos atuais de gestão empresarial é preciso uma 
breve passagem pelas teorias da Administração, tomando como ponto de partida a 
Escola Clássica da Administração e as contribuições de Taylor, Fayol e Ford. 
A ênfase dada à organização formal da empresa é uma das principais 
características da Teoria Clássica e foi abordada por todos os autores citados acima, 
como norma e como prescrição, sempre em função dos interesses da empresa, ou 
seja, alcançar a máxima eficiência possível. Outras características da organização 
formal são: 
A divisão do trabalho  porque entendia-se que o objetivo fundamental da 
atividade econômica da empresa era a produção, então decompor o trabalho em 
uma série lógica de pequenas tarefas era o mais importante para atingir o objetivo 
com eficiência. 
Especialização Cada órgão ou cargo tinha funções específicas. Separava-se o 
planejamento, a organização do trabalho, o controle e a execução (esse princípio foi 
bem defendido por Taylor). 
Hierarquia o comando vinha de cima para baixo. 
Distribuição de autoridade e responsabilidade. 
 
 
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Racionalismo minimização de esforços e maximização do rendimento (FARIA, 
1994; CHIAVENATO, 2000). 
Várias foram as críticas à Teoria Clássica ou Científica, dentre elas, a 
pouca atenção ao elemento humano, a superespecialização do operário e uma 
abordagem incompleta da organização e na busca de transformaçõesvieram 
modelos de gestão que passaram a enfocar mais as pessoas da organização, ao 
invés do mero desempenho de produtividade (CASALS, 2008). 
Dentre estes modelos temos a abordagem comportamental que focaliza o 
ser humano. 
Este, em sua visão, evolui de fator complementar para fator principal dentro 
das organizações. A antiga “máquina biológica” ganha importância e é 
reconhecida por sua influência na busca por melhores negócios. Os efeitos 
da abordagem comportamental são percebidos, hoje, por meio dos avanços 
tecnológicos voltados para a melhoria do ambiente de trabalho – móveis 
ergométricos e funcionais, por exemplo; assim como das práticas que visam 
o interrelacionamento e a maior socialização dos indivíduos no trabalho 
(CASALS, 2008, p.29). 
 
 
Na sequência, temos a abordagem sistêmica, que na verdade, é uma 
forma de pensar sobre a organização enquanto metas – objetivos – finalidade e 
sobre a relação entre as partes: setores e departamentos. 
Logo que foi descoberta a dimensão do ser humano dentro das 
organizações e a necessidade de sua adaptação às máquinas e vice-versa, passou-
se a compreender melhor as relações empresa/ambiente e que este último tinha 
mais relevância para definir as estruturas empresariais. Deste modo, a filosofia da 
abordagem sistêmica fundamenta-se na definição das relações internas e externa da 
organização, na verificação do padrão dessas relações e no propósito comum 
dessas relações (CASALS, 2008). 
Na abordagem contingencial, a diferenciação e integração são as 
características marcantes, ou seja, o ambiente externo é quem determina os rumos 
da organização, então, se o ambiente é mutável, as organizações precisam estar 
preparadas para as contingências. Resumidamente poderíamos dizer que tudo 
depende do momento. 
 
 
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Não há como não falar do modelo burocrático de gestão de Max Weber, o 
qual propôs um modelo organizacional calcado na racionalidade. Para ele, a 
crescente complexidade das organizações exigia um modelo gerencial bem definido 
e que fosse aplicável às diversas formas de organização. 
Weber preconizava um modelo que fosse preciso na definição dos cargos 
e das responsabilidades; rápido nas decisões; sem interpretações duvidosas (o que 
era garantido por uma regulamentação específica e escrita); com hierarquia 
formalizada; pessoal selecionado pela capacidade e competência técnica e, por fim, 
com procedimentos definidos por escrito, permitindo uniformidade, padronização, 
redução de custos e de erros. Entretanto, as críticas e os problemas surgidos foram 
muitos, como, por exemplo, as normas tinham tendência a ser exageradas; excesso 
de “papelada” (o serviço público até hoje é taxado de burocrático exatamente pelo 
excesso de papéis e hierarquias); impessoalidade e excesso de padronização. 
Mesmo com todos estes problemas, as gestões modernas (de qualidade) 
são fundamentadas na teoria da burocracia porque tem uma busca contínua da 
eficiência, o que pode ser traduzido em: emprego de um mínimo de meios para a 
obtenção de um máximo de resultados (CASALS, 2008). 
 
1.2 As gestões contemporâneas 
 Como vimos, as abordagens até então visaram a organização formal, a 
produção, a hierarquia, o ambiente e, por fim, as pessoas. Ainda segundo Casals 
(2008), a partir da Segunda Guerra Mundial, considerar os aspectos teóricos dos 
modelos gerenciais não era suficiente e várias foram as razões e situações que 
estimularam as organizações a buscar novos modelos de gestão, como: 
 Aumentar suas possibilidades de sobrevivência em um mercado cada vez 
mais competitivo e mutável; 
 Atender e exceder aos requisitos dos clientes; 
 Melhorar a imagem da organização; 
 Expandir seu mercado; 
 Melhorar o moral de sua equipe de funcionários; 
 
 
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 Melhorar o ambiente físico de trabalho; 
 Resolver problemas de responsabilidade; 
 Melhorar a documentação de processos; 
 Melhorar produtos e serviços. 
Eis que, a partir da década de 60, começa o desenvolvimento de uma 
cultura organizacional com mudanças de atitudes, buscando aperfeiçoamento 
constante e uma organização eficaz. 
Noutra visão, Barbosa (2008) descreve a evolução da gestão empresarial 
em quatro eras marcantes, que corroboram com as teorias descritas acima. 
Era da Produção em Massa (1920-1949), a qual se caracterizou pela produção em 
massa de bens sem qualquer preocupação com cliente; a empresa determinava a 
especificação do produto, visando assegurar a padronização do processo na linha 
de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção para 
baixar o custo; 
Era da Eficiência (1950-1988), caracterizada pela preocupação da empresa em 
controlar suas operações, visando obter produtividade. A ênfase era sobre controle 
administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos 
administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava 
crescentemente, voltando-se para dentro de si; 
Era da Qualidade (1970-1989), caracterizada pela busca da satisfação do cliente 
através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se 
a gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os 
resultados; 
Era da Competitividade (a partir de 1990), sua principal característica é a busca da 
sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá 
da mesma concentrar seus esforços num foco de negócio específico em que será 
competitiva (“core pertence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade 
(que já assimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e 
modelos de gestão mais avançados (de onde emergiu nos últimos anos a 
Reengenharia). 
 
 
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Para Barbosa (2008), já entramos numa quinta Era “do Capital Humano”, 
onde o talento ou a competência baseada no conhecimento tem se tornado o 
diferencial nas empresas. Entretanto, novas filosofias e modelos vão surgindo, se 
adaptando na medida da necessidade das organizações. 
Tomando por base estudos de Cordeiro; Ribeiro (2002) e Barbosa (2008), 
abaixo são definidos e discutidos alguns destes modelos. 
 
1.2.1 Gestão estratégica 
Segundo Cordeiro e Ribeiro (2002), a gestão estratégica trata da 
necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia com seu ambiente 
competitivo, sendo utilizada como uma ferramenta para alavancar novos mercados. 
A utilização desse modelo leva a empresa a realizar um diagnóstico 
situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a 
fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações. 
A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa 
encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão 
de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que 
nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos (CORDEIRO E 
RIBEIRO, 2002). 
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido delevar a 
empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar 
um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de 
maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau 
de incerteza e para o alcance de melhores resultados. 
 
1.2.2 Gestão Participativa 
A Gestão Participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao novo 
homem da sociedade do conhecimento. Nesta sociedade, os indivíduos exercem 
sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua 
vida, pressionam também as organizações para alterarem suas estruturas rígidas 
 
 
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que tradicionalmente silenciam os trabalhadores (CORDEIRO E RIBEIRO, 2002; 
BARBOSA, 2008). 
Embora muitas organizações ainda privilegiem o autoritarismo e a rigidez 
comportamental, estão percebendo que o bom senso e a prática lógica é o indicativo 
de que o futuro pertencerá àquelas empresas que souberem se adequar à 
participação de todos, isto porque, no mundo atual, o governo não consegue mais 
controlar o que as pessoas fazem, onde vão nem como vão. A autoridade e o poder 
não são mais os donos da influência ampla e da verdade soberana. 
A Gestão Participativa necessita de um modelo cultural extremamente 
democrático e aberto, onde impere a confiança em todos os níveis. Ou seja, 
necessita de um conjunto de valores baseados em princípios com os quais todos 
concordam (CORDEIRO E RIBEIRO, 2002). 
Hoje é ela que pode gerar os resultados satisfatórios que as organizações 
mecanicistas geravam cem anos atrás, devido às mudanças ocorridas na sociedade 
do início do século XX, até o momento atual, graças principalmente aos avanços 
tecnológicos e científicos, que ampliaram as áreas do conhecimento, tornado o 
homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como principal 
consequência o deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na 
sociedade como nas organizações, e hoje é instável e dinâmico, movendo-se por 
todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situação. 
 
1.2.3 Gestão Holística 
Na gestão holística é preciso ter um pensamento que relacione as partes 
com o todo, compreendendo as ideias de entrelaçamento, de integração, totalidade 
e é neste contexto que as empresas tradicionais incorporam preocupações com a 
administração ecológica. 
Na verdade, com o futuro ameaçado e em busca de um desenvolvimento 
sustentável que satisfaça as demandas do presente sem prejudicar as necessidades 
do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar 
das lutas das últimas décadas, continua sendo velozmente degradado, transforma-
se numa tarefa urgente que compete a cada cidadão. É necessário olhar o mundo 
 
 
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com visão sistêmica, pois a questão ambiental necessita de urgência, impondo aos 
gestores a ética da integração e da cooperação. 
Este tipo de gerenciamento resgata a ideia de entrelaçamento, de 
interligação, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a 
abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variáveis históricas, políticas, 
econômicas, socioculturais, etc., necessárias para se compreender e administrar 
adequadamente a relação de melhorar a sorte da humanidade. 
Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organização tem 
que ser contemporânea do seu tempo. Ela precisa se ajustar às exigências das 
mudanças, pois vida é essencialmente mudança. É preciso, por conseguinte 
conhecer, com antecedência razoável, o sentido da mudança. Nessa passagem de 
século, as mudanças são bastante rápidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai 
ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresários e dirigentes de 
organizações evitarem o desaparecimento dos sistemas que lideram (CORDEIRO e 
RIBEIRO, 2002). 
 
1.2.4 Gestão empreendedora 
A gestão empreendedora nada mais é que a proposta de uma parceria 
saudável, embora, transformar desafios em oportunidades não seja uma missão 
simples no universo empresarial. Um negócio com projeção depende de um 
empreendedor de sucesso, a pessoas que, como vocês, transformam ideias e 
empresas em grandes realizações com projeção no mercado. 
O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa 
que busca a solução para os problemas, que transforma sonhos em realidade, 
decide por si e pela empresa a melhor estratégia de penetração e posicionamento 
no mercado, determina o produto e o público-alvo e arregaça as mangas para 
alcançar os objetivos e metas traçados (CORDEIRO e RIBEIRO, 2002). 
Características de um gestor/empreendedor e que fazem a diferença na 
gestão de um empreendimento sólido e próspero: 
 
 
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Disciplina, busca do aperfeiçoamento contínuo, muita leitura e atualização 
sobre o mercado e tendências, vontade de trabalhar além do habitual, 
dedicação, paixão, comunicação com as pessoas e empresas, visão holística, 
criatividade, vontade de vencer, persistência para aprender cada vez mais e 
não hesitar nos erros. 
 
Não adianta somente explicitarmos aqui os principais modelos e as 
características essenciais de um bom gestor. É de fundamental importância lembrar 
a avaliação do desempenho empresarial, pois para sabermos se um modelo, se uma 
gestão está no caminho certo, se é viável, se o caminho escolhido está sendo 
adequado e possa garantir a sobrevivência e crescimento da empresa no longo 
prazo, ela passa necessariamente pela avaliação. 
Conforme Cordeiro e Ribeiro (2002) “Medir o desempenho é algo 
fundamental em qualquer atividade que realizemos”, ou seja, a avaliação é algo 
presente em todos os aspectos da vida e nas organizações não é diferente. 
Existem vários modelos que avaliam o desempenho da empresa. Dentre 
eles Cordeiro e Ribeiro (2002) apresentam a ferramenta BSC (Balanced Scorecard) 
que mede o desempenho referente ao passado e os direcionadores que irão 
determinar os resultados das medidas de desempenho futuro. A elaboração do BSC 
parte da construção da missão, visão e objetivos estratégicos da organização. 
Kaplan e Norton, os autores do BSC, afirmam que não é somente uma ferramenta, 
mas sim uma nova abordagem para a gestão empresarial. O BSC traduz as 
perspectivas financeiras e dos clientes, os processos de negócios internos e 
aprendizagem e crescimento, de acordo com a figura 1 abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e 
implementação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. 
 
Mas este assunto será abordado em seus pormenores em outro módulo. 
Contudo,para aprofundamento do assunto sugere-se a leitura do livro 
Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia de 
Samuel Certo e Paul Peters editado pela Pearson Education do Brasil (2005). 
 
1.3 A importância da responsabilidade social na nova gestão empresarial 
Antigamente a produtividade era o sinônimo de competitividade, ou seja, 
a produção é que determinava o lucro e o sucesso, mas em tempos atuais, o 
aumento da concorrência, a redução de custos aliada a uma produção de bens de 
qualidade é que determinam o sucesso. 
Somando-se a esses fatores, o desequilíbrio imposto pela globalização 
leva as empresas a buscarem soluções constantes para manter e conquistar 
 
 
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clientes-alvo e conservar a organização competitiva no mercado. Para que isto seja 
possível, elas precisam interagir com diversos agentes financeiros por meio da 
coordenação e cooperação entre organizações. 
Segundo Porter (2001 apud Aligleri, Aligleri e Câmara, 2002), a habilidade 
de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade 
empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a 
diferenciação. Nesse sentido, os mesmos autores dizem que a produtividade, a 
qualidade e a redução de custos, embora não devam ser ignorados pelos gestores, 
não são mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mínimo 
requerido para a sobrevivência da empresa. 
O que isso tem a ver com responsabilidade social? 
As novas exigências para a manutenção da competitividade das 
empresas vêm trazendo para a gestão, implicações de cunho mais amplo e 
sistêmico, de forma que as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais 
condições econômicas geram consigo uma forte demanda por um “novo contrato 
social global” (KREITLON e QUINTELLA, 2001 apud ALIGLERI, ALIGLERI e 
CÂMARA, 2002). 
A imagem da organização se torna tão mais positiva quanto mais ela 
busca participação e interação com a comunidade, através do desenvolvimento de 
projetos. Assim, ser responsável socialmente é um caminho que traduz em sucesso 
para a imagem da organização. 
Entretanto, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é 
tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, 
envolvendo a participação apenas da empresa. No entanto, quando associada à 
estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são 
capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e 
aumentam o valor agregado perante o mercado. 
A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as 
ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo 
começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais 
socialmente responsável, como, por exemplo, a redução no consumo de energia, 
 
 
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papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente 
ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e 
reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros 
(ALIGLERI, ALIGLERI e CÂMARA, 2002). 
Os mesmos autores inferem que o desempenho social inadequado e a 
falta de políticas bem elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações 
organizacionais, acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os 
custos e perder oportunidades de mercado. 
Enfim, não há como ignorar a responsabilidade social na gestão da 
empresa, pois a questão não é parte apenas de uma sensibilização social e ética, 
mas, principalmente, de uma sensibilização econômica, institucional e 
mercadológica (LAYRARGUES, 2000 apud ALIGLERI, ALIGLERI e CÂMARA, 
2002). 
Esperamos que essas colocações os levem a refletir sobre três questões 
consideradas fundamentais: primeiro, é preciso desenvolver habilidades e 
competências para uma gestão moderna; segundo, tem que estar aberto e ser 
flexível às mudanças impostas pela globalização e, terceiro, é preciso ter uma visão 
holística, ou seja, a organização faz parte de um todo complexo e a lucratividade 
desejada passa pela responsabilidade social, afinal, a empresa não está fechada em 
um mundo particular, ela precisa interagir, apresentar uma imagem positiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
Adquirir conhecimentos e habilidades, e levá-los a compreender a 
Logística Empresarial como parte das estratégias corporativas para atuar no 
ambiente de gerenciamento da cadeia de produção, é um dos objetivos deste 
módulo. 
Quanto às habilidades, estas foram colocadas de maneira bem clara logo 
no início da segunda unidade. Analisaremos agora algumas informações que 
esperamos que se transformem em conhecimento e proporcionem a vocês o 
desenvolvimento de capacidades para atuarem na área de gestão e logística 
empresarial. 
Partiremos da definição de logística empresarial, passando pela origem e 
conceitos da palavra logística, a sua evolução ou “revolução” que tem colocado 
como responsável pelo sucesso ou insucesso da organização e, na sequência, 
discutiremos os caminhos principais que envolvem toda a atividade logística. 
Segundo Pozo (2002), a logística empresarial estuda como a 
administração pode prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços de 
distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e 
controles efetivos para atividades de movimentação e armazenagem que visam 
facilitar o fluxo de produtos. Ela trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação 
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de 
serviços adequados aos clientes a um custo razoável. Para Bowersox e Closs (2001, 
p. 23) , 
A logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de 
ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. A logística 
existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operações 
relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os 
executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de 
serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente 
o estado-da-arte. 
 
 
 
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O principal conceito de logística é proporcionado por Ballou (2006) que a 
concebe como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, 
movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os 
fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de 
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura, através 
do atendimento dos pedidosa baixo custo. 
Um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço oferecido ao 
cliente, onde o nível de serviço logístico é a qualidade do fluxo de produtos e 
serviços e gerenciado. A logística, portanto, é um fator que pode ser utilizado como 
estratégia para uma organização. Sua aplicação se dá da escolha adequada de 
fornecedores, passando pela organização e chegando ao cliente (BALLOU, 2006). 
Com relação às atividades Logísticas, Ballou (2006) divide em dois 
grupos: as essenciais e as de apoio. As atividades essenciais para a função 
Logística, também chamadas de atividades primárias são divididas em: gestão de 
estoques, processamento de pedidos e transporte. As atividades que dão o apoio às 
atividades primárias, denominadas de atividades secundárias, incluem a 
armazenagem, manuseio de materiais, embalagens de proteção, programação de 
produtos e manutenção de informação. 
O escopo da logística empresarial, segundo Ballou (1993 apud VIANA, 
2002 p. 3), pode ser observado na figura 2 abaixo: 
Figura 2: Escopo da Logística empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Ballou (1993 apud VIANA, 2002). 
 
 
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Observa-se que as atividades inerentes às duas grandes etapas do 
processo logístico são praticamente as mesmas, diferindo pelo fato de o suprimento 
físico tratar com matérias-primas, e a distribuição física tratar com produtos 
acabados. Vale ressaltar que, nem todos os sistemas produtivos e seus respectivos 
produtos e matérias-primas requerem todas as atividades enumeradas (VIANA, 
2002, p. 3). 
Bowersox e Closs (2001) identificam como os principais papéis da 
Logística: a informação; o transporte; a armazenagem; o manuseio de materiais; e 
as embalagens. 
Bezerra e Monteiro (2003) sintetizam que a logística é tudo aquilo que 
envolve o transporte de produtos (entre clientes, fornecedores e fabricantes), 
estoque (em armazéns, galpões, lojas pequenas ou grandes) e a localização de 
cada participante da cadeia logística ou cadeia de suprimentos. 
Atualmente a Logística Empresarial está associada diretamente ao fato de 
uma organização relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a 
cadeia produtiva para conquistar o objetivo final – estar competitivamente atuando 
no mercado (BEZERRA e MONTEIRO, 2003). 
 
2.1 Origem, conceito e importância da logística 
Etimologicamente, a palavra “Logística” originou da palavra grega 
“Logistikos” que significa ‘especialista em cálculo’. 
O termo logística foi desenvolvido pelos militares para designar 
estratégias de abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de guerra, com o intuito 
de que nada lhes faltasse (GALLO, 2008). O mesmo autor afirma que não poderia 
faltar aos soldados num "front" de guerra armamentos, munições, medicamentos, 
alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois não 
adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que 
necessitavam depois de debelados pelos inimigos. 
Pela definição no dicionário Aurélio (1986, p.1045): 
 
 
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Logística, do francês Logistique: “Parte da arte da guerra que trata do 
Planejamento e da realização de”: a) Projeto e desenvolvimento, obtenção, 
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e 
evacuação de material (para fins operativos e administrativos); b) 
Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, 
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de 
pessoal; c) Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de 
instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer 
função militar; d) Contrato ou prestação de serviços. 
 
 
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do 
fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, materiais em processo, 
produtos acabados e informações relacionadas com essas atividades, desde o ponto 
de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos 
clientes (BARBIERI e MACHLINE, 2006). 
Ferraes Neto e Kuehne (2002) definem como sendo a junção de quatro 
atividades básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. 
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de 
planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam 
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. Conforme 
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT: 
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que 
planeja, implementa e controla o fluxo de armazenamento eficiente e 
econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos 
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências 
dos clientes. 
 
Essa definição de Logística é a mais amplamente conhecida, deixa claro 
que a logística atua em todo o fluxo, desde fornecedores até sua entrega ao cliente, 
passando inclusive pela prestação de serviço pós-venda e pós-entrega que são a 
assistência técnica e a prestação de serviços de garantia. 
A logística assumiu importância relevante após o fim da II Guerra Mundial 
e constitui-se como ferramenta estratégica rapidamente aproveitada pelos gestores 
e organizações civis. Hoje, aceita-se sem reservas que o contributo das cadeias 
logísticas foi um fator crítico de sucesso diferenciador e que permitiu a constituição 
de empresas de dimensão global. 
 
 
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No que diz respeito aos limites e relações, as atividades da Gestão 
Logística incluem dentre outras áreas: 
 Transportes; 
 Gestão de frotas; 
 Gestão de armazéns; 
 Manuseamento de materiais; 
 Preparação de pedidos; 
 Desenho da rede Logística; 
 Gestão de Inventário; 
 Planejamento de procura e de fornecimento; 
 Gestão de atividades de terceiros, etc.(RIBEIRO, 2005). 
Assumindo ainda a função integradora das atividades logísticas com 
outras funções, incluindo marketing, vendas, finanças e tecnologias de informação, a 
logística vem se especializando a cada momento. 
A sua multiplicidade e complexidade tende a aumentar, no passo das 
mutações que o Mundo registra, muitas vezes numa perspectiva proativa à 
operacionalização dessas mudanças. Termos como “Logística Militar”, “Logística 
Just-in-Time”, “Logística Industrial”, “Logística da Distribuição”, “Logística Inversa”, 
“Logística Hospitalar”, “Logística Farmacêutica” e “Logística do Documento”, são 
apenas exemplos de uma crescente especialização para cada domínio específico de 
atividade (RIBEIRO, 2005). 
Adiante falaremos mais detalhadamente sobre as modalidades da 
logística. 
 
2.2 A evolução da logística empresarial 
Até a década de 40, o mundo empresarial era caracterizado por: 
 Alta produção; 
 
 
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 Baixa capacidade de distribuição; 
 Despreocupação com custos; 
 Inexistência do conceito de logística empresarial. 
Entre as décadas de 50 e 70, a Logística era vista com pouco interesse 
pelas empresas, que tinham como as suas áreas de interesse a compra e venda do 
produto. Porém, na década de 60, um fato primordial transformou este ponto de 
vista, que foi o surgimento do conceito do custo total. Além desse conceito, algumas 
condições econômicas e tecnológicas fizeram com que a Logística se 
desenvolvesse (BALLOU, 2006; CHING, 2006): 
 Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores. 
 As migrações das áreas rurais para as urbanas e do centro da cidade para os 
subúrbios fizeram com que os varejistas acompanhassem este mesmo 
movimento da população. 
Neste movimento, os varejistas começaram a adicionar pontos-de-venda 
nos subúrbios, incrementando os seus custos de distribuição. Outra característica foi 
a busca de uma maior variedade de produtos pelos consumidores, ocasionando um 
maior custo de manutenção de estoque (BALLOU, 2006; CHING, 2006). 
Por último, houve mudanças nos padrões de distribuição, tendo os 
varejistas transferido a responsabilidade para os fornecedores e os centros de 
distribuição: 
 Pressão dos custos industriais – devido ao crescimento econômico 
substancial, seguido de uma forte recessão após a Segunda Guerra Mundial. 
Essa pressão sobre os custos fez com que as empresas buscassem novas 
maneiras de melhorar a produtividade; 
 Avanços na tecnologia de computadores e o incremento do uso da 
modelagem matemática, como a programação linear, a teoria de controle de 
estoques e da simulação; 
 Experiência militar, transferida para as empresas (BALLOU, 2006; CHING, 
2006). 
 
 
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De 1970 a 1980: 
 Consolidação de conceitos; 
 Colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a produtividade 
da energia, visando compensar o aumento dos fretes; 
 Crise do petróleo; 
 Crescimento dos custos da mão-de-obra; 
 Crescimento dos juros internacionais. 
A revolução real da logística no campo empresarial tem início a partir de 
1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da 
economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como consequência a 
segmentação da logística empresarial em três grandes áreas: 
1. Administração de materiais – que é o conjunto de operações associadas ao 
fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a 
entrada na fábrica; em resumo, é “disponibilizar para produção”; sendo que 
participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, 
Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques. 
2. Movimentação de materiais – transporte eficiente de produtos acabados do 
final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP 
(Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e 
Embalagem. 
3. Distribuição física – que é o conjunto de operações associadas à 
transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua 
produção até o local designado no destino e no fluxo de informação 
associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas 
condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo, é 
“tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de 
Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e 
Processamento de Pedido. 
 
 
 
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2.3 As modalidades da logística 
Dentro da logística integrada é preciso fazer uma diferenciação entre as 
suas variantes. 
A logística de abastecimento é a atividade que administra o transporte de 
materiais dos fornecedores para a empresa, o descarregamento no recebimento e 
armazenamento das matérias-primas e concorrentes. Estruturação da modulação de 
abastecimento, embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens 
e decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa (BALLOU, 
2006). 
A logística de distribuição é a administração do centro de distribuição, 
localização de unidades de movimentação nos seus endereços, abastecimento da 
área de separação de pedidos, controle da expedição, transporte de cargas entre 
fábricas e centro de distribuição e coordenação dos roteiros de transportes urbanos 
(BALLOU, 2006). 
A logística de manufatura é a atividade que administra a movimentação 
para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens e 
cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das peças 
conformadas como semiacabados e componentes, armazenamento nos 
almoxarifados de semiacabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das 
linhas de montagem para os armazéns de produtos acabados (BALLOU, 2006). 
A logística organizacional é a logística dentro de um sistema 
organizacional, em função da organização, planejamento, controle e execução do 
fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e distribuição 
para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado a custos 
reduzidos e uso mínimo de capital (BALLOU, 2006). 
 
2.3.1 O custo logístico na economia brasileira 
Segundo Bezerra e Monteiro (2003) e Lima (2006), a logística no Brasil é 
um tema relativamente recente se compararmos ao surgimento de fábricas e 
indústrias no país. Ela vem sendo falada e discutida com mais propriedade desde 
meados da década de 90, com a conscientização política do “custo Brasil” e pela 
percepção da vantagem competitiva percebida pelos empresários. 
 
 
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A evolução, desde então, se deu pelo crescente interesse de obtenção de 
lucro como consequência da redução de custos de transporte, localização e 
estocagem de produtos (LIMA, 2006). 
No caso dos transportes, existem basicamente cinco modalidades de 
transporte de cargas mais convencionais e cada um tem sua característica definida: 
 Dutoviário – têm pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas 
participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos; 
 Ferroviário – tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado 
e também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos 
governamentais); 
 Aeroviário – tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando, 
modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos 
concorrentes; 
 Aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo; 
 Rodovias – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte 
de cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje (BEZERRA 
e MONTEIRO, 2003). 
O mercado existente dentre dessa cadeia de suprimento no Brasil 
movimenta algo em torno de 50 milhões de dólares anuais no que diz respeito a 
tecnologia de informação, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil 
representa, hoje, 45% do mercado de tecnologia da América Latina que movimenta 
aproximadamente 125 milhões de dólares. Sendo um númeropouco expressivo 
perto do que os EUA representou no mesmo período – 3,5 bilhões de dólares. 
Em uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos Logísticos, em 2005, 
é interesse apresentar os resultados obtidos, proporcionando subsídios para 
reflexões mais profundas e busca de novos caminhos para o nosso país. 
Apesar de suas limitações, relacionadas principalmente à disponibilidade 
de dados, a pesquisa chegou a importantes conclusões com relação ao custo 
logístico nacional, entre as quais cabe destacar: 
 
 
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 A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUA e no Brasil em 
relação ao PIB, apesar da elevação do preço do petróleo, provavelmente 
devido a um aumento da eficiência desta operação; 
 O elevado custo de estoque brasileiro, que é quase o dobro do americano 
devido ao nosso elevadíssimo custo de capital; 
 O expressivo aumento da receita do modal ferroviário no ano de 2004, que 
pode dar fôlego a novos investimentos, permitindo aumento do volume de 
cargas neste modal; 
 O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que o americano em termos 
proporcionais ao PIB está ligado, principalmente, à menor participação de 
serviços na nossa economia e ao menor valor agregado dos nossos produtos, 
além do nosso maior custo de capital. 
Para finalizar, vale destacar que os valores de frete rodoviário praticados 
no Brasil são bastante baixos; no entanto, a falta de infraestrutura adequada, aliada 
a problemas de capacidade e disponibilidade, muitas vezes inviabilizam o transporte 
de cargas por outros modais, muitas vezes mais adequados à distância e ao tipo de 
produto. Assim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga, mas baixo 
para quem recebe (LIMA, 2006, p. 69). 
 
2.4 Logística reversa 
Um outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi a 
Logística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a retornos de 
produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte 
de resíduos e reformas, reparos e remanufatura. 
Ao contrário da logística direta, a logística reversa, por enquanto, não 
conta com uma estrutura suficiente para fazer fluir, de forma eficiente, todos os 
resíduos, embalagens, produtos, entre outros, gerados pela cadeia de distribuição 
direta. 
Logística reversa é um tema pouco explorado, de pouca produção textual. 
Foi nos anos 90, que segundo Chaves e Martins (2005 apud BEZERRA et al, 2008), 
 
 
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surgiram novas abordagens sobre o assunto, destacando o aumento da 
preocupação com questões ambientais, legislação nessa área, órgãos de 
fiscalização e a preocupação com as perdas por parte das empresas, como 
aspectos que contribuíram para a evolução do tema logística reversa. 
Segundo Zikmund e Stanton (apud FELIZARDO E HATAKEYAMA, 2005, 
p. 3), a conceituação mais antiga sobre logística reversa data do início dos anos 70. 
Onde se aplica os conceitos de distribuição, porém voltados para o processo de 
forma inversa, com o objetivo de se atender as necessidades de recolhimento de 
materiais provenientes do pós-consumo e pós-venda (BEZERRA et al, 2008). 
No final dos anos 70, Ginter e Starling (apud FELIZARDO E 
HATAKEYAMA, 2005, p. 3), destacaram a logística reversa dando uma maior 
atenção para os aspectos da reciclagem e suas vantagens para o meio ambiente, e 
também seus benefícios econômicos, além da importância dos canais reversos 
como forma de viabilizar o retorno dos efluentes. 
Lambert e Stock (1981 apud FELIZARDO E HATAKEYAMA, 2005, p. 2), 
destacaram a logística reversa como “[…] o produto seguindo na contramão de uma 
rua de sentido único pela qual a grande maioria dos embarques de produtos flui em 
uma direção”. Nesta conceituação percebe-se a logística reversa fazendo o sentido 
contrário ao da logística direta (BEZERRA et al, 2008). 
De forma mais abrangente, Leite (2003, p. 16-17 apud BEZERRA et al, 
2008) conceitua logística reversa da seguinte forma: 
[…] área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as 
informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-vendas 
e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos 
canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas 
naturezas: econômica, ecológica, legal, logístico, de imagem corporativa, 
entre outros (BEZERRA et al, 2008). 
 
 
A logística reversa é responsável por tornar possível o retorno de 
materiais e produtos, após sua venda e consumo, aos centros produtivos e de 
negócios, por meio dos canais reversos de distribuição agregando valor aos 
mesmos. 
A rapidez com que um produto é lançado no mercado, o rápido avanço da 
tecnologia, juntamente com um grande fluxo de informações; a alta competitividade 
das empresas e o crescimento da consciência ecológica quanto às consequências 
 
 
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provocadas pelos produtos e seus descartes no meio ambiente, estão contribuindo 
para a adoção de novos comportamentos por parte das organizações e da 
sociedade de um modo geral, sinalizando assim para uma valorização maior dos 
processos de retorno de produtos e materiais descartados no meio ambiente. Na 
esteira da logística reversa surgem os canais de distribuição reversos ou CDRs, que 
constituem todas as etapas ou meios necessários para o retorno de uma parcela dos 
produtos comercializados, seja devido a defeitos de fabricação, prazo de validade 
vencido, ciclo de vida útil encerrado ou reaproveitamento de embalagens, ao ciclo 
produtivo da empresa (BEZERRA et al, 2008). 
A utilização desses canais pode representar uma importante vantagem 
competitiva para empresas, pois podem transmitir ou projetar na empresa a imagem 
de preocupação com a conveniência de seus consumidores e com questões 
ambientais, já que o retorno de embalagens, por exemplo, diminui o impacto dos 
famosos ‘lixões’ no ambiente urbano. “A competição é um fator tão importante em 
mercados externos quanto no mercado nacional” (BALLOU, 2006). 
 
2.5 Sistema de produção e suporte logístico 
Wanke (2005 apud BORGES, 2007) afirma que a necessidade de 
processos comerciais mais ágeis requer maior flexibilidade, principalmente por parte 
dos fornecedores, mas também, nos sistemas de produção (ou serviços) e de 
distribuição. 
Slack et al (1999 apud BORGES, 2007) conceitua sistema de produção 
como a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações 
de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do 
processo produtivo. 
Segundo Silva (2006, p.42 apud BORGES, 2007), todo sistema é 
composto dos seguintes componentes: entradas, processador, saídas e retroação. 
Que são definidos abaixo: 
 Entradas (input) – Insumos que o sistema obtém do ambiente para poder 
funcionar, isto é, constituem todo e qualquer recurso que alimenta o sistema, 
exemplificando: energia, informação, matérias-primas e mão-de-obra; 
 
 
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 Processador – Transformação que o sistema realiza sobre as entradas para 
proporcionar as saídas; 
 Saídas (output) – Produtos do sistema, resultado do processamento ou das 
operações realizadas pela empresa, os quais são inseridos no ambiente. Os 
principais exemplos de saídas são: os produtos acabados ou os serviços 
prestados pela empresa ao ambiente. 
 Retroação (feedback) ou realimentação – Mecanismo de equilíbrio do sistema 
para que este possa funcionar dentro de certos limites, isto é, é a influência 
que as saídas do sistema exercem sobre as entradas, no sentido de ajustá-
las ao funcionamento do sistema. 
Na Figura 3 é apresentada a atuação das empresas como sistemas, 
obtendo do ambiente os recursos necessários ao seu funcionamento, processando-
os através dos seus subsistemas e devolvendo ao ambiente os produtos ou serviços 
para suas devidas finalidades. 
Figura 3: Os principais componentes de um sistema Logístico 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Arnold (1999 apud BORGES, 2007. 
 
Como explica Borges (2007), a partir do fabricante no fluxo, tem-se 
representado um subsistema característico de distribuição física de produtos de 
empresas em geral, incluído num sistema maior da cadeia de suprimentos. 
Pode ser observado que através de todo o mecanismo há uma ligação 
entre diversos sistemas, em que a empresa, como um sistema, depende de vários 
FORNECIMENTO 
FÍSICO 
 
PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
FORNECEDOR FABRICANTE 
SISTEMA DE 
DISTRIBUIÇÃO 
CLIENTE 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
ENTRADA 
PROCESSAMENTO 
SAÍDA 
FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAÇÕES 
 
 
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outros sistemas, como os fornecedores para garantir suas entradas, e de outros 
sistemas, como os clientes e consumidores, para garantir suas saídas. 
Para Tubino (2000 apud BORGES, 2007), os sistemas produtivos atingem 
os seus objetivos através de uma série de funções operacionais, desempenhadas 
por pessoas que atuam desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques. 
E à medida que os sistemas produtivos crescem, as funções básicas 
(produção, finanças e marketing) vão sendo desmembradas, gerando funções de 
suporte (engenharia, compras, suprimentos, manutenção, distribuição e recursos 
humanos), agrupadas em departamentos de suporte ou apoio, os quais passam a 
ser subsistemas de um sistema maior (BORGES, 2007). 
Dentro do fluxo do sistema aparecem os intermediários, os atacadistas 
(aqueles que fazem a ponte entre os fabricantes e os varejistas sem atuar 
diretamente com os clientes finais) e os varejistas (fornecedores de bens e serviços 
para clientes finais) (BORGES, 2007). 
Além do modelo tradicional, um segundo tipo de fluxo surge quando o 
produtor vende diretamente para o consumidor final sendo capaz de oferecer um 
produto de menor custo. 
Independente do tipo de fluxo que a mercadoria a ser comercializada 
adquire (venda direta ao consumidor final ou com a participação de intermediários), 
é necessário um suporte logístico para que o ciclo de produção e entrega do produto 
acabado ocorram no tempo certo e com um custo que possibilite um preço 
competitivo, de forma a garantir a eficiência do processo (BORGES, 2007). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 – O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil é também 
conhecido como supply chain management (SCM). O SCM é um sistema pelo qual 
organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus 
consumidores, numa rede de organizações interligadas, lidando com problemas de 
planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de 
suprimentos. 
De acordo com a ideia de Ballou (2006), para que esta cadeia tenha êxito, 
interagindo com os objetivos da empresa, ela precisa de três pilares básicos: 
Estratégia de Estoque, Estratégia de Localização e Estratégia de Transportes, 
conforme mostra a figura abaixo. 
Figura 4: Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Ballou (2006) 
 
Os componentes de SCM são: 
 Planejamento de demanda (previsão); 
 Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para 
determinar consensos de previsão); 
 
 
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 Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, 
levando em conta tempo de duração e restrições); 
 Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de 
distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual; 
 Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de 
produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário; 
 Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário de 
produção viável (minuto a minuto); 
 Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho – diagnóstico 
do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, 
resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, 
avaliação e relatórios de qualidade (BALLOU, 2006). 
 
Segundo Ching (2006), Supply Chain é todo esforço envolvido nos 
diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos 
e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada 
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se 
na saída das matérias-primas dos fornecedores, passando pela produção, 
montagem, até terminar na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. 
Procura administrar as relações na cadeia logística para o benefício de todos os 
envolvidos e com foco na agregação de valor ao cliente final. 
É uma ferramenta de gestão de negócios que, usando a Tecnologia da 
Informação (TI), possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior 
eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo 
atingiu o limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões 
de competitividade (CHING, 2006). 
Sobre a TI, elegemos uma unidade à parte para tratar do assunto por 
diversos motivos, dentre eles que realmente vivemos a Era da Informação e da 
Comunicação e, portanto, é de suma importância conhecer alguns dos sistemas 
 
 
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utilizados pela logística empresarial que tem promovido a diferença entre as 
empresas. 
Mas, voltando ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, em qualquer 
sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente 
entre o local onde são produzidos eo local de consumo. 
Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família satisfaz suas 
próprias necessidades domésticas, o processo de troca se transforma em pedra 
fundamental da atividade econômica. Trocas acontecem quando existe uma 
discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os produtos 
necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma 
sociedade tem um excedente de produtos que alguém precisa, tem-se a base para 
as trocas e, assim, canais vão se desenvolvendo quando muitas trocas acontecem 
entre produtores e consumidores (PORTAL DO ADMINISTRADOR, 2008). 
Na figura 5 abaixo temos um modelo de cadeia de suprimentos segundo 
Ballou (2006). 
Figura 5: A cadeia de suprimentos 
Fonte: Adaptação do livro de Ballou (2006) 
 
 
 
 
F á b r ic a
T ra n s p o r teA rm a z e n a m e n to
C o n s u m id o r
F o rn e c e d o r
T ra n s p o r te
A rm a z e n a m e n to
T ra n s p o r te
T ra n s p o r te
In fo rm a ç ã o
 
 
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3.1 Os desafios do gerenciamento da logística 
 
Uma das mais importantes tendências comerciais do século XX foi, sem 
dúvida, a emergência da Logística como conceito integrado que abrange toda a 
cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima até o ponto de consumo. 
A filosofia fundamental, que está por trás deste conceito, é a do 
planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o usuário como um 
sistema integrado, em vez de, como é o caso tão frequente, gerenciar o fluxo de 
bens como uma série de atividades independentes. 
Desta forma, sob o regime de gerenciamento logístico, o objetivo é ligar o 
mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e a atividade de 
aquisição, de tal modo que os clientes sejam servidos com níveis cada vez mais 
altos, ainda assim mantendo os custos baixos. 
Devido o ciclo de vida dos produtos ficar cada vez menor, exige-se 
informações mais velozes, precisas e oportunas, que faz com que qualquer falha na 
qualidade, quantidade ou processamento da informação seja fatal para a empresa. 
O que temos presenciado em muitos mercados é o efeito das mudanças de 
tecnologia e da demanda do consumidor, que se combinam para produzir mercados 
mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo seja lançado. 
Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o 
gerenciamento logístico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem prazos 
menores. O prazo real que acaba sendo também o prazo estratégico, é o tempo 
consumido desde a prancheta, passando pela aquisição de material, fabricação e 
montagem, até a entrega do produto final e do gerenciamento desse tempo, dele, 
decorre ou não, o sucesso da empresa. 
Enfim, o maior desafio do gerenciamento da logística nos tempos atuais é 
exatamente conseguir acelerar o movimento através da cadeia de suprimentos e 
tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a estes mercados em 
mutação rápida. 
Isto pode acontecer de três maneiras: 
 
 
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1. Encurtando o fluxo logístico – adotando os princípios just-in-time3 na entrega, 
e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado. 
2. Melhorando a visibilidade do fluxo logístico – para identificar os gargalos de 
produção e redução dos estoques. Para isto, as barreiras departamentais 
devem ser quebradas e as informações compartilhadas. 
3. Gerenciar a logística como um sistema – combinar capacidade de produção 
com as necessidades do mercado, que no final, é a satisfação do cliente. 
 
3.2 Obtendo vantagens competitivas 
 
Não há dúvida que a essência da logística está em obter vantagens 
competitivas e o gerenciamento logístico deve exatamente proporcionar alguma 
vantagem, do tipo, manter uma posição de superioridade duradoura sobre o 
concorrente, principalmente, é claro, sobre a preferência do cliente. 
Essa vantagem competitiva pode ser encontrada na capacidade da 
organização em: 
1º diferenciar-se do concorrente aos olhos do cliente; 
2º operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. 
 
Segundo D'Alvia (2008, p. 8), das muitas mudanças que ocorreram no 
pensamento gerencial nos últimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a 
ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um valor superior aos 
olhos do cliente. 
A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para 
uma empresa como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma 
organização desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e 
apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição 
de custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. A cadeia de valor 
 
3
 É entendida como a filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e na 
melhoria contínua da produtividade. Ter somente o estoque necessário, quando necessário, melhorar 
a qualidade tendendo a zero defeito; redução de tempo e tamanhos de lotes da produção; revisar as 
operações e realizar tudo isto a um custo mínimo. 
 
 
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desdobra a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para 
compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes 
ou potenciais. Uma organização ganha vantagem competitiva executando estas 
atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que 
seus concorrentes (D’ALVIA, 2008). 
A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas 
desempenham estas atividades discretas dentro da cadeia de valor, mas já não se 
pode afirmar que a qualidade do produto será o diferencial. 
Assim, dentre as fontes atuais de diferencial competitivo temos a 
vantagem do custo obtido pelo gerenciamento da logística, que racionaliza e reduz 
os custos e aumenta a produtividade por diversos meios. 
 
3.3 Diferenciando Logística de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Muitas pessoas usam o termo Supply Chain como um substituto ou 
sinônimo para Logística. No entanto, a definição de Supply Chain Management é 
mais ampla do que o de Logística. 
Na verdade, existe ainda muita confusão nos termos logística e 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, segundo Wanke (2003 apud GUARNIERI et al, 2006), é uma tarefa 
mais complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, serviços e 
informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo, ou seja, a 
estratégia logística é necessária no gerenciamento da cadeia de suprimentos, porém 
este visa, além da gerência logística, uma maior integração das atividades das 
organizações, além do estabelecimento de relacionamentos confiáveis e duradouros 
com clientes e fornecedores. 
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução 
natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística representa uma integração 
interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração