Administração da Produção 2016 1

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Administração da Produção e operações
Adm. Prof. Ms Claudio Ferreira
Jose.claudio@estacio.br
UNESA – ANGRA DOS REIS
Administração
5º Período
Curso Superior de Tecnologia em Logística
3º Período
Componente Curricular: Administração da Produção e Operações
Adm – 5º Periodo
Logística - 3º Período
Carga Horária: 88 h.
Ementa/Descrição:
Conceitos e Evolução Histórica. Medidas de Produtividade. Planejamento de capacidade. Localização da empresa. Projeto de Processos, Produtos e Serviços. Projeto de Rede de Operações Produtivas. Projeto e medida do Trabalho.Arranjo de instalações. Os sistemas de Planejamento e Controle de Produção. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Administração da Produção E OPERAÇÕES
Bibliografia Básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção – uma abordagem introdutória. São Paulo: Campus, 2005
HEIZAR, Jay; RENDER, Barry. Administração de operações: bens e serviços. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
RITZMAN, Larry; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice-Hall, 2009
Bibliografia Complementar:
ARAUJO, M. Administração da Produção e Operações – uma abordagem prática. Brasport 2009
CORREA, Carlos A.; CORREA, Henrique L. Administração de produção e de operações. São Paulo:Atlas, 2009
LAUGENI, F.P.; MARTINS, P.G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005
MOREIRA, D.A. Administração da produção e operações. Cengage Learning, 2008
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009
Administração da Produção E OPERAÇÕES
Horário das aulas: de: 19:00 às 22:30 horas
Sexta-feira
Faltas: O discente pode ter ATÉ 05 faltas no semestre (25% das aulas). As aulas são presenciais.
Média: O discente deverá alcançar média 6,0 (utilizando as duas maiores notas do semestre).
A presença será dada no final de cada aula.
 
Administração da Produção E OPERAÇÕES
VOCÊ APRENDE MAIS
Voceaprendemais.com.br
REGRAS:
- O lançamento das horas AAC dos cursos e eventos realizados pelo portal Você Aprende Mais serão de 15 em 15 dias, desta forma, os lançamentos ocorrerão todos os dias 15 e 30 do mês. Caso estas datas sejam finais de semana ou feriados, o lançamento será no próximo dia útil posterior.
- O pré-requisito para que o aluno tenha suas horas lançadas será a de ter realizado pelo menos 75% do conteúdo do curso. 
- As horas concedidas por cada atividade seguirá a informação exposta em cada produto no portal www.voceaprendemais.com.br. Válido para atividades realizadas a partir de 01/07/2015. 
Sem complicação, sem precisar abrir requerimento e sem solicitar ao coordenador de curso. 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A função produção
Revolução industrial
Padronização de componentes
Administração da Produção e Operações
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
O Processo de Transformação 
Inputs
Outputs
Recursos Humanos,
Instalações e Processos,
Materiais, Terra, Energia
e Informação
Bens
Serviços
Processo de
transformação 
Medida de Performance
(Qualidade, Custo, Produtividade, etc.)
Administração da Produção e Operações
História da Gestão de Operações 
 Eli Whitney (fins de 1700)
 - Intercambiabilidade de Partes 
 Máquina de processar algodão
 Frederick Winslow Taylor (inicio 1900)
 - Administração científica
 Henry Ford (inicio 1900)
 - Produção em massa
 Alfred P. Sloan, Jr. (1920)
 - Planejamento Centralizado e 
 - Controle Descentralizado
Administração da Produção e Operações
História da Gestão de Operações 
 Tahiichi Ohno – Toyota - STP
 - Produção Enxuta
 W. Edwards Deming / Juran- 1950
 - Controle Estatístico da Produção 
 no Japão
 Wickham Skinner - 1969
	- Estratégia da Manufatura
de reativo e operacional para estratégico
Administração da Produção e Operações
História da Gestão de Operações 
 Produção de BENS e também SERVIÇOS 1970
Primeiras versões do ERP denominados
MRP – Material Requirements Planning
TQC – Total Quality Control – 1980 evolui
para TQM – Total Quality Management
Administração da Produção e Operações
Conceitos de APO
A função produção pode ser entendida como o 
conjunto de atividades que levam à transformação de 
um bem tangível em outro com maior utilidade.
Ela acompanha o homem desde a antiguidade, 
quando se polia a pedra a fim de transformá-la em um 
utensílio doméstico. 
De uma forma geral a Administração da Produção 
e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas 
para a produção de um bem físico ou à prestação de 
um serviço. 
Administração da Produção e Operações
Conceitos de APO
Neste sentido, a palavra produção liga-se mais de 
perto às atividades industriais, enquanto que a palavra
 operações refere-se às atividades desenvolvidas em
 uma empresa de serviços. 
Nas indústrias as atividades que são o objeto da 
Administração da Produção encontram-se,
prioritariamente, concentradas na fábrica. 
Nas empresas de serviços as atividades ligadas às 
operações são espalhadas, sendo que às vezes é 
difícil reconhecê-las.
Administração da Produção e Operações
Conceitos de APO
Administração da Produção e Operações refere-se às atividades orientadas para a produção de um produto ou serviço. Ela lida com os meios de produção (matéria-prima, equipamento e mão-de-obra), buscando utiliza-los juntamente com as funções gerencias, de forma eficiente e eficaz para obter produtos e serviços de qualidade que atendam aos consumidores e alcançar os objetivos das organizações.
Administração da Produção e Operações
Conceitos de APO
O sistema de produção é definido como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas no processo produtivo de bens e serviços. 
Ele recebe insumos na forma de materiais, pessoas, capital, etc., que são transformados em produtos e serviços, podendo este processo ser classificado das seguintes formas:
Administração da Produção e Operações
Conceitos de APO
I - Pelo grau de padronização dos produtos: produtos padronizados e produtos sob medida;
II - Pelo seu tipo de operação: processo contínuos e processos discretos, onde este último é subdividido em processos repetitivos em lote e processos por projetos;
III – Pela natureza do produto: manufatura de bens ( algo tangível ) e prestação de serviços ( algo intangível ).
Administração da Produção e Operações
ENGENHARIA/ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ENGENHARIA/ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL
ENGENHARIA/ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
PRODUÇÃO EM MASSA
PRODUÇÃO ENXUTA
Administração da Produção e Operações
ENGENHARIA/ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL
Na ENGENHARIA/ADM INDUSTRIAL foram introduzidos novos conceitos: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos e processos, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de qualidade e fluxograma de processos
Administração da Produção e Operações
PRODUÇÃO EM MASSA : 
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Esses conceitos predominaram até meados da década de 1960.
Administração da Produção e Operações
PROCESSOS AUTOMATIZADOS X MANUAIS
Produção
Valor
5,00
7,00
25.000
50.000
75.000
= Processo Automático
= Processo Semi-automático
= Processo Manual
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1 -Classificação Tradicional
	1.a Produção Contínua (fluxo em linha)
	1.b Produção Intermitente( Fluxo 
 intermitente – Lote ou tarefa)
	1.c Produção de grandes projetos (sem 
 repetição)
2 -Classificação Cruzada ( Schroeder)	
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.a - Produção Contínua (fluxo em linha)
		Seqüência linear na fabricação
		Balanceamento ( para evitar gargalos)
		Produção em massa
		Produção contínua propriamente dita	
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.a - Produção
Contínua (fluxo em linha)
Características básicas:
		Alta eficiência
		Acentuada inflexibilidade
		Alta automação
		Padronização
		Grandes volumes
		Alto custo c/ maquinário					
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente:
	Produção feita em lotes ou tarefas
	Pode ser: normal ou por encomenda	
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente
Características básicas:
	Mão de obra e equipamentos organizados por centro de trabalho por tipo de habilidade, operação ou equipamento.
	Processo flui de forma irregular de um centro de trabalho a outro.
	Equipamentos genéricos
	Mão de obra tende a ser mais especializada
	Tempos mortos nas mudanças leva a ineficiência
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente
Características básicas:
	Maior flexibilidade
	Menor eficiência
		
Acarretará problemas com...
	Controle de estoque
	Programação da produção
	Controle de qualidade
	Maior custo com manutenção e 
 Treinamento de mão de obra
		
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente
Neste Grupo, por exemplo, incluem-se as empresas que fornecem componentes para as linhas de montagem, elas mesmas com pequenas linhas de montagem – ou acabamento – ao final do processo. 
		
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente
É o caso das fornecedoras da cadeia automobilística, da cadeia de eletrodomésticos. 
Geralmente, empresas do ramo metal mecânico trabalham nesta configuração, com departamentos de usinagem, fundição, solda.
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.b - Produção Intermitente
Dentro da prestação de serviços podem-se citar as oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análises químicas.
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
1.c - Produção para grandes projetos
Características básicas:
		Normalmente diferencia-se bastante das outras duas
		Cada projeto é um único produto que levará um longo prazo para ser concebido
	Normalmente não há repetitividade
		Mão de obra muito especializada
		Não há um fluxo do produto
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
2 - Classificação cruzada (Scroeder) 1981
		Procura ampliar o conceito para as organizações prestadoras de serviços
		Tipo de Fluxo X Tipo de Atendimento ao consumidor
Administração da Produção e Operações
Tipos de Sistema de Produção
2 - Classificação cruzada (Scroeder) 1981
		 Atendimento ao Consumidor
	Sistemas orientados p/ estoque
	Sistemas orientados p/ encomenda
Administração da Produção e Operações
Sistema Orientado p/ Estoque
Serviço rápido
	Flexibilidade na escolha - Menor
Ênfase	
	Estoque, previsão de demanda, planejamento da capacidade produtiva
	Reposição do Estoque
Padronização
	Normalmente Padronizado
	
Administração da Produção e Operações
Sistema Orientado p/ encomenda
	
Operação ligada a um cliente em particular
Discute-se preço e prazo de entrega
Ênfase	
	Cumprimento do prazo de entrega
	
Padronização
	Não há e sim diferenciação
	
Administração da Produção e Operações
Orientação	 	P/ Estoque	 P/ Encomenda
Fluxo em linha	 Refinaria de Petróleo Veículos especiais
	 Ind. Química		 Cia Telefônica
Fluxo Intermitente	 Móveis, metalúrgicas	 Móveis sob medida
			 Fast food		 Restaurante, Peças 
 especiais
Projeto 		 Arte p/ exposição	 Edifícios
			 Casas pré fabricadas	 Navios
			 Fotografia artística	 Aviões
Administração da Produção e Operações
Estoques de MP
Estoques de PA
SM
SM
SM
SM
PA 1
PA 2
DINÂMICA DO PCP
PMP define necessidades de PA
MRP define necessidades de OC/OF/OM
Foco no sequenciamento das ordens
MP = Matéria Prima
PA = Produtos Acabados
PCP= Planejamento e Controle de Produção
PMP = Planejamento-Mestre de Produção
MRP = Planejamento das necessidades 
de Material
OC = Ordens de Compra
OF = Ordens de Fabricação
OM = Ordens de Montagem
Administração da Produção e Operações
PRODUÇÃO ENXUTA :
Introduzida a partir de meados de 1960, com o surgimento de novas técnicas produtivas, como o JIT(Just in Time), Engenharia simultânea, Consórcio modular, desdobramento da função qualidade, comakership, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada por computador e benchmarking.
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
 Just-in-time
 Engenharia simultânea
 Consórcio modular
 Desdobramento da função qualidade (QFD)
 Comakership
 Sistemas flexíveis de manufatura
 Manufatura integrada por computador
 Benchmarking
 Produção customizada
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
 Just-in-time
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível. Requer um rígido controle de abastecimento. 
	
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
Engenharia simultânea
Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. 
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização;	 
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
Consórcio modular
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos.
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
 Desdobramento da função qualidade (QFD)
( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere, a qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa até a sua venda
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
Comakership
O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
Sistemas flexíveis de manufatura
São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
 Manufatura integrada por computador
Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de computadores = CIM – Computer integrated manufacturing
Administração da Produção e Operações
NOVOS CONCEITOS
	
 Benchmarking
São as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes em seus segmentos
Administração da Produção e Operações
Classificação de Benchmarking
 
TIPO DESCRIÇÃO
 
Classe Mundial
Comparação com empresas classe mundial, não se referindo a concorrentes, estabelecendo parcerias para troca de informações. A companhia classe mundial, normalmente facilita este tipo de parceria visando fortalecer sua imagem no mercado. Os prêmios de qualidade servem para a classificação desse tipo de empresas
Paralelo ou Funcional
Comparação à nível de processos com empresas não concorrentes. Esta forma permite a quebra de paradigmas, fornecendo novas ideias para processos semelhantes.
Administração da Produção e Operações
46
Classificação de Benchmarking
TIPO DESCRIÇÃO
 
Competitivo
Este tipo de comparação é o mais difícil e mais caro, pois depende da obtenção de informação dos concorrentes. Normalmente oferecidas por empresas de pesquisa de mercado especializadas ou publicações em revistas dedicadas àquele tipo de indústria. Entretanto é o tipo de Benchmarking mais direto. Uma forma de se praticar este tipo de Benchmarking é a de comprar o produto do concorrente e aplicar a engenharia reversa para interpretar os processos dos concorrentes.
Interno
Comparação à nível de processos promovida internamente à empresa. Este é o Benchmarking mais fácil, porém limitando todo o seu potencial à peculiaridades e paradigmas da cultura da empresa.
Administração da Produção e Operações
47
	
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
OBJETIVO DA ADM DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 As atividades desenvolvidas por uma empresa visam transformar insumos (mão-de-obra e matéria-prima) em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final. É objetivo da ADM da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades. 
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
Daniel Moura - UFCG
1 - Qualidade:
Fazer certo as coisas
Qualidade reduz custos, menos erros, menos falhas, menor retrabalho e desperdícios e maior lucro.
Qualidade aumenta a confiança – Satisfação do Cliente
Administração da Produção e Operações
	
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
2 – Rapidez:
Quanto mais rápida for a entrega de bens ou serviços, ao consumidor, melhor:
- Rapidez da operação Interna
A resposta rápida aos consumidores externos é auxiliada sobretudo pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e das informações internas das operações.
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
2 – Rapidez:
Quanto mais rápida for a entrega de bens ou serviços, ao consumidor, melhor:
Rapidez reduz estoques:
Através da movimentação e processamento de peças em lotes menores, peças se movimentando com mais rapidez. Estoques entre os estágios se reduzirão.
Administração da Produção e Operações
	
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
3 – Confiança/Credibilidade:
Atender adequadamente às solicitações e prazos dos consumidores
Credibilidade economiza tempo;
Credibilidade economiza dinheiro;
Credibilidade dá estabilidade.
Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as diferentes partes das operações.
Administração da Produção e Operações
	
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
4 – Flexibilidade:
Capacidade de mudar a operação
Flexibilidade de produto/serviço: habilidade de introduzir novos produtos ou serviços
Flexibilidade do composto (mix):variedade e composto de produtos e serviços
Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
4 – Flexibilidade:
Flexibilidade agiliza a resposta
Flexibilidade economiza tempo
Flexibilidade mantém credibilidade
Administração da Produção e Operações
	
Administração da Produção e Operações
	
Cinco objetivos de desempenho
5 – Custo:
Fazer as coisas mais barato
Todos os objetivos implicam em custos
Uma forma de melhorar o desempenho dos custos, é melhorar o desempenho de outros objetivos operacionais
Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores
Administração da Produção e Operações
	
Administração da Produção e Operações
Definição de Produção 
Do latim producere, o termo produção refere-se à ação de produzir, à coisa produzida, à forma de se produzir ou à totalidade dos produtos da terra ou da indústria.
O verbo produzir, por sua vez, está relacionado com engendrar, procriar,criar, procurar, originar, ocasionar e fabricar. Quando se refere a um terreno, por exemplo, produzir significa, neste caso, dar frutos. Por outro lado, quando a palavra produzir se aplica a uma coisa, quer dizer render ou dar lucro.
Administração da Produção e Operações
Definição de Produtividade
Produtividade é o resultado daquilo que é produtivo, ou seja, do que se produz, do que é rentável.  É a relação entre os meios, recursos utilizados e a produção final. É o resultado da capacidade de produzir, de gerar um produto, fruto do trabalho, associado à técnica e ao capital empregado.
Produtividade é a expressão da eficiência de qualquer negócio. Para uma indústria, por exemplo, a produtividade está diretamente ligada à eficiência na produção.
Administração da Produção e Operações
Conceito de Produtividade
		OUTPUT
		INPUT
	PRODUTIVIDADE = 
OUTPUT
INPUT
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
 RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO
 ESCASSEZ DE RECURSOS
 MÃO-DE-OBRA
 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
 RESTRIÇÕES LEGAIS
 FATORES GERENCIAIS
 QUALIDADE DE VIDA
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
 RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO
Indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. À medida em que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o ganho em produtividade
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
ESCASSEZ DE RECURSOS
Tem gerado problemas de produtividade, como a energia elétrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional.
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
MÃO-DE-OBRA
Não adianta ter mão-de-obra barata, que não seja produtiva. 
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
São os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
RESTRIÇÕES LEGAIS
Caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
FATORES GERENCIAIS
Tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade
Administração da Produção e Operações
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
QUALIDADE DE VIDA
Reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus “colaboradores” na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato
Administração da Produção e Operações
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
AÇÃO
GERENCIAL
Redução no
“input” por
unidade de
“output”
Aumento no
“output” por 
unidade de 
“input”
Produtividade
melhorada
Preços
mais altos
Maior valor
percebido
Maior 
participação
no mercado
Aumento 
na receita
Maiores
lucros
Melhoria nos
processos
produtivos
Melhoria na
qualidade do
produto
Baixos custos
de manufatura
e serviços
Aumento no
“output” e
redução no 
“input”
Administração da Produção e Operações
Formas de se melhorar a produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
Produzir mais output usando menor nível de inputs.
Administração da Produção e Operações
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Administração da Produção e Operações
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliação
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Administração da Produção e Operações
Âmbitos de Medida da Produtividade
Nacional
 PIB
 Renda PER CAPITA
 Empresa
 Produtividade Total
 Produtividade Parcial
Administração da Produção e Operações
CÁLCULOS DE EFICIÊNCIA
Exemplo 1.1
Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11000 volts para 110 V recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh?
Solução:
eficiência = out
 in
e = 830 = 0,98 ou 98%
 850
Exemplo 1.2
Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$176.000,00?
Solução
e = 176.000 = 1.17 ou 117%
 150.000
Produtividade Parcial do Trabalho – PPT
É a relação entre as saídas totais no período, a preços constantes e a entrada de mão de obra, a preços constantes.
Exemplo 1.3
A industria de papelão ondulado produziu em 1997, 2 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, a produção foi de 2,6 milhões de toneladas com a participação de 13.354 colaboradores. Achar as produtividades em 1997 e 2002, assim como sua variação.
Solução: 1997
PPT 1997 = 2.000.000 = 129,32 t/H.ano
 15.466
PPT 2002 = 2.600.000 = 194,70 t/H.ano
 13.354
 PPT 1997-2002 = 194,70 = 1,505 ou 50,5%
 129,32
Projeto e Medida do Trabalho
Moreira, 1996
Administração da Produção e Operações
Entende-se como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos, espalhados de acordo com certos critérios pelas várias unidades funcionais.
O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do projeto do trabalho é criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Projeto do trabalho:
1 - quais os requisitos do projeto do trabalho em relação à satisfação, conforto e bem-estar dos funcionários;
2 – como sistematizar a busca por métodos de trabalho, isto é, quais são as técnicas disponíveis tanto para documentar um método atual como para propor outros métodos alternativos;
3 - como efetuar a medida do trabalho, ou seja, os registros do tempo necessário para fazer o trabalho, de maneira que possam ser estabelecidos padrões de tempo (no final das contas, de eficácia) contra os quais comparar o desempenho dos empregados.
Descrição de cargo
É a descrição formal e organizada de deveres e responsabilidades. Deve dizer o que deve ser realizado, como é realizado o trabalho e porque deve ser feito. É uma função padrão.
		1 – Identificação do Cargo
		2 – Sumário do Cargo
		3 – Tarefas Executadas
Administração da Produção e Operações
Descrição de cargo
4 – Supervisão dada e recebida
5 – Relação com outros cargos
6 – Máquinas, ferramentas e materiais
7 – Condições de Trabalho
8 – Definições de Termos Incomuns
9 – Comentários que ajudam a esclarecer os itens acima.
Administração da Produção e Operações
Administração da Produção e Operações
Especificação Do Cargo
Declaração de qualidades humanas mínimas aceitáveis para o desempenho adequado do cargo. Em contraste à descrição de cargo, é um padrão de pessoal.
	1 – O cargo requer que nível de estudo?
	2 – Qual o nível de experiência?
	3 – A pessoa deve extrovertida?
	4 – Qual o grau de iniciativa que o candidato deve possuir?
Administração da Produção e Operações
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Ao longo do século passado, pode-se dizer que o projeto do trabalho recebeu grande influência de duas grandes diferentes correntes de pensamento, baseadas em duas concepções do homem em si e quase que radicalmente opostas:
1 - a corrente mecanicista ou objetiva, inspirada nos trabalhos de Frederick W. Taylor: o movimento da racionalização do trabalho, através de uma adequação perfeita entre o homem e a máquina;
2 - a corrente comportamental ou humanista: o movimento de relações humanas a partir do foco no próprio indivíduo, suas necessidades físicas e psicológicas, seu bem-estar e sua satisfação com o trabalho que faz.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Trabalhos que são muito especializados, consistindo de algumas poucas atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar insatisfação, absenteísmo e, às vezes, baixa produtividade, embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficácia do trabalhador. 
Para motivar o funcionário, apela-se para aumentos salariais e prêmios por produção e aumento de produtividade. Esta opção não pode ser usada indefinidamente.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Outras técnicas motivacionais:
1 - técnicas que aumentam a variedade do trabalho: ampliação do trabalho (dar ao trabalhador uma porção maior da tarefa total); rotação do trabalho (trabalhadores trocam periodicamente de funções entre si) e enriquecimento do trabalho (aumenta o nível de envolvimento do trabalhador no planejamento e coordenação do trabalho);
2 - técnicas que atuam sobre a duração do trabalho: a técnica do tempo flexível (dá ao trabalhador a oportunidade de programar suas próprias horas de trabalho).
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Estudos indicam três elementos psicológicos da motivação:
1 - o trabalho deve ser sentido pelo trabalhador como útil, atraente e com sentido;
2 - o trabalhador deve assumir responsabilidades pelos resultados;
3 - o trabalhador deve ser informado sobre esses resultados.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
A existência de dois sistemas nas organizações (um social e outro técnico) abre uma nova discussão. O sistema técnico refere-se ao aparato físico (máquinas, equipamentos e conhecimento tecnológicos envolvidos nos processos da produção), enquanto que o sistema social incorpora as organizações formal e informal dos grupos de trabalho.
O sistema sócio-técnico, fusão dos dois sistemas, diz respeito a um projeto de trabalho que procure equilibrar as qualidades sociais e humanas dos trabalhadores com as pressões e necessidades tecnológicas do ambiente. Isso leva a uma relativa necessidade de liberdade para que os trabalhadores possam opinar sobre a forma de fazer o trabalho e também para que se auto-organizem.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Nem todas as empresas estão preparadas para conceder esta liberdade, assim como nem todos os trabalhadores estão preparados para tê-la. 
Há, ainda, o receio dos gerentes em compartilhar de sua autoridade com os empregados.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
MEDIDA DO TRABALHO
 
Medir o trabalho: determinar o intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada.
Para cada operação pode-se definir um tempo padrão, obtido após uma série de considerações, tanto sobre o operador como sobre o método de trabalho seguido.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
A determinação do tempo padrão para se realizar uma tarefa possui duas grandes utilidades:
a) serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um dado produto;
b) serve para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve melhoria no método de trabalho, quando se faz um estudo de métodos.
Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações
Determinação do tempo padrão de uma operação:
a) estudo de tempos com cronômetros;
b) tempos históricos;
c) dados padrão pré-determinados;
d) amostragem do trabalho.
 
Cada uma dessas formas possui suas vantagens e desvantagens, adaptando-se
melhor ou pior às situações práticas. 
Número de Pessoas a Contratar
Depois das etapas acima é necessário se determinar a quantidade de pessoas que irão realizar o trabalho.
Podemos exemplificar da seguinte maneira:
Previsão de emissão de Notas Fiscais para o mês seguinte:
22.000 Notas Fiscais
Administração da Produção e Operações
Número de Pessoas a Contratar
Cada Nota é emitida, pelo estudo de tempos, em 2 minutos, já incluídos período de atrasos e interrupções. Desta forma, para cada Nota fiscal emitida precisamos de 0,03 homem/hora.
( 2 minutos por Nota / 60 minutos(hora)) = 0,03
Administração da Produção e Operações
Número de Pessoas a Contratar
Precisamos emitir (previsto) 22.000 Notas no mês.
0,03 homem/hora X 22.000 Notas = 660 homem/hora
Como cada trabalhador pode contribuir com 160 horas trabalhadas por mês,
(40 horas normais de trabalho X 4 semanas = 160 horas de trabalho)
Administração da Produção e Operações
Número de Pessoas a Contratar
Então temos:
660 homens/hora (para cumprir a tarefa prevista) / 160 horas de trabalho = 4,125 homens para a realização da tarefa.
Finalmente chegamos à conclusão de que precisamos contratar 04 empregados para a realização da tarefa.
Problemas a serem analisados:
Absenteísmo e Turn Over
Administração da Produção e Operações
FÓRMULAS
ABSENTEÍSMO
TURN OVER
(Admissões + Desligamentos)/2 X 100
nºde Empregados do mês anterior
nº de horas de atrasos + nº de horas de faltas X 100
nº de Empregados X horas trabalhadas
Administração da Produção e Operações
ABSENTEÍSMO
	
1 – Verifica-se, em várias empresas, que existem pessoas propensas a faltar ao serviço. As causas básicas provavelmente estão no próprio indivíduo. Em torno de 10 % dos empregados da empresa são responsáveis por 70 a 80% do total das faltas.
2 – RAZÕES – A doença representa, aproximadamente 50% das razões apresentadas para as faltas. Outras razões são: transportes, acidentes fora do trabalho, cuidar do filho.
Administração da Produção e Operações
ABSENTEÍSMO
3 – DATAS – Quando se realiza um acompanhamento direto e real,percebemos que a maior incidência de faltas está compreendida nas segundas e sextas-feiras, depois do pagamento, antes e depois de feriados. Este fato demonstra falta de responsabilidade por parte do empregado.
4 – IDADE E SEXO - Verifica-se que entre os empregados abaixo de 20 anos de idade a taxa de absenteísmo gira em torno de 5,5%. A média entre os trabalhadores é de 3,0% e para empregados acima de 50 anos de idade esta taxa decresce a 2, 5%. Num estudo realizado, o absenteísmo feminino foi o dobro do masculino.
Administração da Produção e Operações
ABSENTEÍSMO
5 – CONDIÇÕES DE TRABALHO – Horas excessivas de trabalho, trabalhos monótonos. fraca supervisão, mau controle de produção, são fatores que aumentam o índice de absenteísmo. Estas condições podem ser corrigidas pela Administração da empresa. 
Administração da Produção e Operações
FÓRMULA
ABSENTEÍSMO
nº de horas de atrasos + nº de horas de faltas X 100
nº de Empregados X horas trabalhadas
Ex.:
Horas de atrasos = 13,33 horas
Horas de faltas = 24 horas
Total de empregados = 50
Horas trabalhadas = 50 X 220 h = 11.000 horas
Administração da Produção e Operações
Aplicando a fórmula
ABSENTEÍSMO
nº de horas de atrasos + nº de horas de faltas X 100
nº de Empregados X horas trabalhadas
Ex.:
13,33 horas + 24 horas X 100
 50 X 220 horas
37,33 horas X 100
 11.000
0,003393 X 100 = 0,33% de Absenteísmo
Administração da Produção e Operações
TURN OVER
2 – CUSTOS DE TREINAMENTO – Envolve tempo do supervisor, do Departamento de Recursos Humanos e do trainee.
3 – ACIDENTES – Geralmente o índice de acidentes é mais alto em empregados novos.
4 – PERDA DE PRODUÇÃO – Existirá uma lacuna entre a saída de pessoal e a contratação de novos, gerando perda de produção.
Administração da Produção e Operações
TURN OVER
5 – PAGAMENTO – Quem está sendo treinado recebe mais por menor carga de serviços executados.
6 – CUSTO DO EQUIPAMENTO – O equipamento a ser utilizado não está em sua capacidade total de produção, gerando ociosidade.
7 – DESPERDÍCIOS – Os empregados novos, geralmente, ocasionam maior índice de desperdício de material.
Administração da Produção e Operações
TURN OVER
8 – HORAS EXTRAS – Geralmente, para se cobrir a lacuna entre a saída de um empregado e a plena capacitação do “novato”, obriga o pagamento de horas-extras, além de perturbar os contratos para datas de entrega.
Administração da Produção e Operações
Aplicando a fórmula
TURN OVER
Ex.:
(20 admissões + 15 demissões) / 2 X 100
 50
 35 / 2 X 100
 50 
 17,5 X 100 = 0,35 X 100 = 35 % de Turn Over
 50
(Admissões + Desligamentos)/2 X 100
nº de Empregados do mês anterior
Administração da Produção e Operações
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O que é capacidade?
A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo, espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim, dizemos que o tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros; um estacionamento tem capacidade para 220 carros; a capacidade do Maracanã é 82.238 espectadores. 
Os gerentes de produção a utilizam para designar a escala de operações. 
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O que é capacidade?
Por conseguinte, um estacionamento tem capacidade para 100 veículos, um reator tem capacidade para 200 litros, um teatro tem capacidade para 500 lugares. 
Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à utilização dos ativos. 
Desta maneira, se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária será 4800 litros por dia; se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentação de 2 horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia. 
Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade máxima de operações realizadas num espaço de tempo em condições normais de trabalho.
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO:
Para Stevenson capacidade de produção refere-se ao teto de carga que uma unidade operacional pode suportar.
Para Gaither e Frasier é “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro de uma estrutura de programação de trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente”.
Para Moreira é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que podem ser produzidos num determinado tempo.
EXEMPLO:
	Se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 08 horas diárias, realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade de departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será:
5 empregados x 8 horas x 20 montagens = 800 montagens
 dia
 hora x empregado
Algumas vezes uma unidade produtiva trabalha com a unidade total ou Utilização
 utilização = índice de produção média X 100%
 Capacidade Máxima
Exemplo:
	Uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em média por dia, mas presentemente, estar atendendo apenas 120 clientes em média por dia.
Neste caso a capacidade é de:
120 / 200 x 100 = 60%
Ou seja a loja está operando 60% de sua capacidade.
Ou ainda:
Certa unidade está operando com 110% de sua capacidade. Isto terá lógica se dissermos que a capacidade de atendimento da loja foi violado, ou seja ela está atendendo um volume maior do que o planejado.
Ou seja:
220/200 x 100 = 110%
	Então a loja estará atendendo um volume acima de sua capacidade devendo assim elaborar uma redistribuição de seus horários e número de atendentes.
MEDIDA DE CAPACIDADE
	Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva:
Através
da produção
Através dos insumos
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
INSTITUIÇÃO
MEDIDAS DA CAPACIDADE
Siderúrgica
Refinaria de petróleo
Montadora de automóveis
Companhia de papel
Companhia de eletricidade
Fazenda 
Toneladas de aço/mês
Litros de gasolina/ dia
Número de carros/ mês
Toneladas de papel/ semana
Megawats/ hora
Toneladas/de grãos/ ano
USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
Companhia aérea
Restaurante
Teatro (ou cinema)
Hotel
Hospital
Escola
Número de assentos/ vôo
Número de refeições/ dia
Número de assentos
Número de quartos (hóspedes)
Número de leitos
Número de vagas
Algumas medidas de capacidade
Conversão entre medidas de Capacidade entre Produção e Consumo
Operação
Medidas de Capacidade
Insumos
Inputs
Produção
Outputs
Fábrica de Ar Condicionado
Horas de Máquinas disponíveis
Nº de Unidades por semana
Hospital
Leitos disponíveis
Nº de Pacientes tratados por semana
Teatro
Nº de Assentos
Nº de clientes entretidos por semana
Universidade
Nº de Estudantes
Nº de estudantes graduados por ano
Lojas de Vendas no Varejo
Área de Vendas
Nº de itens vendidos por semana
Cia Aérea
Nº de Assentos
Nºde passageiros pro semana
Motivos que acarretam as economias e deseconomias de escala
Economias de Escala
- Diminuição do custo unitário de produção com o aumento da taxa de produção
- Diluição dos custos fixos
Custos de construção não aumentam proporcionalmente à capacidade da instalação
Diminuição de custos na compra de materiais
- Vantagens do processo com foco no produto
 
Deseconomias de Escala
Aumento do custo unitário de produção com o aumento da taxa de produção
Aumento da complexidade da operação
 Operação próxima ou superior a capacidade nominal
Taxa de utilização próxima a 100 %
Custos de transporte
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Capacidade é importante para:
1 – Contabilidade – prepara as informações de contabilidade de custos necessárias para avaliar as decisões de ampliação de capacidade
2 - Finanças – Realiza a análise financeira dos investimentos para a ampliação da capacidade proposta e obtém fundos para apoiá-los
3 – Recursos Humanos – que precisa contratar e treinar funcionários para apoiar os planos de capacidade
4 – Sistemas de Informação Gerencial – elabora os bancos de dados usados para determinar padrões operacionais que ajudam a calcular faltas de capacidade
5 – Marketing – fornece as previsões de demanda necessárias para identificar faltas de capacidade
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Capacidade é importante para:
6 – Operações – precisa selecionar estratégias de capacidade que fornecem os níveis de capacidade para atender a demanda futura mais efetivamente
7 – Compras – que obtém capacidade externa terceirizada
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento de capacidade é fundamental para a empresa, uma vez que a falta ou excesso desta, leva a organização a sérios problemas.
Para se definir uma estratégia de capacidade alguns questionamentos devem ser realizados:
a) Que proteção é necessária para lidar com a demanda variável e incerta?
b) Devemos ampliar a capacidade antes que exista demanda, aguardar até que exista demanda ou esperar até que a demanda seja mais certa?
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Estratégia
Vantagens
Desvantagens
Antecipação à demanda
Sempre há capacidade para atender à demanda.
A receita é maximizada e os clientes são atendidos.
A utilização da fábrica sempre é relativamentebaixa e seus custos são elevados.
Consegue absorver demandas extras, para o caso de previsões pessimistas.
Riscos maiores ou permanentes de sobrecapacidade, se a demanda não atingir níveis previstos
Quaisquer problemas na partida de novas unidades tem menor probabilidade de afetar o suprimentodos clientes.
Antecipação ao desembolso do capital.
net
121
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Estratégia
Vantagens
Desvantagens
Acompanhamentoda Demanda
Sempre há demanda para atender e manteras plantas funcionando a plena capacidade, minimizando os custos unitários da produção.
Capacidade insuficiente para atender totalmente a demanda. Há redução da receita e não atendimento da totalidade dos pedidos dos clientes.
Reduz o risco de adoção de tecnologias obsoletas, de má apuração da capacidade da concorrênciae de super expansão, devido a uma previsão otimista da demanda.
Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda a curto prazo.
É adiadoo desembolso de capital com as fábricas.
Risco de falta, ainda pior, se houver problemas com a partida das novas fábricas.
122
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
1 - PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
CAPACIDADE a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Unidade produtiva
Fábrica
Posto de 
atendimento
médico
Lojas
Posto de 
trabalho
Uma simples 
máquina
Armazéns
Departamentos
IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE CAPACIDADE
Estudos de Mercado
Previsão da demanda
DECISÕES SOBRE A CAPACIDADE
Planejamento das instalações Produtivas
Necessidades de mão de obra
Equipamentos
1ª RAZÃO PARA A IMPORTANCIA DA DECISÃO SOBRE A CAPACIDADE
	Elas têm um impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda futura: a capacidade planejada dá o limite de atendimento possível. Além disso, existe o compromisso dos recursos a longo prazo: modificações drásticas na capacidade dificilmente são viáveis sem que se incorra em novos custos, forçosamente substanciais.
2ª RAZÃO PARA A IMPORTANCIA DA DECISÃO SOBRE A CAPACIDADE
	Uma segunda razão diz respeito a relação entre capacidade e custos operacionais. Esse excesso acontece quando a capacidade supera ou fica abaixo da demanda que varia no curto prazo devido aos fatores sazonais e no longo prazo devido as condições gerais dos negócios.
3ª RAZÃO PARA A IMPORTANCIA DA DECISÃO SOBRE A CAPACIDADE
	O alto custo inicial que se segue às decisões sobre a capacidade também justifica a importância de um estudo bem feito da capacidade. Esta razão interliga-se as demais, sendo que uma acaba reforçando a outra. Em síntese, as decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu caráter essencialmente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação. 
EXPANSÃO DA CAPACIDADE
	Ao longo do tempo, à medida em que a demanda apresenta um padrão de crescimento, a empresa provavelmente necessitará ir acrescentando alguma capacidade àquela já existente. Em geral, esse acréscimo de capacidade não se dá de forma contínua, mas sim “aos saltos”, que podem ser maiores ou menores, dependendo de fatores específicos do momento.
Desta forma as empresas podem:
Procurar instalações completamente novas;
Acomodar a necessidade extra de capacidade em outro local.
Classificação das capacidades
A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, efetiva ou de carga e realizada. 
1 - Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manutenção e perdas decorrentes de erros de programação da produção. 
Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria?  
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.
Classificação das capacidades
A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, efetiva ou de carga e realizada. 
2 - Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas envolvidas. 
Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de capacidade (24
x 30), sua capacidade disponível pode ser:  
Classificação das capacidades
CAPACIDADE DISPONÍVEL - CD
Um turno
Um turno diário com 08 horas, 5 dias por semana.
CD = 8*5*4= 160 horas mensais
Dois Turnos
Dois turnos diários.CD = 2(8*5*4) = 320 horas mensais
Três Turnos
Três Turnos diários. CD = 3(8*5*4) = 480 horas mensais
Quatro Turnos
Quatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana (quatro equipes se revezam para manter funcionamento ininterrupto respeitando o descanso semanal).
CD = 3(8*7*4) = 672 horasmensais
Horas Extras
Cada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é somada à capacidade disponível.
As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em “deseconomia de escala”. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com horas-extras, adicional noturno, baixa qualidade e produtividade.
Classificação das capacidades
3 - Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação), manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de operações, etc. Ce = Cd - Pp
4 - Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado período. Nada mais é que a capacidade resultante da subtração das perdas não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas são: ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de qualidade, manutenção corretiva, etc. Cr = Ce - Pñp
Classificação das capacidades
Exemplo: Capacidade Projetada: 160 horas por semana
Atividades Planejadas
Mudançade Produtos (SetUps)
20 h
Manutenção Preventiva Regular
16 h
Nenhum trabalho programado
8 h
Amostragens de Qualidade
8 h
Tempos de Troca de Turnos
7 h
Total
59 h
Atividades Não Planejadas
Paradas para Manutenção
18 h
Investigaçãode falhas de qualidade
20 h
Falta de Estoque de Material
8 h
Faltas do pessoal
6 h
Espera pelos rolos de papel
6 h
Total
58 h
Classificação das capacidades
Capacidade Projetada: 168 horas por semana
Atividades Planejadas: 59 horas por semana
Atividades NÃO Planejadas: 58 horas por semana.
Capacidade Efetiva = Cap. Projetada – Par. Plan. = Ce = Cp – Pp
Ce = Cp – Pp = Ce = 168 – 59 = Ce = 109 horas/semana
Capacidade Realizada = Cap. Efetiva – Par. Ñ Plan. = Cr=Ce-Pñp
Cr = Ce – Pñp = Cr = 109 – 58 = Cr = 51 horas/semana
Utilização: Ce X 100 = Ut = 109 X 100 = Ut = 64,88%
 Cd 168
Eficiência: Cr X 100 = 51 X 100 = Ef = 46,78%
 Ce 109
ÍNDICES DE CAPACIDADE
Índice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realização das operações programadas. 
Índice de eficiência = Capacidade realizada X 100
 Capacidade Efetiva
Índice de Utilização: demonstra a percentagem de uso da
 capacidade disponível.
Índice de Utilização = Capacidade Efetiva X 100
 Capacidade disponível
ÍNDICES DE CAPACIDADE
Outra medida importante a ser determinada é o 
GRAU DE EFICÁCIA GERAL DO EQUIPAMENTO 
(Overall Equipment Efectiveness : OEE). 
Desenvolvida por Cormac Campbell, da OEEE Consulting Ltd., a OEE trata-se de um método que considera três aspectos de desempenho: tempo disponível para uma operação; qualidade dos produtos / serviços; tempo de ciclo (taxa de atravessamento). Essas três métricas são importantes indicadores de desempenho, entretanto, mostram um cenário incompleto da eficácia geral do maquinário. 
A OEE é o resultado da multiplicação das três dimensões individuais. 
ÍNDICES DE CAPACIDADE
Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas ele fica quebrado (parado) por três horas, sua disponibilidade é de 70%. 
Se o mesmo equipamento produz 95 peças que atendem os requisitos de qualidade num total de 100 peças produzidas, sua taxa de qualidade é de 95%. 
Da mesma forma, ao operar a 75 ciclos por minuto e considerando uma capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto, logo, sua taxa de atravessamento é 75%. 
Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa de qualidade (95%) e pela taxa de atravessamento (75%). 
OEE= 0,7x0,95x0,75 = 0,5     ou OEE=50%
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda. 
Naturalmente, o planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutuações da demanda. 
Na prática, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade física. 
Para isso, as empresas devem fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18 meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão considerando prazos menores.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é, as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Metas do planejamento e controle da capacidade
O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos aspectos de desempenho:
1 - Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização excessiva ou subutilização da capacidade.
2 - Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.
3 - Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Metas do planejamento e controle da capacidade
4 - Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros.
5 - Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda.
6 - Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda.
7 - Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
A tomada de decisões nas questões referentes ao planejamento e controle da capacidade segue uma sequência lógica. 
Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em determinado período de planejamento. 
Em seguida, identificamos quais as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e eficiente as variações na demanda. Finalmente, selecionamos a política de capacidade com maior adequação as circunstâncias.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
1a Fase: Previsão da demanda
Para Wilker, demanda é: “(...)a quantidade de um determinado produto ou serviço que os consumidores desejam adquirir num determinado período de tempo. 
Portanto, trata-se de um desejo, um plano. Mostra o máximo que um consumidor pode aspirar considerando o preço e sua renda.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
1a Fase: Previsão da demanda
Por ser um desejo de adquirir, é uma aspiração, um plano, e não a sua realização. 
Não se deve confundir demanda com compra, nem oferta com venda. 
Demanda é o desejo de comprar, oferta é o desejo de vender.
A demanda se expressa por uma determinada quantidade em um dado período” (...)
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
1a Fase: Previsão da demanda
Os departamentos de vendas, marketing e de produção são os responsáveis diretos pela previsão da demanda. 
Quando não estimamos a demanda corremos
o risco de apenas reagir a eventos futuros sem nos prepararmos efetivamente para eles. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
1a Fase: Previsão da demanda
Para que as previsões da demanda possam ser úteis ao planejamento e controle da produção, três requisitos são essenciais:
1 - As previsões devem ser expressas nas mesmas unidades de capacidade;
2 - Deve ser tão exata quanto possível;
3 - Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve mostrar em que medida a demanda real pode diferir da demanda média prevista.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
2a FASE:  POLÍTICAS DE CAPACIDADE
Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessário considerar as políticas de resposta às flutuações da demanda. 
Existem três maneiras “puras” de se reagir frente às variações:
1 - Política de Capacidade Constante: despreza as variações e mantém constante as atividades; PCC
2 - Política de Acompanhamento da Demanda: ajusta a capacidade em função das variações da demanda; PAD
3 - Política da Demanda ou Gestão da Demanda: objetiva ajustar a demanda tornando-a compatível com a capacidade. PGD
	Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora uma, ora outra.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE - PCC
Em uma política de capacidade constante (PCC) o volume agregado de produção é invariável diante das previsões de flutuação da demanda. Quando são processados materiais não perecíveis, cuja comercialização não ocorre tão logo sejam processados, eles são colocados em estoque antes das vendas. 
Portanto, essa política é viável para produtos não perecíveis que apresentam reduzido grau de sazonalidade. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA – PAD
A política de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a capacidade aos níveis da demanda prevista. Trata-se de uma política mais adequada as situações em que não se pode estocar a produção, como na prestação de serviços e na fabricação de produtos perecíveis. Ao contrário da PCC, a PAD evita o desperdício de recursos de pessoal e a subutilização da capacidade disponível. 
Nas situações nas quais a produção pode ser estocada, a PAD contribui para a redução dos estoques e, consequentemente, dos custos de financiamento e armazenagem. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA - PGD
Sonho que qualquer gerente de produção, a demanda estável e uniforme reduz custos, melhora o serviço, permite maior utilização da capacidade e melhora o lucro potencial. Ciente disso, muitas organizações buscam administrar a demanda, transferindo seus picos para os períodos mais tranquilos. 
Administrar a demanda não é responsabilidade dos gerentes de produção, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA - PGD
 Cabe ao gerente de produção avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produção satisfaça a demanda mais estável. As principais estratégias para o gerenciamento da demanda são:
1 - Alterar a demanda: a principal maneira é alterando o preço. Promoções e descontos em períodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores estarão em oferta. Outra estratégia é aumentar a publicidade para alavancar as vendas fora de época.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRÁTICA
Cada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente são viáveis quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as políticas puras não atendem todos os objetivos de competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes redução de custos, de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das três abordagens. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRÁTICA
 Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no mês de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o mês anterior por meio de descontos (Política de Gerenciamento da Demanda). Ajustes na capacidade podem ser necessários para mudanças amplas de demanda em períodos subsequentes (Política de Acompanhamento da Demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta pode não ser suficiente para eliminar a formação de estoques (Política de Capacidade Constante).
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
3a FASE: ESCOLHA DA POLÍTICA DE CAPACIDADE
Ao decidirmos qual política de capacidade adotar, devemos levar em conta as consequências de cada política em seu contexto. 
Dois métodos são extremamente úteis no processo de avaliação das consequências da adaptação de políticas específicas de capacidade:
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
3a FASE: ESCOLHA DA POLÍTICA DE CAPACIDADE
1 - Método das representações acumuladas de demanda e de capacidade;
2 - Teoria das filas.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
MÉTODO DAS REPRESENTAÇÕES ACUMULADAS
A figura apresenta a previsão de demanda agregada de um produto cujas vendas apresentam grande sazonalidade. 
Consideremos que a fábrica em questão possui uma capacidade de 300 toneladas por mês. 
A fábrica deve atender ao pico de demanda em setembro reservando tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuição. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
MÉTODO DAS REPRESENTAÇÕES ACUMULADAS
Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de 300ton/mês pode satisfazer à demanda é medir o grau de sobrecapacidade (áreas A e C) e o grau de subcapacidade (área B).
 Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de subcapacidade, logo, a capacidade atual é viável, pois, basta que os estoques dos períodos de sobrecapacidade sejam utilizados nos períodos de subcapacidade.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
Essa abordagem, no entanto, apresenta problemas. Meses diferentes têm diferentes tempos produtivos. Alguns meses apresentam redução da disponibilidade, seja pela redução da disponibilidade de mão-de-obra, seja pela redução da disponibilidade dos equipamentos. Outro problema é que a sobrecapacidade pode ocorrer depois que a demanda expirou. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
TEORIA DAS FILAS
O método das representações acumuladas somente é útil quando há possibilidade de se estocar os produtos acabados. Nas operações em que a estocagem é inviável, em razão de sua natureza, como em grande parte das operações de serviços, um conjunto de problemas surge ao planejamento e controle da capacidade.
Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor nível de erro, não podemos saber exatamente quando cada cliente individual chegará e quanto tempo será consumido em seu processamento. Uma equação que descreve a probabilidade de chegada pode ser determinada, mas não o momento exato de cada chegada. 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de
produção
TEORIA DAS FILAS
Apesar da incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e quanto ao tempo de processamento de cada cliente, eles chegam de acordo com uma distribuição de probabilidades. 
Normalmente são processados pela lógica do FIFO (First In First Out, primeiro a entrar, primeiro a sair), aguardam o processamento, são processados por sistemas em paralelo e saem da operação.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
TEORIA DAS FILAS
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
TEORIA DAS FILAS
As filas tendem a ocorrer em frente a um centro de trabalho, como o balcão de passagens de um aeroporto, um centro de máquinas ou um computador central.
O motivo é que o horário de início ou de chegada dos clientes varia, e o tempo de processamento pode variar de um cliente para outro.
Os modelos de fila de espera empregam distribuições de probabilidade para fornecer estimativas do tempo de atraso médio do cliente, do tamanho médio das filas de espera e da utilização do centro de trabalho.
Pode-se utilizar estas informações para escolher o nível de capacidade mais eficaz (com o menor custo), atingindo o equilíbrio entre serviço e custo.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
Podemos quantificar o processo de chegada através de sua taxa média de chegadas (λ) e/ou seu intervalo médio entre chegadas (IC)
Ex: Um posto de pedágio com 5 atendentes, onde entre 7 e 8 horas da manhã chegam 20 automóveis por minuto.
λ:20 veículos por minuto
IC: 3 segundos
λ e IC são valores médios, em um dado instante diferentes valores podem ser observados
A fim de caracterizar ainda mais uma fila podemos definir sua distribuição de frequências
Processos com os mesmos valores médios podem apresentar grandes variações de seus valores individuais durante o tempo observado
Processos regulares são raros
Existem situações onde o ritmo de chegadas sofre variações durante o dia
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Determina como é feito o atendimento aos clientes da fila
Ex:
Observando um atendente, podemos constatar que ele atende 6 veículos por minuto ou que gasta 10 segundos para atender um veículo
Podemos quantificar o processo de chegada através de sua taxa média de atendimento (μ) e/ou seu tempo ou duração médio de serviços (TA)
μ = 6 clientes por minuto
TA = 10 segundos por cliente
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Uma fila pode possuir um ou mais servidores para atender os clientes
A qualidade do serviço pode ser melhorada adicionando convenientemente novos servidores ao sistema
Ex: fila de supermecado
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Descreve como os clientes são escolhidos para entrar em um serviço após a fila ser formada
First-Come-First-Served (FCFS)
FIFO
Filas comuns onde o primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido
Last-Come-First-Served(LCFS)
LIFO
Aplicado em sistemas de controle de estoque e em filas de prioridades
Filas com Prioridades
Preemptivo
O cliente com maior prioridade é servido imediatamente
Não-preemptivo
O cliente com maior prioridade entra na frente da fila, mas deve aguardar se algum cliente já estiver em atendimento
Filas Randômicas
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
TAMANHO DA FILA
Tamanho Médio
Característica mais visível de uma fila
O dimensionamento adequado desta característica possibilita um atendimento satisfatório
Tamanho Máximo
Área destinada a espera por atendimento
Ex: número de cadeiras em uma barbearia, tamanho do buffer, etc
Dependendo do tamanho e da demanda um cliente pode ser recusado
Ex: central telefônica
Deve ser projetada de forma atender a demanda
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
TEMPO MÉDIO NA FILA
Média do tempo gasto por cada cliente desde o momento em que chega na fila ao que ele é atendido
Principal causa de irritação dos clientes
O ideal é que não exista tempo de espera
Ex:
Se entrarmos em uma fila com 10 pessoas à frente o tempo de espera será igual ao somatório dos tempos de atendimento de cada um dos 10 clientes ou, possivelmente, será igual a 10 vezes a duração média de atendimento
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
VARIÁVEIS RANDÔNICAS
São utilizadas para modelar diversos aspectos de uma fila
Quando afirmamos que a duração média de atendimento é de 10 segundos não estamos dizendo que todo atendimento é de 10 segundos
Diferentes momentos podem registrar diferentes valores
Caso fosse coletada uma grande quantidade de dados poderíamos deduzir que existe um padrão de atendimento expresso por uma distribuição de probabilidade
É nula a probabilidade de atender um cliente em menos de 5 segundos
A probabilidade de atender um cliente em 10 segundos é de 18%
A probabilidade de atender um cliente em 25 segundos é de 0,5%
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
VARIÁVEIS RANDÔNICAS
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Cenário
Fila de um banco formada por pessoas que deseja um novo talão de cheques
Chegada
No período de meia hora chegaram ao sistema 12 pessoas
Onde
Intervalo – tempo entre uma chegada e outra
Momento – instante de chegada de um novo cliente
Definir
Λ – Taxa Média de Chegada 
IC – Intervalo Médio de chegadas
24 clientes por hora
2,5 minutos
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Atendimento
Dados anotados para cada atendimento em minutos
Determinar
µ – Taxa Média de Atendimento
TA – Tempo ou duração Média
Cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Duração
1
2
1
1
3
2
1
4
2
3
1
3
30 clientes por hora
2 minutos
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
Tempos de fila
Total de clientes atendidos
Tempo Médio na Fila (TMF)
Número Médio na Fila (NMF)
Mesmo sendo a capacidade de atendimento (μ) superior ao ritmo de chegada (λ) foi observada a formação de filas
Em um sistema de filas, geralmente, tanto o processo de chegada como o de atendimento não são regulares
Cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Duração
0
0
0
0
0
3
4
0
3
1
3
2
12
(3+4+3+1+3+2)/12 = 1,33 minutos
(3+4+3+1+3+2)/45 = 0,36 cliente
INSTALAÇÕES
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Segundo Weil o planejamento de uma indústria, desde a concepção inicial até o projeto final, pode ser dividido em cinco estágios:
1 – A ideia inicial; a pesquisa de mercado; o estudo do processo
2 – A produção-piloto
3 – A determinação da localização
4 – O projeto preliminar de construção
5 – O projeto final
Estudo de localização é encontrar o local mais adequado á implantação da Indústria, ao MENOR CUSTO TOTAL, para transformar inputs em outputs, transportá-lo e entregar a seus consumidores.
Devemos ter muito cuidado no planejamento da localização e diversos fatores devem ser considerados e mensurados, quando possível, exigindo dos gestores uma visão muita clara da indústria globalmente falando e de sua própria organização.
l
176
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Duas alternativas iniciais se apresentam. 
1ª - O estudo pode ser conduzido por pessoal interno da organização ou
 2ª - contratar consultorias especializadas no mercado. 
A segunda opção é a mais utilizada pois as empresas, geralmente, não possuem pessoal capacitado para tal tarefa, além de serem considerados os deslocamentos para análises e o tempo despendido – o que traria sérios problemas para a empresa.
Isso é fato, como também é sabido que o custo de uma consultoria completa é muito elevado. Desta forma, pode-se realizar a contratação de assessoria para comandar uma equipe interna de pessoal qualificadas para estas análises.
IMPORTANTE: não se deve delegar a responsabilidade destes estudos a pessoas com poucas horas disponíveis. Isso
pode acarretar em análises rápidas e inconsistentes, gerando problemas administrativos e financeiros futuros.
l
177
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
A palavra chave para o sucesso da escolha da localização é o TRABALHO EM EQUIPE que deve reunir pessoas dos mais variados setores.
Por ser um fator estratégico, a responsabilidade pela decisão caberá ao mais alto signatário da organização e não pode ser delegada a outros setores ou pessoas.
Da equipe de análise devem fazer parte pessoal de Vendas e de Pessoal.
 “O primeiro mostrará o potencial do mercado da zona levada em consideração; o segundo pesquisará a existência de mão de obra e seu nível salarial. Igualmente indispensável é a colaboração de um pesquisador para a obtenção de dados sobre energia, água, matérias-primas e outros fatores.” 
Estaremos estudando cada uma das situações e demonstrando a sua complexidade e a responsabilidade das escolhas ofertadas à alta direção. 
l
178
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Século passado: era muito comum uma empresa ser implantada apenas visando a fonte de matérias primas, levando ao conceito de que “A indústria se instala ao lado do carvão”.
Hoje, devido às tecnologias logísticas já não podemos decidir a localização de uma empresa apenas por estes fatores, tornando muito complexa a decisão.
Os empresários tem uma resistência natural quanto a mudança de local da indústria, principalmente pelos custos iniciais oriundos desta decisão. 
Minimiza-se esta resistência utilizando-se de algumas razões que devem ser muito bem estudadas e exploradas.
Aparecimento de novos mercados, que justifiquem a existência de unidades produtoras neles localizados;
Concorrência feita pela manufatura local ao produto transportado de fonte produtora afastada
l
179
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
c) Limitação ou esgotamento da matéria-prima na zona atual de produção, tornando imperiosa a mudança ou a expansão em novo local;
d) Custo exagerado da expansão local devido ao elevado preço dos terrenos próximos;
e) Atração exercida por matérias-primas pouco dispendiosas, subprodutos de outros processos industriais, como por exemplo, escória de altos fornos e gases de refinação de petróleo;
f) Atração exercida pela isenção de impostos e pela obtenção de financiamento a longo prazo.
As condições brasileiras são diferentes das condições europeias pois possuí áreas geoeconômicas distantes e diferenciadas.
l
180
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Os estudos de Schimidt-Renner apontam:
 um fator restritivo de localização em determinada região: - Macrofatores e 
um que delimita a localização em uma área restrita dentro da região – Microfatores.
Uma tendência atual para a implantação de unidade industrial é “fugir” das megalópolis e se instalar em cidades menores devido aos elevados custos de terreno industrial e à dificuldade de mão de obra – principalmente quanto à sua locomoção
l
181
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Critérios
Em fatores quantitativa e qualitativamente avaliáveis;
Em macro e microfatores;
Em fatores:
	1 – relacionados com a produção
	2 – relacionados com a distribuição
	3 – gerais, que tanto afetam a produção quanto à distribuição (clima e impostos)
l
182
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Fatores suscetíveis de avaliação quantitativa
1 – Disponibilidade e transporte de matéria prima e/ou produtos acabados
2 – disponibilidade e transporte de combustíveis
3 – energia – principalmente a elétrica
4 – água
5 – resíduos industriais e esgoto
6 – mercado para os produtos manufaturados e seu transporte para os pontos de distribuição ao consumo
7 – transporte em geral
8 – impostos e taxas federais, estaduais e municipais
9 – facilidades governamentais e atrativos diversos
10 – bancos e meios de financiamento locais
l
183
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Fatores suscetíveis de avaliação qualitativa
1 – Mão de obra da região, ambiente social e sindical;
2 – perspectiva de expansão do mercado local com a implantação da indústria;
3 – alternativas para o transporte, o transporte e a saturação de seus meios; 
4 - acidentes e fatores geográficos;
5 – clima;
6 – zoneamento face a regulamentos municipais – ruídos, resíduos, fumaça, vias de acesso;
7 – segurança nacional
8 – competição pelos serviços e os fatores já avaliados (o efeito de entrada de terceiros no mercado local de energia, mão de obra, água, etc)
9 – sistemas de comunicação existentes;
10 – serviços de manutenção.
l
184
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
MACROFATORES
1 – O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo-se uma previsão futura, por extrapolação do consumo atual;
2 – o processo técnico econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e integração com outras indústrias;
3 – a ecologia, o meio geográfico e o clima;
4 – o ambiente preferível para localização da indústria no meio rural, no meio urbano ou numa megalópole;
5 – mão de obra disponível;
6 – as necessidades de criação de núcleos sociais (vila operária, escola, cooperativa, etc)
l
185
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
MICROFATORES
1 – Consequências danosas para a comunidade oriundas do processo tecnológico adotado – ruídos, emanações nocivas, resíduos
2 – posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;
3 – conformação do terreno e suas condições para a construção desejada;
4 – possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa;
5 – condições de segurança contra acidentes - inundações, incêndios – contra vibrações de tráfego pesado, contra propagação de sinistros ocorridos na vizinhança
l
186
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Seleção Regional
Para Ireson os macrofatores são aqueles cujo custo varia conforme a região escolhida para a localização.
1 – matéria prima, incluindo: transporte e relação de peso e volume entre matéria prima e o produto final;
2 – mão de obra;
3 – mercado, incluindo: custos eventuais de armazéns regionais, transporte do produto acabado, custo de representantes comerciais, risco no transporte e demora na entrega;
4 – serviços para a fábrica: água, combustível, energia para o futuro, serviços externos – manutenção, bombeiros, transporte de acesso, esgotos;
5 – condições climáticas: interesse de pessoas de nível cultural mais elevado em permanecer na região – não só em face do clima, mas de outras condições mesológicas: recursos locais de ordem educacional, recreativa, etc, custo de construção mais resistentes ás intempéries, necessidade de aclimatação, interrupção natural de fornecimento de matérias primas, água e eletricidade,
l
187
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Seleção Regional
Possibilidade de acesso ao local em qualquer tempo, deterioração de edifícios ou de depósitos ao ar livre etc;
6 – leis e códigos de ética
l
188
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Fatores de Localização:
Seleção Regional
Localização Específica
Indo mais a fundo na localização, existem fatores que determinam a localização específica:
1 – escolha entre localização urbana, suburbana e rural;
2 – custo do terreno;
3 – transporte local; 
4 – zoneamento local; 
5 – serviços municipais locais;
6 – sindicalização local;
7 – clima;
8 – maior ou menor facilidade de compra de terrenos adjacentes;
9 – impostos municipais;
10 – possibilidade de problemas com a vizinhança.
l
189
Gestão da Produção e das Operações II
Estudo de Localização
Naturalmente, encontraremos situações que