Plano Operacional

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MATERIAL DE APOIO DA UNIDADE V 
 
5.6 - Plano Operacional 
 
5.6.1 – Introdução 
 
O Plano Operacional descreve como a empresa é organizada, sua capacidade 
de produzir ou vender, infraestrutura, layout e os recursos humanos necessários. 
Explicita os processos e operações a serem desempenhados, para dar início a 
produção. 
 
Organização e disciplina são duas qualidades importantes no ambiente 
empresarial, isso porque o desempenho depende muito da antecipação e do 
preparo da empresa para com a realização do seu objetivo. Para abranger um 
mercado maior o planejamento operacional de ser feito com muita antecedência 
e calma para que os resultados sejam satisfatórios. Mais do que saber como 
funciona o processo como um todo é necessário compreender como funciona 
cada setor da empresa para que o resultado seja o melhor e o esperado. 
 
Para o sucesso do planejamento operacional é necessário o entendimento da 
estrutura física da empresa, ou seja, o conhecimento de toda as partes da 
empresa, para facilitar o planejamento operacional é possível utilizar uma planta 
ou elaborar um esquema para identificar o fluxo da operação e a estrutura. 
 
É necessário saber qual é sua capacidade operacional, ou seja, qual sua 
capacidade de produzir ou prestar serviços, levando em conta funcionários, 
recursos financeiros, matéria prima, maquinário assim por diante. 
 
Uma empresa que se destaca no mercado de atuação é aquela que é 
extremamente organizada, ou seja, que preza por um planejamento eficiente 
para guiar todas as suas ações, políticas e estratégias. 
 
O plano operacional é o esquema que visa gerar resultados a curto prazo e 
descreve as tarefas a serem realizadas pelos colaboradores, indispensáveis 
para o alcance dos objetivos da empresa. 
 
O plano operacional cuida das atividades de rotina da empresa, garantindo que 
os colaboradores cumpram com suas responsabilidades de acordo com as 
políticas e conformidades. 
 
Por fim, o Plano Operacional trata da forma como a empresa será organizada 
para executar as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e 
diferenciada. 
 
5.6.2. Localização do negócio 
 
Neste momento, você deve identificar qual a melhor localização para a instalação 
de seu negócio e justificar os motivos da escolha desse local. A definição do 
ponto está diretamente relacionada com o ramo de atividades da empresa. 
 
Um bom ponto comercial é aquele que gera resultados e um volume razoável de 
venda. Por isso, se a localização é fundamental para o sucesso de seu negócio, 
não deixe de levar em consideração os seguintes aspectos: 
 
• Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do 
aluguel do imóvel; 
• Verifique as condições de segurança da vizinhança; 
• Observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene 
e limpeza e a existência de locais para estacionamento; 
• Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos 
e o fluxo de pessoas na região; 
• Lembre–se de certificar da proximidade de concorrentes e similares; 
• Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de 
entrega e no custo do frete; 
• Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para 
verificar o movimento de pessoas e de veículos no local. 
 
A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção pouco 
comum. Agindo assim, você imobiliza a maior parte dos recursos, 
comprometendo os valores que seriam destinados para capital de giro. 
 
Escolha a localização tendo em mente o tipo de empreendimento. Você pode 
achar conveniente montar um bar em um espaço que você já tem disponível. 
Cuidado, pois você pode estar forçando um negócio em um local que pode não 
ser o mais adequado. Se você já possui o local, procure encontrar o negócio 
mais adequado para o mesmo. Caso venha alugar um imóvel comercial, não 
feche o contrato de locação sem antes verificar se, naquele local, é permitida a 
atividade prevista. Essa consulta é feita junto à Prefeitura de sua cidade. 
Verifique, também, se existem implicações junto a órgãos como a Vigilância 
Sanitária e Corpo de Bombeiros. 
 
Deve-se encontrar a localização ótima, ou seja, aquela que otimize a relação 
custo/benefício. A natureza do problema locacional é, essencialmente, dinâmica, 
pois ao longo do tempo pode ser necessário: 
 
o Expandir o que já existe; 
o Reter a planta atual e implantar filial; 
o Relocalizar a planta atual. 
 
Pela significativa representatividade nos custos de operação, a decisão acerca 
da localização é muito importante e deve garantir que a operação seja feita com 
custos mínimos a curto e/ou longo prazo. 
 
Podemos classificar os custos relacionados à localização como: 
o Custos de aquisição: referem-se à compra e/ou transporte dos 
insumos (mão-de-obra, matérias-primas, energia); 
o Custos de distribuição: estão associados à entrega dos 
bens/serviços; 
o Custos de transformação: relativo aos investimentos por vezes 
necessários para o funcionamento do processo de fabricação. Ex: 
a USIMINAS gastou US$ 60 milhões a mais do que o previsto, pois 
teve que construir uma cidade para os trabalhadores, já que a 
região não era habitada. 
 
A empresa pode implantar uma planta fabril única para atender todo o mercado 
ou dividir a produção em plantas menores para atender aos diversos mercados. 
A implantação da fábrica única será aconselhável quando ocorrer pelo menos 
um dos fatores abaixo: 
 
o O processo apresenta economias de escala; 
o Os mercados locais apresentam uma demanda pequena, que é 
incapaz de consumir o mínimo necessário, em termos econômicos, 
que justifique a implantação de uma fábrica; 
o O valor adicionado ao produto é grande e o frete é uma parcela 
pequena deste valor adicionado. 
 
Fatores locacionais: podem ser quantitativos e/ou qualitativos. Quanto aos 
fatores quantitativos, os mais importantes são: 
o Fatores que tornam a localização dependente das entradas: 
quando existe a exigência de insumos volumosos e pesados. 
o Fatores que tornam a localização dependente das saídas: quando 
existe a obrigação da proximidade com o mercado. É o caso dos 
serviços e também de bebidas, cujo valor agregado é baixo, 
tornando o custo de distribuição muito importante; 
o Fatores que tornam a localização dependente do processo: nesta 
categoria, incluem-se: 
▪ Exigência de água em quantidade ou em certo grau de 
pureza; 
▪ Exigência de grande quantidade de energia; 
▪ Geração poluição ambiental; 
▪ As condições ambientais (umidade, temperatura, maresia, 
etc.) são condicionantes; 
▪ Dependência de mão-de-obra abundante e/ou 
especializada; 
▪ Dependência de vias de transporte. 
o Impostos, fatores legais e incentivos: subsídios, isenções, 
reduções de alíquotas, entre outros; 
 
Com relação aos fatores qualitativos, temos as preferências pessoais dos 
envolvidos. 
 
A escolha da microlocalização deve ser feita com base em alguns aspectos, 
normalmente, considerados: 
o Custo do terreno; 
o Transporte da mão-de-obra; 
o Proximidade de rodovias e terminais; 
o Topografía; 
o Tipo de solo; 
o Comunicações; 
o Matérias-primas e insumos locais (água, energia, etc); 
o Possibilidades de ampliações; 
o Limitações para edificações; 
o Poluição ambiental. 
 
Localização e Expansão: 
 
Quando se faz um planejamento, deve-se ter em mente um horizonte de longo 
prazo, tentando antecipar o futuro da empresa. O crescimento dos negócios é 
um dos fatores a ser analisado e no processo de avaliação da localização, uma 
possível ampliação das instalações deve ser considerada. Isto, fatalmente, 
implicará em um custo inicial maior, mas que pode ser compensado futuramente, 
caso o cenário positivo se concretize. 
 
O estudo da localização é fortemente dependente das estratégias globais, 
estratégias de comercialização e estratégias de produção. Todavia, asdecisões 
sobre o local também exercerão influência sobre as estratégias anteriores, mais 
especificamente as de comercialização e de produção, o que reforça o feedback 
permanente para o processo decisório, o qual não é realizado de forma isolada. 
 
Para que você possa montar o seu plano de localização você deve responder as 
seguintes perguntas: 
 
• Onde estará o negócio localizado? 
• Qual será o tamanho da instalação predial (imóvel)? 
• Que tipo de espaço é? Empresa, armazém, fábrica, ou uma combinação? 
• Qual é a vantagem da localização? 
 
5.6.3. Layout /arranjo físico 
 
Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos 
diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, 
gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis, etc.) e das pessoas no 
espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como por 
exemplo: 
 
• O aumento da produtividade; 
• Diminuição do desperdício e do retrabalho; 
• Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de 
vendas; 
• Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas. 
 
O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa, mas, 
se isso não for possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas 
da empresa, os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata. 
Veja o exemplo abaixo da figura 1. 
 
 
 
Figura 1: Exemplo de layout de uma padaria 
 
 
Verifique se há exigências específicas quanto ao layout, conforme a legislação 
vigente para este tipo de negócio. 
 
Certifique se é possível adequar o layout da empresa para pessoas portadoras 
de necessidades especiais. 
 
 
5.6.4. Infraestrutura e Capacidade Instalada 
 
A capacidade instalada representa o limite ou sua capacidade máxima de 
produção. Ou seja, quanto se pode produzir levando-se em consideração a 
demanda dos clientes, os equipamentos e os recursos humanos. 
 
É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode 
ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura 
existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício. 
Seja realista e leve em consideração, na projeção do volume de produção, de 
vendas ou de serviços: o tipo de mercadoria ou serviço que colocará no mercado, 
as suas instalações e maquinários, sua disponibilidade financeira, o 
fornecimento de matérias-primas e/ou mercadorias. 
 
Leve em conta, também, a sazonalidade, isto é, as oscilações do mercado, em 
função daquilo que irá produzir ou revender. 
 
Para definir a capacidade instalada você deve conseguir responder as seguintes 
perguntas: 
 
• Qual será a capacidade máxima de produção (ou serviços) e 
comercialização? 
 
• Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais? 
 
A capacidade instalada trata-se da capacidade produtiva de uma fábrica ou de 
atendimento para uma empresa de serviços durante um período de tempo 
normal, do ponto de vista técnico e econômico. 
 
Se for instalada uma capacidade bem maior que a demanda, a ociosidade 
elevará os custos da companhia. Já a instalação de uma fábrica menor poderá 
fazer com que não sejam atendidos todos os pedidos e uma possível ampliação 
posterior pode ser bastante onerosa. 
 
5.6.4.1. Capacidade de Produção do Ponto de Vista Técnico 
 
É a máxima produção que pode ser obtida com determinado processo ou 
equipamento durante um período. 
 
o Capacidade Nominal (Cn): é a capacidade teórica que seria obtida 
caso todos os equipamentos funcionassem de forma eficiente; 
o Capacidade Efetiva (Ce): é a produção obtida já considerando 
paralisações por reparos, manutenções e/ou possíveis 
incapacidades do pessoal. 
 
Com as definições acima, podemos calcular o Nível de Utilização (Nu): 
cn
e
u
C
N = 
5.6.4.2. Capacidade de Produção do Ponto de Vista Econômico 
 
Neste caso, o tamanho da produção é definido como a quantidade que 
corresponde ao custo unitário médio mínimo. O custo é composto por elementos: 
 
o Explícitos: são aqueles que, normalmente, aparecem na 
contabilidade, como: mão-de-obra, depreciações, energia, aluguel, 
etc; 
o Implícitos: correspondem ao retorno sobre investimentos, custo do 
trabalho, custo de oportunidade, etc. 
 
A produção em mais de um turno corresponde a custos maiores de mão-de-obra 
e um benefício fiscal de maior depreciação, portanto, do ponto de vista 
econômico, tudo isso é levado em consideração. 
 
Pela dificuldade de mensuração do critério econômico, o ponto de vista técnico 
é bem mais utilizado. 
 
5.6.4.3. Medidas Alternativas de Tamanho 
 
São menos precisos, mas com a vantagem da mensuração ser mais fácil e, às 
vezes, são os únicos com dados disponíveis: 
o Número de empregados totais e/ou ligados à produção; 
o Volume de faturamento; 
o Total do capital empregado e/ou valor do patrimônio líquido; 
o Volume da matéria-prima consumida, etc. 
5.6.4.4. Tamanho e Custos 
 
Podemos separar as classificações dos custos em curto e longo prazos. No curto 
prazo, temos: 
o Custos fixos: não variam em função do volume de produção; 
o Custos variáveis: variam proporcionalmente com a produção. 
 
O custo total é a soma dos custos fixos com os variáveis, sendo o custo médio 
total é a divisão do custo total pela quantidade produzida. 
 
No longo prazo, todos os custos são variáveis, pois eles se alteram de acordo 
com as variações na capacidade instalada. Com o aumento na produção, o custo 
médio poderá: 
o Diminuir: quando ocorre a economia de escala; 
o Permanecer constante: não ocorre economia nem deseconomia de 
escala; 
o Aumentar: quando ocorre a deseconomia de escala. 
 
 
5.6.4.5. Tamanho e Mercado 
 
O mercado também é um dos determinantes da escala. Temos que considerar, 
pelo menos, dois pontos importantes referentes ao mercado: 
 
o Dinamismo da demanda: caso haja perspectiva de crescimento 
rápido da demanda, pode ser aconselhável a instalação de uma 
maior capacidade produtiva, havendo um trade-off entre lucros 
mínimos (ou até prejuízo) iniciais e altos lucros futuros. Um dos 
determinantes do dinamismo é o ciclo de vida do produto; 
o Distribuição geográfica do mercado: caso o mercado esteja muito 
disperso, devemos fazer uma comparação entre os custos de 
distribuição e a economia de escala. 
 
5.6.4.6. Tamanho e Localização 
 
Muitas vezes o local determina a escala e em outros casos o inverso. O tamanho 
das instalações pode impedir uma capacidade produtiva maior, por outro lado, a 
escala mínima que a empresa deve atingir pode determinar o local da instalação. 
 
Fatores locacionais podem determinar que várias instalações com capacidades 
produtivas menores tragam mais benefícios que uma única. 
 
 
5.6.4.7. Tamanho e Aspectos Técnicos 
 
Em alguns casos, a tecnologia de produção possui uma grande economia de 
escala, fazendo com que somente a partir de um determinado nível de produção 
o custo médio seja competitivo. 
 
Podemos encontrar uma situação em que um processo de fabricação é mais 
barato até certa quantidade produzida e, a partir de um ponto, outra tecnologia 
torna o custo médio do bem mais barato. 
 
 
5.6.4.8. Definição da Escala 
 
A escala é definida por 02 limites: 
o Limite superior: dado pela capacidade produtiva efetiva, já 
considerando as paralisações; 
o Limite inferior: dado pelo Ponto de Equilíbrio da empresa. 
unitário variávelcustopreço
Fixos Custos
−
=PE 
 ou 
Total Receita
Total Variável Custo
1
Fixos Custos
($)
−
=PE
 
 
Entretanto, a escala não é contínua, devido às alterações nos custos fixos. Tal 
descontinuidade é definida, principalmente, pela indivisibilidade de máquinas e 
equipamentos. 
 
 
5.6.4.9. Definição dos equipamentos 
 
Para a descrição dos equipamentos necessário para o funcionamento da 
empresa selecione e descreva a queirá necessitar, incluindo sua especificação 
e seu custo de aquisição, buscando responder as seguintes perguntas: 
 
O que faz o equipamento e quanto poderão produzir (no caso de produção)? 
Irá comprar ou alugar o equipamento? Porquê e de quem? 
 
Deve inclui todos os equipamento de trabalho como: veículos, computadores e 
equipamento de escritório. 
 
 
5.6.4.10. Necessidade de pessoal 
 
É necessário que você faça uma projeção de todo o pessoal que necessitará 
para que o negócio funcione. Esse item inclui o(s) sócio(s), familiares que 
trabalharão na empresa, se for o caso, e as pessoas a serem contratadas. 
 
Para descrever este item responda as seguintes perguntas: 
 
Quantos empregados irá necessitar? Qual a jornada de trabalho? Part-time? 
 
Divida-os por função, número de horas que trabalham, e pagamento à hora. 
Descreva o conjunto de competências que necessita. 
5.6.5. Processos operacionais 
 
 
É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em 
como serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será 
a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, 
até mesmo, as rotinas administrativas. Identifique que trabalhos serão 
realizados, quem serão os responsáveis. A descrição de processos é o 
detalhamento, etapa por etapa, de como as várias atividades da padaria serão 
executadas para a fabricação dos produtos. 
 
Conduza o leitor através do seu processo de produção e serviço desde a 
matéria-prima até ao produto final. Busque responder as seguintes perguntas: 
 
• Onde irá obter e guardar a matéria-prima? Esboce quais os seus 
fornecedores principais, o processo de compra e os requerimentos de 
compra únicos. 
• Onde irão ser armazenados os produtos finais e qual é o espaço e custo 
associados? 
• Como irão ser os produtos ou serviços finais ser distribuídos? 
• Qual é o tempo negociado para desenvolver o processo inteiro? 
• Como irá a qualidade ser medida, controlada e improvisada? 
• Explique os requerimentos tecnológicos para o seu processo de 
fabricação. 
 
Veja, a seguir, o exemplo de um dos processos de uma indústria de panificação. 
 
5.6.5.1. Fluxograma operacional 
 
Um fluxograma operacional descreve todo o fluxo de trabalho a ser executado, 
durante a produção de uma empresa. Tomemos como exemplo, a produção do 
pão francês, desenhado com base nos processos adotados por uma indústria de 
panificação. 
 
O fluxo do processo produtivo segue as seguintes etapas: 
 
Ordem Descrição dos passos Responsável 
1 Recebimento do pedido cliente Setor Administrativo 
2 Elaboração da planilha de programação e 
controle da produção - PCP (tipo de 
produto, quantidade e data a ser produzida) 
Encarregado 
Administrativo, 
supervisor ou 
Nutricionista 
3 Preparação da produção conforme a 
planilha PCP 
Padeiro 
4 Pesagem das matérias primas Auxiliar de padeiro 
5 Mistura da massa Auxiliar de padeiro 
6 Cilindragem Auxiliar de padeiro 
7 Corte Padeiro e Auxiliares 
8 Modelagem Padeiro e Auxiliares 
9 Fermentação Padeiro e Auxiliares 
10 Cozimento Padeiro e Auxiliares 
11 Resfriamento Padeiro e Auxiliares 
12 Conferência da Produção Padeiro e Auxiliares 
13 Embalagem Auxiliares de padeiro 
14 Entrega dos produtos Motorista 
 
 
Figura 2: Exemplo de fluxograma de processo de uma fábrica de pães 
 
Com base no exemplo acima descreva como serão feitas as principais atividades 
do seu negócio. 
 
 
5.6.6. Terceirização 
 
O processo de terceirização é considerado como uma estratégia de 
competitividade operacional, e sua finalidade é delegar para terceiros atividades 
de apoio ou intermediárias do processo da empresa para que a mesma possa 
focar em seu objetivo fim, ou seja, entregar a proposta de valor para o cliente. A 
terceirização pode ser uma vantagem competitiva quando proporciona redução 
de custos sem perder na qualidade dos serviços prestados. 
 
Para avaliar as possibilidades de terceirização de atividades de seu negócio 
tome como base as perguntas abaixo: 
 
• Existe alguma atividade da empresa que pode ser delegada a terceiros 
sem que se comprometa seu desempenho mercadológico? 
• Quais os benefícios que seriam gerados por esta terceirização? 
• Quais as empresas especializadas que estariam aptas a executarem tal 
tarefa? 
• Qual o custo de se terceirizar esta atividade? 
• Este custo é compensador, considerando que sobraria mais tempo para 
a empresa dedicar à sua atividade principal? 
 
 
5.6.7. Controle de Qualidade 
 
Neste item você deve descrever sobre a proposta de qualidade dos produtos 
e/ou serviços da empresa e como ela será avaliada pelos clientes, parceiros e 
concorrência. 
 
• Como irá manter o controle da qualidade? 
• Quais são os procedimentos que asseguram a qualidade do produto ou 
serviço? 
 
Diga como a qualidade dos produtos e/ou serviços afetará (positiva ou 
negativamente) o desempenho mercadológico da empresa. 
 
• Essa qualidade será mantida e aprimorada sistematicamente? 
 
Indique se existe algum mecanismo de controle de qualidade e se a empresa 
pretende ter programa de qualidade total e certificação ISO. 
 
 
 
5.6.8. Erros a evitar em um Plano Operacional 
 
Abaixo estão alguns dos erros mais comuns encontrados nesta secção do plano 
de negócios: 
 
• Falha no detalhamento do processo de fabricação, distribuição e venda do 
produto ou serviço (não saber descrever o passo a passo das atividades); 
 
• Falha no cálculo de todos os custos de produção (direto e indireto) 
 
• Falha nos cálculos do processo de fabricação em termos de custos de 
fabricação, taxas, transporte, instalação, manutenção, serviços de terceiros, etc. 
 
• Falha no dimensionamento e identificação de todo o maquinário e equipamento 
necessários; 
 
• Falha no plano adequado dos procedimentos do layout da planta, do processo 
de trabalho e do tratamento do material; 
 
• Falha no dimensionamento e perfil adequado de “pessoal”, escalonamento e 
práticas de contratação; 
 
• Falha no plano adequado das contingências para conhecer desafios da 
produção e dos empregados; 
 
• Falha no plano para utilidades de uso e troca de equipamentos a longo prazo.