gerenciamento de equipes

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GERENCIMENTO 
DE 
EQUIPES
Profa: Ruth Escudero
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Por que as equipes se tornaram tão populares?
80 % das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipes. 
68% das pequenas indústrias norte-americanas usam equipes em suas áreas de produção.
Fonte: (http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Lab-%E2%80%93-Equipes-Vencedoras)
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“O trabalho em equipe hoje é a ferramenta, o método ou a técnica principal para o crescimento de qualquer empresa...”
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Evidências de que:
O trabalho em equipe é capaz de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. 
As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. 
Possuem ainda propriedades motivacionais, pois facilitam a participação dos trabalhadores nas decisões operacionais. 
São uma forma eficaz dos dirigentes promoverem a democratização de suas empresas.
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Trabalhar em equipe é uma tarefa fácil?
“Dar-se bem com as pessoas” é o mesmo que saber trabalhar em equipe?
“Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.”
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GRUPO
 X
EQUIPE
 
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“Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidade. No entanto esse grupo não é uma equipe. Pois equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, atuando no cumprimento de metas específicas.”
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“Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.” (Susy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva)
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Tipos de Equipes
Podem realizar uma grande variedade de coisas: fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões.
Quatro formas mais comuns :
1 - Equipes de solução de problemas;
2 - Equipes autogerenciadas;
3 - Equipes multifuncionais;
4 - Equipes virtuais.
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Equipes de soluções de problemas:
Os membros trocam idéias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. 
Raramente, entretanto, essas equipes têm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões.
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Equipes de trabalho autogerenciadas:
São grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. 
Ex: planejamento e cronograma de trabalho, delegação de tarefas aos membros, controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, tomada de decisões operacionais e implementação de ações para solucionar os problemas. 
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A eficácia das equipes autogerenciadas depende de cada situação. 
A força e o caráter das normas da equipe.
O tipo de tarefas realizadas e a estrutura de recompensas.
As características da cultura local.
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Equipes multifuncionais:
São formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. 
Também são chamadas de força-tarefa, comitês e muitas empresas as adotam para coordenar projetos complexos.
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Dificuldades no gerenciamento:
Tempo para as pessoas aprenderem a lidar com a diversidade e a complexidade; 
Desenvolvimento de confiança e espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
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Equipes virtuais:
São as que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos e permitir que eles atinjam um objetivo comum. 
Três fatores básicos diferenciam as equipes virtuais das que trabalham face a face: 
(1) ausência de gestos não verbais (movimento dos olhos, expressão facial, movimentação das mãos e outras linguagens corporais) ou paraverbais (tom, inflexão e volume da voz); 
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(2) contexto social limitado; 
(3) capacidade de superar limitações de tempo e espaço.
Frequentemente possuem menor empatia e interação direta entre seus membros. 
Demonstram menos satisfação com o processo de interação do grupo do que os participantes de equipes que trabalham face a face.
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Dinâmica I 
Teste da NASA
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Vantagens do trabalho em equipe
Maior quantidade de fontes de informação;
Maior criatividade;
Satisfação na participação das decisões;
Cada membro passa a conhecer-se melhor.
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Desvantagens do trabalho em equipe
Pressão;
Domínio de discussão;
Sobrecarga de tarefas;
Tempo.
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Cuidados com o trabalho em equipe
Alguns cuidados devem ser tomados para que a equipe não se torne inválida e improdutiva...
Exagero na estipulação das metas; 
Composição errônea;
Reuniões improdutivas;
Avaliação;
Injustiça;
Boa liderança.
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Comportamento dos integrantes da equipe
Discutir somente ideias;
Ser competente ao dialogar;
Não temer os conflitos;
Saber ceder;
Discordar de forma construtiva;
Ser um construtor de idéias.
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Alguns problemas...
As pessoas não terem clareza sobre o que a empresa espera delas;
Não saberem claramente quais são as metas a serem cumpridas e os prazos;
Aumento do clima de competição;
A falta de comprometimento com a empresa e com as atividades
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Criando equipes eficazes
Não existe uma fórmula. É preciso ter o cuidado de não tentar aplicar rigidamente esses princípios a toda e qualquer equipe. 
O modelo parte da premissa de que as equipes são sempre preferíveis ao trabalho individual o que não necessariamente é uma regra.
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Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias gerais. 
projeto de trabalho
composição da equipe 
recursos e outras influências contextuais.
variáveis do processo
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I - CONTEXTO
Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior e por isso precisam funcionar dentro de orçamentos, políticas e práticas estabelecidas em uma organização.
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Boa liderança.
Clima de confiança: facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra.
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II – COMPOSIÇÃO DA EQUIPE
Capacidade dos membros: ainda que o desempenho de uma equipe não seja apenas os somatórios das capacidades individuais dos seus componentes, estas capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e o quão eficientes eles serão dentro da equipe.
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	Pessoas com conhecimentos técnicos. Pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, 
	Pessoas que saibam ouvir, dar feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.
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Personalidade: os traços de personalidade dos membros de uma equipe irão influenciar significativamente os comportamentos destes membros.
Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos.
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Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e conhecimentos.
	Quanto mais diversa é a demografia do grupo, (sexo, faixa etária, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização), maior o impacto sobre a rotatividade.
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Tamanho das equipes: De maneira geral as equipes mais eficazes são compostas por menos de dez elementos. Os especialistas sugerem a utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa.
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Flexibilidade dos membros: a seleção de pessoas que valorizam a flexibilidade e seu treinamento para que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar do tempo.
Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe.
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III – PROJETO DE TRABALHO
Variáveis como: liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos, a execução de uma tarefa que tenha impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa). 
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IV – VARIÁVEIS DO PROCESSO
Propósito comum: que é significativo, oferece direção, é mais amplo do que os objetivos específicos; é a visão.
Metas específicas: ajudam muito a tornar a comunicação mais clara, além de manter o foco da equipe sobre a obtenção de resultados. 
As metas devem ser desafiadoras.
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Eficácia da equipe: as equipes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros.
Níveis de conflito: as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas. Porém, nem todos os tipos de conflitos são produtivos. Os conflitos de relacionamento, por exemplo, quase sempre são disfuncionais.
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Folga social: as equipes eficazes deixam claro quais são as responsabilidades individuais e quais são aquelas do grupo como um todo.
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Uma barreira substancial para a utilização das equipes é a resistência das pessoas. 
O sucesso do funcionário não é mais definido em termos de seu desempenho individual. 
O desafio de criar membros de equipe é maior quando (1) a cultura vigente é altamente individualista e (2) as equipes estão sendo introduzidas em uma organização que sempre valorizou as realizações individuais.
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Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução
 O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa? 
A tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? 
Os membros do grupo são interdependentes? 
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Dilema ético – Pressão para se tornar um membro de equipe...
“Está certo, eu admito. Eu não sou um membro de equipe. Eu trabalho melhor quando estou sozinho e sou deixado em paz”, diz Zachery Sanders.
O empregador de Zachery, um fabricante de móveis para escritório, recentemente reorganizou a empresa em equipes de trabalho. Toda a produção da fábrica de Michigan agora é realizada por equipes. O departamento de design, onde Zachery trabalha, foi desmembrado em três equipes.
“Eu trabalho aqui há quatro anos. Sou muito bom no que faço. Minhas avaliações de desempenho confirmam o que eu digo. Minha pontuação anual é de 96 por cento ou mais. Mas agora tudo está mudando. Espera-se que eu faça parte de uma equipe de design de módulos para escritório. Minha avaliação e os aumentos salariais vão depender do desempenho da equipe. Além disso, 50 por cento da minha avaliação vai depender do meu comportamento facilitar ou não o trabalho da equipe. Sinto-me frustrado e com o moral abalado. Eu fui contratado pelas minhas habilidades de designer. Todos sabiam que eu não sou um tipo social. Agora querem me obrigar a virar um membro de equipe. Isto não faz o meu gênero de forma alguma.”
Para pensar...
O empregador de Zachery está sendo ético ao forçá-lo a se tornar um membro de equipe? 
A empresa estaria quebrando um acordo implícito firmado com ele no momento de sua contratação?
Esse empregador tem obrigação de oferecer uma alternativa para que Zachery continue trabalhando de forma independente?
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Bibliografia
Ballestero – Alvarez, Maria Esmeralda. Mutatis Mutandis: Dinâmicas de grupo para o desenvolvimento humano. Campinas, SP: Papirus, 1999.
Chiavenato, Idalbeto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.