Resumo G2 - EPO

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Resumo G2 – Estrutura de Processos Organizacionais
Modelos Organizacionais:
	Vertical Funcional
	Funcional com processos em segundo plano
	Processual com funções em segundo plano
	Processos Horizontais
	
	Gestão Funcional Tradicional
	Estrutura Orientada por Processos
Novos Modelos Organizacionais:
Organização por Equipe ou por Projetos: Transitória, multidepartamental, tarefas inovadoras.
Descentralização Simulada: Função, segmento ou estágio do processo, como se fosse uma empresa à parte.
Estrutura Sistêmica: Combinação das duas acima.
Modelo em Rede e Arranjo Flexível: Terceirização ou Parceirização (fornecedores)
Cadeia de Valor: Forma sistemática de avaliação de todas as atividades executadas pela empresa e do modo como elas interagem. Sistema de atividades interdependentes relacionadas por elos.
Processo: Modo de fazer com que o desejável se repita, em função da eficiência (padrão, qualidade, prazos, etc.). Normalmente, gera valor ao cliente, é padronizado e rotineiro, tendo um objetivo claro. Processos tomam um input, adicionam valor a ele, e oferecem umoutput ao cliente. Sempre que possível, deve-se automatizar as etapas do processo. É formal quando documentado e informal quando não. Deve ter indicadores que meçam seu desempenho
Teoria dos Sistemas: O todo está integrado de forma sinérgica para o resultado final. Não é possível isolar um elemento (uma área) do todo, uma vez que esse elemento pode trazer impactos para o todo.
Teoria das Contingências: As empresas vivem num mundo de incertezas. Para lidar com o ambiente instável, é preciso flexibilidade, diferenciação e especialização.
Função x Processo
Função: Tarefas individuais ou departamentos.
Processo: Trabalho “ponta-a-ponta”, executado através das fronteiras das funções para agregar valor ao cliente.
Organização Funcional x Organização Orientada a Processos
Organização Funcional:
Criadas com visão voltada para a realidade interna (satisfação do chefe)
Gerenciamento vertical
Trabalho orientado a tarefas específicas
Baixa interação com outras funções (“Não é problema meu...”)
Processos não têm dono
Organização Orientada a Processos
Criadas com visão voltada para realidade externa (satisfação do cliente ou usuário do processo)
Gerenciamento horizontal
Trabalho orientado ao processo como um todo
Processos possuem donos ou responsáveis claramente definidos
Estrutura Funcional x Estrutura Orientada a Processos
Estrutura Funcional:
Foco na gestão hierarquizada
Comando e controle sobre indivíduos
Responsabilidade centrada em tarefas
Estrutura Orientada a Processos:
Foco no desenho, documentação, medição e melhoria dos processos
Gestores não comandam, e sim, treinam, defendem e dão suporte aos profissionais que realizam e executam o processo.
Responsabilidade horizontal
Monitoramento de Processos: Fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, desempenho e conformidade. A medição em diversas métricas é necessária para saber o quanto os processos atendem aos objetivos estabelecidos.
Dono do processo: Indivíduo ou grupo responsável por atualizar e verificar o andamento do processo. Deve garantir o desenvolvimento, execução e eficácia do processo.
Papéis:
Analista de Processos: Entende, identifica os problemas e propõe soluções.
Gestor de Projeto de Processo: Gerencia
Analista de Negócios: Responsável por questões especializadas
Especialista de Negócio: Responsável por questões ainda mais especializadas
Patrocinador: Responsável pelo investimento, costuma representar uma área.
Analista de T.I.: Trabalha a solução do analista de processos e aplica a T.I.
BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio – Business Process Management): Se concentra em processos de negócios ponta-a-ponta que fornecem valor ao cliente. É definido por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura, que moldam o ambiente no qual a organização opera.
BPMN: Padrão de notações e modelagem de processos, criado pelo OMG.
Elementos do BPMN: Fluxo deve ser desenhado horizontalmente, da esquerda para a direita.
Evento: Ação que influencia o fluxo e gera uma atividade.
Gateway: Decisão em função de uma regra de negócio.
Raias: Linhas ou setores.
Handoffs: Cruzamento de informações entre departamentos (raias). (Quanto menos cruzamentos, melhor!)
BPMCBOK: Visão abrangente de questões, melhores práticas e lições aprendidas, em função de auxiliar profissionais de BPM.
Áreas de conhecimento: Modelagem de Processos -> Análise de Processos -> Desenho -> Modelagem de Processos
Ciclo de vida do BPM:
Planejamento e Estratégia: Desenvolvimento de um plano e estratégias, estabelecimento de uma abordagem BPM holística que assegure um alinhamento e integração com pessoas e processos, de acordo com seus limites funcionais; Identificação de papéis e responsabilidades, patrocínio executivo, metas e metologia.
Análise de Processos de Negócio: Entendimento dos atuais processos no contexto das metas e objetivos desejados; Entendimento de modelos de processo, medições de desempenho e mudanças no ambiente externo.
Desenho: Define como a organização quer que o processo seja e como o trabalho ponta-a-ponta deve ser realizado (o quê, quando, quem, como e onde).
Modelagem: Conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócios; Pode conter um ou mais diagramas, informações sobre os objetos no diagrama e como se relacionam com o ambiente.
Implementação: Implementa o resultado da análise já desenhada e modelada.
Monitoramento e Controle: Fornece informações necessárias para que gestores de processo ajustem recursos afim de atingir objetivos do processo; Análise de desempenho pode resultar em melhoria, redesenho ou reengenharia.
Tipos de Processos:
Processos Primários (Essenciais): Ponta-a-ponta, interfuncionais, entregam valor ao cliente, representam atividades essenciais da organização e formam cadeia de valor (onde cada passo agrega valor ao passo anterior).
Processos-Chave: Voltados ao atendimento a clientes ou com alto grau de contribuição para os objetivos dos clientes, ou com alto poder de impacto nos resultados da organização.
Processos Críticos: Processos-Chave que têm relação direta com a estratégia de negócio.
Processos de Suporte: Desenhados para dar suporte a processos primários. Não geram valor ao cliente, mas aumentam a capacidade de eficácia dos processos primários.
Processos de Gerenciamento: Utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios; não agregam valor direto ao cliente, mas asseguram que as metas dos processos primários e de suporte sejam alcançadas, assim como a eficácia e a eficiência das operações organizacionais.
Tipos de Atividades:
Valor Agregado: Contribuem positivamente aos resultados do processo.
Handoff ou Transferência de Controle: Transferência do controle do processo para outro departamento ou organização.
Controle: Asseguram que os processos se comprotem de acordo com o almejado.
Por que analisar processos?
Evitar decisões baseadas em opinião ou intuição.
Entender como o trabalho é realizado na organização.
Obter informações para desenho ou redesenho de processos.
Descobrir e documentar:
Estratégia, cultura e ambiente
Entradas e saídas de processos
Stakeholders internos e externos
Regras de negócio
Métricas para controle
Atividades
Oportunidades de melhoria
Projeto de Processo = Desenho de Processo
Atividades básicas no Projeto de Processos:
Desenhar novo processo
Definir atividades dentro do novo processo
Comparar com processos existentes
Criar desenho físico
Analisar e desenhar infraestrutura de T.I.
Criar Plano de Implementação
Simular, testar e obter aprovação do modelo
Princípios do Projeto de Processo:
Buscar interação com o cliente
Agregar valor
Minimizar os handoffs
Estabelecer ponto único de contato com o cliente
Separar processos por grupos
Assegurar fluxo contínuo
Antecipar necessidades de informação nofluxo de processos
Capturar informações uma vez na fonte e compartilhar
Envolver o menor número possível de pessoas
Redesenhar e automatizar
Assegurar qualidade
Padronizar processos
Considerar terceirização de processos de negócios
Colocar equipes juntar ou em rede para solucionar questões complexas
Mudanças: Estão atreladas às necessidades (novos negócios, oportunidades ou problemas). Uma gestão de mudanças eficiente reduz incertezas e fortalece a adesão dos funcionários a elas.
Resistência: Falta de liderança, pobre visão estratégica, briga por poder, acomodação ou medo (insegurança).
Dimensões:
Ambiente de negócios: Mapeamento da situação atual (AS IS) e instalação do novo processo (TO BE)
Cultura organizacional: Adoção de práticas; Reconhecimento, adaptação e aceitação dos stakeholders.
Gerenciamento dos stakeholders: Envolvimento de todos permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos.
Gerenciamento de risco: Diagnosticar e mitigar obstáculos a mudanças.
Plano de Comunicação: O quê, porquê, onde, como, quando...
Plano de Treinamento
Análise do Impacto: Detecta possíveis impedimentos ao sucesso do projeto.
Construção de novas equipes: Funcionários novos ou antigos.
Modelagem de competências: Estruturação de novas equipes.
Reengenharia: É conduzida de cima para baixo, com o objetivo de recriar um processo de trabalho, conseguindo melhorias significativas.
BSC (Balanced Score Card): Se destina à alta administração da empresa, com o objetivo de apresentar uma visão rápida e abrangente da mesma. Conjunto de indicadores de desempenho que traduzem estratégias em metas específicas.
Indicadores:
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Interna
Financeiro
Capacidade de Inovação e Melhoria