Administração da Produção e Operação

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Administração da Produção e Operação
Aula 1:
 Introdução a Administração da Produção e Operação
	Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção de bens ou uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos. Atualmente, o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios.
	Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também as filantrópicas.
Podem ser inseridos um dentro do outro. De qualquer forma, nos dois modelos, deverão ser inter-relacionados e superpostos.
Fatores que afetam a APO (ADMINISTRAÇÃO DE PROD. E OPER)
Fatores que afetam a APO (PRODUTIVIDADE)
	Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são hoje perseguidos como nunca foram.
	Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e salários.
Fatores que afetam a APO (FINANÇAS)
	Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem o principal alvo nos negócios.
Fatores que afetam a APO (RECURSSOS HUMANOS)
Fatores que afetam a APO ( CUSTOS)
Fatores que afetam a APO (TECNOLOGIA)
Fatores que afetam a APO (LOCALIZAÇÃO)
Fatores que afetam a APO (LAYOUT)
Fatores que afetam a APO (ESTOQUES)
Objetivos da APO
Aula 02
Produtividade
Definição de Produção e Produtividade
Produção
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões.
Produtividade
	É você produzir mais com a mesma quantidade de tempo sem prejudicar a qualidade do produto, ela mede a performance da empresa. 
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados em um mês.
	Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a produtividade da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o resultado final financeiro tornarem-se mais competitivos. Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. A produtividade é tão importante que é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de governos. Dentro das empresas não pode ser diferente.
	Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
ENTRADAS (INPUTS)
RECURSOS
CAPITAL
INVESTIMENTO
ADMINISTRAÇÃO
	↓↓↓↓
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
PROCESSAMENTO INDUSTRIAL
TRANSFORMAÇÃO
MANUFATURAS
SISTEMA ECONÔMICO
↓↓↓↓
SAÍDAS (OUTPUTS)
SERVIÇOS E/OU BENS
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações que serão utilizadas em diferentes aspectos, a saber:
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração.
Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário.
O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback).
Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção.
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim.
Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos/setores ou áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba prejudicando os resultados da nossa análise.
Quando alteramos um determinado parâmetro, por exemplo, a produção, temos que ter em mente que também aumentamos outros itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta produção, estaremos gastando mais “entradas” e isso acarretará alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de insumos gastos etc. Nesse sentido, não podemos tomar uma decisão direta, baseado apenas em um número simples, temos que ter toda uma análise do cenário que será alterado, para podemos decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão.
Medida da Produtividade
Basicamente temos dois tipos de medição:
A) O SIMPLES e DIRETO: também conhecido como produtividade de fator único. Será calculado da seguinte forma:
		
Produtividade = OUTPUTS/INPUTS
B) O mais complexo e amplo: também conhecido como produtividade multifatores ou produtividade de fatores totais.
  
PRODUTIVIDADE  =                        ( OUTPUTS)/
                               INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios para uma melhor compreensão do que vimos em relação à aplicação desta Medição da Produtividade. Acompanhe nesta e nas telas a seguir.
EXEMPLO 1:Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia. Considerando que a universidade fique aberta por 8 horas, diariamente, qual será a produtividade desta copiadora por hora?
	Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
	PRODUTIVIDADE  = OUTPUTS/INPUTS  
			=912/8= 114 copias por dia
EXEMPLO 2: Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos de derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
PRODUTIVIDADE  = OUTPUTS/INPUTS  
= 363.240 litros/24h=  15.135 litros/hora
EXEMPLO 3: Uma empresa de cosméticos possui quatro funcionários: Ana, com salário de R$ 2.290,00; Carlos, com salário de R$ 2.050,00; Joana, com salário de R$ 2.180,00 e Carla, com salário de R$ 2.230,00. Juntos, produzem 2.100 esmaltes especiais por mês. A gerente precisa saber qual a produtividade diária e também a produtividade por cada real pago de salário.
	Para a primeira pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
	PRODUTIVIDADE  = OUTPUTS/INPUTS  
		=2100/24h= 70 esmaltes por dia
		Considerando no cálculo um mês de 30 dias.
Para a segunda pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade multifatores, ou seja:
 PRODUTIVIDADE =                      ( OUTPUTS)/
                            INPUTS + CAPITAL + ENERGIA + DIVERSOS
=(2100 esmaltes)/  R$ 2.290,00 + R$ 2.050,00 + R$ 2.180,00 + R$ 2.230,00
= PRODUTIVIDADE = 0,24 esmaltes por real pago de salário.
EXEMPLO 4: Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, sendo os produtos comercializadostijolos e telhas, cujos clientes são as lojas de material de construção. Os resultados das vendas foram os seguintes:
Meios para aumentar a produtividade
	Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na verdade, uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e teremos alteração no resultado da produtividade.
	Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída não é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou seja:
	Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente, as quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será fabricado a mais.
	Um exemplo em prestação de serviços é um cliente que terceiriza o corte de grama em uma determinada área e o contrato exige dois funcionários disponíveis por dia. Não será contratado mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não permite.
	Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não impede que aumentemos a produtividade. Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso alterar a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É importante também destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, mesmo que não estejam diretamente ligados à ela. Acompanhe nas próximas telas.
	A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou prejudicial à produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor resultado nas vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante.
	Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os melhores, consequentemente, o resultado da produtividade não será real.
	Como exemplo, comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta o tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro de luxo, quando na verdade cada um tem a sua realidade de medição.
	Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação gerencial.
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos:
alteração de uma sequência de montagem;
uma rota diferente no trânsito;
uma nova ferramenta;
um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo.
Projeto e medida do trabalho
	Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
	Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
Custo
	É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: baixo custo com a administração, posto de venda com o atendimento à bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket.
	Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio cliente faz o seu próprio prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa, o que permite uma relação de garçon/cliente muito menor e com isso os custo são bem menores.
TEMPO DE RESPOSTA NO ATENDIMENTO
É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu competidor vem do fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento.
Temos, como exemplo, a diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais conhecida é a FEDEX. Algumas lanchonetes também utilizam essa prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde colocam inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o seu dinheiro de volta”.
EXCLUSIVIDADE OU RENOME NO MERCADO
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Dizemos “gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra correta seja lâmina.
Dizemos  “xerox”, quando o correto seria cópias.
Importante 
É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica comprometida.
Aula 03
Planejamento da Capacidade
	A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode se tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente.
	Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
	Nas operações
	Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade.
	Nas finanças
	Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento.
	Na contabilidade
	Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa.
	Nas compras
	Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
	No marketing
	Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas.
	Nos recursos humanos
	Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação.
	Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
	Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
	Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Ex: A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarãona dependência desse prazo de construção.
Ex 2:	No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
EX: 
Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
decisões sobre estoques;
definição sobre a produtividade.
MEDIDAS DA CAPACIDADE
	Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho, modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. Exemplos:
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será:
Utilização = índice de produção média/capacidade máxima X 100%
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaço.
	Exemplos: 
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa?
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave. De acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 1.296 passageiros. 
Qual a taxa de utilização de seus aviões?
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples.
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente.
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
	Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente.
	Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na garrafa.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico seguinte.  
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos  e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
	Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
	Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.  
Avaliação econômica de alternativas de capacidade
	Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada.
Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário.
Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior.
Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades.
 Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todasas vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
	• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias da Expansão da Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: 
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e  Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios.
	Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula: 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
	Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim.  
Outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidades de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas: Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula é simples:
 
NÚMERO DE MÁQUINAS = HORAS DE PROCESSAMENTO PARA PRODUZIR / HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA
 
Assim: M = D x p /  N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de Preparação por lote
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas.
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade: Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B). Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela.
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessário uma Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com um turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas?
Aula 04
Planejamento da Capacidade
	Importância das Decisões sobre Localidade
	
	Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
	Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa, possui algumas características já estudadas e são utilizadas como modelo para orientação.
	Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
	Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
	Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em decisões pessoais.
	Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos nós temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
	Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
	Como devemestar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização
Proximidade com os Fornecedores
	
Proximidade com o Mercado
Taxas de Câmbio
	
Custos Baixos
	
Produtividade da mão de obra
	
Localização dos concorrentes
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização. Iremos abordar os principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles:
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Método de Classificação de Fatores
Método do Centro de Gravidade
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos;
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região;
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região;
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região);
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de equilíbrio e deverão ser marcados.
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a análise. 
A seguir faremos um exemplo para um melhor entendimento.
Aplicação das Alternativas de Localização
	Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / um. Qual a melhor escolha?
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no gráfico:
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico.
Custo fixo = R$45.000,00
Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00
Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico.
Custo fixo = R$120.000,00
Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00
Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico.
Custo fixo = R$30.000,00
Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00
Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00
Teremos ainda os seguintes dados:
Receita Total = 8.000 x R$89,00  = R$712.000,00
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer diversas análises, para então decidirmos qual a melhor escolha, conforme o volume de motores produzidos:
• Os pontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são os pontos onde as retas de cada região se cruzam no gráfico, o primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo com aproximadamente 6.900 un.;
• Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
• Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região A;
• Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região B.
Método de Classificação de Fatores
	Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos etc...
	Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela.
	Devemos utilizar neste método algumas etapas por cada região pretendida, a saber:
Criar uma lista onde iremos identificar estes fatores, para cada tipo de negócio;
Atribuir para cada fator listado, um peso de importância para o objetivo do seu negócio, sendo o somatório nesta pontuação de peso o valor total de 1,0;
Criar uma escala de valores de 1 até 10 ou de 1 até 100, para que possamos pontuar cada fator listado;
Fazer uma reunião com a direção ou principais gestores e de fato avaliar cada fator listado e colocar as pontuações e pesos relativos respectivamente;
Efetuar os cálculos e apresentar o resultado final.
Exemplo:
	Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D.
	Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida.
Método do Centro de Gravidade – 
Este método é utilizado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são fundamentais.
Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada ponto.
Detemina-se uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e também detemina-se um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e ponto zero do eixo Y.
Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como base o ponto zero.
Exemplo:
	Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seu Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000.
Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e identificamos o marco zero. A partir dele, determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo.
Ao voltarmos no mapa e aplicarmos a mesma escala com os resultados obtidos nos eixo X e eixo Y, teremos como centro de gravidade identificado com uma cruz na cor preta.
Perspectiva da Rede de Operações
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades.
Faremos a tabela ou tableau e colocaremos os seus respectivos valores de capacidade, custo e necessidades.
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conformea tableau preenchida.
Aula 05
Layout das Instalações
	É a forma como é posicionada toda a estrutura da empresa, o posicionamento das maquinas/equipamentos, colaboradores, recursos, sistemas...
. Fazer o arranjo físico de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos dos componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam.
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de um fluxo racional.
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona:
Otimização do espaço
Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo)
Segurança e conforto no ambiente de trabalho
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou ampliação de uma empresa, mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades:
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os seguintes fatores:
Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade;
fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção: • tempo e agilidade;
Boa localização: almoxarifado, sanitários, bebedouros
Acesso para manutenção: tempo e operação
Otimizar as distancias: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distancia entre as diversas operações.
Facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações.
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico.
Arranjo Posicional 
As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as dimensões e o peso dificultam a movimentação (navios, grandes geradores, prensas, etc. ), ou quando o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, teatros, restaurantes convencionais, etc.).
O arranjo físico posicional é apropriado para processos de produção em massa e alta variabilidade.
Arranjo por Processo ou Departamental
Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, etc.).
É possível identificar layout por processo fora de uma fábrica. É o que ocorre em supermercados, bancos, hospitais etc., no qual o cliente é direcionado ao setor escolhido de acordo com sua necessidade.
Arranjo Linear ou por Produto 
O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo bandejão ou a quilo, etc.).
O maquinário e as estações de trabalho são dispostos na sequência da linha de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo. O produto percorre a linha de montagem, onde cada tarefa da operação é realizada.
Permite maior rapidez ao fluxo de produção cujo processo de fabricação ou montagem seja padronizado.
Indicado para indústrias que não tenham alta variedade de produtos e cujos processos sejam padronizados, tais como indústria automobilística, alimentícia, frigoríficos etc.
Arranjo Híbrido
É quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor.
Um restaurante é um exemplo de layout híbrido, onde o salão tem o layout posicional, o Buffet tem o layout por células (entradas, pratos principais e sobremesas) e a Cozinha tem o layout por processo (freezer, forno etc.).
	 DICAS IMPORTANTES:
Na prática, é encontrada a coexistência desses tipos de arranjo.
O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes.
Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos trabalhadores.
Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, as chamadas NRs, em especial: NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, NR-26 – sinalização de segurança e demais normas específicas.
Manuseio de materiais
	Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de duas formas:
MANUALMENTE
MECANICAMENTE
	Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor. É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em alguns casos, na perda total do produto ou serviço.
	Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em:
Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte.
Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte.
Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas.
Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes.
Tipos de serviço e processos
	
	
	
Decisão sobre as Alternativas de Processamento
	Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação ou produto, termos um conjunto de processo.
	Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade como um todo e não de forma isolada.
	Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser desastroso.
	
	Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso ocorra de forma viável é preciso que tenhamos um mapeamento total com detalhes e informações de todas as etapas que envolvem todas as atividades.
	As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como:
Distâncias;
tempo;
recursos utilizados (equipamentos e mão de obra);
descrição das atividades.
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais comparadas com atividades totais.
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos tomar qualquer tipo de decisão. Seo processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, apresentar sugestões, se deve ser ampliado, enfim, tomar as ações necessárias.Vamos exemplificar para um melhor entendimento: Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte diagrama de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação.
Onde a nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4h41.
Aula 6 
Administração da Produção e Operações
Projeto em Gestão da Produção
	A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente possuir um projeto, que resultará em nortear todas as ações seguintes na produção de um bem ou na execução de um serviço.
	Neste contexto, o projeto é peça fundamental em qualquer atividade de produção e operação, pois afeta estrategicamente uma empresa, não só do ponto de vista operacional, mas também para o envolvimento de todas as áreas funcionais de uma empresa.
	
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a:
	
Localização- Se o projeto for utilizado inclusive para ajudar na decisão da localização, também afetará em tempo de execução, qualidade e produtividade.
Tempo de execução – Uma vez que o projeto defina o Layout, automaticamente irá afetar no tempo de execução das tarefas, processos, ou seja, o tempo final de produção e/ou execução de um serviço.
Produtividade- Como o projeto altera fatores que impactam na execução, na forma, na sequência ou na capacidade, consequentemente afeta a produtividade.
Qualidade- A definição no projeto irá afetar na qualidade da execução, nos equipamentos e sistemas utilizados e, portanto, irá determinar a qualidade final do produto ou do serviço.
Recursos Humanos- Em todas as etapas são pessoas que executam estas atividades, o projeto irá impactar de forma direta as suas ações.
Satisfação do cliente final- Evidentemente todas as atividades irão interagir e se traduzir na satisfação final do cliente com o produto ou execução do serviço.
Custo- Todas as etapas anteriores afetam diretamente nos custos, sejam eles operacionais, de produção, de transporte, de logística, de distribuição, ou seja, custo final do produto.
Capacidade- Como o projeto determina como será o Layout, ele será responsável por alterar a capacidade de produção.
Layout-Aqui o projeto irá decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações, irá definir as distâncias entre os processos e suas atividades, irá decidir e influenciar o fluxo de produção e execução.
	Afeta e interage com todas as etapas e pontos chaves dentro no nosso processo e, é claro, na relação direta com o cliente, que no final de tudo é o motivador para todos os processos existirem.
	As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos:
	É claro que o lado comercial é o mais importante;
	No cenário globalizado, esta pode ser uma forma de se tornar extremamente competitivo e ser um diferencial na escolha;
	Para ter uma solidificação da marca ou do produto;
	Em função de uma maior cobrança dos clientes;
	Em razão da nova consciência ou exigência ambiental;
	Em função da necessidade de uma melhor performance;
	Em razão da velocidade de novas tecnologias;
	Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibição de determinado produto ou matéria-prima.
Vantagem Competitiva de um Bom Projeto
	O “nascimento” de um projeto ocorre por diversas razões. Como vimos anteriormente, ele irá interagir com todas as etapas e processos da empresa.
	E o seu resultado final poderá tornar o produto ou serviço um sucesso, com resultados operacionais e financeiros positivos, ou então um fracasso, com resultados opostos.
	É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho (também chamado de projeto), mas sim todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o objetivo final.
	Para que um projeto resulte em qualidade, é fundamental termos em mente dois principais temas:
1-Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução.
2- Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente.
	É um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas reais condições, é por esta razão que aprendemos a medir capacidade, produtividade, taxa de ocupação etc...
	Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, por quem, com quais equipamentos, com quais sistemas e processos. Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos os nossos recursos, limitações, capacidade.
	Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos processos conforme a nova realidade ou necessidade. Desta forma, o projeto irá ser definido seguindo estas indicações e poderá ser bem implementado.
	Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, dependendo do negócio, importante para as tomadas de decisões em um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos ou inovadores em função desta competição.
	No segundo caso, se encontram algumas dificuldades dentro da realidade do nosso dia a dia.  Não é tão fácil assim compreender com clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas e os projetos serem prejudicados.
	Os departamentos de pesquisas, atrelados ao Marketing ou não, podem ser enganados com os falsos resultados, terem o resultado final alterado e, por uma relação direta, o projeto estará errado.
	Em produtos novos e lançamentos, algumas grandes empresas nem fazem mais nenhum tipo de pesquisa anterior, pois se o produto é novo ou pioneiro, as pessoas pesquisadas certamente ainda não possuem condições para fazer uma análise correta e os resultados desta pesquisa apontarão dados errados.
Como exemplo:
Quando do surgimento da informática, os executivos de uma grande empresa do ramo recusaram a ideia do mouse por achar que ninguém gostaria de utilizar um aparelho daqueles. Quando fizeram uma pesquisa de mercado para saber o que achavam da nova máquina que se transformaria na “secretária eletrônica”, as pessoas disseram que “jamais” iriam aceitar falar com uma máquina.
	Existe ainda uma publicação antiga na Educational Center Newsletter, de Minneapolis, Minnesota, que trata desta questão de entendimentos errados entre o que o cliente solicita o que é projetado e o que é construído. Embora seja de forma irônica, retrata uma realidade que ainda nos dias de hoje é um grande responsável por algumas distorções e erros.
	Conforme o departamento de Marketing vende (algo inovador de designer e desempenho).
	Conforme especificado no pedido do produto (algo simples e fácil de montar).
	Conforme montado pelo cliente (conforme o manual indicava a montagem).
	Por estes motivos anteriores é que os setores, especialistas, todos os envolvidos no processo devem participar da fase inicial de coleta de informações, de amadurecimento das ideias.
	Para que depois os projetistas possam dentro da realidade, da competência, da capacidade, conseguir consolidar as informações para então desenvolver o que chamamos de um bom projeto.
	Um bom projeto precisa ainda estar completamente alinhado com as demandas, sejam elas conhecidas ou ainda em fase de previsão.
	E quando tratamos de projeto para execução de um determinado bem de produção, outro detalhe importante é a preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no manuseio. Isto é chamado e conhecido como manufaturabilidade.
Projeto de Processos
	Conforme foi abordado na aula anterior, temos basicamente três tipos de processos que irão influenciar diretamente nos projetos. Pois para cada tipo temos suas particularidades que irão nortear as decisões e, mais do que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução.
	Foco no Processo: Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
	Foco Repetitivo: Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas.
	Foco no Produto: Ex. Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão,máquinas de lavar etc.).
Arranjo Linear ou por Produto: O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução.
Arranjo Posicional: As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam.
Arranjo por Processo ou Departamental: Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local.
	Quando abordamos o foco no processo, temos que ter sempre a questão do conhecimento das informações no negócio e dos processos. Nestes casos os clientes devem ser apenas usuários e deve ser evitada uma maior interação com o processo executivo.
	Vejamos o caso de um restaurante, o cliente pode e, em alguns casos, deve escolher o menu, o molho, o acompanhamento, etc., mas não deve se intrometer na forma de preparo, na cozinha. Os processos devem ser dirigidos pelo chef ou cozinheiro principal. Ele não irá se envolver nos processos de compra de suprimentos, na parte contábil.
	Outra questão importante quando temos o foco no processo é saber que tipo de tecnologia iremos implementar e utilizar. Quando implantamos novas soluções tecnológicas podemos ter um ganho significativo não só na execução, mas na eficiência, o que pode resultar em menores erros e menores trabalhos.
	Hoje o emprego da tecnologia nos permite, por exemplo, economia de energia, de tempo, e dependendo do negócio há, inclusive, a utilização da automação dos processos, com a implementação de sistemas que integrem os departamentos e setores. Desta forma, as tarefas são realizadas de forma mais rápida e precisa.
	Também temos que estar atentos às questões ambientais. Nas últimas décadas, esta preocupação e consciência estão cada vez mais presentes, seja por meio de pressões populares ou mesmo por legislações cada vez mais forte e proibitivas.
Neste sentido, temos que além de atender esta nova realidade, nos preocupar com o que chamamos de flexibilidade, ou seja, estarmos preparados para atender estas novas mudanças impostas de forma rápida e eficiente. Cada vez mais é utilizado material reciclado e aqui existem as duas vertentes. Estes materiais têm que ser fabricados gerando novos processos fabris e também serão utilizados nos processos finais, gerando novas realidades nos processos que refletirão nos projetos como um todo.
	A preocupação cada vez maior com a preservação de recursos naturais irá afetar diretamente os projetos e, por conta disto, diretamente os processos. Seja na questão de energia elétrica, água, matéria-prima, recursos naturais e até os chamados recursos não renováveis.
	Teremos ainda o que chamamos de reengenharia de processo, que é a necessidade de se repensar e reprojetar os processos para se conseguir melhorias, sejam elas de custo, de funcionamento, de sequência ou de desempenho.
	Pois com a dinâmica cada vez mais intensa, com as mudanças cada vez mais rápidas nos mercados, nos desejos dos clientes, temos que estar preparados para repensar.
	Neste caso esta reengenharia pode ter como resultado final a alteração do Layout, da forma de produção, no material empregado, na embalagem, ou seja, em todos os processos envolvidos na atividade.
Projeto de Produtos
	Quando abordamos a produção de um determinado bem ou produto, temos que primeiramente conceituar algumas etapas importantes.
Todo produto é dividido em duas partes:
Parte intangível: A parte intangível é composta de características tais como: suporte pós-venda; reputação do produto; reputação da empresa; informação (rastreabilidade); flexibilidade;
Parte física: A parte física é composta de características tais como: peso; volume; forma; durabilidade; valor;
Podemos também classificar os produtos em duas modalidades:
Produtos Industriais: São produtos que são dirigidos para indivíduos ou organizações, que serão utilizados para elaboração de outros bens ou serviços.
Produtos de consumo: São aqueles dirigidos aos usuários finais.
	Temos ainda alguns produtos que passam por um sistema de etapas que são conhecidas como ciclo de vida do produto, quando temos uma relação entre a demanda deste determinado produto e, com o passar do tempo, temos um crescimento e depois um declínio. Veja a figura que segue.
A primeira fase é chamada de Introdução ou Incubação, ocorre quando o produto é lançado e, portanto, os clientes ainda não conhecem o produto e ele ainda não é conhecido.
Na segunda fase, temos o que chamamos de crescimento, ocorre quando o produto ganha aos poucos o seu lugar no mercado. Nesta fase, é comum e necessário corrigir alguns problemas que venham a surgir, os clientes começam a reconhecer seu valor.
Na terceira fase, temos o que chamamos de Maturidade, ocorre quando o produto agora é reconhecido por todos, serão necessárias poucas mudanças ou correções, pois elas já ocorreram, mas sua demanda já não cresce tanto.
Na quarta fase, temos o que chamamos de Saturação, ocorre quando o produto chega ao limite da demanda e normalmente irá levar a um declínio em razão de novos produtos ou até de concorrentes.
Na última fase, teremos então o que chamamos de Declínio, ocorre quando o produto perde mercado e sua demanda agora é cada vez menor. Neste estágio é comum as empresas tentarem de tudo para prolongar a vida do produto, oferecem preços menores, utilizam os mecanismos de comércio para tentar ainda conseguir atingir o faturamento.
	Não existe um tempo padrão ou limites específicos nesta classificação, sendo inclusive bastante diversos em alguns casos, pois possuem diferentes demandas e mercados. Como exemplo temos os celulares, que possuem como característica um tempo de ciclo bem curto, e uma máquina de lavar roupa, que possui este ciclo bem mais lento.
	É importante ressaltar que nem todos os produtos possuem este ciclo, são os produtos chamados de Necessidade Contínua, como exemplo temos os lápis, pregos, talheres e diversos outros. O que não impede de que estes exemplos não tenham novas soluções e reengenharias.
	Com o que estudamos até agora, temos como identificar os dados principais para realizar os projetos específicos para cada tipo de produto ou processo.
Aula 7
 Projeto de Serviços
	O comum é que sempre imaginamos que o projeto se destina a criação de um objeto físico, um produto ou um bem, de acordo com um desenho ou esboço.
	Como vimos anteriormente, projeto é bem mais que isso.
Sindicato
	
Participação do cliente na fase entrega
Participação do cliente na fase Projeto e na entrega
Etapas do Projeto
Características para um Gerente de Projeto eficaz
	
Os métodos PERT e COM
 São os dois métodos mais amplamente utilizados no planejamento e na coordenação de projetos.
A origem do método PERT
A origem do método CPM
Método do caminho crítico (CPM)
	Refere-se a um conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de projetos.
	
	Os fatores relativos ao empreendimento são três:
Preço
Custo e
Qualidade
	
	O método do caminho crítico é utilizado para o planejamento de tempos e dos custos e também para permitir a avaliação dos níveis de recursos que são necessários para desenvolver os projetos.
	
	Um projeto é constituído por um conjunto de atividades, logicamente ligadas, e pode ser representado por uma rede, na qual teremos as seguintes representações:
Data do termino do projeto
Método do Diagrama de Gantt
Aula 8
Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
Introdução aos sistemas de planejamento e controle da produção
	Quando chegamos a fase de execução ou operacional se faz necessário que o Planejamento tenha uma visão mais detalhada, que incorpore informações que possibilitem uma melhor execução, que atenda todos os questionamentos e perguntas anteriores de forma eficiente e segura.
	Neste sentido o PCP – Planejamento e Controle da Produção é o que devemosutilizar e seguir, tendo como apoio em sua estrutura central um Sistema de Informações, cujo papel principal é centralizar os diversos setores e sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de forma a atender a demanda e as necessidades de produção, até a última etapa que é a entrega final. 
Funções do Planejamento e controle da Produção: PCP
	Dentro do PCP – Planejamento e Controle da Produção teremos várias ferramentas que nos auxiliarão nesta fase, sendo a principal sem dúvida o chamado Controle, que irá atuar continuamente para que a execução seja realizada dentro do planejado.
Teremos destaques para algumas funções dentro do PCP:
A busca no aumento da eficiência durante a produção e/ou execução, pois teremos com isto uma forma de aumentar o resultado final de toda a operação. Gerando maiores lucros, evitando retrabalhos, economizando recursos, e diminuindo prazos. 
Ser responsável desde a compra até a distribuição final.
Planejar os níveis de estoques.
Programar as atividades de produção. 
Controlar as rotinas de produção.
Ser o coração da produção, onde integramos os diversos recursos produtivos (máquinas, equipamentos, recursos, matéria-prima, consumíveis, colaboradores, entre outros).
Funções de Suporte
		O PCP tem também a tarefa de retroalimentar o sistema inclusive quando da necessidade de atender a demandas futuras, neste sentido ele é peça fundamental, pois todas as informações reais da produção estão diretamente envolvidas.
 Temos ainda todo o fornecimento de instruções para diferentes setores e níveis:
De liberações de ordens de serviço; 
De utilização de ferramentas; 
De sequência de programação; 
De como cada setor produtivo deve se comportar;
De quanto cada setor de produção deve produzir; 
De quanto de estoques devemos utilizar; 
De quantos colaboradores, para cada setor será necessário;
	A realidade de todo processo de produção é que todo o planejamento acaba sendo constantemente atualizado, pois temos sempre realidades diferentes a todo o momento que nos obriga a este replanejamento. Nas ações do dia-a-dia ou comumente chamado de chão de fábrica, são constantes estes ajustes, pois temos ali concentrado todas as alterações externas e internas, das quais temos que rapidamente solucionar e superar, tais como:
Equipamento em manutenção; 
Equipamento quebrado; 
Alteração na mão-de-obra; 
Na demanda; 
Na capacidade;
	Um bom PCP é o que consegue de forma clara, objetiva e eficiente realizar em ordens e instruções, tudo o que for necessário para a produção e/ou execução de um produto ou serviço. É necessário ter no mínimo as seguintes etapas: 
Saber exatamente a sua capacidade;
Estar alinhado com o objetivo principal; 
Ter conhecimento da realidade do momento que irá executar; 
Enxergar o futuro, ou seja, ter a chamada previsão de futuro;
Conhecer seus processos; 
Ter flexibilidade para rápidas alterações e ajustes necessários;
Interfaces do PCP
	
  	Iremos abordar várias Interfaces e modelos utilizados no PCP, que dentro das características de cada um, poderão ser empregados. Serão divididos em: 
Planejamento Agregado – Também conhecido como programação agregada muito empregado em períodos de planejamento de 3 a 15 meses, utilizamos um balanceamento da produção para atender as variáveis demandas.
	Será trabalhado em tipos de opções de alterações possíveis, sendo divididas: Em cinco opções na Capacidade, sendo: 
Mudança nos níveis de estoque; 
Variação nas horas trabalhadas (hora extra); 
Variação nos colaboradores (contratação e demissão); 
Trabalho temporário (trabalho em tempo parcial);
Subcontratação
	Temos ainda três opções na Demanda, sendo:
Influenciar a demanda, com atrativos (preços variáveis, promoções, propagandas); 
Pedido não atendido de imediato (atrasos propositais, mesmo correndo o risco de perda do cliente); 
Mix de produtos (aumentar as opções de produtos);
São normalmente realizadas simulações para escolhermos a melhor opção, utilizamos no cálculo a realidade de estoque, de capacidade, de recursos e de custos. Após as simulações termos então a possibilidade de escolha da melhor opção.
 Exemplo: Uma empresa de produção de postes de concreto possui sua capacidade de produção diária de 100 postes e tem uma demanda semestral conforme o quadro a seguir:
Numa rápida análise chegamos a conclusão que teremos nos meses de Janeiro, Fevereiro e Março uma demanda menor que sua capacidade e nos meses de Abril, Maio e Junho uma demanda maior que sua capacidade. Temos, portanto que tomar decisões de como atender e solucionar esta realidade. Se calcularmos a demanda em função da capacidade de produção teremos a seguinte realidade:
Mas para atingirmos estes números de produção temos que optar o que fazer, dentro das oitos opções que temos para trabalharmos, ou teremos que fazer hora extra, ou subcontratar, ou não entregar alguns pedidos. Se a decisão tomada for a de atender, temos que estar atentos, pois teremos também reflexos no estoque, isto implica em tamanho de estoque, seguro, etc... veja como ficaria a posição do estoque em relação ao inicial.
Este modelo é muito empregado pelo setor de serviços, de forma automática, sem conhecimentos técnicos, apenas em razão da necessidade, o problema é que se forem tomadas decisões sem planejamento, podemos ter a escolha de uma decisão que seja desfavorável financeiramente. Um nível mais complexo e detalhado deste modelo de Planejamento Agregado nos levará ao seguinte modelo.
Programa Mestre de Produção
	 Também conhecido como planejamento metre de produção muito empregado em períodos de planejamento de 6 a 12 meses.
	Deve estar alinhado com o que chamamos de plano de produção onde estará incluso todas as variáveis possíveis para a produção. Para se produzir qualquer item temos que tornar esta tarefa viável e para atingirmos este objetivo os planos devem ser o mais precisos possível. 
	O PMP nos fornece o que é necessário para se cumprir os prazos e atendermos a demanda, ele desagrega o chamado plano agregado.
 Exemplo: Um fabricante de escadas de alumínio apresenta para a produção, conforme a previsão de demanda, seu Planejamento Agregado, transformado em plano Mestre de Produção.
OBS. IMPORTANTE: Nestas duas interfaces não se define em detalhes como será a fabricação, eles possuem uma visão mais ampla e totalizadora. Para que de fato a produção seja executada realmente termos outras interfaces que serão estudadas a seguir.
MRP – Material Requeriments Planning
	Também conhecido como planejamento das necessidades de material muito empregado em períodos de planejamento para execução, onde explodimos o item que será fabricado e listamos todas as peças. Com estas informações é possível então, para cada item gerado nesta lista, verificar o tempo de fabricação de cada peça, o tempo de suprimento, e com estas informações saberemos quando devemos disparar um pedido para cada item. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessários.
Os sistemas MRP têm dificuldade de lidar com lead times variáveis.
 Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.
Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho.
O MRP embora desenhado como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado.
	
	Podemos também gerar dois documentos diferentes, os chamados planos de necessidades brutas quando não possuímos este item no nosso estoque, que resultará em uma necessidade de compra (aqui devemos também considerar o tempo de uma licitação, da compra). Outro documento que chamamos de plano de necessidades líquidas quando possuímos este itemem nosso estoque e apenas é necessária a requisição para envio deste item do almoxarifado para a produção, claro que o prazo neste caso é bem menor que o anterior. 
	
Para uma melhor compreensão vamos mostrar um farol que é encontrado nos conhecidos fuscas.
Na visão do MRP este item (farol) seria explodido conforme a figura, e então cada peça ou componente agora, será identificado e mapeado, teremos agora para cada item prazo de fabricação, localização, tempo de entrega, de distribuição, preço, prazos finais.
MRP II – Manufacturing Resource Planning
 	Também conhecido como planejamento dos recursos da manufatura com a implementação e emprego da informática a técnica do MRP foi incrementada com maiores informações e integração dos departamentos. Aqui é inclusive envolvido setor de finanças, contabilidade, RH, e qualquer outro que interesse obter informações e necessite interagir com a produção direta ou indiretamente. Pois através do MRP II é possível, por exemplo, avaliar custo de mão-de-obra, gerando as informações necessárias para o fechamento da folha de pagamento. Ou seja, o MRP II emprega não só as quantidades de itens, mas todas as informações que sejam interligadas com a ação de produzir.
ERP – Enterprise Resource Planning
	 Também conhecido como planejamento dos recursos da corporação com a interligação direta entre fornecedores, clientes, fabrica, escritório, distribuição, entre outros. Sendo possível com o emprego da era da informação e emprego do chamado EDI – eletronic data interchange o chamado de intercambio eletrônico de dados. O ERP permite que todos os envolvidos sejam automaticamente informados e possibilita ainda uma total interação de informações e comandos. Seu emprego nos dias de hoje se torna peça fundamental, principalmente em se tratando de negócios globalizados e cada vez mais velozes. Existem hoje diversos softwares que utilizam deste principio e o mais conhecido e empregado pelas grandes corporações é o SAP.
 Produção Empurrada é determinada a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.
	O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.
 Produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado. Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.
O posto de trabalho é o que determina o ritmo de produção dos postos de trabalho anteriores.
Aula 9: 
Administração de Estoques
Conceitos e Funções de Estoques
	Os estoques merecem uma atenção muito especial no nosso estudo da APO, pois devemos ter um tremendo cuidado, já que ele pode representar o sucesso ou o fracasso em alguns negócios. Em toda a atividade produtiva, a grande questão é produzir ou comprar. Após esta decisão, caso a opção seja produzir, o outro grande questionamento será quanto temos de estoques. Repare que estamos nos referindo neste caso ao estoque do produto pronto, já produzido e neste quesito é a demanda que irá determinar esta quantidade.
	Quando falamos em estoques durante a produção ou para se produzir, como vimos na aula anterior, o PCP irá nos auxiliar. É neste sentido que fica fácil de entender a importância do estoque, pois ele se torna uma parte vital do negócio, onde teremos como estratégia o seu controle, quando conhecemos realmente os nossos processos, fica mais fácil este gerenciamento e controle, sendo o oposto também verdadeiro.
	
	Os estoques possuem basicamente seis diferentes funções, a saber:
Ter em seu estoque quantidade suficiente para atender uma demanda por partes dos clientes (externos e internos), mesmo que esta demanda seja antecipada.
Dependendo do modelo de demanda existente no negócio, poder trabalhar o estoque para o que é conhecido como “desvincular a produção dos fornecedores”, ou seja, fazer com que a produção não fique escrava de seus fornecedores em algumas etapas de produção, mesmo com uma demanda sazonal.
Trabalhar os estoques para se tirar proveito na hora da compra, empregando a economia de escala.
Poder ter uma margem para se resguardar em casos de inflação ou até mesmo de aumentos de preços.
Possuir uma quantidade mínima necessária para atender à demanda mesmo em casos que ocorrerem problemas, sejam estes: Problemas climáticos, greves, falta de qualidade, falta de material, entre outros. O que é conhecido como “estoque de segurança”.
Fornecer condições para que as operações de produção continuem suas rotinas operacionais sem interrupções por falta de algum componente, ou subproduto.
Classificação dos Estoques
	Todo estoque é basicamente encontrado e classificado em tipos ou famílias, a saber:
	Estoque de matéria-prima – Todo material que não é processado, apenas comprado na sua forma natural, temos que ter cuidado em especial com a sua qualidade, quantidade e prazo de entrega.
	Estoque de produto em processo ou material semiacabado (MSA) - São componentes que já sofreram algum tipo de processo mas não estão prontos, se encontram no meio da fase processo ou produção.
	Estoque de suprimentos de manutenção/reparo/operacional (MRO) – São estoques destinados a suprimentos para a manutenção, para reparo ou até mesmo operacional, mas não é diretamente um item do produto em produção, e sim das máquinas ou do processo para que seja possível realizar esta produção.
	Estoques de produtos acabados – São estoques dos produtos já finalizados e prontos, aguardando a expedição e entrega.
	Em relação aos estoques, temos ainda alguns detalhes muito importantes dos quais precisamos dar e ter toda a atenção possível, pois irão influenciar nos custos. Por esta razão, devemos acompanhar de perto e dentro do possível trabalhar neles para buscar uma maior eficiência.
	São chamados de custo do estoque:
	Custo de perda por roubo ou desvio – Nos estoques, é comum ocorrerem desvios ou roubos, principalmente em itens pequenos e fáceis de esconder ou transportar.
	Custo do tempo de preparação – Alguns estoques, em função do tamanho ou da forma de utilização, se gasta tempo e recursos em reagrupações, ou deslocamentos dentro do estoque, até mesmo preparo dos itens para serem estocados.
	Custo de registros não precisos – Este é um exemplo que traz uma dupla preocupação e um gasto financeiro também dobrado. É quando o registro do item ou produto ocorre de maneira errada ou não precisa e, em razão disto, quando se consulta o estoque não identifica este item ou produto, e aqui é o problema duplo. O item existe, já foi pago e não é encontrado, será necessário uma nova compra e o item ficará perdido no estoque.
	Custo de contagem