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Gestão de Recursos de projetos
Aula 1
Gerenciando pessoas do projeto
Em projetos, devemos aplicar as melhores práticas de gerenciamento e controle. Para isso, o PMI elaborou um guia chamado PMBOK, que está dividido em nove áreas, onde 4 serão abordados nesta disciplina.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Gerenciamento das comunicações do projeto
Gerenciamento de custos do projeto
Gerenciamento de aquisições do projeto
A gestão do conhecimento em projetos tem valorizado o profissional de tal forma que nenhum deles pode passar algum tempo sem gerenciar um segmento do projeto com a mesma autonomia que geralmente é dada ao gerente de projetos, observadas, naturalmente, as devidas limitações.
Esta valorização consiste em um conjunto de medidas, de habilidades, de atitudes e de posturas que visam a reforçar nos membros da equipe do projeto, o sentido eficiência e da eficácia, atribuindo-lhes autoridade e poder de decisão, encorajando-os e recompensando-os pelos resultados obtidos.
Uma das principais habilidades que o gerente ou líder de projetos deve possuir ou desenvolver é o relacionamento interpessoal
Visão geral de liderança de projeto
O líder de projeto é aquele que conduz o projeto durante todo o seu ciclo de vida. Ele deve ser eficaz de forma a garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados no prazo e dentro dos custos planejados.
Nesta área de conhecimento, algumas habilidades interpessoais devem ser observadas:
Liderança - É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos do projeto.
Motivação – É a condição do organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva a ação.
Comunicação - É o intercâmbio de informação entre sujeitos ou objetos
Influencia - É o efeito que une o poder e a autoridade. É a ação de uma pessoa sobre outra: ter grande influência sobre um liderado.
Tomada de decisões – É o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.
Negociação – é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
Características do líder do projeto
› Saber o que fazer. 
› Estar disponível para a equipe
› Saber ouvir e obter informações da equipe para a tomada de decisões corretas. 
› Dizer “mãos à obra”! no momento certo. 		
› Destacar as competências da equipe. 
› Simplificar as coisas e evitar as complexidades. 
› São justos e pacientes. 
› Trabalhar com afinco em seu papel de liderança.
› Saber se comunicar (feedback) - determinar o ponto de equilíbrio entre a incerteza e a empatia (capacidade para reconhecer ou compreender o estado de espírito ou a emoção do outro).
Muitas vezes o líder de projeto se defronta com situações mal definidas, que não devem ser transmitidas à equipe. As organizações precisam de líderes de projeto que:
Compreendam as dimensões de um projeto dentro do seu ambiente organizacional. Proporcionem proposito direção e motivação as suas equipes.
Demonstrem iniciativa para aproveitar as oportunidades.
Tenham competência técnica para organizar equipes.
Estejam dispostos a assumir riscos calculados para avançar o projeto, enquanto aproveitem as oportunidades.
Tenham a vontade de vencer e de não permitir que pequenos obstáculos retardem o projeto.
Forme uma equipe coesa
Comuniquem-se de maneira efetiva, oralmente e por escrito.
Sejam dedicados ao projeto e sua conclusão.
O que é liderança?
Liderança = Propósito + Direção + Motivação + Treinamento
Proposito – oferece a equipe o escopo geral do projeto. Usando o proposito como guia, os membros do projeto podem se tomar parte do processo, responsáveis e confiantes, que resolvam seus problemas individuais.
Direção – Proporciona informações a equipe e descrevem as tarefas, as responsabilidades, as prioridades e os padrões a serem aplicados. A direção procura com eficácia o alinhamento do projeto com a estratégia da organização.
Motivação – Apresenta aos membros da equipe a importância do trabalho e incute a vontade de completa-lo. A motivação prove o foco para a realização do trabalho do projeto em condições adversas.
Treinamento – Promove o desenvolvimento da equipe para uma melhora continua de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. O treinamento é efetuado por meio do exemplo da demonstração de métodos para realização do trabalho e do aconselhamento das pessoas sobre os padrões de trabalho aceitáveis.
Os bons seguidores costumam se tornar bons líderes 
Na nossa sociedade, o número de pessoas resistentes a mudanças chega à casa dos 80%, os seguidores 15%, enquanto os inovadores, 5%.
Os membros da equipe têm expectativas básicas de seus líderes. São elas:
Competência Técnica – os lideres devem demonstrar competência na profissão de gerenciamento de projeto, através do conhecimento da disciplina. As pessoas esperam e exigem que os líderes sejam confiantes em sua capacidade de planejar e executar projetos.
Treinar – os líderes devem ir além dos programas formais de treinamento, para reforçar os princípios e as práticas da profissão. Os lideres devem encontrar tempo para partilhar experiências e os benefícios de seus conhecimentos com as pessoas. Os líderes desenvolvem as habilidades das pessoas.
Ser um bom ouvinte – a escuta identifica as questões importantes dos membros da equipe e permite a busca de uma solução. Os líderes conhecem os membros da equipe através da escuta.
Tratar os outros com respeito e dignidade – os líderes devem sempre demonstrar preocupação e compaixão com os membros da equipe. Cada pessoa deve ser tratada melhor do que o líder espera ser tratado. O líder ocupa uma posição em que pode demonstrar respeito e dignidade para com os membros da equipe, mais do que um membro da equipe com o líder.
Realçar os elementos básicos – os líderes devem demonstrar domínio das habilidades básicas de gerenciamento de projetos, tais como a organização, planejamento, distribuição de trabalho e tomada de decisões. Essas e outras habilidades devem ser ensinadas aos membros da equipe por meio de ações, com uma demonstração repetitiva.
Dar o exemplo – os lideres devem fixar valores altos coerentes e respeitar esses padrões. Pelo exemplo os líderes estimulam uma dedicação aos mesmos valores. As pessoas vão emular os lideres.
Fixar e impor padrões de conduta – os lideres devem conhecer e impor os padrões de conduta instituídos pela organização. As normas fundamentais de segurança, de conduta em relação aos colegas de trabalho e de padrões de trabalho devem ser reforçadas, com a imediata correção dos desvios.
Desafio pessoal do líder de projetos – o líder de projetos sofre influencias ou mesmo pressão de alguns fatores externos. Para enfrenta-las, é preciso que as suas habilidades estejam devidamente ajustadas.
Outra característica que o líder de projeto deve desenvolver é a auto confiança.
Histórico - Qual o currículo, qual a sua carteira de clientes, que projetos significativos já participou ou gerenciou? O universo lhe retribui com a aura da credibilidade.
Competência - é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais. O universo lhe retribui com a aura da competência.
Sinceridade – vc é sincero? Seja sincero, cuide das suas palavras e atitudes. O universo lhe retribui com a aura do caráter.
Com a união desses três fatores, os profissional adquire a auto confiança.
Princípios de liderança para líderes de projeto
*Conheça a si mesmo e procure o auto-aprimoramento 
*Seja competente nos aspectos técnicos 
*Assuma a responsabilidade por suas ações 
*Tome decisões firmes e oportunas 
*Dê o exemplo 
*Conheça os membros da equipe e cuide do bem-estar de todos 
*Mantenha os membros da equipe informados 
*Desenvolva um senso de responsabilidade entre os membros da equipe 
*Cuide para que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadase realizadas 
*Desenvolva a capacitação da equipe
Todos podem ser lideres, é só querer.
Compromisso é essencial
Liderança é influencia
Um bom líder serve, em vez de ser servido
Um bom caráter faz um bom líder
Líder bom não é líder bonzinho
Todos tem potencial para ser líder.
Teorias da Motivação
Entre as diversas atividades realizadas pelo Gerente de Projetos, a motivação da equipe é uma que nem sempre recebe a atenção devida. Gerentes menos experientes se voltam excessivamente para as atividades mais técnicas para obter resultados rápidos, e se esquecem que as tarefas são (normalmente) executadas por pessoas, que podem ter seus próprios critérios e prioridades. Existem várias teorias para a motivação e uma das mais aplicadas é a de Maslow.
De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa você deve identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidade antes de pensar em outras categorias mais altas.
Hierarquia de necessidades de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.
Fisiológicas – Segurança – Sociais – Estima – Auto Realização
O líder de projetos e a motivação da equipe:
O líder de projetos que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados. Por exemplo, se uma pessoa está passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco, não adianta tentar motivá-lo dizendo que seu caso de sucesso será divulgado na empresa.
Motivação Esforço Desempenho Recompensa Satisfação
Aula 2
Gerenciando pessoas do projeto
Autoridade: o fato do gerente de projeto ter autoridade sobre a equipe não garante que as pessoas irão obedecer as suas ordens. Por outro lado, é preciso que essas mesmas pessoas queiram fazer as coisas da forma como o gerente deseja. Para isso é necessário conhecer o perfil e o grau de motivação de cada um para então elaborar um plano de desenvolvimento para a equipe do projeto.
Persuasão: o gerente do projeto deve ter uma habilidade de persuasão de tal ordem que motive as pessoas no sentido de executar as tarefas dentro dos prazos e da qualidade exigidas pelo gerente do projeto. A persuasão depende do grau de influencia que o gerente ou líder do projeto exerce sobre os componentes do timo do projeto.
Alta influencia independente Maior probabilidade de persuasão
Baixa influencia dependente Menor probabilidade de persuasão
Desenvolvimento da Equipe
Os 7 hábitos
1 Habito – seja proativa
2 Habito – comece com o objetivo em mente – princípios da liderança pessoal
3 Habito – primeiro o mais importante – princípios do gerenciamento pessoal
4 Habito – pensa em ganha/ganha – princípios da liderança interpessoal
5 Habito – procure primeiro compreender, depois ser compreendido – princípios da comunicação empática
6 Habito – crie sinergia
7 Habito – afine o instrumento – princípios de uma auto-renovação equilibrada.
1 Habito: Ser Proativo
Modelo Proativo
Um bom líder mostra para seu liderado que somente ele é responsável pelo próprio futuro. Pró-ativo significa tomar a iniciativa. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, e não das decisões de outros. Cada um da equipe deve ser proativo e deixar as reclamações de lado por quase tudo a sua volta. Já as proativas carregam consigo a bussola, e agem independentemente, chova ou faça sol. O valor é realizar um trabalho de qualidade, aconteça o que acontecer.
	Foco reativo: a energia negativa reduz o Circulo de Influencia.
	Foco Proativo: a energia positiva aumenta o Circulo de Influencia
Circulo de preocupação / Circuito de influencia
Convivemos com um número de preocupações que nos afeta diretamente. As preocupações se concentram de tal forma que elas são capazes de reduzir a nossa influencia com relação os resultados e à eficácia. No Círculo de Preocupação, há a fraqueza, os problemas, as tristezas. Este foco resulta em lamentações, baixa produtividade. Quando começamos a trabalhar dentro do Círculo de Influência, focalizando nosso próprios paradigmas, começamos a criar uma energia positiva que modifica o nosso modo de ser.
	Realização
	Satisfação
2 Hábito: Começar com o objetivo na mente
Sabedoria – Segurança – CENTRO – Autoconfiança – Orientação
Colocar um objetivo na mente e persegui-lo de forma segura, vencendo os pequenos obstáculos que se interpõem no caminho, porém sabendo sempre por andamos. A nossa mente é tão poderosa que podemos citar o pensamento de Peter Drucker (o pai da administração), que afirma que tudo é criado duas vezes.
“Começar com objetivos na mente se baseia no principio de que todas as coisas são criadas duas vezes. Há uma primeira criação, a mental, e há uma segunda criação, a física. Por exemplo, o projeto de construção de uma casa, de uma empresa bem sucedida, de uma viagem etc.”
“A medida que aceitamos ou compreendemos o principio das duas criações, aumentamos o nosso circulo de influencia da liderança. A liderança é a primeira criação. A administração é a Segunda criação. Isto significa que a liderança precisa vir primeiro”.
“Administrar é fazer as coisas do jeito certo. Liderar é fazer as coisas certas. Administração é o grau de eficácia necessário para subir mais rápido na escada da vida. Liderança determina se a escada está apoiada na parede correta.”
O primeiro passo para liderança é a sedução. Para ser líder, você precisa saber seduzir as pessoas, o seu grupo de projeto. Seduzir pela competência, pela confiança, pela empatia e pela capacidade de motivar. Ser líder é ter a habilidade e o talento de um sedutor.
O segundo passo é a autoconfiança. A autoconfiança é considerada como um fator de persuasão.
Basicamente, a autoconfiança depende de três fatores vistos:
Histórico: que representa o currículo: quais são os títulos obtidos? Qual a carteira de clientes?
Competência: a competência é relativa. Posso ser competente para uma determinada tarefa e não ser para outra; por exemplo: tenho competência para gerenciar projetos empresariais, porém, não tenho para projetos de biotecnologia. O universo lhe retribui com aura de credibilidade.
Sinceridade: será que o que você fala do seu chefe com os seus colegas é o mesmo que quando ele está presente? A sinceridade é uma das virtudes do ser humano e o universo lhe retribui com aura do caráter.
3 Habito: Primeiro o mais importante
Disciplina Adminstração pessoal eficaz fazer primeiro o mais importante
A liderança pessoal procura estabelecer prioridades para as ações a serem executadas. Para identificar quais atividades devem ser feitas primeiro, é necessário estabelecer prioridades. A quarta geração da administração do tempo trabalha com habilidades e virtudes das pessoas, conforme mostra o quadrante II da figura.
Matriz da Administração do Tempo Quadrantes de Covey
1 – Crises, problemas urgentes, projetos com datas marcadas.
2 – Desenv. De relações, novas oportunidades, planejamento, recreação
3 – Interrupções telefone, relatórios e correspondências, atividades sociais/populares
4 – Crises, problemas urgentes, projeto com datas marcadas.
As Gerações da Administração do Tempo
1 geração – bilhetes e listas
2 geração – calendários e agendas
3 geração – prioridades e pesos das atividades
4 geração – o grande desafio não é administrar o tempo e sim as pessoas
Eficiencia x Eficiencia = Aumento da Produtividade
4 Habito: Pense em ganha/ganha – princípios da liderança interpessoal
Ganha/Ganha é um processo que tem como objetivo trazer resultados positivos nas interações humanas. Significa dizer que os acordos e soluções trazem benefícios mútuos, onde há o comprometimentoentre as partes. O habito “ganha/ganha” representa a liderança interpessoal, onde está envolvido o caráter, a autoconsciência, imaginação, consciência e vontade independente.
5 Habito: Procure primeiro compreender, depois ser compreendido – princípios da comunicação empática
O estado de empatia consiste em perceber corretamente o marco de referencia interno do outro com os significados e componentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, porém sem perder nunca essa condição de “como se”.
Em primeiro lugar, é preciso compreender, ou seja, ouvir com empatia.
Dedique parte do seu tempo para compreender mais profundamente as pessoas, o que poderá lhe render dividendos imensos no inter-relacionamento pessoal. A comunicação torna-se mais fácil e os problemas são minimizados ou eliminados.
6 Habito: Crie Sinergia
Sinergia é a força invisível que catalisa, unifica e libera os valores positiovs existentes nas pessoas. Significa que o todo é maior que a soma das partes. Significa que a relação estabelecida entre os componentes de um time de projeto não apenas é uma parte, mas sim a parte mais poderosa, mais unificadora e mais excitante. A essência da sinergia é valorizar os pontos fortes e compensar as fraquezas.
7 Habito: Afine o instrumento – Princípios de uma auto-renovação equilibrada
Afinar o instrumento pode significar afiar a “serra” ou afinar o instrumento. Essa metáfora é usada para chamar a atenção que devemos afiar a nossa mente nos aspectos físicos, espiritual, mental e social/emocional.
“Este é o investimento isolado mais poderoso que podemos fazer na vida – investir em nós mesmos, no único instrumento que possuímos para lidar com a vida e contribuir para a humanidade. Somos todos instrumentos para nosso próprio desempenho, e para atingir a eficácia precisamos reconhecer a importância de dedicar algum tempo, com regularidade, para afiar a serra, ou afinar o instrumento, das quatro maneiras”.
Stephen Covey
Plano de desenvolvimento da equipe
Depois delistar as metas eobjetivos e classifica-los quanto a prazos, a equipe deverá priorizar a lista de curto prazo, esquecendo qualquer outra atividade que não constar nessa lista. Esta lista conterá somente as tarefas de alta prioridade e curto prazo.
Fase de desenvolvimento da equipe
Formação: nessa fase, algumas perguntas devem ser respondidas.
Porque me pediram para participar desta equipe?
De quem foi a ideia da formação da equipe?
Porque fomos agrupados?
Quem são os outros membros e quais são suas qualificações?
Como vou saber em que eles são bons, e também faze-los saber acerca de minhas capacidades e características.
Qual deve ser o tamanho da equipe para que possa cumprir rapidamente a sua meta?
Fazer parte da equipe deveria ser voluntario ou obrigatório??
Como e quando vamos trazer os recursos necessários para a equipe e como vamos nos livrar deles quando não forem mais necessários?
Maturação: nessa fase é quando ocorrem os conflitos de grupos e as mudanças. Nesta fase as seguintes perguntas precisam ser respondidas:
O que se espera que consigamos como equipe?
Quais são os nossos papeis e responsabilidades e como eles se relacionam com a realização das metas?
Se tivermos dificuldade, a quem podemos recorrer para nos socorrer? Quem é o patrocinador deste grupo?
Quem está no comando? Isso vai mudar todos os dias, de uma fase do projeto para outra? Como vamos nos adaptar a cada mudança?
Como vamos chegar as decisões? Quando saberemos q teremos feito isso?
O que acontecerá quando brigarmos? Como resolveremos desacordos acerca de metas e procedimentos?
Que pontos fortes cada um de nós trará para apoiar a realização de nossa meta? Como poderemos focalizar nossos pontos fortes para influenciar atividades fora de nossa equipe?
Quando nos reuniremos e como (grupos grandes, pequenos, de dois)?
Como nos tornaremos acessíveis uns aos outros a fim de concluir nossas metas em tempo apropriado?
Onde (ou quem) são os apoios da equipe? Onde (ou quem) são nossos detratores e fontes de tropeços?
Desenvolvimento da equipe de projetos
Um modelo de desenvolvimento da equipe de projetos é aquele que contempla quatro estágios:
Orientação: produtividade é baixa porque os objetivos ainda não estão claros. Porém, com uma equipe proativa, o entusiasmo leva as altas expectativas. Com o comprometimento alto e competência baixa, os membros:
- Sentem-se relativamente ávidos com grandes expectativas.
- Sentem uma certa ansiedade: O que esperam de mim?
- Grande dependência do líder.
- Precisam encontrar uma posição dentro do grupo.
Insatisfação: quando a lua de mel termina e as grandes expectativas iniciais do grupo são consideradas difíceis de ser alcançadas. Com comprometimento baixo e competência média, os membros:
- Sentem uma discrepância entre expectativas e realidade;
- Sentem-se insatisfeitos com a dependência em relação a autoridade;
- Sentem-se frustados; sentem raiva a respeito dos objetivos e tarefas;
- Sentem-se incompetentes e confusos;
- Reagem de modo negativo em relação a líderes e outros membros;
- Disputam polaridades: dependência versos contradependencia.
Resolução: quando o grupo está aprendendo a trabalhar junto, esclarecendo diferenças e desenvolvendo confiança e coesão. Com comprometimento variável e competência alta, os membros:
- Sentem insatisfação decrescente.
- Reduzem as discrepâncias entre expectativas e realidade.
- Reduzem as polaridades e animosidades;
- Desenvolvem a harmonia, confiança, apoio e respeito mútuos;
- Desenvolvem a auto-estima e segurança.
- Praticam maior abertura e mais feedback.
- Assumem responsabilidades e compartilham o controle.
- Utilizam uma linguagem de grupo – “nós” em vez de “eu”. 
 
Produção: onde a equipe está no máximo da sua eficiência. A produtividade é alta, já que os membros do grupo possuem conhecimento, habilidades e moral para ser uma equipe de alto desempenho. Com comprometimento alto e competência alta, os membros:
- Sentem-se entusiasmados por participar das atividades de equipe;
- Trabalham independentes no grupo;
- Sentem a força da equipe;
- Demonstram grande confiança para realizar tarefas;
- Compartilham a liderança;
- Tem um sentimento positivo sobre o sucesso na execução das tarefas;
- A equipe tem algo nível de desempenho.
Estilo de liderança
O estilo é escolhido em função do nível de desenvolvimento do grupo, sendo este determinado com base em dois parâmetros:
Competência: esta associada ao conhecimento e habilidades, que podem ser adquiridas através da educação, treinamento e/ou experiência.
Comprometimento: uma combinação de confiança e motivação
Aula 3
Gerenciamento das comunicações do projeto
Segundo o guia PMBOK, o “gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processo que garantem a geração, coleta, distribuição, armanezamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma adequada.”
O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de seu tempo com comunicação, principalmente em reuniões, direcionamentos, aconselhamento, supervisão etc.
O gerente de projeto deve ter habilidade para ser comunicar bem com a alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas.
Os processos de gerenciamento das comunicações fornecem as ligações entre pessoas e informações que são necessárias para sucesso do projeto. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes:
Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto (stakeholders)
Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
Gerenciar conversando
Pesquisas recentes constataram a importância de conversar com outras pessoas no ambiente de trabalho. Berkun comenta que no seu primeiro ano de Microsoft raramente consultava um colega mais experiente nos momentos de dúvida, enquanto alguns gerentes despendiam boa parte do seu tempo conversando com as pessoas. Após algum tempo analisando tal comportamento, Berkun percebeu que todos podem se beneficiar com melhores habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal, independente de quão isolado o seu trabalho é.
As relações melhoram a comunicação
Baseado nesse estudo, constamos que os bate-papos e conversas informais não são maneiras de “matar o tempo”, mas sim, investimento em pessoas e informações que propiciam um conhecimento e uma reflexão sobre o que está ocorrendo na organização, informações essas que pouquíssimas pessoas tem conhecimento. Esta informalidade no relacionamento do gerente com a equipe do projeto facilita a comunicação com todos.
Desta forma, é construída uma confiança suficiente para receber opiniões honestas das pessoas certas, o que incorpora as sugestões e ideias ao seu raciocínio muito antes das discussões maiores.
Na obra clássica de Tom Peters e Austin, A Passion for Excellence, esse tipo de conduta é chamada MBWA e descrito como uma qualidade dos gerentes de projetos bem sucedidos.
Processo do gerenciamento das comunicações do projeto
A arte da comunicação é um assunto amplo que envolve um conjunto de conhecimentos significativos incluindo:
Modelos emissor-receptor - Loops de feedback e barreiras à comunicação
Escolha dos meios de comunicação - Quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por email. O meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá da situação.
Estilo de redação - Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.
Técnicas de apresentação - Linguagem corporal e design de recursos visuais.
Técnicas de gerenciamento de reuniões - Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos. Um modelo básico de comunicação, mostrado na Figura abaixo, demonstra como as idéias ou informações são enviadas e recebidas entre duas partes  definidas como o emissor e o receptor.
Os principais componentes do modelo básico de comunicação incluem:
Codificar: Traduzir pensamentos ou ideias para uma linguagem que seja entendida pela outras pessoas.
Mensagem: A saída da codificação
Meio físico: o método usado para transmitir a mensagem
Ruído: Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem (por exemplo, a distancia)
Decodificar: Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou ideias significativos. Inerente ao modelo mostrado na Figura a seguir está uma ação para reconhecer uma mensagem. O reconhecimento significa que o receptor sinaliza o recebimento da mensagem, mas não necessariamente a concordância com ela. Outra ação é a resposta a uma mensagem, que significa que o receptor decodificou, entende e está respondendo à mensagem.
Ações de comunicação para o gerente de projetos: como obter o melhor das pessoas
Os melhores líderes raramente obrigam as pessoas a fazer alguma coisa. Eles usam os pontos fortes para motivar o time.
Seguir conselhos. O líder deve aceitar sugestões.
Desafiar/criar exigência. 
Inspirar. Se você acreditar no que esta fazendo, então descubra um jeito de expressa-lo de modo positivo.
Criatividade constante.
Eliminar barreiras.
Eliminar as exortações. 
Assegurar compromisso e ação de alta gerencia.
Educação encorajada.
Lembrar as pessoas as metas do projeto.
Pedir.
A motivação para ajudar as pessoas a oferecer o melhor de si
Se o líder examinar cuidadosamente as conversas que tem com outras pessoas e o respectivo impacto sobre o projeto, perceberá que cada diálogo contribui para um dos seguintes aspectos:
Melhorar a qualidade do que está sendo desenvolvido.
Aumentar as chances de ser finalizado no prazo
Ajuda a tornar o produto/software mais útil para o usuário
Aumentar a probabilidade de que o produto gere lucro
Evitar trabalhos desnecessários
Facilitar a manutenção futura
Aumentar a motivação e a alegria do time do projeto
Ajudar a equipe a trabalhar com eficiência
Evitar a conduta prejudicial ao projeto ou a equipe
	
Aula 4
Gerenciando Comunicações no Projeto – Processos do PMI
Identificação dos Stakeholders
Stakeholders são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos e interessados em um projeto ou cujos interesses podem ser positivo ou negativamente pelos resultados do projeto. São as partes interessadas no projeto. O envolvimento dessas pessoas nas fases do projeto aumenta a probabilidade de satisfazer os requisitos do cliente e consolidar a confiança interna no projeto. A identificação das necessidades de informação e comunicação dos stakeholders e a descrição de como atende-las é vital para o sucesso do projeto.
Alguns tipos de informações que precisam ser distribuídas:
A performance da equipe
Problemas
Sucessos
Status dos riscos
Atualizações no plans de projeto
Agenda de reuniões
Progresso
Cronograma
Status
Para quem a informação precisa ser distribuída:
Chefe
Patrocionador
Organização
Cliente
Time
Objetivo do processo de distribuição das informações:
Distribuição das informações no momento certo para todos os stakeholders por meio de relatórios, apresentações e comunicação formal e informal.
Como os stakeholders são partes interessadas e envolvidas no projeto, eles podem ser:
Campeões ou Patrocinadores: acionistas, investidores, financiadores, parceiros, fontes externas de capitais, supervisores da alta gerencia, diretores/dirigentes.
Externos: sociedade, políticos, patrocinador do projeto, mídia, grupos comunitários, familiares dos integrantes do projeto, vizinhança.
Internos: diretor da empresa, gerente do projeto, patrocinador (sponsor) do projeto (quando interno a organização), equipe do projeto, funcionário da organização, subcontratados, terceirizados, colaboradores, departamentos.
Mercado do Produto/Serviço: clientes (internos e externos), usuários, concorrentes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas.
Mercado de Fornecedores: fornecedores de matérias-primas, fornecedores de serviços, fornecedores de tecnologia.
Podemos concluir que algumas atividades envolvidas no processo de identificação dos stakeholders são:
Identificar todas as partes interessadas do projeto (nome da pessoa ou papel na organização, cargo, e influencia são importantes);
Definir as funções necessárias para que cada parte interessada que desempenhará no projeto;
Qual o envolvimento que eles precisam ter;
Qual o comprometimento que eles devem ter em relação ao projeto.
Segundo o PMI/PMBOK 3 Ed, stakeholder são pessoas e organizações, como clientes, particionadores, organizações e o próprio publico, que estejam envolvidos no projeto ou que seus interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto.
No planejamento da comunicação, é importante a identificar e conhecer os stakeholders, quais os seus reais interesses no projeto e quais as informações serão trocadas entre eles.
Análise dos Stakeholders
Quais os papeis e responsabilidades de cada um no projeto?
Como trabalhar em sintonia com essas pessoas visando o sucesso do projeto?
Como trabalhar em sintonia com essas pessoas visando evitar o fracasso do projeto?
Quem são as pessoas que, de alguma forma, tem qualquer tipo de interesse no projeto?
Qual a importância/impacto de cada um junto ao projeto?
Para responder essas questões é importante consultar algumas fontes:
A equipe do projeto;
O patrocinador do projeto;
Membros da equipe que já trabalharam com stakeholders;
Documentação Histórica: relatórios, documentação,apresentação;
Refinar e revisar o mapa de controle dos stakeholders, garantindo que este contemple os pontos importantes a medida que o projeto progride.
Fatores que impactam na segurança de uma organização:
Área de interesses: Para quais aspectos do projeto os stakeholders devem receber determinados relatórios.
Nível de detalhe: Quanto (conteúdo) é adequado para esse relatório?
Frequência: qual o período de entrega?
Mecanismos de entrega: Qual é o canal de entrega desse relatório mais condizentes para um determinado stakeholder: face a face, e-mail, telefone ou apresentação?
Formato: Qual a melhor forma de apresentar esse relatório para um determinado stakeholder: gráfico, bate-papo ou reunião?
Preparação
Uma forma simples de se compreender os stakeholders é se perguntar ou perguntar diretamente a eles sobre diferentes aspectos do projeto. Para isso, é importante abordar os pontos que envolvam os 4 I’s: Identificação, Interesse, Influencia e Impacto.
Identificação
Irá receber os benefícios e produtos do projeto?
Irá trabalhar no projeto?
Está pagando pelo projeto?
Pode atuar como patrocionador do projeto?
É afetado positivamente ou negativamente pelo projeto?
Representa entidade que teremos interesse no futuro?
Relaciona-se com o cliente ou patrocinador?
Nivel: 1 – 2 – 3 – 4
Interesse
Espera algum benefício direto do projeto?
O projeto vai ao encontro de seus objetivos ou necessidades?
Tem conflito de interesses a respeito do projeto?
Espera fazer ou obter mudança em consequência do projeto?
Como se sente em relação ao projeto?
Tem algum conflito de interesse com o projeto?
Nível: 1 – 2 – 3- 4
Influencia
Espera algum beneficio direto do projeto?
O projeto vai ao encontro de seus objetivos ou necessidades?
Tem conflito de interesses a respeito do projeto?
Espera fazer ou obter mudanças em consequência do projeto?
Como se sente em relação ao projeto?
Tem algum conflito de interesse com o projeto?
Nível: 1 – 2 – 3 – 4
Impacto
Como poderá impactar positiva ou negativamente no projeto?
Quantos esses impactos afetarão o sucesso do projeto?
Se impactar negativamente, como podemos impedir ou corrigir essa situação?
Se impactar negativamente, como melhorar ou tirar proveito?
Nivel: 1 – 2 – 3 – 4
Pontuação total (acima de 10 stakeholder chave)
Escala: 1 = nenhum; 2 = Minimo; 3 = Médio; 4 = Significativo
Stakeholder chave: atenção especial
Dividir opiniões e ponto de vista sobre o projeto 
Comunicar-se regularmente com os mesmos
Matriz de Relatórios de Stakeholders
A seguir podemos definir um modelo simplificado de um plano de Comunicações para stakeholders. É importante observar que a cultura da organização influencia diretamente nos mecanismos de relatório a serem utilizados.
	Tipo de stakeholder 
	RELATÓRIOS 
	Conteúdo 
	Formato 
	Frequência 
	Método de entrega 
	Executivo ou estratégico 
	
 Resultados 
 Pontos de sucesso 
 Principais problemas e soluções 
	
 Cor 
 Gráficos 
 Poucas palavras 
	
 Trimestral 
	
 Impresso 
 Reuniões formais “face a face” 
	Membros da equipe 
	
 Status das tarefas 
 Pontos em aberto 
 Necessidade de recursos 
	
 Documentos de suporte 
	
 Semestral 
	
 e-mail 
 Fax 
 Durante as reuniões de status 
	Outros 
	
 Status do projeto 
 Processos chave 
 Produtos/entregas 
	
 Artigos ou sumários 
	
 Mensal 
	
 Intranet 
 Newsletter 
 Sumário 
Aula 5
Gerenciando comunicações no projeto – Processos do PMI – Parte II
Introdução
Em um projeto, a comunicação deve fluir de forma clara, transparente, dirigida e orientada para quem vai usá-la. 
O gerenciamento das comunicações visa assegurar que as informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, armazenadas, distribuídas e descartadas. O gerenciamento das comunicações compreende os seguintes processos:
Planejamento das Comunicações: Processo necessário para determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto.
Distribuição das Informações: Processo necessário para colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.
Técnicas de Reuniões Inteligentes: Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.
Importância da comunicação no ambiente de projetos 
Uma comunicação eficaz acelera os processos internos e facilita solução de problemas, de conflitos, melhor desempenho e tomada de decisão.
Ocorre quando a mensagem é enviada, recebida e entendida conforme pretendida pelo emissor.
A comunicação eficaz requer feedback
Construção de Relacionamento 
Os clientes esperam que o gerente de projetos esteja atento aos seus objetivos, entenda do seu segmento de negócio e seja proativo, promovendo o respeito mútuo, a confiança e a credibilidade.
Os cinco passos para o gerenciamento eficaz da comunicação:
1) Ouvir atentamente: Observe não apenas o que está sendo dito, mas como está sendo dito. A linguagem de corpo e entonação empregadas proporcionam subsídios adicionais.
2) Pensar objetivamente: Respire, dê-se um tempo para organizar as idéias. Só interrompa se for para obter esclarecimentos e peça para continuar. 
3) Discutir abertamente: A discussão aberta permitirá ao GP obter mais esclarecimentos a respeito dos problemas.
4) Desenvolver sensibilidade: Percepção: olhe para além dos limites da mensagem e entenda em que circunstâncias ela ocorre.
5) Responder rapidamente às necessidades: É frustrante saber que a mensagem foi entendida, mas nenhuma ação foi tomada.
Processo de Planejamento das Comunicações
O processo Planejamento das comunicações determina que tipo de informação e formatos de comunicações entre os stakeholders.
A comunicação é um fator importante para o sucesso do projeto: quem precisa de qual informação, quando, como ela será disponibilizada e por quem.
O processo de planejamento das comunicações apresenta os seguintes elementos:
Entradas: Requisitos das comunicações / Tecnologia das comunicações / Restrições e Premissas
Requisitos das comunicações.
Segundo o PMBOK (3ª ed), a análise dos requisitos das comunicações resulta na soma das necessidades de informações dos stakeholders. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto são gastos somente na comunicação das informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Isso não significa que “más notícias” não devam ser compartilhadas; a intenção é simplesmente evitar sobrecarregar as partes interessadas com minúcias.
Tecnologia das comunicações
Segundo o PMBOK (3ª ed), as metodologias usadas para transferir informações entre os stakeholders podem variar significativamente. Pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas, variando desde simples documentos até itens informações que podem ser cadastradas em base de dados para futuras.
Hipóteses e restrições
Segundo o PMBOK (3ª ed), podem ser relevantes para o planejamento das comunicações:
Restrições: São fatores que podem limitar as opções do projeto. Incluem membros da equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidades técnicas de comunicação limitadas.
Premissas: São os fatores que hipoteticamente são considerados verdadeiros para o projeto, isto é, vão acontecer segundo o planejamento. Por exemplo: aporte de capital em uma determinada fase do projeto.
Recursos e Atividades: Analise dos requisitos das comunicações
Segundo o PMBOK (3 ed), os requisotos são definidos combinado o tipo, o formato e o valor das informações que contribuem para o sucesso do projeto. Geralmente, essas informações incluem:
Organogramas
A organização do projeto e as relações das responsabilidades, disciplinas, departamentos, áreas de especialização dos stakeholders.
A logística de quantas pessoas envolvidas no projetoe em locais.
Necessidades internas e externas de informações
Saídas: Plano de gestão das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações fornece:
Os requisitos de comunicação dos stakeholders.
As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes.
A pessoa responsável pela comunicação das informações.
A pessoa ou os grupos que receberão as informações.
Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações: memorandos, e-mail e comunicados à imprensa.
A frequência da comunicação, como, por exemplo, semanal.
Glossário da terminologia comum.
Processo de Distribuição das Comunicações
O processo Distribuição das comunicações envolve colocar as informações à disposição dos stakeholders. 
A comunicação é um fator importante para o sucesso do projeto: quem precisa de qual informação, quando, como ela será disponibilizada e por quem.
O processo de planejamento das comunicações apresenta os seguintes elementos:
Entradas:
Plano de gestão das comunicações
Recursos e Atividades:
Habilidades de comunicação
Sistema de coleta e recuperação
Método de distribuição das informações
Saídas:
Atualizações do Plano de gestão das comunicações
Mudanças solicitadas
Habilidades de Comunicação
Garantem que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações. A comunicação possui dimensões como Escrita e oral, ouvir e falar.
Interna e externa (o cliente, os meios de comunicação, o publico)
Formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas)
Vertical (par cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares)
Sistema de coleta e recuperação
As informações podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistema manuais de arquivamento, banco de dados, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso a documentação.
A distribuição das informações é a coleta, compartilhamento e distribuição das informações às partes interessadas no projeto em todo o ciclo de vida do projeto. As informações sobre o projeto podem ser distribuídas usando diversos métodos, incluindo:
Reuniões do projeto, distribuição de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados de acesso compartilhado.
Ferramentas para conferências e comunicação: e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet.
Ferramentas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.
Saídas
Ativos de processos organizacionais (atualizações).
Documentação das lições aprendidas
Inclui as causa dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados.
Registro de Projeto
Incluir correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto. Essas informações podem ser mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe do projeto podem também manter registros em um diário do projeto.
Relatórios do projeto
Detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas e relatórios de encerramento do projeto.
Técnicas de Reuniões inteligentes
O gerente de projetos deve definir com clareza qual é o propósito da reunião.
Planejamento de uma reunião
As questões básicas do planejamento incluem:
A reunião é realmente necessária?
Qual o objetivo da reunião?
Qual o problema que motivou a convocação da reunião?
Quais os fatos necessários para a reunião?
Quais são as alternativa ou soluções potenciais?
Que recomendações podem resultar da reunião?
O que aconteceria se a reunião não fosse convocada?
Organização da reunião 
Uma agenda
Escolha do local
Aviso aos participantes
Elaboração da pauta da reunião
Reuniões eficazes
Um clima informal e descontraído
Participação de todos nas discussões
Os participantes escutarem uns aos outros
Haver serenidade nas divergências
Decisões por consenso
Críticas francas e objetivas
As pessoas expressam livremente seus sentimentos
Como controlar uma reunião
Significa providenciar para que a reunião cumpra seu propósito.  Devem ser enfatizados:
Fixar hora de início e fim da reunião
Iniciar com lendo a pauta 
Estimular as divergências
Elaborar a ata da reunião
Reuniões de Projeto
Revisar o progresso
Desenvolver estratégias
Informar os interessados
Competência da equipe
Resolver problemas
Aproveitar oportunidades
Negociar contratos
Desenvolver a equipe
Motivação/Moral do time
AULA 6
Gerenciando Custos no Projeto – Processos PMI
Conhecer custo é uma condição essencial para administrar um projeto, seja ele de pequeno, média ou grande porte. Em um mercado altamente competitivo, o conhecimento e a arte de administrar são fatores determinantes de sucesso de uma empresa. Os custos de um projeto resultam de uma combinação de uma série de fatores: a capacitação tecnológica e produtiva relativa a processos, produtos e gestão: nível de atualização da estrutura organizacional e a qualificação da mão de obra.
Entende-se por custo a soma dos valores de bens e serviços consumidos e aplicados em um projeto para obter um novo produto ou serviço.
Assim, não se apuram somente custos de utilidades físicas (bens, mercadorias), mas também se apuram custos de serviços (fretes, seguros). Porém os custos somente ocorrem quando houver consumo,
Processo Planejamento de Custos
O gerenciamento de custos em projetos exige um método disciplinado para estimar, orçar e controlar as despesas. O processo começa durante a fase de planejamento, quando são feitas estimativas para se determinar o provável custo do projeto e formular um orçamento. O planejamento de custos de um projeto envolve a estimativa dos custos dos recursos alocados para cada atividade. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.
Tipos de custos do projeto
Ocorrem em duas categorias: custos diretos e indiretos.
Custos diretos:
Pessoas
Materiais
Contratos
Secundários
Custos Indiretos
Benefícios Adicionais
Despesas Gerais
Administração
Obs: Essas categorias podem apresentar dupla interpretação. Por exemplo, o treinamento pode ser um custo direto ou indireto.
Com isso chegamos aos seguintes questionamentos: 
Como determinar a que categoria pertence o custo?
Para responder essa pregunta temos que saber se esse custo é necessário para conclusão do projeto?
Se sim, isto é, está relacionado com a conclusão do projeto, então é um custo direto.
Como determinar os benefícios adicionais?
São aqueles que uma vez adquirido um determinado conhecimento, ele passa a ser um beneficio para os demais projetos. Por exemplo, o treinamento em uma nova linguagem de software que está sendo usada em um projeto, mas pode beneficiar a organização em projetos subsequentes. Esse treinamento é um custo indireto do projeto.
Desta forma o valor total a ser cobrado do cliente pelo produto ou serviço do projeto é:
CT = Custo Total – CD = Custo Direto + CI = Custo Indireto + IMP = impostos + LL (Lucro Liquido)
Recursos e atividades
Para se obter as estimativas de custos , usa-se estimativas análogas de projetos anteriores. A técnica de modelagem paramétrica consiste em utilizar modelos matemáticos para avaliar custos empregando parâmetros conhecidos ou estimados, como por exemplo, tamanho do código fonte medido por bytes, linhas de código efetivas, excluindo-se comentários e linhas em branco, ou ainda, em projetos de engenharia, volume de transporte por toneladas, custos de volume de concretagem, terraplanagem, etc.
Processo Estimativas de Custos
A estimativa de custos das atividades devem considerar todosos recursos necessários ao projeto. É prudente incluir nas estimativas uma reserva de contingencias, valor a disposição do gerente do projeto para cobrir imprevistos, riscos, erros de estimativa etc. Essa reserva deve girar em torno de 10% do custo total estimado, mas deve variar para mais ou para menos em função da complexidade e dos riscos envolvidos.
As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos frequentemente estão disponíveis em uma das fontes:
Condições do mercado: quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem, e sob que termos e condições.
Banco de dados comerciais: informações históricas sobre custo de recursos estão disponíveis em banco de dados comerciais que acompanham custos de recursos humanos e habilidades e fornecem custos padrão para materiais e equipamentos.
Conhecimento da equipe do projeto: os membros do projeto podem ser lembrar de dados ou reais ou estimativas anteriores.
Nível de precisão na estimativa de custos
É importante lembrar que as analises de riscos são definidas ações de contingencias. Desta forma, as respectivas verbas de contingencias devem ser provisionadas.
Aula 7
Gerenciando Custos no Projeto – Processos PMI 2
Um orçamento representa o plano de gatos do projeto dividido em fases. O orçamento é o conjunto de todos os custos do projeto, diretos e indiretos, e não inclui o lucro do projeto. É dividido em fases para mostrar o perfil do fluxo de caixa, com ritmos de gastos e por categoria. Os orçamentos são as somas de todas as despesas em categorias determinadas. As despesas que ultrapassam o orçamento em uma categoria precisam receber autoriação da alta administração.
Os custos são calculados baseados nas atividades identificadas na EAP e transferidos para o cronograma. Isso porque, o trabalho para executar as atividades exige recursos de pessoal e material. 
O desenvolvimento do orçamento pode ser coerente com o custo. Devem ser tratadas as seguintes categorias de custo: 
Custo bruto: os custos reais de bens e serviços.
Encargos ou custos indiretos: o percentual do custo bruto que é distribuído como sua quota no projeto.
Custo de encargos: incluem custos indiretos, como um porcentual do custo bruto.
Custo total: o custo por categoria no projeto.
Lucro: Geralmente um porcentual do custo total do projeto.
Preço total: o preço do projeto para o cliente, incluindo todos os custos e o lucro.
Custos de Mão de Obra
Em projetos que envolvam uso intensivo de mão de obra, esse custo pode ser a parte mais expressiva Os custos de mão de obra são calculados com base no número de horas exigido por cada categoria de trabalho. As empresas tem usado custos médios e custos nominais para estimativa de orçamento, em vez dos salários pagos de fato. Isso tem dois propósitos: permite a cobrança para um projeto sem revelar o saláro real das pessoas, geralmente uma informação confidencial; e é conveniente para calcular os custos futuros, baseados em aumentos de salários. Algumas categorias de custo de mão de obra para estimativas de orçamento são as seguintes.
Taxa de mão de obra efetiva: valor da renumeração por hora para uma pessoa especifica ou para uma categoria de trabalho.
Taxa de mão de obra com encargos: valor da renumeração por hora do funcionário, incluindo benefícios adicionais e despesas gerais.
Taxa média de mão de obra: a média aritmética de remuneração por pessoa ou categoria.
Taxa nominal de mão de obra: a taxa enunciada de remuneração por hora para indivíduos ou categorias de trabalho. Essa taxa pode ser ou não uma representação acurada do custo efetivo de mão de obra. Pode ou não incluir os encargos para mão de obra.
É necessário manter coerência, usando-se apenas um tipo de taxa ao longo do projeto. Quando for informado o montante de horas de trabalho consumidas durante um período, recomenda-se efetuar os cálculos dos custos com a formula apropriada. É importante que os custos indicados combinem com os custos usados para preparar os orçamentos.
Encargos sociais e trabalhistas
Na elaboração do orçamento de um projeto, deve-se levar em consideração os encargos sociais e trabalhistas, que correspondem aos gastos além do salário. Trata-se de consquistas asseguradas por lei, provenientes de acordo sindical ou negociação com a própria empresa. Alguns encargos são pagos em determinadas épocas do ano, como 13 salario, férias e, em situações especificas, a multa de FGTS que deve ser paga em caso de dispensa sem justa causa.
Esses custos sazonais devem ser distribuídos ao longo do ano e não absorvidos pelo projeto nos meses em que ocorrem.
Agregação de Custos
As estimativas de custos das atividades do cronograma são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP, para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
Analise das reservas
A analise das reservas para contingencias são provisões para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. Essas mudanças podem resultar de riscos identificados na gerencia de riscos. Elas são “desconhecidas” e o gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva.
Estimativa paramétrica
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de parâmetros em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto. Os modelos podem ser:
Simples: construção de uma residência custará uma determinada quantia por metro quadrado de área útil.
Complexas: Um modelo de custos de desenvolvimento de software usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de cinco a sete pontos.
Tanto os custos quanto a exatidão dos modelos paramétricos valem amplamente. Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando: 
As informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas
Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis
O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto para um projeto grande quanto para um pequeno
Reconciliação dos limites de financiamento
Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros são geralmente indesejáveis para as operações da organização.
Os gastos de recursos financeiros são reconciliados com os limites de financiamento definidos pelo cliente ou pela organização executora no desembolso de fundos para o projeto. 
A reconciliação exigirá que os cronogramas do trabalho sejam ajustados para nivelar ou regular essas despesas, o que será realizado colocando restrições de data imposta para alguns pacotes de trabalho, marcos do cronograma ou componentes da EAP no cronograma do projeto.
As alterações nos cronogramas podem afetar a alocação de recursos. Se os recursos financeiros forem usados como um recurso limitante, o processo será repetido usando as novas restrições de data imposta. O produto final dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos.
Linha de base dos custos
A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado com base em relação a qual será medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-se os custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de uma cura S. A linha base dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto. Muitos projetos, especialmente os grandes, possuem varias linhas de base dos custos e dos recursos e linhas de base de produção de consumíveis (por exemplo, metros cúbicos de concreto por dia) para medir os diferentes aspectos do desempenho do projeto. Por exemplo, a gerencia pode exigir que o gerente de projetos acompanhe os custos internos (mão de obra) separadamente dos custos externos (empreiteiros e materiais de construção) ou das horas de mão de obra totais.
Necessidade de financiamento do projeto
A necessidade de financiamento, total ou periódica (por exemplo, anual ou trimestral) é derivada da linha de base dos custos e pode-se definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para preverum inicio mais acelerado ou estouros nos custos. O financiamento em geral ocorre em quantias incrementais não continuas e, portanto, aparece como uma função degrau na figura.
O total de recursos financeiros necessários são os incluídos na linha de base dos custos mais a quantia de reserva para contingencias de gerenciamento. Uma parte da reserva para contingencias de gerenciamento pode ser incluída gradualmente em cada etapa de financiamento ou financiada quando necessário, dependendo das politicas organizacionais.
Embora a figura mostre a quantia de reserva para gerenciamento no final do projeto, na realidade a linha de base dos custos e as linhas de fluxo de caixa aumentam quando uma parte da reserva é autorizada e quando é gasta. Uma defasagem no final de um projeto entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos e os valores de fluxo de caixa indica um quantidade de reserva que não foi utilizada.
Aula 8
Gerenciando Custos no projeto – Processos do PMI 3
Controle de custos
O processo de controle dos custos consiste em:
Acompanhar a evolução dos custos no projeto;
Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;
Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações;
Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto;
Garantir que houve um acordo em relação as mudanças solicitadas;
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação a linha de base dos custos.
Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação a linha de base dos custos.
Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos.
Informar as mudanças as partes interessadas.
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.
O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do controle de mudanças. 
O controle de custos deve estar fortemente com os outros processos de controle, como:
Controle de mudanças de escopo
Controle de cronograma
Controle da qualidade
Respostas inadequadas as variações de custos podem causar problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável no projeto. Para o fechamento do gerenciamento de custos, devem ser estabelecidos processos ou procedimentos para o encerramento do projeto, bem como registro e divulgação de lições aprendidas. As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos devem ser documentados de modo a se tornarem parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização.
Controle integrado de mudanças
O processo Controle integrado de mudanças é realizado desde o inicio do projeto até o seu termino. O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento continuou e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. O processo Controle de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças:
Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.
Que fatores que poderiam dificultar o controle de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.
Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.
Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas.
Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas ao projeto.
Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas.
Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas. Uma mudança proposta do cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal.
Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas.
Validação do reparo de defeito.
Controle de qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade.
As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos, sequencias de atividades do cronograma, datas do cronograma, recursos necessários e analise de alternativas de respostas a riscos novos ou revisados. Essas mudanças podem exibir ajustes no plano de gerenciamento do projeto, na declaração do escopo do projeto ou em outras entregas do projeto. O sistema de gerenciamento de configuração com controle de mudanças fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado para gerenciar centralmente mudanças dentro de um projeto. O gerenciamento de configuração com controle de mudanças inclui a identificação, documentação e controle das mudanças dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto é realizado.
A aplicação em todo o projeto do sistema de gerenciamento de configuração, incluindo os processos de controle de mudanças, realiza três objetivos principais:
Estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base estabelecidas de forma consistente e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças.
Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto ao considerar o impacto de cada mudança.
Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas as mudanças de forma consistente as partes interessadas.
Dentre as atividades de gerenciamento de configuração inclulidas no processo de controle integrado de mudanças, três se destacam:
Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual a configuração de produtos é definida e verificada, os produtos e documentos são denominados, as mudanças são gerenciadas e a contabilidade é mantida.
Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso as informações de configuração necessárias para gerenciar produtos e informações sobre produtos de uma forma eficaz.
Auditoria e verificação da configuração. Estabelecimento de que os requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação de configuração foram atendidos.
Porque gerenciar um projeto?
Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos
Antever problemas que venham a acontecer
Conseguir o máximo possível com os poucos recursos disponíveis 
Estrutura as informações disponibilizadas
Documentar e facilitar estimativas para os próximos projetos
Segundo pesquisas do Standish Group, “Chaos Report”:
94% tem pelo menos 1 restart
Apenas 61% são concluídos com o escopo original
Apenas 16% cumprem o prazo e orçamento previstos
A extensão média do cronograma é de 222%
Há aumento médio de custos de 188%
Porque projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realiza-las;
Informações insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente para planejamento;
Os produtos finais não estavam bem definidos;
Cronogramas não realistas;
Padrões de trabalho não foram estabelecidos;
Expectativas não alinhadas com a realidade;
Planejamento insuficiente;
Falta de participação da equipe na toma de decisões;
O projeto baseado no feeling dos envolvidos.
Ações corretivas
Aula 9
Gerenciando Aquisições do Projeto 1
O gerenciamento de aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto. Existem duas perspectivas de aquisição, quando a organização podeser:
O comprador
O fornecedor do produto ou serviço
O gerenciamento de aquisições inclui os processo necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto e a administração de qualquer contrato emitidopor uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor).
Os processos de gerenciamento de aquisições incluem:
1-Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar, quando e como.
2- Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos e serviços e identificação de possíveis fornecedores.
3- Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços e propostas.
4- Selecionar fornecedores – analise de propostas, escolha dos fornecedores e negociação de um contrato formal de cada fornecedor.
5- Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, estabelecer ações corretivas e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato.
6- Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de qualquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto.
Esses processos interagem entre si e também com os processos em outras áreas de conhecimento. (integração, custos, prazo, escopo, recursos, humanos, riscos, comunicação, qualidade e etc).
Os processos de gerenciamento de aquisições envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor.
Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes, que obriga o fornecedor a fornecer os produtos ou serviços e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. Um contrato é uma relação legal sujeita a processo judicial.
Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chmados de acordo, subcontrato, ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui politicas e procedimentos documentados que definem especificamente quem podem assinar e administrar esses acordos em nome da organização.
A equipe de gerenciamento de projetos pode buscar desde o inicio o suporte de especialistas nas áreas de contratação, compras e legislação. Esse envolvimento pode ser exigido pela politica de uma organização.
É possível evitar alguns riscos do projeto gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e as condições do contrato. Assinar um contrato de produtos ou serviços é um método de alocar a responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscos potenciais.
Tipos de Contratos
Contratos de preço fixo ou preço global (pf)
Envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.
Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG)
Um tipo de contrato de preço fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor.
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
Um tipo de contrato de preço fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definido.
Contrato de custos reembolsáveis (CR)
Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os contratos de custos reembolsáveis frequentemente incluem clausulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou pagamento de bônus.
Contrato de Custo mais Remuneração Fixa (CMRF)
Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remuneração).
Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor. O fornecedor terá direito ao seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.
Risco em Contratos
De acordo com o PMBOK (2004), a alocação dos riscos é uma estratégia de tratamento dos riscos. O tratamento dos riscos caracteriza-se como uma das fases do gerenciamento dos riscos que são baseados na aplicação de um método sistemático e logico de estabelecer o contexto, identificar, analisar, avaliar, tratar, monitorar e comunicar os riscos que permita as organizações minimizar perdas e maximizar ganhos.
Essa fase de tratamento do risco envolve implementar planos de ação para aumentar os benefícios e reduzir o custos, aumentando as oportunidades e reduzindo as ameaças ao projeto.
O tratamento de riscos em contratos lida com riscos que possam causar impactos negativos no projeto. Desta forma, a melhor opção é a alocação dos riscos, pois essa estratégia exige, de acordo com o PMBOK (2004), a passagem do impacto negativo da exposição a riscos financeiros para terceiros, ou seja, a responsabilidade fica a cargo de outra parte.
Podemos usar a experiência de contratos anteriores para alocar e gerenciar uma variedade de riscos em varias circunstancia.
Aula 10
Gerenciando aquisições no projeto 2
A Lei n 8666/93 prescreve, em seu art.22, cinco modalidades de licitação, que são:
Tomada de Preços, Concorrência, Concurso, Convite, Leilão = Espécies de Licitação.
As modalidades de licitação tem características própria, destinando-se a determinados tipos de contratação. A licitação é o gênero, do qual as modalidades são as espécies. Desta forma, possível é aplicar a essas espécies os preceitos genéricos da licitação, enquanto os específicos regem cada modalidade em particular. As três primeiras espécies previstas (concorrência, toma de preços, e convite) são as mais importantes. Dependem do valor que a Administração irá presumivelmente despender com relação jurídica sucedânea, ou seja, a partir dos patamares de valor estabelecidos em lei, corresponderão as distintas modalidades.
Obriga-se a utilização da concorrência para o caso de valores mais elevados. A tomada de preços e o leilão são previstos para negócios de vulto médio, enquanto o convite se destina a negócios de modesta significação econômica.
Planejamento de Aquisições
No planejamento de aquisições, alguns objetivos devem ser traçados:
Objetivos de prazo: garantir que as aquisições serão entregues de acordo com o planejado.
Objetivos Técnicos e de Qualidade: garantir que as especificação técnicas do que está sendo contratado sejam obtidas.
Objetivos de Custo: garantir que as aquisições serão obtidas pelo menor preço possível consistente com a qualidade e os prazos desejados.
Um modelo de formulário de solicitação de proposta deve ser elaborado e enviado aos fornecedores potenciais, com a descrição dos itens necessários para o projeto.
Concorrência
É a modalidade de licitação que se realiza, com ampla publicidade, para assegurar a participação de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no edital convocatório.
Mapa da Concorrência
Na avaliação de fornecedores, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir valor monetário a eles. O preço é um deles. Outros são qualitativos que irão exigir uma ponderação. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo. Em igualdade de condições, o preço é o preço é o fator mais importante.
Através do mapa de concorrência é possível fazer uma analise comparativa das propostas enviadas pelos fornecedores.
Condução do processo de contratação – critérios de avaliação
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço de aquisição se o item estiver disponível. Neste caso, incluem além do preço do produto, os custos de entrega, impostos, embalagem etc.
As propostas sãofrequentemente separadas em duas seções: técnica e comercial, sendo cada uma avaliada separadamente. Os produtos críticos podem exigir vários fornecedores.
As ferramentas e técnicas de avaliação podem ser usadas isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, um sistema de ponderação pode ser usado para:
Selecionar uma fonte única que está selecionada para assinar um contrato
Classificar todas as propostas para estabelecer uma sequencia de negociação