Administração: Conceito, Importância e Campo de Atuação

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Prof. Ms. Marcos James Chaves Bessa 
Disciplina: Teoria da Administração 
Curso: Administração 
UNICATÓLICA – CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICA DE QUIXADÁ 
 
UNIDADE I – FUNDAMENTOS BÁSICOS E EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
DA ADMINISTRAÇÃO 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Conceito: 
 
“É um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos 
principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”. 
Maximiano 
 
“É a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não 
lucrativa. Trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de 
todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da 
organização”. 
 
Chiavenato 
 
Importância: 
“A administração é fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim 
em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com 
menor custo e com maior eficiência e eficácia”. 
 
Chiavenato 
 
Campo de atuação: 
 
Sintetizando o campo de atuação dos administradores, podemos citar: 
- Administração Rural 
- Administração Pública 
- Administração Bancária 
- Administração da produção 
- Administração de negócios 
- Administração de serviços 
- Administração hospitalar 
- Administração financeira 
- Administração hoteleira 
- Administração Industrial 
- Administração Patrimonial 
- Administração Mercadológica 
- Administração de transportes 
- Administração de cooperativas 
- Administração de sistemas de saúde 
- Administração de recursos humanos 
- Administração de sistemas de informação 
- Administração de micro e pequenas empresas 
- Auditoria 
 
 
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- Marketing 
- Controladoria 
- Gestão Ambiental 
- Comércio Exterior 
- Relações internacionais 
- Negócios agroindustriais 
- Tecnologia da informação 
 
O campo de atuação do administrador é amplo. Ele deve planejar, organizar e 
controlar as atividades de empresas públicas e privadas, além de traçar estratégias e métodos 
de trabalho nas mais variadas áreas - rural, hospitalar, agroindustrial, escolar, financeira e 
muitas outras. Seu papel é fundamental nas situações de crise, pois cabe a ele definir onde 
investir o dinheiro e como equilibrar a saúde financeira e produtiva da empresa. 
Ao falar em administração pública e privada, é de bom alvitre elucidar a diferença 
entre ambas: 
 
 Setor Privado Setor Público 
Objetivo Estratégico 
Geral 
Competitividade Efetividade da missão 
institucional 
Objetivos Financeiros Lucro, crescimento e 
conquista de mercado 
Redução de custos e 
eficiência 
Valores Inovação, criatividade, 
reconhecimento e boa 
imagem 
Eqüidade e Integridade 
Resultados desejados Satisfação do consumidor Satisfação do cidadão 
Stakeholders Acionistas, proprietários, 
mercado 
Contribuintes, demais 
poderes, servidores 
públicos 
Prioridades 
orçamentárias definidas 
por: 
Demanda dos 
consumidores 
Lideranças, planejadores, 
parlamentares 
Justificativa para o 
sucesso 
Proteção de propriedade 
intelectual e de capital 
Bem-estar social 
Segurança Nacional 
Fatores de sucesso Taxa de crescimentos, 
rendimentos, participação 
no mercado 
Práticas gerenciais 
melhores, regularidade, 
tecnologia padronizada 
 
 
 
 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) 
 
Conceito: 
 
“É o campo do conhecimento humano que trata do estudo da administração das 
organizações.” 
 
Chiavenato 
 
 
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 A TGA se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações 
organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções e inovações na organização por 
meio de três habilidades, a saber: 
- Habilidades Técnicas: relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por 
exemplo a habilidade técnica de um diretor comercial compreende em conhecer os produtos e 
suas aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e mercados, e técnicas de 
vendas. 
 - Habilidade Humana: é a capacidade de entender, liderar e trabalhar com as 
pessoas de sua equipe. 
 - Habilidade Conceitual: diz respeito a criatividade, planejamento, raciocino 
para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. 
 Quanto às atitudes o Administrador precisa ser: 
 Proativo 
 Ousado 
 Criativo 
 Líder 
 Empreendedor 
 Flexível 
Objetivos, enfoque e rumos da TGA: 
 
A TGA estuda a administração das organizações do ponto de vista da interação e da 
interdependência entre seis variáveis principais: TAREFA, ESTRUTURA, PESSOAS, 
TECNOLOGIA, AMBIENTE E COMPETITIVIDADE. Essas variáveis constituem os 
principais componentes no estuda da administração das organizações e atuam de maneira 
sistêmica e complexa: cada uma influência e é influenciada pelas outras. Mudanças em um 
componente provocam modificações nos demais. O comportamento do conjunto é diferente 
da soma dos comportamentos considerados isoladamente. A adequação entre essas variáveis 
constituem o desafio da administração. As seis variáveis estão ilustradas na figura abaixo: 
 
 
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A TGA começou com ênfase nas tarefas, por meio da administração científica de 
Taylor. Depois, a preocupação passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de 
Fayol e com a teoria da burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a teoria 
estruturalista. A reação humanística surgiu com ênfase nas pessoas por meio da teoria das 
relações humanas, mais tarde desenvolvida pela teoria comportamental e pela teoria do 
desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a teoria dos sistemas, 
sendo completada pela teoria da contingência. Esta acabou desenvolvendo a ênfase na 
tecnologia. Recentemente trouxeram a tona necessidades de competitividade das organizações 
em um mundo globalizado e carregado de mudanças e transformações. Cada uma dessas seis 
variáveis – tarefa, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade – provocou no 
seu tempo uma diferente teoria administrativa marcando um gradativo passo no 
desenvolvimento da TGA. 
 
Anos Teorias 
1903 Administração Científica 
1909 Teoria da Burocracia 
1916 Teoria Clássica 
1932 Teoria das relações humanas 
1947 Teoria Estruturalista 
1951 Teoria dos sistemas 
1957 Teria comportamental 
1962 Desenvolvimento organizacional 
1972 Teoria da contingência 
1990 Novas abordagens 
Quadro1 – As principais teorias do pensamento administrativo 
 
 
 
Tecnologia 
 
 
Estrutura 
 
 
Tarefas 
 
 
Ambiente 
 
 
Pessoas 
 
 
Competitividad
e 
 
 
Organização 
Figura 1- As variáveis básicas da TGA 
 
 
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As teorias administrativas e seus fundamentos básicos 
 
Ênfase Teorias Administrativas 
Tarefas Administração Científica 
Estrutura 
Teoria Clássica 
Teoria da Burocracia 
Teoria Estruturalista 
Pessoas 
Teoria das Relações Humanas 
Teoria Comportamental 
Tecnologia Teoria da Contigência 
Ambiente 
Teoria deSistemas 
Teoria da Contigência 
 
Antecedentes Históricos da Administração: 
 
 - Desenvolvimento lento 
 
 - Início do século XX 
 
 - Influência dos Filósofos 
 a) Sócrates(470a.c): Habilidade pessoal 
 
 b) Platão (429a.c): Forma democrática 
 
 c) Aristóteles (384a.c): Monarquia; Aristocracia e Democracia. 
 
 d) Descartes (1596-1650): Método Cartesiano 
 
 - Princípio da dúvida sistemática: consiste em não aceitar nada como 
verdadeiro enquanto não souber com evidencia e distintamente aquilo que realmente é 
verdadeiro. 
 - Princípio da análise ou de decomposição: consiste em dividir cada 
problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução, e 
resolvê-las cada uma, separadamente. 
 - Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir de 
maneira ordenada o pensamento e o raciocínio, começando pelos assuntos mais fáceis de se 
conhecer para passar gradualmente aos mais difíceis. 
 
 - Princípio da verificação: consiste em verificar, rever e recontar para 
que se fique seguro de nada haver omitido. 
 
 - Influência da Organização da Igreja Católica 
 
 - Influência da Organização Militar 
 
 - Influência dos Economistas Liberais 
 
a) Adam Smith (1793-1790): Competição. 
 
 
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b) Karl Marx (1818-1883) e Frederich Engel (1820-1895): Analisam os 
regimes econômicos e sociais. 
 
 - Influência da Revolução Industrial 
 
 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial: carvão e ferro. 
 
 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial: aço e eletricidade. 
 
 - Influência dos Pioneiros e Empreendedores 
 
 
 
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UNIDADE II – A ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO: 
 Origem: Conseqüência da Revolução Industrial 
 Crescimento acelerado e desorganizado das empresas; 
 Necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. 
 
 Administração Científica: Ênfase nas tarefas 
 A Abordagem da Escola da administração científica se baseia nas tarefas da 
organização. O nome da administração científica é devido a tentativa de aplicação dos 
métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os 
principais métodos científicos são a observação e a mensuração. Sua preocupação original foi 
eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e elevar a produtividade pela 
aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
- Frederick Winslow Taylor; Henry Lawrence Gantt; Frank Bunker Gilbreth; 
Harrington Emerson; Henry Ford. 
 - Estados Unidos. 
 - Aumentar a eficiência da Indústria através da racionalização do trabalho operário. 
 
 Taylorismo – idéias centrais e princípios da administração científica 
 
 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadélfia, nos Estados 
Unidos. O primeiro período de Taylor corresponde a publicação do livro Shop Managment 
(administração de oficinas) em 1903 sobre as técnicas de racionalização do trabalho operário, 
por meio dos estudos de tempo e movimentos. 
 O segundo período de Taylor corresponde a publicação do seu livro Princípios 
da administração científica quando conclui que a racionalização do trabalho operário deveria 
ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus 
princípios na empresa como um todo. A partir daí, usou a denominação Administração 
científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto a tarefa do operário. 
 A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos 
científicos recebeu o nome de Organização racional do trabalho – ORT. 
 ORT – Organização do Trabalho Operário, se fundamenta nos seguintes 
aspectos: 
 Análise do trabalho e estudos do tempo e movimentos 
 Fadiga humana 
 Divisão do trabalho e especialização do operário 
 Desenho de cargos e tarefas 
 Incentivos salariais 
 Conceito de homo economicus 
 Condições de trabalho 
 Padronização de métodos 
 Supervisão funcional 
 
 
 
 
 
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Objetivos do estudo de tempo e movimentos: 
 
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 
2. Adaptação dos operários à tarefa. 
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do 
rendimento da produção pela especialização das atividades. 
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de 
excesso de trabalho. 
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do 
trabalho. 
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de 
produção. 
 
Para racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador, 
os engenheiros da administração científica definiram princípios para serem aplicados a todas 
as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é 
uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer a situação. 
Os princípios da administração científica para Taylor são: 
- Princípio de planejamento: substituir o critério individual do operário, a 
improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos 
científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de 
trabalho. 
- Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o 
método planejado. 
- Princípio do controle: Controlar o trabalho para confirmar que está sendo 
executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência 
deve garantir que a execução seja o melhor possível. 
- Princípio da execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para 
disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa. 
 
 Ford e a linha de montagem 
 
Henry Ford (1863-1947) foi o divulgador das idéias da administração científica 
e precursor da produção em massa com a adoção da linha de montagem. A produção em 
massa se baseia na simplicidade, por meio de três aspectos: 
1. O fluxo de produto no processo produtivo é planejado, ordenado e 
contínuo. 
2. O trabalho é entregue ao operário em vez de este ter de ir buscá-lo. 
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes. 
 
Para acelerar a produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e 
econômico, Ford adotou 3 princípios: 
- Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com a utilização 
imediata dos equipamentos e matéria-prima, e a rápida colocação do produto no mercado. 
- Princípio da economicidade: reduz ao mínimo o volume do estoque da 
matéria-prima em transformação, para que o automóvel fosse pago a empresa antes de 
vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. 
 
 
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- Princípio da produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem 
no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha 
mais, e o empresário tem maior produção.Críticas a administração científica: 
 
 Superespecialização 
 Visão microscópica do homem 
 Limitação do campo de aplicação 
 
Teoria Clássica: Ênfase na estrutura 
 - Henri Fayol; James Mononey; Lyndall F. Urwick, Luther Gulick. 
 - Surgiu na França em 1916. 
 - Aumentar a eficiência da empresa por meio da disposição de órgãos componentes da 
organização e de suas inter-relações estruturais. 
 - Fayol elucidou que toda empresa apresenta seis funções a saber: 
 1 Técnica: relacionadas a produção de bens ou serviços. 
 2 Comerciais: relacionadas a compra, venda e permutação. 
 3 Financeiras: relacionadas a procura e gerência de capitais. 
 4 Segurança: relacionadas a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
 5 Contábeis: relacionadas à inventários, registros, balanços, custos e 
estatísticas. 
 6 Administrativas: relacionadas a integração da cúpula das outras cinco 
funções. 
 
 
As seis funções básicas da empresa para Fayol. CHIAVENATO, 2004. 
Os 14 princípios Gerais da Administração, segundo Fayol: 
1. Divisão do trabalho 
2. Autoridade e responsabilidade 
3. Disciplina 
4. Unidade de Comando 
5. Unidade de Direção 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais 
7. Remuneração do Pessoal 
8. Centralização 
9. Cadeia escalar 
10. Ordem 
11. Eqüidade 
12. Estabilidade do pessoal 
13. Iniciativa 
14. Espírito de equipe 
Funções 
Administrativas 
Funções 
técnicas 
Funções 
Comerciais 
Funções 
Financeiras 
Funções de 
Segurança 
Funções 
Contábeis 
 
 
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Críticas a Teoria clássica: 
 
 Abordagem simplificada da organização formal 
 Abordagem incompleta da organização 
 Abordagem de sistema fechado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE III - ESCOLA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Essa abordagem trouxe uma revolução conceitual na teoria administrativa: a ênfase antes 
colocada na tarefa e na estrutura organizacional cede espaço para a ênfase nas pessoas que 
participam das organizações. A abordagem humanística faz com que a preocupação com a 
máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios 
de administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos sociais. Há uma 
migração dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. Tal 
abordagem ocorre com o aparecimento da Teoria das relações humanas, nos EUA em 1930. 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
Surgiu nos Estados Unidos como conseqüência das conclusões da experiência de 
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação à 
Teoria Clássica da Administração 
 
 Experiência da Hawthorne 
 
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da 
iluminação na produtividade. 
 
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de 
mudanças nas condições de trabalho: 
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 
 
3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 
 
4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo. 
 
Conclusões: 
1. O nível de produção é resultante da integração social: o nível de produção 
não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas 
sociais e expectativas grupais. 
2. Comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se 
apóia totalmente no grupo. 
3. Recompensas e sanções sociais: o comportamento dos operários é 
condicionado por normas e padrões sociais. 
4. Grupos informais: preocupação com comportamento social, grupos 
informais, crenças, atitude e expectativas, motivação e etc. 
5. Relações humanas: participação em grupos sociais dentro da organização e 
mantèm-se em uma constante interação social. 
6. Ênfase nos aspectos emocionais. 
 
 
 
 
 
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A civilização industrializado e o homem: 
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um 
grupo social. 
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores 
capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos 
e simpáticos. 
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser 
reconhecido e de receber adequada comunicação. 
 
Comparação entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas. 
 
 
 
Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
• A Influência da Motivação Humana. 
• A Liderança. 
• A Comunicação. 
• A Organização Informal. 
• A dinâmica de grupo. 
 
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas. 
• Oposição cerrada à Teoria Clássica. 
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. 
• Concepção ingênua e romântica do operário. 
• Limitação do campo experimental. 
• Parcialidade das conclusões. 
• Ênfase nos grupos informais. 
• Enfoque manipulativo das relações humanas. 
 
 
 
 
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ESCOLA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 A escola estruturalista da administração será estuda por meio de duas teorias, a saber: 
teoria da burocracia e teoria estruturalista. 
 
 
 
Teoria da Burocracia: 
 A partir da década de 1940, as críticas feitas à teoria clássica, pelo seu mecanicismo, e 
a teoria das relações humanas, por seu romantismo ingênuo, revelaram a falta de um teoria da 
organização sólida e abrangente que servisse de orientação para o administrador. Alguns 
estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já falecido, Max Weber, a 
inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu assim a teoria da burocracia na 
administração, com ênfase na estrutura. 
 
Tipologia de sociedade segundo Max Weber 
 
 
 
 
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 “Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto 
é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência 
possível no alcance desses objetivos”. 
 
Chiavenato 
 
 “Burocracia é a organização eficiente por excelência”. 
 
Chiavenato 
Características da Burocracia segundo Weber 
 
CARACTERÍSTICAS FINALIDADE 
Caráter legal das normas e 
regulamentos 
Organização baseada em uma legislação previamente estabelecida por escrito. 
Caráter formal das 
comunicações 
Decisões formuladas e registradas por escrito. 
Caráter racional e divisão 
do trabalho 
A divisão do trabalho tende a se adequar aos objetivos a serem atingidos. 
Impessoalidade nas relações Considera as pessoas como ocupantes de cargos e funções. 
Hierarquia da autoridade Estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. 
Rotinas e 
procedimentos 
padronizados 
O funcionário não faz o que quer, mas o que a burocracia impõe a ele. 
Competência técnicaA escolha das pessoas se baseia no mérito e na competência técnica e não em 
preferências pessoais. 
Profissionalização dos 
participantes 
É a contratação de especialista assalariado para ocupar um cargo nomeado pelo 
superior hierárquico por tempo indeterminado. 
Previsibilidade do 
comportamento 
Os funcionários devem se comportar de acordo com as normas e regulamentos 
da organização. 
 
Vantagens da Burocracia 
1. Racionalidade em relação aos alcances dos objetivos da organização 
2. Precisão na definição do cargo pelo conhecimento dos deveres 
3. Rapidez nas decisões 
4. Uniformidade de rotinas e procedimentos 
5. Continuidade da organização 
6. Redução do atrito entre as pessoas 
7. Confiabilidade 
 
Disfunções da Burocracia 
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos 
2. Excesso de formalismo e papelório 
3. Resistência mudanças 
4. Despersonalização do relacionamento 
5. Categorização como base do processo decisório 
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos 
7. Exibição de sinais de autoridade 
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público 
 
 
 
 
 
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Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 
1. Excesso de formalismo da burocracia. 
2. Conservantismo da burocracia. 
3. Abordagem de sistema fechado. 
4. Abordagem descritiva e explicativa. 
 
 
Teoria Estruturalista da Administração 
 
A oposição entre teria clássica e a teoria das relações humanas criou um impasse que a 
teoria da burocracia não teve condições de ultrapassar. A teoria estruturalista é um 
desdobramento da teoria da burocracia e uma e uma aproximação com a teoria das relações 
humanas. 
 
 Tipologia das organizações 
Não existem duas organizações iguais. Elas são diferentes entre si e apresentam 
enorme variabilidade. Contudo, existem características que permitem classificá-las em classes 
ou tipos. As classificações ou taxonomia – denominadas tipologias das organizações – 
permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica comum 
ou de uma variável relevante. 
Para a análise comparativa das organizações, os estruturalistas criam tipologias de 
organizações para classificá-las de acordo com características distintivas. 
 
 - Tipologia de Etzioni 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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- Tipologia de Blau e Scott 
 
 
 
 Conflitos Organizacionais 
 Os estruturalistas discordam do que haja harmonia de interesse entre patrões e 
empregados (como afirmava a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela 
Administração por meio de uma atitude compreensiva e terapêutica (como afirmava a teoria das 
relações humanas). Ambas as teorias punham fora de discussão o problema do conflito em 
decorrência do seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos 
desejáveis, são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização. 
 
“Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses 
antagônicos e colidentes que podem se chocar”. 
Chiavenato 
 
Relaciona-se a seguir situações dentro das organizações que provocam conflitos. 
 
Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa 
(hierarquia) 
1. Organizações especializadas: universidades, escolas, organizações de pesquisa e 
hospitais. 
2. Organizações não-especializadas: empresas em geral. 
3. Organizações de serviços: empresas especializadas em assessoria e consultoria. 
 
Dilemas da organização. 
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre: as organizações exigem 
coordenação eficiente e eficaz solução dos problemas administrativos. 
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: há uma oposição 
entre os princípios do comportamento burocrático e os que governam o comportamento 
profissional. 
 
 
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3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa 
individual: as organizações enfrentam mudanças por meio de um esforço criado para crescer e 
sobreviver. Seu destino depende da iniciativa e da criatividade individual. 
 
Conflitos entre linha e assessoria (staff). 
 A estrutura linha-staff é caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha, que 
detém autoridade linear, e o pessoas de assessoria que possui autoridade de staff. Como 
precisam conviver entre si em uma mútua dependência surgem os conflitos entre linha e 
assessoria. 
 
 Homo economicus X Homem social X Homem organizacional 
 
 Homem Organizacional: 
 Flexibilidade 
 Tolerância 
 Capacidade de adiar as recompensas 
 Permanente desejo de realizações 
 
Apreciação crítica da teoria Estruturalista: 
 Convergência das várias abordagens diferentes 
 Ampliação da abordagem 
 Dupla tendência teórica 
 Análise organizacional mais ampla 
 Teoria de transição e de mudança 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 A abordagem comportamental marca a forte influencia das ciências do comportamento 
na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para 
os problemas organizacionais. 
 A abordagem comportamental será tratada por meio das seguintes teorias: teoria 
comportamental da administração e teoria do desenvolvimento organizacional (DO). 
 
Teoria Comportamental da Administração ou Teoria Behaviorista: 
 
Essa teoria trouxe uma nova concepção e novo enfoque dentro da teoria 
administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores (teoria clássica, das relações humanas e da 
burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase é nas pessoas dentro 
do contexto organizacional mais amplo. 
Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o 
comportamento organizacional. O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais 
para poder dirigir adequadamente as organizações através das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
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Proposição sobre a motivação humana 
 
 Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
 - Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos: Estão fora do controle das 
pessoas. São os salários, benefícios sociais, condições físicas e ambientais do trabalho, 
políticas e diretrizes da empresa, regulamentos internos e etc. 
 Quando presentes, não preocupam; quando ausentes, causam grande 
insatisfação. 
 
 - Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão relacionados ao 
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Envolvem sentimentos 
de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização. 
 
Estilo de Administração 
 
Os etilos de administração dependem das convicções que os administradores têm arespeito do comportamento humano nas organizações. Dentre os estilos de administração, 
vamos estudar as seguintes: 
 
 Criado por McGregor 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer. 
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como 
brincar ou descansar. 
As evitam a responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras. 
As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios. 
As pessoas precisam ser controladas e 
dirigidas. 
As pessoas podem ser automotivadas e 
autodirigidas. 
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes. 
 
Os quatro sistemas administrativos de Likert 
 
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO 
Variáveis 
Principais 
1 2 3 4 
 
Autoritário 
Coercitivo 
Autoritário 
Benevolente 
Consultivo Participativo 
Processo 
Decisorial 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização. 
Centralizado na 
cúpula, mas permite 
alguma delegação. 
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação. 
Totalmente 
descentralizado. 
A cúpula define 
políticas e 
controla os 
resultados. 
Sistema de 
Comunicações 
Muito precário. 
Somente 
comunicações 
verticais e 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
A cúpula 
procura facilitar 
o fluxo no 
sentido vertical e 
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais 
 
 
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descendentes. descendentes sobre as 
ascendentes. 
horizontal. para o sucesso da 
empresa. 
Relações 
Interpessoais 
Provocam 
desconfiança. 
Organização 
informal é 
vedada e 
considerada 
prejudicial. 
Cargos 
confinam as 
pessoas. 
São toleradas, com 
condescendência. 
Organização informal 
é incipiente e 
considerada uma 
ameaça à empresa. 
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações. A 
cúpula facilita a 
organização 
informal sadia. 
Trabalho em 
equipes. 
Formação de 
grupos é 
importante. 
Confiança mútua, 
participação e 
envolvimento 
grupal intensos. 
Sistemas de 
recompensas e 
punições 
Utilização de 
punições e 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
restrita aos 
regulamentos 
internos. 
Utilização de punição 
e medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas salariais 
e raras recompensas 
sociais. 
Utilização de 
recompensas 
materiais. Raras 
punições ou 
castigos. 
Utilização de 
recompensas 
sociais e 
recompensas 
salariais. 
Punições são 
raras e, quando 
ocorrem, são 
definidas pela 
equipe. 
 
A organização como um sistema de decisões 
 
 Teoria das decisões 
 Elementos do processo decisório: 
1. Tomador das decisões 
2. Objetivos 
3. Preferências 
4. Estratégia 
5. Situação 
6. Resultado 
 
Etapas do Processo decisório 
1. Percepção da situação que envolve algum problema 
2. Análise e definição do problema 
3. Definição dos objetivos 
4. Procura de alternativas de solução 
5. Avaliação e comparação das alternativas 
6. Escolha da alternativa mais adequada 
7. Implementação da alternativa escolhida 
 
 
 
 
 
 
 
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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO): 
 
Vários cientistas sociais e consultores organizacionais partiram da Teoria 
Comportamental para uma abordagem democrática ao desenvolvimento planejado das 
organizações, que recebeu o nome de desenvolvimento organizacional (DO). Surgiu em 1962, 
como um conjunto de idéias sobre o homem, a organização e o meio ambiente para o 
desenvolvimento planejado das organizações. 
 
Origens do DO 
 
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 
2. Os estudos sobre a motivação humana. 
3. A pluralidade de mudanças no mundo. 
4. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 
5. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 
6. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 
 
É uma mudança organizacional planejada. A ênfase está na mudança da cultura da 
organização. 
 - Mudança: É a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem 
de um estado para outro diferente. 
 - Cultura Organizacional: É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. 
 - Clima Organizacional: É o meio interno ou a atmosfera psicológica 
característica de cada organização. 
 
 O processo de mudança 
 
 
 
 
 
 
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Tipos de mudança organizacional 
 
 
 
Etapas da mudança organizacional 
 
 
Pressupostos básicos do DO: 
1. Constante e rápida mutação do ambiente 
2. Necessidade de contínua adaptação 
3. Interação entre o indivíduo e organização 
4. A mudança organizacional deve ser planejada 
5. A necessidade de participação e comprometimento 
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização 
7. O DO é uma resposta às mudanças 
 
 
 
 
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Características do DO: 
1. Focalização da organização como um todo 
2. Orientação sistêmica 
3. Agente de mudanças 
4. Solução de problemas 
5. Aprendizagem experiencial 
6. Processo de grupos e desenvolvimento de equipes 
7. Retroação 
8. Orientação contingencial 
9. Desenvolvimento de equipes 
10. Enfoque interativo 
 
Processo de DO e as oito etapas segundo Kotter: 
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO e escolha do 
consultor 
2. Diagnóstico inicial dos problemas da organização pela direção e pelo 
consultor 
3. Coleta e obtenção dos dados necessários 
4. Retroação de dados e reuniões de confrontação entre grupos de 
trabalho 
5. Planejamento de ações pelos grupos de trabalho 
6. Desenvolvimento de equipes para análise dos problemas 
7. Desenvolvimento intergrupal e reuniões de confrontação entre 
equipes 
8. Avaliação e acompanhamento dos resultados pelo consultor. 
 
Modelos de DO: 
1. Managerial grid ou do tipo grid: Criado por Blake e Mouton 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Modelo de Lawrence e Lorsch 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Administração 1.9 Administração 9.9
Administração 1.1 Administração 9.1
Administração 5.5
Alta
Baixa Alta
Atenção concentrada nas 
necessidades das pessoas, pois 
relacionamentos satisfatórios 
conduzem a uma atmosfera 
confrontadora e a um ritmo de 
trabalho de 
organização cordial
A realização do trabalho é
conseguida da parte das pessoas 
comprometida: a interdependência 
através de um interesse comum no 
objetivo da organização conduz a 
relacionamentos de confiança e de 
respeito.
O desempenho organizacional 
adequado é possível equilibrando-se a 
necessidade de produzir trabalhos e a 
manutenção do moral das pessoas aníveis satisfatório.
A aplicação de um esforço 
mínimo para se conseguir que o 
trabalho necessário seja executado 
é adequada e suficiente para se 
conservar a prerrogativa de 
membro da organização.
A eficiência nas operações 
resulta de se fazer um arranjo 
das condições de trabalho de tal 
modo que os elementos 
humanos interfiram num grau 
mínimo.
 
 
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2. Modelo de Lawrence e Lorsh 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin 
- Criado por Reddin. 
- Baseia-se no fato de o administrador ser solicitado a ser eficaz em uma 
variedade de situações. 
- Eficácia gerencial 
- Estilos gerenciais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagnóstico
Planejamento da 
ação
Implementação da 
ação
Avaliação
Relacionado Integrado 
Separado Dedicado
OR
OT
 
 
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UNIDADE IV - ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 Ao redor da década de 50, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou uma 
teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e 
proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo 
que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria 
interdisciplinar denominada de Teoria Geral dos Sistemas (TGS). 
 
 Teoria dos Sistemas 
 - Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de 
unidades combinadas que formam um todo organizado. 
 - A Teoria dos Sistemas reconceitua os fenômenos dentro de uma abordagem global, 
permitindo a inter-relação e a integração de assuntos de natureza completamente diferentes. 
 
- Características: 
1. Propósito ou objetivo 
2. Globalismo ou totalidade 
 
- Tipos de sistema: 
 
1. Quanto à constituição: 
 Sistemas físicos ou concretos 
 Sistemas abstratos ou conceituais 
 
2. Quanto à natureza: 
 Sistemas fechados 
 Sistemas abertos 
 
- Exemplo de sistema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema
Entrada Saída
Retroação
 
 
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A organização como sistema aberto 
 
 
 
- Sistema de comunicação dentro de um sistema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abordagem contingencial da administração 
 
 Contingência é algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das 
circunstâncias. A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os 
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões de relações ou 
configuração de variáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolver
idéia
Codificar Transmitir Receber Decodificar Usar
ESTÁGIOS 2 4 5 631
Mensagem enviada
Feedback
Emissor Receptor
 
 
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Teoria da contingência 
 
 Para essa teoria nada é absoluto, tudo é relativo. Não há uma melhor forma ou única 
de se administrar, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações 
dependiam da relação com o ambiente externo. 
 
 Origens da teoria da contingência 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Ambiente: É a situação dentro da qual a organização está inserida. Veja a figura 
abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tecnologia: É algo que se desenvolve nas organizações através de conhecimentos 
acumulados sobre a execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – 
como máquinas, equipamentos e instalações. 
 
 
 
EmpresaFornecedores Clientes
Concorrentes
Condições 
tecnológias
Condições 
Culturais
Condições 
Ecológicas
Condições 
Demográficas
Condições 
Econômicas
Condições 
Políticas
Condições 
Legais
Entidades
Reguladoras
 
 
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Mudanças nas organizações 
 
Estruturas Hierárquicas Estruturas Matriciais 
Relações Formais Relações informais 
Vínculo Burocrático Vínculo empreendedor 
Fazer o que mandado Fazer o que for preciso 
Informação centralizada Informação pulverizada 
Resultado da Unidade Resultado da empresa 
Venda em local físico Venda em local virtual 
Antigos modelos mentais Novos modelos mentais 
 
O homem complexo 
1. O homem é um ser transacional 
2. O homem tem um comportamento dirigido para os objetivos 
3. Os sistemas individuais não são estáticos 
 
 
 
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UNIDADE V – PERSPECTIVA MODERNA EM ADMINISTRAÇÃO 
 
O enfoque da qualidade 
 
QUALIDADE 
 
A qualidade atualmente é um dos principais fatores que o consumidor busca no 
momento da decisão em adquirir um produto ou serviço, com isso às organizações vivem num 
cenário de grandes desafios na disputa pela preferência do cliente. 
Para Moura (1997), a empresa deve investir em qualidade e dedicar-se totalmente a 
atender e satisfazer os seus clientes, aumentando as vendas e os lucros. Sendo assim pode-se 
afirmar que estratégia mais adequada é aquela que direciona a atender bem os seus clientes, e 
a qualidade de seus produtos e serviços é um excelente meio para isso. 
Schomberger (1993), por sua vez, trata a qualidade como um processo complexo e 
acrescenta que, muitas definições breves e focadas para conceituá-la tornaram-se populares. 
 A busca pela qualidade faz com que as organizações busquem constantes melhorias 
perante os seus concorrentes, já que o assunto está centralizado na satisfação do cliente e 
conquista de novos mercados. 
 
Conceitos 
 
Para que uma empresa se destaque no mercado e entre seus concorrentes é 
fundamental investir na qualidade na prestação de serviços, promovendo ações para satisfazer 
a necessidade do consumidor, desenvolvendo um relacionamento de confiança e fidelidade 
com seus clientes. 
“Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço 
que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e 
anseios do consumidor (cliente)”. (BARROS, 2002, p.9). 
Paladini (1994, p.26) enfatiza que "... o fato de existirem diversas abordagens e, por 
decorrência, muitos conceitos de qualidade, não se constitui entrave à sua compreensão, 
embora cause alguns conflitos quando de sua aplicação prática". 
À luz dos princípios teóricos de Teboul (1991) qualidade pode ser definida de diversas 
formas, a saber: aquilo que não cria problemas e pode ser esquecido, aquilo que é feito de 
maneira impecável e do qual não se fala, o respeito às especificações, ao orçamento e aosprazos de entrega, funcional e de fácil utilização, uma resposta rápida, adaptada, um produto 
seguro, que dura bastante, econômico, resistente e de fácil manutenção, o que é único, 
excelente, bonito, perfeito, genial e o estilo, a aparência, a sofisticação, o alto nível. 
 “Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um 
cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja em termos de 
características intrínsecas, custo e atendimento”. (LOBOS, 1991, p. 16). 
Segundo Barros (2002, p. 9) “qualidade é o atendimento das expectativas do cliente, é 
um produto ou serviço que esteja no nível daquilo que deseja, em relação a custo, forma, 
desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores.” 
Para Paladini (1994), qualidade, corretamente definida, é aquela que prioriza o 
consumidor. Os conceitos de qualidade precisam estar vinculados ao conceito de missão da 
organização. Missão como compromisso, comprometimento, pacto. É vital a participação de 
 
 
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todos os integrantes da organização, para que a mesma não se fragmente e não percam de 
vista seus objetivos e estratégias. 
Qualidade é uma coisa só, tanto para produtos quanto para serviços. O que importa é 
se está em conformidade, atendendo às expectativas do cliente. Portanto a organização deve 
prestar serviços com qualidade e por meio da excelência do atendimento poderá atingir todos 
os objetivos almejados. 
 
Evolução histórica 
 
O conceito de qualidade teve início nos EUA, na década de 1920, limitando-se apenas 
a produção de itens defeituosos. Nessa época os produtos fabricados teriam as mesmas 
características e não apresentariam defeitos, na medida do possível. Mas a partir deste período 
observou-se que o assunto qualidade teria diversas abordagens, para isso foram criados os 
inspetores de qualidade, responsáveis por inspecionar produto por produto. 
A preocupação com a qualidade iniciou-se com W.A. Shewhart, estatístico norte-
americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a 
variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema 
de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de 
Processo (CEP). (LONGO, 1996). 
W.A. Shewhart também propos o PDCA (Plan, Do, Check e Action), década de 20 no 
Japão, em seu livro Statistical methods from the viewpoint of quality control, esse método 
essencial da gestão da qualidade foi divulgado e efetivado por Deming em 1950 em que ficou 
conhecido também como Ciclo de Deming que tem por princípio tornar mais claros e ágeis 
os processos envolvidos na execução da qualidade. (PALLADINI, 1994). 
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente 
destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela 
Japanese Union of Scientists and Engineers (entidade sem fins lucrativos criada logo após a 
guerra) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de 
processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial 
silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica e 
chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura 
gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. 
(LONGO, 1996). 
Para Longo (1996), o período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao 
planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as 
necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, 
Como o termo qualidade se tornou um fator estratégico e fundamental para as 
organizações, surgiu à necessidade de definição para o assunto, no qual foram constatadas 
diferentes abordagens no ponto de vista dos principais autores da qualidade como: Deming, 
Juran, Crosby, Feigenbaun e Ishikawa, apresentadas a seguir. 
Deming conhecido mundialmente como uns dos principais especialistas do Controle 
de Qualidade no Japão, sendo considerado “pai da segunda Revolução Industrial” define 
qualidade às exigências e às necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente 
mudança, às especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Deming afirma 
que cumprir as especificações não é suficiente, é necessário utilizar instrumentos de controle 
estatístico de qualidade em vez de mera inspeção de produtos. 
A filosofia de Deming (1990), para melhoria da qualidade é resumida em um 
programa de quatorze passos, a saber: crie uma visão consistente para a melhoria de um 
 
 
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produto ou serviço, adote a nova filosofia, deixar de ser dependente da inspeção em massa, 
cessar a prática de fazer negócios levando em conta somente o preço, melhora constante e 
definitivamente o sistema de produção e serviços, instituir métodos modernos de treinamento 
no trabalho, instituir métodos modernos de supervisão, eliminar o medo, derrubar as barreiras 
entre os departamentos, eliminar as metas numéricas para força de trabalho, eliminar os 
padrões de trabalho e cotas numéricas, remover as barreiras que continuamente atrapalham os 
trabalhadores, instituir um programa vigoroso de educação e treinamento e criar uma estrutura 
na alta administração que, todos os dias, exerça pressão sobre os 13 pontos acima. 
Para Deming a utilização do programa dos quatorze passos, predomina o controle e 
melhoria de processo, para o desenvolvimento de ações que promovam a manutenção do 
sistema de qualidade. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2005). 
 As principais contribuições de Juran foram às definições para qualidade seguindo dois 
aspectos: resultados e custos. Segundo o aspecto resultados, a qualidade consiste nas 
características do produto que satisfazem às necessidades do cliente e geram lucro. De acordo 
com o aspecto custos, a qualidade é encarada como a ausência de defeitos. (JURAN, 1993). 
Juran (1993) contribui para a elaboração da trilogia, com objetivo de atingir os 
melhores resultados: planejamento da qualidade, melhoria da qualidade e controle da 
qualidade. 
 Crosby (1988 apud BARROS, 2002, p.104) “defende o princípio do zero defeito, 
alegando que fazer certo pela primeira vez é a maneira preventiva para não se adotarem 
erros”. E que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores e não os trabalhadores, e 
que as iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas por meio de bons 
exemplos. 
A favor da criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas 
empresas. Crosby foi criador das chamadas cinco ilusões da qualidade, sendo: a qualidade 
significa luxo ou notoriedade, a qualidade é algo intangível e não mensurável, a convicção de 
que é impossível fazer bem à primeira, os problemas de qualidade partem dos trabalhadores, a 
qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. (CROSBY, 1988). 
Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), a contribuição de Crosby inclui ainda a 
instituição de 14 passos sequenciais para implementação de um programa de melhoria da 
qualidade, estando assim descritos: compromisso do gerenciamento, equipe de melhoria da 
qualidade, mensuração da qualidade, avaliação do custo da qualidade, consciência de 
qualidade, medidas corretivas, estabelecimento de um programa com zero defeito, 
treinamento de supervisores, dia do defeito zero, estabelecimentode metas, eliminação da 
causa do erro, reconhecimento, conselhos de qualidade e faça tudo novamente. 
Compromisso do gerenciamento é identificado à necessidade de melhoria da qualidade 
entre os níveis mais altos de gerenciamento obtendo o compromisso e cooperação de todos. 
Equipe de melhoria da qualidade cada representante é responsável na formação de sua equipe, 
tendo como missão colocar em prática o programa de melhoria de qualidade. Mensuração da 
qualidade é a realização de uma auditoria em relação à qualidade dentro da organização, no 
qual são avaliadas as não-conformidades e solicitada uma ação corretiva. Avaliação dos 
custos da qualidade é identificada a questão dos custos da qualidade, proporcionando um 
indicador dos pontos em que a medida corretiva será lucrativa para uma organização. Para a 
consciência de qualidade é realizado um trabalho voltado para conscientização de melhoria da 
qualidade entre os supervisores e empregados por meio da comunicação. Medidas corretivas é 
o processo utilizado com o foco na identificação e solução para os problemas relacionados à 
qualidade dentro do nível da organização. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS 2000). 
 
 
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 Estabelecimento de um programa com zero defeito nessa etapa são escolhidos os 
representantes responsáveis em investigar e implantar um programa no qual é priorizado a 
questão do zero defeito, pois o trabalho realizado deve ser certo desde a primeira vez. 
Treinamento de supervisores é conduzida uma orientação formal para todos os níveis com 
intuito de capacitação de toda equipe. Dia do defeito zero por meio de um evento é 
disseminado a questão do zero defeito para todos os colaboradores de uma organização e a 
partir disso o assunto se torna padrão entre todos. Para o estabelecimento de metas os 
empregados são incentivados a pensar em metas para si e seus grupos, no qual serão 
auxiliados por supervisores. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS 2000). 
Na eliminação da causa do erro por meio de um questionário os profissionais 
descrevem qualquer problema que possa causar algum erro no dia a dia de trabalho. 
Reconhecimento é um programa de premiação que destaca os profissionais que tenham 
alcançados as metas propostas pela organização. Nos conselhos de qualidade os profissionais 
de qualidade se reúnem para discutir as necessidades e incrementar os programas implantados 
na organização. Faça tudo novamente devido à rotatividade de profissionais tornando-se 
necessário a realização de um programa voltado ao esforço educacional. (FITZSIMMONS & 
FITZSIMMONS 2000). 
Ishikawa foi considerado como um dos pioneiros no Controle de Qualidade Total. Ele 
foi o inspirador da criação dos círculos de qualidade. Propõe o envolvimento de todos os 
colaboradores em grupos de estudo, por meio do uso intenso de técnicas estatísticas simples 
como: Gráfico de Causa e Efeito, Check List, Diagrama de Pareto, Estratificação, Cartas de 
Controle, Histograma e Diagrama de Dispersão. (BARROS, 2002). 
Feigenbaun (1995) informa que qualidade é um conceito aplicado no âmbito das 
relações, por meio de produtos ou serviços, entre um cliente e um fornecedor, e qualidade 
total é uma estratégia de mobilização, em que todos (sem exceção) participam do desafio 
constante de satisfazer clientes. Criador do conceito do Total Quality Control (TQC), que 
significa Controle da Qualidade Total, segundo o qual a qualidade é um instrumento 
estratégico que deve envolver todos os trabalhadores. 
Foram identificadas que as cinco primeiras dimensões da qualidade em serviço na 
visão Fitzsimmons (2006), no qual os clientes utilizavam para julgar a qualidade dos serviços, 
como: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, listadas em 
ordem decrescente de importância para os clientes. 
A palavra qualidade tem um amplo significado e, por isso, dá margem a inúmeras 
interpretações. No qual representa a busca da satisfação do cliente engloba a busca da 
excelência para as atividades de um processo. (BARROS, 2002). 
Na visão de Kotler (2000), a competitividade e o desempenho das organizações são 
afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. 
Dentre eles destacam-se: deficiências na capacitação dos recursos humanos, modelos 
gerenciais ultrapassados, que não geram motivação, tomada de decisões que não são 
sustentadas adequadamente por fatos e dados, posturas e atitudes que não induzem à melhoria 
contínua. 
Atualmente, as organizações se preocupam em garantir a qualidade nos serviços 
prestados, pois dependem disso para se tornarem competitivas e sobreviverem no mercado. 
Portanto é fundamental atender e, referencialmente, exceder às expectativas do cliente, mas 
para isso será necessário ouvir e entender o que realmente o cliente deseja e necessita, para 
que o serviço possa ser realizado e prestado com excelência. 
 
 
 
 
Prof. Ms. Marcos James Chaves Bessa 
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Normas Iso 
 
Quando se trata de qualidade em serviço, pode-se destacar as Normas ISO 9000, que 
visa uniformizar os fatores de desempenho de uma organização quanto à qualidade de seus 
produtos e serviços. 
A ISO começou a funcionar oficialmente em fevereiro de 1947, têm por objetivo 
promover o desenvolvimento da normalização, garantindo que as organizações apresentem os 
requisitos o mínimos de qualidade. No qual abrange as seguintes categorias de produto: 
hardware, materiais em processo, serviço e, mais recente o meio ambiente. (BRAVO, 2007). 
Estruturalmente, os modelos para a implantação da qualidade seguem normas 
específicas, principalmente as normas segundo a ISO 9000, que impulsionou os movimentos 
para garantia da qualidade. 
As principais normas de referência para a implantação da qualidade são: 
 Norma ISO 9000 e 9004– Sistemas de Gestão da Qualidade, 
 Norma QS 9000 – Sistema de gestão da qualidade para o setor automotivo, 
 Norma TS 16949 – Sistema de gestão da qualidade para o setor de 
Telecomunicações, 
 Norma ISO 14001 – Sistema de gestão ambiental, 
 Norma BS 8800 – Sistema de gestão da saúde e segurança ocupacional, dentre 
outros. 
Uma Certificação de Sistema da Qualidade é o reconhecimento de que a organização 
possui um sistema de gestão qualitativa, no qual reforça que o processo utilizado está 
adequado, tornando mais fácil atender às exigências do mercado. 
Conforme Bravo (2007), ISO 9000 é o processo pelo qual um organismo credenciado 
de certificação realiza uma auditoria em uma organização fornecedora de bens e /ou serviços 
para verificar se o sistema de qualidade implementado está de acordo com uma das normas da 
série. 
 
Barros (2002, p. 121), ressalta que antes de adotar qualquer ação em busca da 
certificação ISO 9000, é fundamental que a organização realize um diagnóstico e seu 
sistema para estabelecer uma analogia entre os métodos e processos usuais de rotina, 
em contrapartida com as especificações recomendadas pela norma. 
 
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 437), “a documentação dos processos 
e o desempenho consistente são características – chave dos padrões ISO.” 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) informa ainda que a ISO 9000 busca alcançar isso 
exigindo que um negócio implemente um clico de três componentes: Planejamento: As 
atividades que afetam a qualidade devem ser planejadas para assegurar que as metas, a 
autoridade e a responsabilidade sejam definidas e compreendidas, Controle: As atividades queafetam a qualidade devem ser controladas para assegurar que as exigências especificadas em 
todos níveis sejam atendidas, os problemas sejam antecipados e evitados e as ações corretivas 
sejam planejadas e executadas e Documentação: As atividades que afetam a qualidade devem 
ser documentadas para assegurar uma compreensão dos objetos e métodos da qualidade, a 
 
 
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interação facilitada dentro da organização, o retorno para o ciclo de planejamento, e para 
servir como uma evidencia objetiva do desempenho do sistema de qualidade. 
 
Para Barros (2002, p.121) antes de adotar qualquer ação em busca da certificação 
ISO 9000, é fundamental que a organização realize um diagnóstico de seu sistema 
para estabelecer uma analogia entre os métodos e processos usuais ou de rotina, em 
contrapartida com as especificações recomendadas pela norma. 
 
Barros (2002), afirma ainda que o diagnóstico audita de forma preliminar os sistemas 
com base nos 20 elementos estruturais previstos para Sistema de Garantia da Qualidade 
padrão ISO 9000. São eles: responsabilidade da administração, sistema da qualidade, análise 
crítica de contrato, controle do projeto, controle de documentos e dados, aquisição, controle 
de produto fornecido pelo cliente, identificação e rastreabilidade de produtos/ serviço, 
controle de processo, inspeção e ensaios, equipamento de inspeção, medição e ensaios, 
situação da inspeção e ensaios, controle de produtos /serviços não – conforme ação corretiva e 
preventiva, manuseio, armazenamento, preservação, embalagem e entrega registro da 
qualidade, auditorias internas da qualidade, treinamento, serviços associados e técnicas 
estatísticas. 
Portanto para que uma empresa implante uma Certificação da Qualidade, deve 
conhecer as normas ISO 9000, devem analisar a possibilidade de apoio de consultoria, deve 
fazer formação aos seus quadros e a todos os restantes colaboradores, deve definir um 
cronograma, organizar um manual da qualidade e pedir a auditoria de concessão a um 
organismo certificador, no caso de pretender a certificação. 
Segundo Barros (2002) a norma ISO 9004 aborda a diretriz do Sistema de Gestão da 
Qualidade a ser adotado pela empresa. Ela é o referencial na estruturação da metodologia, por 
meio dos elementos (ou requisitos) do Sistema da Qualidade que garantirá o máximo de 
eficácia no atendimento das expectativas do cliente. 
Para que uma empresa seja reconhecida como certificada é necessário realizar alguns 
preparativos, voltados para qualidade de seus processos e documentações. Esses 
procedimentos são avaliados e controlados por uma auditoria realizada na empresa, nesse 
processo é julgado se realmente a empresa apresenta todos os padrões necessários para uma 
certificação, que nos dias atuais se tornou uma necessidade, já que esse procedimento sinaliza 
que a organização está dentro dos padrões de norma ISO. 
 
Modelo japonês de administração 
 
MODELO JAPONÊS 
Sistema Toyota de 
Produção 
Eliminação de 
desperdício 
Busca da 
qualidade 
 
 
1- Eliminação do desperdício 
2- Produção com qualidade; 
3- Produção enxuta – orientação para a economia de recursos. 
 
 
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Principais tipos de desperdícios: 
 
 tempo perdido em conserto; 
 produção além do volume; 
 operações desnecessárias na produção; 
 transporte; 
 estoque; 
 espera. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 É um processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a 
administração e funcionários desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que 
os compreendam. É uma Técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual 
superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem 
objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos 
quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições (metas) e acompanham 
sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias. 
O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker 
em 1954 em seu livro The Practice of Management. 
 
A importância dos objetivos: 
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 
2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 
3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 
4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 
5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 
 
Critérios para escolha dos objetivos: 
1. Atividades com maior impacto sobre os resultados. 
2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 
3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 
4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 
5. Usar linguagem compreensível e clara. 
6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 
7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 
 
Hierarquia de objetivos: 
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 
2. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 
3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. 
 
Características: 
 
1. É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle 
administrativo; 
 
 
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 2. Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando 
e aonde pretende chegar; 
 3. É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus 
objetivos de lucro e crescimento; 
 4. É um estilo exigente e compensador de administração de empresas; 
 5. É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu 
superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados 
esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são 
avaliados. 
 
Características Principais: 
 
1. Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior 
parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu 
superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. 
 
2. Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está fundamentada 
no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, 
podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a 
mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá 
alcançar. 
3. Interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários 
órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apoiam nos 
mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto. 
4. Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no 
controle: Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos táticos e 
os planos operacionais para alcança-los. Como a APO enfatiza a quantificação a 
mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e 
compará-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser 
mensurados podem ser aplicados a APO. 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagemdos planos: É necessário uma avaliação 
contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar 
o resultado esperado. 
6. Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é 
centralizado. 
7. Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff 
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é 
aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O ciclo contínuo da APO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE VI – NOVAS TENDÊNCIAS EM ADMINISTRAÇÃO 
 
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 
 
“É a descoberta e exploração de oportunidades lucrativas”. 
Hitt, Ireland e Hoskisson 
 
Origem Histórica: 
 A partir do início dos anos 80, com a crescente percepção das empresas americanas 
em recuperar sua competitividade frente às japonesas. Tais empresas perceberam o 
esgotamento de seu modelo tradicional de gestão e a necessidade de reinventar a organização. 
 
Filosofia Básica: 
 Busca da inovação orientada para resultados, através de equipes empreendedoras. 
 
Liderança 
 
É o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder 
quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da 
prossecução dos objectivos do grupo. 
 
Bases de uma Liderança 
 
1. Definir estratégias 
2. Estabelecer objetivos 
3. Determinar metas 
4. Cobrar resultados 
 
Características do Líder eficaz: 
 
1. Forte senso de objetivo 
2. Persistência 
3. Autoconhecimento 
4. Sempre Aprendendo 
5. Aprecia o trabalho 
6. Atrai e inspira os outros 
7. Relacionamentos humanos maduros 
8. Inova 
9. Vê os erros como oportunidades 
10. Serve as necessidades dos outros 
 
Funções da liderança: 
 
1. Diagnosticar funções de mudança 
2. Identificar problemas 
3. Captar alternativas de soluções 
4. Intervir em desvios inesperados 
 
 
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5. Educar a equipe 
6. Monitorar o desempenho de equipe 
 
ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL 
 
Filosofia básica: 
 Sobrevivência da empresa será garantida por integrar uma rede competitiva de 
empresas atuantes em forma de parcerias. 
 
- Somente empresas com infra-estruturas de comunicações eficientes podem sobreviver nos 
negócios on-line. 
 
Características: 
 Digitalização: informações da empresa em forma digital; 
 Globalização: capacidade de localizar a empresa em qualquer parte do mundo; 
 Mobilidade: acessar a empresa em qualquer lugar; 
 Trabalho em grupos virtuais: os parceiros podem trabalhar coletivamente de qualquer 
lugar físico; 
 Informações em tempo real: Acesso instantâneo aos dados da empresa. 
 
E-Business 
 Uma forma segura, flexível e integrada de fornecer um valor diferenciado na gestão 
administrativa pela combinação de sistemas e processos para administração e funcionamento 
de operações centrais. 
 
Sistemas de Gestão administrativa 
 
ERP - Enterprise Resource Planning 
 Tem o papel de interligar todos os setores de uma empresa proporcionando 
tomadas de decisão, agilização de processos, supervisão cada vez mais eficazes e rápidos. 
 
- Unir departamentos 
 
SCM – Supply Chain Management 
 Programa utilizado para integrar os processos industriais e comerciais, partindo dos 
fornecedores iniciais até os consumidores finais. 
 Seu foco é no gerenciamento da cadeia produtiva. Tem a responsabilidade de agilizar 
a operação de fornecimentos de produtos ou matéria-prima entre empresas. 
 
E-learning 
 Utilizada para fornecer cursos à longa distância para funcionários das empresas. 
 
CRM - Custumer Relationship Management 
 Visa o gerenciamento das relações com os clientes, através de informações disponíveis 
sobre os mesmos realizando análises posteriores que permitam um atendimento diferenciado, 
identificando necessidades e tendências de grupo de consumidores, além de facilitar a 
fidelização dos clientes. 
 
 
 
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WMS - Warehouse Management Systems 
 Responsável pelo o armazenamento de informações fora dos limites das empresas. 
 
INTRANET 
 Rede de computadores que se comunica através da Internet. 
 
EXTRANET 
 Conexões de rede que utilizam tecnologias da Internet para interconectar a intranet de 
uma empresa com as intranets de seus clientes, fornecedores ou outros parceiros comerciais. 
 
BENCHMARKING 
 
 “É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com a da 
outra”. 
 
Amaru Maximiano 
 
Objetivo: 
 Melhorar as práticas de administração para identificar e ganhar vantagens 
competitivas. 
- Essas práticas podem ser encontradas em empresas concorrentes ou em empresas de 
segmentos totalmente diferentes. 
 
Procedimentos básicos do Benchmarking: 
 
1. Escolha do produto ou processo a ser estudado ou comparado; 
2. Escolha de uma empresa como marco de referência para realizar a análise 
comparativa; 
3. Escolher um método de obtenção de dados; 
 - Dados públicos; 
 - Pesquisa e observação direta; 
 - Espionagem. 
4. Coleta dos dados; 
5. Análise e Interpretação dos dados; 
6. Escolha das práticas que podem ser copiadas e implementadas; 
7. Implementação; 
8. Avaliação. 
 
REENGENHARIA 
 
“É um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma consciente e 
intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação”. 
 
Petrozzo 
Começar novamente. 
 - Aquisição de uma nova arquitetura. 
 - Aquisição de uma nova fisiologia. 
 
 
 
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Racionalizar métodos. 
Técnica de revisão total das premissas, estratégicas e processos que compõem a 
operação de uma empresa. 
 
Objetivos da Reengenharia: 
 Satisfazer clientes externos e internos; 
 Redução de custos; 
 Aumento da competitividade; 
 Melhoria da qualidade; 
 Empowerment de todos; 
 Adaptação a novas exigências. 
 
- Para uma melhor condução do processo de mudança é necessária à existência de uma equipe 
designada a analisar todos os processos da empresa e escolher aqueles que mais chances de 
melhoria prometem. 
 
Fatores que influenciam o processo de Reengenharia: 
 Tecnologia 
 Ambiente 
 Fator humano 
 Ineficiência nos processos internos 
 
Fases do processo de Reengenharia: 
 
1. Preparando para a mudança 
2. Planejamento para a mudança 
3. Projetando e Implantando a mudança 
4. Avaliando a mudança 
 
Níveis de Reengenharia: 
NNííveis de reengenhariaveis de reengenharia
Envolvendo toda a
empresa
Reengenharia
Organizacional
Evolvendo um
processo
empresarial
Reengenharia de
Processo
Evolvendo um
único cargo ou
função
Reengenharia de
Os três níveis da
Reengenharia
Cargos ou tarefas
 
 
DOWNSIZING