Administração Geral

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Administração Estratégica
A administração estratégica é um processo que envolve todos os níveis de uma empresa para implementar os objetivos e as estratégias da organização a longo prazo. Envolve atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. É um processo amplo e sistêmico. As constantes mudanças no meio organizacional faz com que a empresa visualize essas alterações e adote um posicionamento estratégico.
 
 
 
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico se tornou uma das mais importantes ferramentas para a gestão das empresas no mundo atual. É uma das principais funcionalidades da administração pelo qual o administrador e sua equipe escolhem o padrão para o direcionamento da empresa, execução das atividades e a liderança.
Esse planejamento é essencial para auxiliar na tomada da decisão e adiantando possíveis situações conflituosas e mudanças no mercado de atuação. A sorte pode ajudar muitas empresas, mas o que diferencia o sucesso de uma organização é antecipar os problemas e conflitos, ou seja, planejar. É necessário usar as ferramentas do planejamento de maneira consciente para que elas se encaixem na situação da empresa.
É dever do gestor conhecer as etapas do planejamento e suas funções e conhecer as alterações ocorridas no mundo competitivo que serão importantes na administração da empresa.
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico é a primeira etapa durante o planejamento e por ele a empresa irá estabelecer parâmetros para direcionar sua estratégia. Esse diagnóstico mantém a empresa sempre informada sobre o ambiente em que está inserido e problemas que influenciam no seu desempenho. É esse diagnóstico que ajuda a empresa a se preparar para agir às possíveis mudanças em seu ambiente.
Ambiente Geral e Ambiente de Negócio
As organizações privadas, estatais ou pertencentes ao terceiro setor estão interagindo com o meio ambiente. Para conseguir produzir, as empresas necessitam de recursos (trabalhadores, dinheiro e material), que são convertidos em bens e serviços para repassar ao consumidor no intuito de atender as necessidades dessas pessoas. Justamente por isso é muito importante que elas mantenham uma relação harmoniosa com o ambiente externo.
Dessa forma, o ambiente organizacional é dividido da seguinte forma: macroambiente e microambiente
Macroambiente
Composto por situações que influenciam indiretamente a organização. Pode-se citar exemplos de taxas e índices como a inflação ou alguma medida governamental que influencie diretamente seu setor de atuação. Ou seja, o macroambiente contém diversos pontos que influenciam organizações distintas, mas essa influencia diferencia de indústria para indústria. O ambiente geral afeta da mesma forma as empresas, mas possui aspectos que só atingem determinados setores econômicos.
Aspectos do ambiente geral
Aspectos Socioculturais: estilo de vida, idade e localização da população de interesse da empresa, cultura, escolhas, grau de analfabetismo;
Aspectos Legais: taxas do setor, impostos, legislações;
Aspectos políticos/governamentais: políticas de incentivo, influências governamentais no setor, etc;
Aspectos Econômicos: taxa de empregabilidade, índice de preços, inflação, juros, rendimento, câmbio;
Aspectos Tecnológicos: crescimento da tecnologia e pesquisa e avanço da produção na área.
Microambiente
O meio industrial possui organizações com produtos parecidos que disputam entre si. A área de atuação da empresa e a grandiosidade do mercado onde a empresa atua pode interferir nessa definição. A empresa deve analisar a situação em que está competindo.
Segundo o livro Forças Competitivas, de Porter (1989), a competição é composta por cinco forças competitivas:
A competição entre vendedores concorrentes nas organizações, que é influenciado pela quantidade de concorrentes, o volume e a situação de competição (empresas integradas, procura e meios utilizados para realizar a competição.
Como as outras organizações trabalham no mercado para adquirir novos clientes com produtos substitutos. Esses produtos substitutos são aqueles que atendem uma mesma demanda, mas que são produzidos por um mesmo segmento de indústria;
A força do acesso de novos concorrentes, que ocorre através da existência de possíveis barreiras para entrar no mercado, bem como a possível resistência de outros concorrentes;
A capacidade dos fornecedores de barganhar, que pode ser influenciado pela influência do fornecedor, a qualidade do seu serviço ou bem e as vantagens que ele concede a empresa cliente;
A capacidade dos compradores de barganhar seu produto, que cresce quando os consumidores podem mudar as marcas e possuem mais opções para comprar, sem que isso influencie no custo.
O gestor deve compreender bem as forças competitivas que estão em sua organização, pois isso irá influenciar no lucro do setor. Ou seja, quanto mais forte forem essas forças, mais competitiva será a indústria e menos lucrativo será para as empresas participantes. É importante analisar o macro e microambiente visando analisar os aspectos positivos e negativos no decorrer da avaliação do ambiente externo.
As oportunidades estão relacionadas ao macroambiente que se forem bem utilizadas poderão fornecer benefícios competitivos para a empresa. Uma falha de um concorrente pode servir como lição para sua empresa melhorar seu desempenho. As ameaças são aspectos que influenciam o funcionamento da empresa, acarretando problemas no desempenho e na administração da organização. As ameaças para uma empresa podem ser a redução da procura por produtos, restrições tarifárias impostas pelo país em que a empresa atua e concorrentes competindo no mesmo mercado.
O planejamento não pode ser realizado apenas com a identificação das ameaças e oportunidades. É necessário que se faça uma avaliação das ameaças e oportunidades mais importantes para sua empresa. Essa avaliação deve dar preferência as vantagens do ambiente que a organização possa implementar com grandes possibilidades de êxito, ou seja, oportunidades em que a empresa possui a capacidade necessária.
As ameaças devem ser escolhidas com base no caráter de preocupação da gerência e são aquelas que influenciam diretamente a organização e o mercado em que ela tua. A empresa deve avaliar de forma externa e interna para identificar as qualidades e defeitos da empresa.
Análise interna e a cadeia de valor da organização
O ato de compreender os aspectos fortes e fracos de uma empresa para auxiliar no planejamento é denominada análise interna. Essa análise é muito importante, pois é ela que ajuda a entender quais são as fraquezas e recursos da instituição. Para isso, o gestor deve estabelecer uma cadeia de valor verificando as atividades realizadas na empresa.
Cada cargo na cadeia de valor da organização produz custos para a instituição e a empresa deve analisar o desempenho de todas elas. Só produzir um maravilhoso produto ou oferecer um ótimo serviço não é o bastante para competir no mercado atual. A empresa deve reduzir os custos de todas as etapas (cadeia de valor) para diminuir o preço final de seu produto. Além disso, ela deve oferecer um diferencial no intuito de agregar valor para o consumidor.
O valor de um produto depende também do relacionamento da empresa com distribuidores e fornecedores. Deve-se perguntar, minha matéria-prima está mais cara? Os custos vale a pena? É importante também avaliar os aspectos positivos e negativos dos distribuidores para melhorar o desempenho. Ou seja, a análise de cadeia de valor abrange oambiente interno e externo da empresa.
Após compreender os problemas internos de sua empresa, é necessário comparar com outras organizações com a ajuda de um processo chamado benchmarking. Através desse processo, você compara suas realizações com outras empresas. Da mesma forma, o benchmarking auxilia a empresa no desenvolvimento de novas ideias para otimizar os processos.
Elaborando um Benchmarking
Detectar fatores-chave de sucesso: trata-se de listar as principais tarefas, procedimentose indicadores que serão analisados na outra instituição.
Eleger instituições para a análise: elas podem pertencer ao mesmo setor ou serem de seções diferentes na empresa, desde que sejam analisadas como excelentes naquele processo ou atividade que está sendo avaliado.
Formação de uma equipe para benchmarking: essa equipe deve conter gestores e técnicos relacionados com a área que está sendo analisada.
Comparações com outras instituições.
Depois da análise interna, o gestor poderá analisar com exatidão as vantagens competitivas e os aspectos negativos. Os dados da análise interna e externa devem ser mesclados nessa parte. É analisando os pontos fortes e fracos que os administradores poderão determinar as prioridades dentro da empresa e conseguirão visualizar as ameaças e oportunidades contidas no ambiente externos. Sendo assim, ficará melhor para aproveitar as vantagens, resolver os problemas identificados, enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Definindo as Diretrizes Organizacionais
A análise ambiental fornece informações elementais para que o administrador possa decidir qual será o passo dado pela organização. O rumo a ser seguido é explicado por meio das diretrizes organizacionais que são formadas pela visão, objetivos e missão da empresa.
A missão de uma organização é a explicação para sua existência e caracteriza sua identidade. Apesar da missão ser algo de extrema importância para uma empresa, muitos administradores não conseguem determinar a missão por fazer uma análise equivocada. Quando as empresas não conseguem analisar a importância de sua missão, ela acaba se dedicando apenas à produção sem se atentar as necessidades dos clientes, o que pode reduzir drasticamente a atuação estratégica no mercado.
Entretanto, muitas organizações conseguem delimitar sua missão e justamente por isso ficam bem posicionadas em relação a seus concorrentes. Com isso essas empresas ficam mais funcionais para atender os pedidos dos clientes. É de extrema importância que ela defina sua missão para que possa se posicionar de forma estratégica.
Para estabelecer sua missão, uma empresa deve ficar atenta aos seguintes aspectos: o que está sendo oferecido ao seu consumidor, quem é o seu cliente e como ele está sendo atendido. Quando as necessidades dos clientes é o aspecto principal de sua empresa, a missão é estabelecida a longo prazo. A missão de uma organização deve ser informada para todos os funcionários e colaboradores no intuito de transformar essa ideia em direcionamento para o público interno e externo. Elaborando uma missão de qualidade ela passa a demonstrar suas qualidades e objetivos para seus diferentes segmentos de atuação.
A visão de uma empresa é um objetivo de longo prazo que demonstra como a organização pretende estar no futuro. A visão é um aspecto motivacional e ajuda na criação de um ambiente agradável e energizante na instituição. A visão é a junção de um componente racional, formado através da análise ambiental, e o componente emocional, formado por meio da criatividade e imaginação dos administradores. Ou seja, além dos dados obtidos é necessário que a visão empreendedora e visionária de um administrador seja levada em conta.
A princípio a escolha da visão não é definida exclusivamente pelo alto escalão de uma empresa. Pode ser estabelecida de forma individual ou de maneira coletiva. Porém, é importante que ela seja difundida. Ou seja, é mais importante que uma empresa repasse sua visão para os diferentes níveis hierárquicos da empresa fazendo com que os funcionários busquem alcançá-las a longo prazo.
Após definir a visão e a missão é necessário que a organização defina os objetivos, que são os frutos do trabalho que a organização pretende alcançar a curto, médio e longo prazo. Os objetivos da empresa ajudam a estabelecer o planejamento correto de uma instituição. Uma empresa terá diversos objetivos nos diversos setores como rentabilidade, posição no m1. Planoercado e inovação.
Os objetivos de uma empresa devem ser:
-Específicos;
-Reais e com possibilidade de serem executados;
-Flexíveis;
-Mensuráveis e com prazos.
Mix Estratégico
Nesse ponto a empresa irá decidir por quais caminhos irá alcançar seus objetivos. O autor Henry Mintzberg definiu 5 Ps de uma estratégia. Ou seja, a estratégia da organização pode ser decidida de maneira deliberada ou emergente. No primeiro caso ela é conduzida pela hierarquia mais alta da instituição e no segundo caso é estabelecida pelos processos ocorridos na empresa.
1. Plano
Primeiramente se pensa na estratégia e depois a ação é realizada e a estratégia é usada como um guia desenvolvido. Um plano de ação que ajuda a organização a manter-se no mercado de maneira competitiva.
2. Padrão
A estratégia pode acontecer por meio de ações cotidianas na empresa e podem ser intencionais ou não. Muitas empresas trabalham dessa forma por acreditarem na confiabilidade de uma “rotina”.
3. Pretexto
A estratégia é utilizada como uma maneira de enfraquecer a concorrência usando mecanismos para reduzir a competição do mercado em que a sua instituição atua. Por exemplo, quando uma empresa anuncia a grande produção de um produto sem necessariamente ter a intenção de fazê-lo.
4. Posição
Estratégia feita para definir um meio ambiente em que a empresa irá depositar seus recursos para atuar de maneira competitiva. A organização pode decidir a posição em comparação a seus concorrentes ou decidir por uma posição única.
5. Perspectiva
Essa estratégia é baseada nos valores e perspectivas compartilhados pelos diversos setores de uma empresa. A cultura da organização é muito importante nessa etapa.
Executando uma Estratégia na Organização
A implementação de uma estratégia é um dos processos mais essenciais durante o planejamento empresarial, uma vez que, é nesse período que o planejamento será colocado em prática. O planejamento não é mais definido apenas pela diretoria de uma empresa e passou a ser atribuída a todos os níveis (estratégico, tático e operacional).
O planejamento é uma ação contínua das organizações e o administrador deve gerenciar o processo preparando os diversos setores da organização para esse aprendizado estratégico e para as possíveis novas estratégias.
Planejamento Tático
O planejamento tático trabalha com determinados setores de uma empresa em níveis organizacionais secundários. É a maneira que a empresa tenta integrar o processo decisório e a estratégia para alcançar os objetivos propostos. Sua finalidade é utilizar os recursos de maneira coesa para alcançar objetivos previamente estabelecidos. Além disso, é executado por profissionais da área gerencial.
É um planejamento que será executado de maneira permanente, com metas mais definidas para as atividades da empresa, possui prazos a médio prazo e realizado pelos setores intermediários da organização. Esse tipo de planejamento tenta estabelecer uma relação entre o planejamento estratégico e operacional.
Planejamento Operacional
É o planejamento, como o próprio nome diz, que trabalha com as operações da instituição. São tarefas de curto prazo relacionadas a atividades diárias, manuais e rotinas de trabalho. São adotados planos que foram determinados pelo planejamento tático e realizado junto aos funcionários não administrativos.
Características da Burocracia
Características (Weber)
Caráter legal das normas e regulamentos: baseada em legislação própria. Regras e normas previamente estabelecidas;
Caráter formal das comunicações: por escrito, para registrar os fatos;
Caráter racional e divisão do trabalho: voltada para a eficiência da organizações. Ha uma clara distinção das atribuições de cada cargo;
Impessoalidade das relações: relações se dão entre cargos, não entre pessoas;
Hierarquia e autoridade: top-down;
Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante de um cargo faz tarefas pré-estabelecidas;
Competência técnica e meritocracia: escolha baseada no mérito e na competência técnica, não em preferências pessoais;
Especialização da administração: separa a propriedades(meios de produção) e a administração (corpo diretivo);
Profissionalização dos participantes: os funcionários são profissionais especializados, que ocupa um cargo;
Completa previsibilidade do funcionamento: comportamento dos membros perfeitamente previsível, de acordo com as normas pré-estabelecidas.
Disfunções da Burocracia (Merton)
Internalização das regras e apego aos regulamentos: falta de flexibilidade;
Excesso de formalismo e de papelório;
Resistência às mudanças: acomodação;
Despersonalização do relacionamento;
Categorização como base do processo decisório: quem toma a decisão é quem possui o cargo competente, independente do conhecimento necessário no assunto;
Super conformidade às rotinas e aos procedimentos: regras absolutas, independentes dos resulto e consequências. Limitação de criatividade;
Exibição de sinais de autoridade: uso intenso de símbolos de poder;
Dificuldade no atendimento à clientes e conflitos com o público: ignora as necessidades do público, todos são atendidos de forma padronizada.
Frases de Burocracia
Philip Selznick: a burocracia não é rígida e estática, mas sim adaptável e dinâmica, adaptando-se ao ambiente externo.
Alvim Gouldner: não há um tipo mas uma infinidade de burocracias que variam dentro de uma constante (N estruturas).
Competências Gerenciais
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Dentro da Gestão por Competências, as competências gerenciais são um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz no campo de atividades administrativas. O desenvolvimento das competências é proveniente da Aprendizagem Organizacional, voltada para as competências humanas e organizacionais.
Esse conceito está atribuído à capacidade do indivíduo de desempenhar seu papel com eficiência dentro da função que se encontra. As competências nas empresas estão em reconhecer a importância dos gestores. Já na Administração Pública, o objetivo gerencial deve ser a eficácia dos processos gerenciais na procura do melhor custo/benefício dos recursos.
Essa competência, cheia de habilidades, atitudes e conhecimentos quando colocadas em conjunto são capazes de fornecer potencialidades para a obtenção dos resultados e consequentemente maior competitividade com os seus concorrentes. Serão os gestores (gerentes, chefes, diretores, etc.) que através de suas competências lideram pessoas e contribuirão para a formação desse conceito.
Competências Gerenciais Básicas
» Liderança;
» Persuasão;
» Trabalho em equipe;
» Criatividade;
» Tomada de decisão;
» Planejamento e organização;
» Determinação;
» Motivação;
» Comunicação oral e escrita;
» Saber ouvir, etc.
Confira algumas das Competências Gerenciais Básicas, acessando o artigo sobre Liderança.
As três dimensões da competência
A partir das competências gerenciais é possível construir modelos para cada contexto específico. De acordo com Tommas Durand, em seu artigo Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based Management, de 1998, influenciado por outros autores, definiu que as competências são formadas por três dimensões: atitude, conhecimento e habilidade. Cada dimensão é independente, mas ambas estão interligadas. Ele afirma ainda que o desenvolvimento das competências está na aprendizagem individual e coletiva. Veja:
Atitude (Querer Fazer)
Ter atitude e ações é fazer acontecer. São competências que permitem as pessoas interpretarem e julgarem a realidade e a si próprias. Na área gerencial veja algumas atitudes que se destacam:
» Saber ouvir;
» Auto motivação;
» Auto controle;
» Dar e receber feedback;
» Resolução de problemas;
» Determinação;
» Proatividade;
» Honestidade e ética nos negócios, etc.
Conhecimento (Saber Fazer)
O conhecimento é essencial para a realização dos processos da organização. De acordo com o nível de conhecimento de um gerente, existe o essencial, aquele que todo profissional deve saber, como dominar os procedimentos, conceitos, informações necessários ao funcionamento da empresa. E, aquele mais específico, em que é necessário analisar os indivíduos e o contexto de trabalho.
Habilidades (Saber como Fazer)
Quando utilizamos o conhecimento da melhor forma, ele se torna uma habilidade. O conceito de habilidade é variado. Teóricos estudam sobre quais serão as habilidades dos administradores. Um dos estudos é o de Robert L. Katz, que se aprofunda em alguns conceitos de Fayol. Para que um administrador possa conquistar uma posição de destaque, bem como saber administrar, ele definiu a existência das seguintes habilidades:
» Técnicas - funções especializadas e ligadas ao trabalho operacional;
» Conceituais - compreender a totalidade, ou seja, ter visão da empresa como um todo;
» Humanas - cultivar bons relacionamentos, sendo um líder eficaz e eficiente.
Saiba mais
Katz ainda afirma que quanto mais o gerente sobe de nível hierárquico, a necessidade de habilidades técnicas diminuem, enquanto que as habilidades conceituais são mais exigidas. As habilidades humanas estão em todos os níveis hierárquicos em quaisquer dos cargos que se possa ocupar.
Henry Mintzberg, ao contrário de Katz, identifica um maior número de habilidades que um grande administrador deve ter. Estas por consequência estão relacionadas aos papéis gerenciais criados pelo autor. Ao todo são oito habilidades:
Relacionamento com os colegas - mesmo nível hierárquico;
Liderança - orientação, motivação, uso da autoridade;
Resolução de conflitos - produz tensão e exige tolerância;
Processamento de Informações - habilidades de comunicação;
Tomar decisões em condições de ambiguidades - saber decidir e lidar com problemas diversos;
Locação de Recursos - recursos são sempre escassos;
Empreendedorismo - busca de problemas e oportunidades;
Introspecção - reflexão e auto-análise.
Tipos de Competências
Existem vários tipos de competências definidas por teóricos sobre o conjunto de competências existentes e utilizadas no ambiente organizacional. Serão citadas apenas duas:
Competências Individuais
São características que tornam um indivíduo singular, único. Além de serem os conhecimentos adquiridos por uma pessoa, também faz parte a inteligência em lidar com situações complexas. As competências individuais estarão relacionadas, por exemplo, a formação educacional, a experiência profissional, assim como o ambiente em que vive, o visão de futuro, a flexibilidade, etc. Estas competências também se classificam em:
» Competências gerais - relativa aos valores organizacionais e a cultura empresarial;
» Competências gerenciais - relativa as funções gerenciais;
» Competências técnicas - relativas ao profissional e suas habilidades específicas da área.
Competências Organizacionais
São formados pelo capital intelectual, estrutural, organizacional, de processo, etc. Para essas competências devem ser analisados os clientes, concorrentes, funcionários, pois são eles que agregarão um diferencial de mercado. Essas competências são capazes de elevar o potencial de uma organização estando ela sempre se fortalecendo. No livroCompetências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna, o autor define também um conjunto de competências que fazem parte das competências organizacionais:
» Competências essenciais - importante para a organização;
» Competências distintivas - são competências que garantem vantagens competitivas para a organização;
» Competência de suporte - são atividades que servem de base para outras atividades da organização;
» Capacidade dinâmica - quando as competências organizacionais atendem as exigências do ambiente.
Para refletir 
É necessário fazer uma análise da cultura, política, valores e estratégias da empresa para descobrir qual o tipo de competência ela está relacionada. Caso contrário, há grande possibilidades de não ser implantado um modelo de competência eficaz dentro da organização.
Modelos Gerenciais
Os modelos gerenciais são capazes denos dar ideias sobre como seria sua aplicação real. Como os modelos de gestão se atualizam sempre, deve-se fazer um estudo da organização e ver aquele que melhor se aplica. Não é uma tarefa fácil, mas requer esforço e competência para o estudo tanto do ambiente interno, quanto externo da organização.
Um dos modelos gerenciais é o proposto por Robert Quinn, autor do livro Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Seu modelo define a existência de vinte e quatro competências gerenciais, das quais são classificadas como papéis gerenciais. Assim, há quatro modelo gerenciais que estão divididos em oito papéis. E para o autor os modelos mais antigos são de suma importância para auxiliar o gestor na tomada de decisões na organização. Confira:
Modelo das Metas Racionais 
Tem como base a lei da sobrevivência de Darwin: o indivíduo com maior habilidade e mais apto mantem o seu emprego. O objetivo desse modelo está na produtividade e no lucro. Ele está relacionado aos papéis de diretor e do produtor.
Papel de diretor
O gestor enquanto diretor deve deixar claro o planejamento e as metas a serem atingidas. Ele que decide, define opções, tarefas e problemas.
Papel de produtor
O gestor enquanto produtor tem foco nas tarefas, no trabalho, interesse, motivação e determinação. Ele é pragmático.
Modelo dos Processos Internos ou Modelo de Burocracia Profissional 
Completa o modelo das metas racionais. Seu objetivo é a busca da estabilidade, continuidade e eficiência no trabalho. Ele é baseado em rotinas. O gerente é considerado um monitor apto e um coordenador verdadeiro e confiável.
Papel de monitor
O gestor enquanto monitor deve conhecer e supervisionar o ambiente de sua organização, e também, estar a par das metas de cada setor.
Papel de coordenador
O gestor enquanto coordenador dá apoio à estrutura e ao desenvolvimento da organização. Suas características são a organização, a conciliação do trabalho da equipe, coordenação à parte logística, bem como encarar problemas.
Modelo das Relações Humanas
De acordo com o autor, após a queda da bolsa de valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial foi perceptível que os modelos citados anteriormente estavam se tornando ineficazes para a época. Nesse novo modelo o objetivo é atingir o compromisso, a coesão e a moral. É valorizado mais a participação, o acordo entre os funcionários e a resolução de problemas. O gestor é aquele que se coloca no lugar do outro, é portanto, um facilitador e um mentor.
Papel de facilitador
O gestor enquanto facilitador estimula o trabalho em equipe e gerencia os problemas pessoais.
Papel de mentor
O gestor enquanto mentor trabalha no desenvolvimento de cada funcionário e aperfeiçoa suas competências, eles são orientadores.
Modelo dos Sistemas Abertos
Para esse modelo é necessário viver em um ambiente ambíguo e competitivo. Seu objetivo é atingir a adaptação e o apoio externo. É valorizado o empreendedorismo, a adaptação política e administração de mudanças. O gestor é inovador e negociador.
Papel de inovador
O gestor enquanto inovador está aberto às mudanças, tem um pensamento crítico e analítico, é visionário e identifica as tendências do mercado.
Papel de negociador
Os gestor enquanto negociador deve utilizar técnicas de persuasão e influência em prol de seus acordos e compromissos.
Comunicação Empresarial
O que é Comunicação?
Para que o conceito de comunicação empresarial seja bem assimilado, é fundamental entender o que é, propriamente, comunicação. A transmissão de informações de uma pessoa para outra, assim como a compreensão da mensagem transmitida, pode ser entendida como comunicação. No caso de não compreensão, é sinal de que a função da comunicar não foi efetivada.
Para Chiavenato, quando indivíduos trocam e tornam comum uma mensagem e informações, ocorre comunicação. Para Scanlan, o simples processo de se transferir entendimentos e informações para outras pessoas pode ser definido como comunicação.
Conceito de Comunicação Empresarial
Também conhecida como organizacional, corporativa ou institucional, a comunicação empresarial abrange um amplo conjunto de funções, atividades, estratégias, ações e processos que visam gerar e manter a imagem de uma empresa ou entidade, de acordo com seus públicos de interesse. Todos esses aspectos se articulam com a finalidade de se manter uma postura ética, social e também de divulgação dos próprios serviços da empresa.
A qualidade na comunicação é um quesito importantíssimo não somente nas regras de etiqueta profissional, mas na etiqueta social, pois ela é capaz de gerar a integração dos grupos no interior de uma empresa. A comunicação gera o desenvolvimento do negócio administrado pela organização. Para um profissional responsável pela área de RH, é necessário que, além de planejar, organizar, controlar, coordenar e dirigir as ações dos funcionários, ele saiba ter uma comunicação prática.
De uma maneira geral, o profissional que se propõe a estabelecer uma comunicação precisa e clara, deve ter visão, ação integral, rápidas decisões, iniciativa e manter-se atualizado e informado plenamente do negócio proposto pela empresa.
A excelência em comunicação é crucial para o desenvolvimento de uma organização. Muitos dos problemas internos podem ser oriundos de alguma falha nesse quesito. A comunicação eficaz proporciona resultados positivos dentro de uma administração.
Objetivos da Comunicação Empresarial
O principal objetivo, ao se estabelecer uma comunicação, é levar uma mensagem ao seu destino certo. Os objetivos de uma mensagem podem variar, de acordo com quem as envia (emissor) e de quem as recebe (receptor). Dentro de uma empresa, entretanto, o objetivo de um fluxo comunicacional deve sempre ser voltado para a organização, e não para os interesses ou valores pessoais.
Processos e Elementos da Comunicação
O processo comunicativo é dividido em períodos. Cada um desses períodos é diferente do outro. As três etapas que compõem o processo de comunicação, são: Emissor, Mensagem e Receptor. As três são subdivididas, respectivamente, em: Significado e Codificador; Canal e Ruído; Decodificador, Compreensão e Regulamentações.
Emissor
O indivíduo, também chamado de fonte ou origem, que pretende transmitir uma mensagem, ou seja, dar início à comunicação.
Significado
Dentro da comunicação, conceito ou ideia que o emissor desejou transmitir.
Codificador
O codificador serve para decifrar a mensagem comunicada, geralmente constituído pelo mecanismo vocal.
Mensagem
O pesamento, ideia, que o emissor desejou comunicar.
Canal
Meio, veículo ou espaço que se encontra entre o emissor e o receptor.
Ruído
Dentro do processo de comunicação, aquilo denominado como perturbação.
Receptor
A quem a mensagem é destinada pelo receptor.
Decodificador
O decodificador é o recurso utilizado pelo receptor, para decifrar a mensagem enviada pelo emissor. No caso, para que haja compreensão, o receptor utiliza o mecanismo auditivo.
Compreensão
A maneira como o receptor entende a mensagem é chamada de compreensão.
Regulamentação
Conhecida também como Feedback, a regulamentação é, por assim dizer, a confirmação do receptor, da mensagem enviada pelo emissor.
Segundo Antônio Carlos Gil, autor de “Administração de recursos humanos: um enfoque no profissional”, os processos e elementos da comunicação podem ser exemplificados na seguinte frase:
Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (regulamentação).
Conclui-se que o processo comunicativo só atinge sua real finalidade, quando aquele a quem se destina a mensagem, o receptor, compreende o recado da mesma maneira pretendida no envio dela peloemissor.
Ruídos na Comunicação
Conhecidos como as pertubações que prejudicam o processo de comunicação, os ruídos são indesejáveis e, na maioria dos casos, podem provocar um desentendimento, ou mesmo desvio da mensagem. Os ruídos são o conjunto de obstáculos ou barreiras que dificultam a compreensão da mensagem pelo receptor/emissor. Esse fator é um dos principais desafios relacionados à comunicação, e que estão presentes não só em nossas vidas, mas no cotidiano das empresas.
Barreiras à Comunicação
Quando existe alguma falha ou algo de errado ocorre com os elementos que compõem o processo comunicativo, dizemos que existem barreiras à comunicação. O resultado desse processo pode ser negativo, ineficaz e, por vezes, prejudicial ao desenvolvimento organizacional.
Individuais: problemas emocionais, discrepância de formação técnica, cultural etc.
Organizacionais: divergências departamentais, ausência ou inadequação de canais formais.
Para que a comunicação interna se torne mais eficiente, é necessário elaborar algumas estratégias de comunicação empresarial que garantam um fluxo comunicativo eficaz. Segundo Torquato (1986), uma das maneiras de se fazer isso é por meio de:
Planejamento da comunicação de maneira integrada e sinérgica;
Equilibrar os fluxos de comunicação;
Os canais participativos devem ser valorizados e enfatizados;
Transparência ao se estabelecer uma identidade comunicativa;
Reciclar o corpo de profissionais;
Estimular o pensamento criativo;
Enfim, tudo o que possa tornar a comunicação um poder organizacional.
Tipos de Comunicação
Comunicação Verbal
Composta pela palavra, esse tipo de comunicação é realizado por escrito e deve sempre ser documentado através do protocolo.
Ex: Comunicação Oral (conversas, discussões, ordens) e Escrita (telegramas, livros, folhetos).
Comunicação Não-Verbal
A comunicação não-verbal é transmitida via troca de sinais.
Ex: Comunicação por mímica (articulação das mãos, corpo, caretas), olhar, postura (posição dos pés, ou inclinação do corpo ao se sentar – mensagens transmitidas pelo subconsciente) e gestos (cumprimento, mão rabiscando – podem transmitir tensão ou nervosismo).
Comunicação Informal
É o tipo de comunicação que ocorre em locais como refeitórios e corredores, e é caracterizada pela atualização constante do assunto e acompanhada de críticas, elogios, boatos, desabafo, questionamentos, entre outros.
Comunicação Formal
Assuntos e meios relacionados à organização. Tem caráter oficial e há identificação dos responsáveis pelo conteúdo.
Os Canais de Comunicação
Existem alguns modelos de canais de comunicação dentro de uma empresa, sendo necessário o planejamento de um organograma para que a mensagem seja transmitida da maneira mais fidedigna possível, sem distorções. Dentre esses modelos, encontramos os:
Canais Verticais
São classificadas como comunicação Descendente (de cima para baixo, ou seja, oriundas de chefes para subordinados, e que possuem caráter normativo ou informativo) e Ascendente (fluem em sentido contrário, ou seja, de baixo para cima, e está relacionado à comunicação entre subordinado e seu supervisor, exemplificada por informações, feedbacks ou respostas de solicitações normativas ou a respeito do trabalho executado.).
Canais Horizontais
Relativa à comunicação entre dois órgãos de mesmo nível, ou hierarquia. Ocorre entre colegas ou entre departamentos, compreendendo a solicitação ou fornecimento de informações
Efetividade, Eficácia e Eficiência
Esses conceitos são muito cobrados nas provas de concursos públicos. É muito importante saber diferenciá-los corretamente.
Eficiência
Diz respeito a relação entre insumos e produtos. Um administrador mais eficiente é o que consegue produtos mais elevados em relação aos insumos necessários à sua concepção. É  como uma fórmula matemática. Economicidade, produtividade.
Eficácia
Está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. É a capacidade do administrador em conseguir resultados certos pela escolha adequada dos objetivos e meios para alcançá-los (eficaz).
Efetividade
É conseguir ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo, isto é, obter o melhor resultado possível, maximizando os recursos disponíveis, e atingir os objetivos determinados.

Gestão de Projetos
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Pessoas Envolvidas no Projeto
Ciclo de Vida do Projeto
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OGerenciamento de Projetos é uma área da Administração que foi formalizada apenas na década de 60, época em que as organizações reconheceram a importância de um trabalho organizado para projetos. Essa área representa um grande desafio atual para as mudanças que ocorrem no mundo.
Quando um gestor conhece e entende o que é um projeto existe a confiança de um gerenciamento planejado e profissional.
O PMI – Project Management Institute, cujo fundador Jim Snyder foi um dos cinco profissionais a discutir sobre o gerenciamento dos projetos da NASA, é uma das principais instituições relacionadas ao gerenciamento de projetos. Os profissionais da área são orientados pelo código de ética e de conduta profissional, tornando-a mais confiável e respeitada. De acordo com o Guia PMBOK, produzido pela PMI, um manual que contém um conjunto de normas para os profissionais dessa função:
“ um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Geralmente, os projetos tem data de início e fim, assim como prazos e metas que devem ser cumpridos. Mas, isso não é uma regra, pois seus resultados foram feitos para durar anos. Um exemplo de projeto, pode ser antigo, como as pirâmides do Egito (2780 a.C.) ou recente, como a construção de Brasília. Há projetos menores como campanhas para cargos políticos, construção de edifícios, organizar festa de casamento, planejamento para passar no concurso público, etc. Cada projeto é único, apesar de alguns seguirem os mesmos elementos, sempre terão sua singularidade. Projetos criam:
 
» produtos acabados ou peças de outros itens;
» serviços de suporte à produção ou distribuição de algo;
» resultados, por exemplo, o conhecimento adquirido de um projetos de pesquisa.
Objetivo do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos tem por objetivo administrar adequadamente as atividades do projeto, por meio de habilidades, conhecimentos, técnicas e instrumentos eficazes para o seu sucesso. Esse gerenciamento é feito por meio de 42 processos agrupados em 5 grupos:
» Iniciação 
» Planejamento 
» Execução
» Monitoramento e controle 
» Encerramento
Dentro disso, é necessário verificar e detectar os requisitos, os desejos, os anseios, as preocupações dos membros durante a realização, assim como analisar as limitações divergentes do projeto. Essas restrições serão identificadas pelos gestores. A medida que o projeto for evoluindo é possível ter mais detalhes sobre ele afim de melhorá-lo.
 
Saiba mais
Empresas sujeitas a um ambiente competitivo, consequentemente passarão por mudanças grandes e rápidas. Elas precisam estar prontas para inovar os seus projetos. Isso é feito por meio de um gestor que tenha atitude, conhecimento e prática sobre a sua profissão.
 
Tipos de Gerenciamento
As empresas, geralmente, de grande porte fazem o gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólios e escritório de projetos (logo mais, veja como funciona esses tipos de gerenciamento). Para isso, os gerentes trabalham numa hierarquia:
» Portfólio 
» Programa 
» Projeto 
» Subprojeto
Gerenciamento de Portfólios
Nesse gerenciamento é feito a junção de projetos ou programas e outros procedimentos com o objetivo de atingir a eficácia no gerenciamento e os resultados esperados da estratégia empresarial. Esses projetos ou programas podem não ser dependentes entre si, mas interagem em prol da organização. O gerenciamento de portfólios possui etapas que fazem com que eles atinjam os objetivos estratégicos da organização, bem como a alocação de recursos.
Gerenciamento de Programas
Sãogrupos de projetos relacionados e coordenados adequadamente que não teriam os mesmos benefícios e controle se fossem gerenciados individualmente. Quando trabalha-se com o gerenciamento de programas sempre haverá projetos dentro dele, mas não necessariamente, um projeto fará parte de um programa. No programa, os projetos estarão relacionados aos resultados e a capacidade do conjunto. Assim, os projetos estarão em ações interdependentes que podem ser a resolução de limitações e conflitos dos recursos que prejudicarão o trabalho, o alinhamento das estratégias organizacionais que podem atingir os objetivos e a resolução dos problemas com a estrutura de liderança compartilhada.
Saiba mais 
Os projetos são feitos, geralmente, em busca de atingir os objetivos estratégicos de uma organização. Eles obedecem os planos estratégicos que são: procura por parte do mercado consumidor, oportunidade/necessidade estratégica do negócio, pedido do cliente, mudanças na tecnologia, exigências legais. Tanto gerenciamento de programas, quanto portfólios estão baseados em um planejamento estratégico.
 
Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO)
É o local ou a pessoa responsável por fazer o gerenciamento concentrado e corretamente coordenado dos projetos. Os projetos gerenciados pelo PMO sempre serão gerenciados em conjunto. As funções do PMO variam, sendo tanto de suporte a gestão de projetos, quanto a total gestão do mesmo.
O principal objetivo do PMO é dar apoio aos gerentes de projetos ajudando-os no gerenciamento de recursos de todos os projetos, definir as melhores técnicas para gerenciar, fazer uma total supervisão, monitorar de acordo com a política organizacional, bem como desenvolver e gerenciar as documentações e políticas relacionadas ao projeto, além de organizar um sistemas eficaz de comunicação entre projetos e outros. Apesar de existir um apoio, há diferenças entre as funções que o gerente de projetos e o PMO executam
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 Gestão de Projetos
Pessoas Envolvidas no Projeto (stakeholders)
As pessoas envolvidas são todas as pessoas ou empresas que estejam participando do projeto ou aquelas cujos interesses são prejudicados pela execução ou término deste, seja por um aspecto positivo ou negativo. A equipe de gerenciamento é responsável por identificar essas pessoas, afim de conhecer as exigências e expectativas do projeto. Já o gerente de projetos será o responsável em lidar com as pessoas interessadas. As pessoas interessadas são:
Clientes/usuários internos ou externos
Aqueles que utilizam o produto, serviço ou resultado do projeto. Podem ser os fornecedores, profissionais, aqueles que usarão diretamente o produto ou serviço, etc.
Patrocinador
Responsável por garantir os recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto. Ele tem a função de encaminhar os assuntos que estão acima do nível do gerente de projetos para os superiores. Auxilia, também, em mudanças que aconteçam no projeto, bem como em seu desenvolvimento.
Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios
São gerentes que farão a coordenação de um conjunto de programas ou projetos que possuem ou não uma correlação. Nos comitês participam, geralmente, os executivos da empresa que são responsáveis por analisar e escolher projetos.
Gerentes de Programas 
São gerentes que fazem uma administração coordenada do projeto, ao contrário do gerenciamento individual. A função deles é dar o auxílio e aconselhamento para os gerentes de projetos.
Escritório de Projetos 
É o local ou a pessoa responsável por fazer o gerenciamento concentrado e corretamente coordenado dos projetos. Ele pode ter a função de dar apoio ao gerenciamento ou fazer o próprio gerenciamento do projeto. Ele será uma parte interessada caso houver uma função de autoridade indireta ou indiretamente do projeto.
Gerentes de Projetos
São aqueles que trabalham na busca dos objetivos do projeto. Deve ter Competências Gerenciais e entender como funciona não só o projeto como um todo, mas a organização.
Equipe de Projeto
São um grupo de pessoas com conhecimento e habilidades específicas e diferentes que farão parte da equipe de gerenciamento (alguns membros não estarão diretamente envolvidos no projeto) e, também, o gerente de projetos.
Gerentes Funcionais
São pessoas importantes com papel gerencial dentro da empresa, na área administrativa ou funcional (recursos Humanos, finanças, contabilidade, etc.). Eles possuem sua própria equipe para gerenciar as tarefas, podendo auxiliar em assuntos relacionados ao projeto.
Gerentes de Operações
São gerentes cuja área de atuação é essencial para a organização, como design, fabricação, pesquisa, etc. Eles estão diretamente relacionados com a parte operacional da produção dos produtos e serviços da empresa. Nos projetos eles poderão cuidar de todas as documentações e registros, etc.
Fornecedores/Parceiros Comerciais 
São organizações fora da empresa que disponibilizam produtos ou serviços necessários ao projeto. Podem ser vendedores, empresas contratadas ou mesmo fornecedores. Já os parceiros comerciais fazem uma parceria especial com a empresa do projeto.
As partes interessadas variam de funções e posições ao longo do projeto, assim existem, na escala de importância aqueles que possuem mais autoridades ou responsabilidades. Elas podem ocasionar em prejuízos para o alcance dos resultados do projeto, quando não são identificadas. É preciso, portanto, verificar todas as partes negativas e positivas de um projeto para que seja feito um correto gerenciamento.
Gerente de Projetos
É o gestor que fará a administração para que possam ser cumpridos os objetivos do projeto. Sua função é diferente dos outros tipos de gerente em uma empresa e vai depender da estrutura da organização. Um gerente de projetos, pode trabalhar com o gerente de portfólios ou gerentes de programas na busca de não só atender os objetivos do projeto, mas de toda empresa. Será ele o responsável por garantir o sucesso do projeto. Para ter sucesso em um gerenciamento de projetos é preciso atingir tais objetivos como:
» atingir o prazo do projeto; 
» atingir o orçamento estipulado; 
» atingir o nível de qualidade;
» ter aceitação do cliente; 
» gerenciar as mudanças que ocorrem fora do escopo do projeto;
» respeitar a cultura organizacional.
 
Competências para área de gestão de projetos
Uma pessoa que gerencia projetos deve ter conhecimentos do conjunto de práticas e ferramentas utilizadas em um projeto e também de administração como um todo. Deve ter conhecimento da área em que o projeto será aplicado, bem como os padrões e regras da organização e também saber interpretar o ambiente empresarial e possuir competências gerenciais.
Outro ponto importante para o gerente são o conjunto de conhecimentos para administração do projeto, pois existem técnicas e procedimentos que devem ser seguidos para a eficácia do projeto. Assim, esse padrão é limitado aos projetos individuais e aqueles mais comuns, mas no caso de algo mais específico sobre gerenciamento de portfólios e programas, o gerente deve ter mais conhecimento sobre o assunto.
O gerente também  deve conhecer os fatores ambientais da empresa, tanto interno, quanto externo. Dependendo desses fatores, todo o projeto pode ser influenciado positiva ou negativamente. Eles podem ser:
» a cultura organizacional;
» regulamentação do governo ou das seções da empresa;
» infra-estrutura;
» administração de recursos humanos;
» situação do mercado;
» comunicação, etc.
 
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é representado pelo prazo de início e fim do projeto. São definidas as atividades a serem desempenhadas, o controle, a gestão, a natureza do projeto e sua área de aplicação. Dependo do projeto e da empresa, as atividades deles podem definir como será o projeto. Mas, independente disso, todos os projetos grandes ou pequenos seguem um ciclo de vida comum para que este seja bem gerenciado: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.Essa definição seria um visão ampla do projeto que serve para analisar e comparar outros projetos, mesmo quando não existe semelhança. O ciclo de vida possui três características:
No início do projeto, os custos com pessoal são baixos e vão aumentando em sua execução e minimizando no término.
O controle dos interessados, bem como, seus riscos e incertezas são maiores no início e vão diminuindo ao longo de sua execução.
A influência das características finais de um produto do projeto tem uma força grande sobre os custos, no início, e no decorrer vão diminuindo. Mas se surgirem mudanças e erros, para concertá-los haverá aumento nos custos no término do projeto.
Outro ponto é que no desenvolvimento de um produto dentro de um projeto, devem ser seguidas as fases do ciclo de vida de um produto. Normalmente um ciclo de vida de um projeto estará envolvido em ciclos de vida de um produto, portanto, para os casos em que existe um serviço ou resultado para ser alcançado, deve-se seguir um ciclo de vida adequado para ambos.
Fases do projeto
As fases de um projeto irão variar e não há uma estrutura adequada para todos os projetos. Existem organizações que padronizam métodos para a elaboração de seus projetos, assim como seu gerenciamento. Nas fases são consideradas:
Governança do projeto ao longo do ciclo de vida
É feito o inspeção e segurança para a realização do projeto. O gerente de projetos e sua equipe devem definir todos os passos necessários para sua execução, como: função de cada pessoa, recursos que serão utilizados, as técnicas e as fases envolvidas no projeto.
Relação entre fases
Projetos que possuem várias fases em sua composição devem ter um controle adequado para atingir os resultados desejados. Essas relações podem ocorrer em diferentes etapas de um projeto e também, mais de uma relação das citadas abaixo, durante o ciclo de vida do projeto. Na relações entre as fases existem três tipos:
Relação Sequencial - uma fase só inicia depois que a outra acabar;
Relação Sobreposta - a fase se inicia, antes do fim de outra;
Relação Iterativa - planejamento de apenas uma fase, sendo a próxima feita a medida da execução do trabalho.
Trabalho de Projeto e Trabalho Operacional
Para atingir os objetivos da organização existe um trabalho feito pelos funcionários. Esse trabalho poderá ser:
» Trabalho de projeto - tipo de trabalho que não acaba após atingir os objetivos, mas seguem novos objetivos para sustentar o planejamento estratégico da empresa. 
» Trabalho de operações - tipo de trabalho contínuo e repetitivo presentes nas organizações ao longo do tempo. Esses trabalhos sustentam a execução dos projetos, pois essas áreas se comunicam entre si na busca de atingir os objetivos do projeto. Ambos os trabalhos irão depender da origem do projeto.
Gestão de Projetos
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Áreas do Conhecimento em Gestão de Projetos
No gerenciamento de projetos existem nove etapas que são seguidas de acordo com o tipo de projeto e os objetivos da organização. Cada etapa está definida de acordo com o Guia PMBOK.
Gerenciamento de integração do projeto
É nessa fase que serão definidos os processos e atividades para a execução dos grupos de processos de gerenciamento. Assim, as ações executadas aqui irão ser primordiais para a conclusão do projeto e é necessário administrar os recursos, os objetivos e alternativas que limitem o projeto, bem como, administrar a dependência entre as outras áreas. Veja as etapas que são realizadas:
» desenvolver o termo de abertura (documentação para a realização do projeto);
» planejamento do projeto;
» orientar e gerenciar a execução do projeto;
» monitorar e controlar; 
» realizar o controle integrado de mudanças;
» encerrar o projeto ou a fase.
Gerenciamento do escopo do projeto
Essa fase é representada pelas etapas importantes para certificar que o projeto possui todas as atividades para sua elaboração. O escopo pode ser de um produto, na descrição das características e funções de um produto, resultado ou serviço. No escopo do projeto, as atividades necessária para a entrega do produto, serviço ou resultado devem estar com suas características e funções definidas. Assim, as etapas realizadas para  o gerenciamento do escopo do projeto são:
» coletar requisitos; 
» definir escopo; 
» criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); 
» verificar o escopo; 
» controlar o escopo.
Gerenciamento do tempo do projeto
Essa fase possui as etapas importantes para gerenciar o prazo de finalização do projeto. Cada processo citado abaixo irá interagir  com os outros e na prática podem ser definidos aleatoriamente ou seguidos nessa ordem. As ferramentas e técnicas para a elaboração dos seguintes métodos são diferentes e há todo um trabalho de planejamento da equipe:
» definição de atividades; 
» sequenciar as atividades; 
» estimar os recursos das atividades; 
» estimar a duração das atividades; 
» criação de um cronograma; 
» controle do cronograma.
Gerenciamento dos custos do projeto
Nessa fase são analisados as estimativas, orçamentos e controle dos custos do projeto para que ele esteja dentro do orçamento especificado. Para isso, deve haver um planejamento da equipe de gerenciamento para a execução do projeto, essa etapa é definida durante o ciclo de vida do projeto. Os métodos utilizados para o gerenciamento são:
» estimar os custos; 
» determinar o orçamento; 
» controlar os custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Nessa fase são gerenciados os métodos e atividades da empresa que definem as políticas de qualidade, os objetivos e responsabilidades com o objetivo do projeto. Os métodos envolvidos são:
» planejar a qualidade (definição dos padrões de qualidade do produto ou projeto); 
» realizar a garantia da qualidade; 
» realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Nessa etapa será gerenciado os métodos de organização e administração da equipe do projeto (pessoas com funções definidas para a realização do projeto). É essencial que o grupo participem como um gerador de opiniões, pois isso será importante durante o planejamento do projeto. Assim, a equipe do projeto (subgrupo da equipe de gerenciamento de projeto) é responsável por executar atividades de gestão e liderança. Os métodos utilizados para o gerenciamento são:
» desenvolver o plano de recursos humanos;
» mobilizar a equipe do projeto; 
» trabalhar as competências da equipe do projeto; 
» administrar a equipe.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Etapa responsável pelo gerenciamento dos métodos que garantirão que as informações dos projetos sejam organizadas e distribuídas de maneira adequada. Os gerentes de projeto devem estabelecer uma comunicação eficaz com os membros da equipe e as outras pessoas interessadas no projeto. É preciso ter as habilidades necessárias para essa comunicação, além de entender os diferentes níveis de comunicação. Os métodos utilizados são:
» identificar as pessoas interessadas;
» planejar as comunicações; 
» distribuir informações; 
» gerenciar as expectativas das pessoas interessadas;
» coletar e repassar informações sobre desempenho.
Gerenciamento de riscos do projeto
Os riscos serão sempre futuros, pois é difícil prevê-los. Para que uma empresa possa ter sucesso nesse gerenciamento é preciso haver um foco no projeto e também conhecer os riscos que podem levá-lo ao insucesso. É necessário fazer o correto gerenciamento para que as outras etapas do projeto não sejam afetadas. No gerenciamento de riscos deve-se administrar os métodos que incluem o planejamento, identificação, análise, feedback e controle dos riscos do projeto. Ele tem por objetivo aumentar as chances de resultados positivos ao invés de negativos do projeto. Os métodos utilizados são:
» planejar o gerenciamento de riscos; 
» identificar os riscos;
» realizar a análise qualitativa dos riscos;
» realizara análise quantitativa dos riscos; 
» planejar as respostas aos riscos; 
» monitorar e controlar os riscos.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Nesse gerenciamento são essenciais os métodos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados de fora da organização para a realização do projeto pela equipe. São envolvidos os contratos entre comprador e fornecedor, assim a equipe do projeto deve assegurar que todas as aquisições atendem as necessidade específicas do projeto e ao mesmo tempo cumpram as políticas de aquisição da organização. Os métodos para gerenciamento das aquisições são:
» planejar as aquisições; 
» realizar as aquisições; 
» administrar as aquisições;
» encerrar as aquisições.
Gestão de Qualidade
A qualidade dos bens e serviços oferecidos aos consumidores é um processo de constante interesse das organizações. Primeiramente ocorreu a era da inspeção voltada para o produto finalizado apenas para encontrar os defeitos. A segunda era recebeu o nome de controle estatístico e passou a ser conhecido com a produção em escala e introdução com base na estatística e o surgimento do controle de qualidade.
Na década de 50 passou-se a ter uma preocupação maior com a gestão da qualidade e isso reverteu na criação de conceitos, métodos e técnicas. Esse ideal recebeu o nome de gestão da qualidade total e foi o processo em que a análise do produto perdeu espaço para um sistema de qualidade. Ou seja, a qualidade passou a ser uma responsabilidade da organização e não exatamente de um só departamento da empresa.
Evolução da Gestão da Qualidade
Apesar de se tornar amplamente conhecida na década de 50, o ideal de qualidade teve início ainda na década de 20 com a preocupação referente a natureza e versatilidade dos bens e serviços por W.A. Shewhart. Ele criou um sistema que media essas versatilidades que recebeu o nome de Controle Estatístico de Processo (CEP). Além disso, ele criou o ciclo PDCA , método importante na gestão da qualidade, também chamado de Ciclo Deming da Qualidade.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o autor foi convidado para palestrar sobre gestão da qualidade no Japão, que foi destruído nos confrontos durante o conflito. O país passou por uma mudança gerencial e silenciosa que acabou influenciando em sua situação econômica atual. Após a guerra as empresas ganharam novos parâmetros de planejamento e na década de 70 passaram a divulgar as informações. Na década de 80 o planejamento estratégico ganhou mais espaço, principalmente quando era trabalhado em conjunto com a gestão estratégica.
Na gestão estratégica é importante os parâmetros técnicos, informacionais, técnicos, sociais, políticos e psicológicos que formam um conjunto de técnicas, cultura e políticas de uma empresa. Além disso, essa gestão busca compreender o impacto que a qualidade causa nos consumidores e no mercado em que a instituição atua. Essa compreensão é importante, uma vez que o meio industrial está cada vez mais competitivo.
A qualidade das empresas pode sofrer avarias devido a diversos fatores, mas os principais fatores são: falhas para capacitar os recursos humanos, padrões gerenciais desmotivadores e desatualizados, tomada de decisões sem embasamento em fatos e atitudes que não ajudam a melhorar o ambiente organizacional.
Gestão da Qualidade Total
A qualidade é uma palavra que possui compreensões distintas nas diversas partes da sociedade, pois cada indivíduo possui expectativas e necessidades diferentes. O termo qualidade total passa a impressão de totalidade com os seguintes parâmetros:
custo;
atendimento;
segurança;
ética;
moral;
qualidade intrínseca.
A qualidade intrínseca é a habilidade do serviço ou produto de cumprir o propósito ao qual se destina. Já o parâmetro denominado custo está relacionada ao preço do produto para o consumidor e o custo para oferecer o serviço para ele. Nesse ponto é importante ter consciência de que um preço justo pelo produto oferecido é bom para a empresa e para os clientes.
Já o atendimento pode ser mensurado através do local, prazo e quantidade do que é oferecido pela organização. O atendimento é importante para avaliar a qualidade do serviço prestado pela empresa.
Moral e segurança estão relacionados aos público interno de sua empresa, ou seja, seus funcionários, para que eles sejam motivados, bem treinados e compreendam a importância da organização em que trabalham para que consigam produzir de maneira eficiente. Já a segurança de seu cliente externo está relacionada ao seu espaço físico e o impacto de seus serviços ao meio ambiente. O último parâmetro é a ética que produz os valores e regras que devem ser seguidos pelas pessoas e pelas empresas no ambiente competitivo.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma possibilidade de reorganizar o gerenciamento das empresas. Suas principais características são: focar no cliente, incentivo ao trabalho em equipe, decisões embasadas por dados e a busca pela redução de erros. O GQT é um processo em busca de constante perfeição e valorização do ser humano como um ser capaz na resolução de conflitos no instante em que eles ocorrem.
Essa gestão deve ser compreendida como uma forma de administração em que se pensa antes de produzir e agir. Deve-se alterar a postura gerencial para compreender o êxito conquistado pela empresa. A GQT influencia em mudanças comportamentais na organização e estão relacionadas ao comprometimento com a execução, busca pelo autocontrole e a melhoria dos processos organizacionais.
Uma outra alteração importante ocorre no sistema de controle, que deve induzir a participação e a criatividade das pessoas. No autocontrole a responsabilidade por atitudes e decisões passam a ser tomadas de maneira conjunta na empresa e as pessoas devem dar respostas por meio de participação e responsabilidade.
A Gestão da Qualidade Total é um processo que altera profundamente uma empresa e por isso acaba enfrentando impendimentos, uma vez que pões fim em privilégios e conformismos. Esse processo deve ser visto como um aspecto positivo para o bem comum da empresa e não como um benefício para determinada parte.
Para obter uma gestão da qualidade total, uma instituição deve compreender as qualidades de seus produtos para oferecê-los por um preço acessível e entregues nos prazos estipulados. É importante ultrapassar as expectativas de seus clientes compreendendo suas dúvidas e questionamentos e oferecendo o que ele necessita de maneira eficiente.
A GQT acontece em um ambiente ativo em que as decisões são tomadas de maneira descentralizada e mais próximas aos interessados. O ambiente criativo induz a produtividade, as inovações e estimulam a busca por novas e eficazes soluções.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade foram criadas para ajudar nos processos serviços e controle das tomadas de decisões. Um dos autores mais importantes do conceito de ferramentas da qualidade foi Kaoru Ishikawa, que entre as décadas de 50 e 60 desenvolveu cursos de controle de qualidade. Ainda na década de 60 ele difundiu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade que auxilia na implantação da qualidade e na conquista de bons resultados.
Brainstorming
É uma das técnicas mais conhecidas criada na cidade de Osborn, em 1938. Em tradução livre o termo quer dizer “tempestade do cérebro”. Nessa técnica as ideias são obtidas de maneira voluntária em um determinado grupo. É possível conseguir soluções inovadoras e distintas do habitual com o uso do Brainstorming. Nesses casos os grupos possuem mais comprometimento e senso de responsabilidade.
É uma ferramenta de qualidade que deve ser administrada por apenas uma pessoa e pode ser implantada em qualquer grupo da empresa que siga as orientações e regras impostas. Essa ferramenta pode ser usada quando há necessidade de participação de todo o grupo, quando é necessária a inclusão de muitas ideias em pouco tempo e quando há uma fase de solução de problemas. É interessante utilizar esse método porque ajuda no raciocínio para visualizar uma situação de diversas formase ajudar na solução de problemas difíceis e problemas escondidos.
Tipos de Brainstorming
Estruturado: Nesse tipo de situação todas as pessoas envolvidas dão uma ideia em cada rodada de perguntas e possuem a opção de passar sua vez. Ajuda na interação dos mais acanhados, porém pode envergonhá-lo.
Não-Estruturado: Nesse caso as ideias são dadas de maneira aleatória de acordo com que a maneira que as ideias forem surgindo em suas mentes. É um sistema com um clima mais ameno.
Regras do Brainstoming
Deve-se dar preferência ao número de ideias e não exatamente a qualidade das mesmas;
Evitar o julgamento e as críticas relacionadas as ideias sugeridas pelos membros do grupo. Os administradores devem evitar ao máximo esse tipo de comportamento;
Apresentação das ideias de maneira espontânea da maneira como vêm a sua cabeça por mais que possa parecer uma bobagem. Muitas ideias consideradas inviáveis a princípio, se tornaram as melhores opções em muitas empresas;
Criação de ideias com base em outras ideias propostas pelos participantes;
Escrever o que foi dito pelo participante e não a sua compreensão do que foi dito;
Aperfeiçoar as ideias consideradas boas no intuito de torná-las mais acessíveis.
Como fazer um Brainstorming
É um processo realizado por cerca de 12 participantes que devem escolher um coordenador e secretário. Antes da reunião cada participante recebe um documento contendo as informações necessárias como números, fatos e intenções que se deseja alcançar. Eles são orientados sobre a origem do problema e as regras do brainstorming.
Todo o processo tem duração de aproximadamente 40 minutos em que todas as pessoas opinam e dão suas ideias, mas ninguém tem o diretor de criticar ou julgar. As opiniões são anotadas de maneira visível para que todos vejam. No final do processo, todas as ideias são selecionadas, analisadas, classificadas e enfim é elaborada uma lista com as escolhidas.
Diagrama de Causa e Efeito/Espinha de Peixe
O Diagrama da Causa e Efeito é um método gráfico muito usado que demonstra a ligação entre um efeito e as causas e problemas em uma organização. Também conhecida como espinha de peixe, essa ferramenta da qualidade foi usada pela primeira vez em 1953, no Japão, pelo Kaoru Ishikawa. Foi criado para condensar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica.
Ele pode ser utilizado para compreender as causas de um problema aumentando sua capacidade de análise sobre ela e aumentar a possibilidade de melhorias nesses casos. Além disso, ele é importante para estabelecer as prioridades adotadas e para fazer uma análise dos defeitos.
A princípio verifique atentamente o problema que será avaliado e posteriormente desenhe uma seta apontado para esse problema da seguinte forma:
Depois faça um brainstorming para identificar os motivos pelos quais isso está acontecendo e quais são as causas do problema. Organize as causas em grupos para que fiquem de maneira mais clara e organizada. É um processo estruturado e direcionado para a identificação das causas, não restringe as opiniões dos participantes e possibilita a compreensão e visualização das variáveis.
Modelo de Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Sebrae
Fluxograma
Assim como o Diagrama de Causa e Efeito, o Fluxograma é uma representação gráfica usado para demonstrar o seguimento de atividades. Com ele é possível saber sobre materiais que entram e saem da empresa, o que foi realizado naquele período e as decisões tomadas pelos responsáveis pelas etapas. Ele consegue mostrar quais são os pontos problemáticos do processo. Basicamente é formado por início, processo e saída.
Símbolos do Fluxograma
Cada parte do processo usado no fluxograma possui um símbolo gráfico. Os mais comuns são:
Operação:Representa uma etapa do desenvolvimento e os nomes dessa etapa e o responsável pela execução devem estar dentro do retângulo.
Decisão: Momento do processo onde uma decisão deve ser tomada. A pergunta deve ser incluída dentro do losango.
Sentido do fluxo: Representa a sequência das etapas do processo e seu direcionamento.
Limites: Representa o início e o fim da tarefa.
Utilidade do Fluxograma
Com ele a empresa consegue visualizar possíveis melhorias em seu processo e projetar conquistas após a adoção dessas melhorias. Facilitar a comunicação de pessoas relacionadas no mesmo processo e divulgar as informações do processo. É muito importante que se conheça o processo para não só identificar os problemas como também para implantar as soluções.
A montagem do fluxograma deve ser feita por todas as pessoas envolvidas nesse processo e deve-se registrar cada etapa do processo anotando as decisões e os documentos relacionados ao assunto. É importante revisar o que foi feito para evitar que algo tenha sido esquecido, identificar os responsáveis pelas atividades e ao finalizar o fluxograma, analisar com a equipe se está faltando algo ou se há necessidade de correção.
Modelo de Fluxograma
Fonte: Sebrae
Matriz de Preferência
A Matriz de Preferência é uma tabela de organização que possibilita a organização de opiniões e ideias através da ordem de preferência. Ele ajuda no momento de priorizar assuntos considerados mais importantes. O colocar as atividades em uma planilha, deve-se compará-las com todas as outras até acabar todas as comparações. Quando finalizar essa parte, deve-se analisar quantas vezes uma atividade foi citada para montar um ranking da mais prioritária para a que foi lembrada menos vezes.
PDCA
Ferramenta da qualidade usada para melhorar processos em uma organização. Surgiu na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi difundida em todo o mundo por William Edward.
Etapas do PDCA Essa etapa recebe esse nome devido ao significado da sigla em inglês: Plan (planejar), Do (agir ou fazer), Check (verificar ou checar) e Action (agir ou corrigir).
Plan: O primeiro passo é elaborar um planejamento baseado nos princípios políticos da empresa, em seus objetivos, a forma como os objetivos serão conquistados e o método que será usado para que os objetivos sejam alcançados. É importante desenvolver um bom plano para reduzir perda de tempo e falhas no processo.
Do: Nessa etapa é o momento de executar o plano que foi estabelecido de maneira rigorosa. As pessoas relacionadas devem ser bem treinadas e os dados dessa execução devem ser anotados para análises posteriores.
Check: Nessa terceira etapa, deve-se analisar os resultados e dados obtidos. Nesse momento podem ser identificados os erros do processo.
Action: Essa última fase desse processo é onde serão realizadas as correções dos problemas encontradas nas etapas anteriores.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto foi criado no século XIX por Vilfredo Pareto e nada mais é do que um gráfico usado para que possam ser detectadas quais as são as causas e problemas para que se possa priorizar uma solução. Esse diagrama também teve contribuições de Joseph Juran na década de 50.
Segundo a teoria desenvolvida para esse diagrama, um número pequeno de causas são responsáveis pela maioria dos problemas. Com ele, é possível identificar os problemas mais importantes em uma organização em relação a outros. Ele pode ser montado com a implantação de um Brainstorming e com dados obtidos por meio de planilha.
A importância dessa ferramenta é descobrir pequenas causas para grandes problemas e assim solucioná-los de maneira eficaz. Com o diagrama de pareto pode-se perceber que os problemas mais recorrentes podem ser os de resolução mais rápida.
O diagrama de pareto pode ser implantado através das seguintes ações:
1. Saiba antes de fazer o diagrama qual é o tipo de perda que você quer descobrir;
2. Veja como serão classificados os dados relacionados as perdas;
3. Arrume em uma planilha os dados classificados anteriormente;
4. Veja com que frequência os dados analisados ocorrem e agrupe os mais recorrentes;
5. Faça um diagrama.
6. Elabore o gráfico.
Folha de Verificação
A folha de verificação é um método usado para coletar informaçẽos das organizações. Com essa folha é possível coletardados para que possam ser analisados em outros períodos. Pode ser usadas vários tipos de folhas, variando em seu grau de complexidade.
Histogramas
É uma ferramenta usada para analisar e simbolizar termos quantitativos, separados de acordo com a frequência com que ocorrem. É um gráfico com eixo y e eixo x que deve ser feito após o levantamento de dados que deverão ser analisados. Após a elaboração de uma tabela contendo os dados em questão, é o momento de montar o histograma para ser analisado.
Classificação dos Histogramas
Histograma simétrico: é mais usado para simbolizar processos padronizados;
Histograma despenhadeiro: é quando foram retirados dados na figura dando a aparência de estar incompleto;
Histograma com dois picos: usado quando se analisa dados distintos;
Histograma platô: diversas distribuições mescladas com médias diferentes;
Histograma ilha isolada/retângulo isolado: representa um momento em que houve problemas ou falhas.
Gráficos de Dispersão
Diagrama usado para analisar a possível relação entre a causa e efeito de uma variável. Ele demontra se há dependência entre elas ou não. Essa relação então pode ser nula, não-linear, linear negativa ou linear positiva.
Cartas de Controle
Podem ser usadas para monitorar e estudar um processo. Elas podem ser divididas em variáveis ou atributos. Foram criadas pelo Dr. Walter Shewhart ainda na década de 20. Desde essa época as cartas de controle tem sido usadas em várias situações.
Fases das Cartas de Controle: Coleta, Controle e Análise e Melhoria.
Sete Novas Ferramentas da Qualidade
A partir da década de 70, começaram a ser desenvolvidas novas ferramentas da qualidade. O termo qualidade passou a ter uma interpretação muito maior demandando recursos de todas as áreas das empresas.
Diagrama de Afinidades (ou método KJ)
Esse diagrama é usado para solucionar problemas mais complexos que não possuem conhecimento da origem do problema. Pode ser considerado um brainstorming e é indicado para casos como mudanças em velhos hábitos de uma instituição. Nessa ferramenta busca-se juntar dados como opiniões e ideias para agrupá-los conforme a relação desses dados.
Diagrama de inter-relacionamento
Comprender a ligação entre causa e efeito nas questões mais complexas. Ou seja, com esse diagrama é possível identificar atividades que dependam de outra ou as que estão relacionadas.
Diagrama da árvore (ou Fluxo de sistemas)
Utilizado para estabelecer a maneira como serão atingidos objetivos e metas de uma forma sistemática. É muito usado para compreender as ações necessárias para o alcance de um objetivo.
Diagrama Matriz
Esse diagrama ajuda na organização de informações relacionadas as responsabilidades, ações e qualidades inter-relacionadas. Esse diagrama possui muitas representações, porém a mais comum é em forma de “L”.
Análise de Dados de Matriz
Essa análise é feita através de um diagrama de matriz para que eles possam ser arrumados e identificados de maneira mais simples. Sua importância se dá no fato de explanar a ligação entre as variáveis.
PDPC (Gráfico de Processo Decisório)
Gráfico usado para visualizar possíveis consequências de processos decisórios de um problema. Com ele pode-se evitar problemas não previstos ou minimizar seus danos. É um diagrama parecido com o diagrama da árvore e possui como objetivo dissolve a incidência de problemas inesperados ou reduzir o impacto destes no dia a dia da corporação.
Construa um PDPC da seguinte forma: primeiramente um diagrama de árvore e definir em um dos ramos desse diagrama o que poderia dar errado nessa fase ou quais opções seriam viáveis naqueles casos. Responda a esses questionamentos criando ramificações do ramo selecionado e estabelecer ações a serem realizadas. Esse processo deve ser feito de forma contínua e com outros ramos do diagrama da árvore.
Diagrama de Flecha
Essa ferramenta é usada para planejar uma etapa de trabalho. Para usá-lo deve-se ter conhecimento das tarefas envolvidas e das etapas relacionadas a ela.
Gestão da Qualidade – ISO
A sigla ISO significa Organização Internacional para Normalização, do inglês International Organization for Sandardization. Essa organização está em Genebra, na Suíça, e seu nome tem origem da língua grega, que significa igualdade. A finalidade da ISO é implantar padrões e normas técnicas para empresas e instituições mundiais com o intuito de tornar o comércio internacional mais simples e no Brasil é representado pela ABNT.
A instituição trabalha com comitês técnicos e diversas equipes de trabalho que qualificam procedssos, materiais, produtos e serviços. A ISO 9000 possui cinco normas internacionais que garantem a qualidade em diversos aspectos: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. Ter um certificado ISO 9000 exemplifica que a organização possui um gerenciamento direcionado para a qualidade atendendo as normas internacionais.
Porém, não há obrigatoriedade para uma empresa se encaixar nesses paramêtros e a adoção a eles podem ser feitos de forma voluntária. Após a implantação do ISO em uma empresa, é necessário que uma empresa certificadora faça uma auditoria para analisar se a empresa está repeitando as normas.
NBR ISO 9001: Essa norma é usada nas instituições para inspecionaros sistemas de qualidade de um produto a partir de seu projeto até a sua finalizado.
NBR ISO 9002: Norma usada pelas empresas focadas na produção e instalação. Grande parte dessas empresas buscam melhorar sistemas já criados tentando aprimorar a qualidade.
NBR ISO 9003: Usado pelas instituições em que os sistemas de qualidade não são considerados de extrema importância.
NBR ISO 9004: Esse ISO estabelece parâmetros para melhorar o desempenho de uma instituição com base na gestão da qualidade.
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento, do inglês Knowledge Management é um conjunto de estratégias utilizadas pelas empresas para o crescimento de sua competitividade e também para atingir os seus objetivos. O conhecimento é compartilhado e administrado dentro dessa disciplina.
Sua origem vem dos esforços dos pesquisadores: Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Japão), Tomas Davenport (Estados Unidos), Karl Sveiby (Suécia) e outros. Já no início de 1990, esse estilo de gestão começou a ser incorporado aos modelos de gestão modernos, pois, inicialmente, o padrão japonês predominava e houve a necessidade de adaptá-los à realidade americana.
No Brasil, a contribuição dessa disciplina foi grande, principalmente, na Administração Pública, em que o Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO), criado em 1964, implementou o modelo desde 1997. Foi criada, também, em 2001 a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) que dá incentivos a essa área no Brasil.
Conceito de gestão do conhecimento
O século XXI é marcado por transformações e, sobretudo, por conhecimento. A sociedade, em todos os âmbitos, reflete a busca pela informação, por novas tecnologias e a convergência das mesmas, flexibilidade, entre outros fatores. As pessoas aprenderam a priorizar, ou estão aprendendo a avaliar aquilo que elas ouvem, veem e sentem. Essa é a chamadaSociedade do Conhecimento ou da Informação, que de acordo com Alvin Toffler, um famoso escritor americano, é aRevolução da Informação.
Derivado desse contexto de transformações, as empresas estão em busca de profissionais responsáveis em gerir os recursos tecnológicos, humanos e informacionais e, a partir disso, dentro da Administração, surgem conceitos que auxiliam na configuração desse novo modelo organizacional.
Peter Drucker, um economista, filósofo e um dos principais estudiosos da Teoria Neoclássica da Administração, esclarece o conceito de Sociedade do Conhecimento:
“A sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana onde o crescimento é potencialmente ilimitado. O conhecimento difere de todos os outros meios de produção, uma vez que não pode ser herdado ou concedido. Ele tem que ser adquirido por cada indivíduo e todos começam com a mesma e total ignorância.”
É preciso entender o que