TCC UEMA

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
AMÉLIA ALINE CAVALCANTE LIMA OLIVEIRA
PROGRAMAS MOTIVACIONAIS APLICADOS NA PREFEITURA DE AÇAILÂNDIA
	AÇAILÂNDIA
2016
AMÉLIA ALINE CAVALCANTE LIMA OLIVEIRA
PROGRAMAS MOTIVACIONAIS APLICADOS NA PREFEITURA DE AÇAILÂNDIA
Trabalho apresentado ao Curso de Especialização em Gestão Pública da Universidade Estadual do Maranhão para obtenção do grau de Especialista em Gestor Público.
Orientador (a): Profª. Ms. Licia Santos Buhaten Gemaque
AÇAILÂNDIA
2016
AMÉLIA ALINE CAVALCANTE LIMA OLIVEIRA
PROGRAMAS MOTIVACIONAIS APLICADOS NA PREFEITURA DE AÇAILÂNDIA
Trabalho apresentado ao Curso de Especialização em Gestão Pública da Universidade Estadual do Maranhão para a obtenção do grau de Especialista em Gestor Público.
Aprovado em: ___/___/___
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profª. Licia Santos BuhatenGemaque (Orientadora)
Mestre em Administração e Controladoria
______________________________________________
Tânia Regina Zanella Horster (1º Examinador)
Especialista em Docência do Ensino Superior
______________________________________________
Maria Elis Regina Oliveira Galvão (2º Examinador)
Especialista em Gestão de Recursos Humanos
PROGRAMAS MOTIVACIONAIS APLICADOS NA PREFEITURA DE AÇAILÂNDIA
Oliveira, Amélia Aline Cavalcante Lima 1
RESUMO
Analisando os principais motivos que levam as pessoas a ingressarem no serviço público, quer seja no âmbito municipal, estadual ou federal, tais como a remuneração e a estabilidade, observa-se que com o decorrer do tempo os agentes públicos acomodam-se e ficam desmotivados. Desse modo, esse trabalho que tem como objeto de estudo os agentes públicos da Prefeitura de Açailândia, vem propor a implementação e / ou a melhoria de atitudes motivacionais, por meio de programas motivacionais em cada setor da Prefeitura do referido município, objetivando a satisfação e o nível de motivação dos funcionários públicos municipais ao realizarem seus trabalhos. Assim, para a elaboração do presente artigo fez-se necessária a pesquisa bibliográfica visando à seleção da literatura pertinente ao tema em questão. Considerando a relevância da temática, optou-se pela pesquisa exploratória e aplicação de questionário com perguntas fechadas a uma amostragem não probabilística de vinte e dois servidores públicos municipais que atuam na sede da Prefeitura, objetivando coletar informações pertinentes ao grau de satisfação dos entrevistados nos setores em que trabalham, bem como a aplicação de programas motivacionais, seus tipos e se estes satisfazem.
Palavras-chave: Agentes públicos. Programas motivacionais. Pesquisa exploratória.
ABSTRACT
Analyzing the main reasons people join the public service, whether at the municipal, state or federal, such as compensation and stability, it is observed that with the passage of time public officials accommodate up and become demotivated . Thus, this work has as object of study Public agents Açailândia Prefecture, proposes the implementation and / or improvement of motivational attitudes through motivational programs in each sector of the municipality Municipality, aiming satisfaction and the level of motivation of municipal employees to do their jobs. Thus, for the preparation of this article was necessary bibliographical research aiming at the selection of literature concerning the matter in question. Considering the relevance of the theme, we chose to exploratory research and application of a questionnaire with closed questions to a non-probabilistic sample of twenty-two municipal civil servants working in the City Hall headquarters, aiming to collect information relevant to the satisfaction of respondents in the sectors they work, and the application of motivational programs, their types and they meet.
Keywords: Public agents. Motivational programs. Exploratory research.
1 INTRODUÇÃO
	Uma vez que, o setor público, quer seja no âmbito municipal, estadual ou federal, é bastante cobiçado e disputado pela população em relação às oportunidades de ingresso, principalmente quando esta se dá por meio de concurso público; bem como pelas vantagens oferecidas, dentre elas destacam-se a remuneração e a estabilidade, buscou-se através deste trabalho mostrar a importância da motivação no setor público municipal, através do tema: Programas motivacionais aplicados na Prefeitura de Açailândia.
	A princípio abordou-se o conceito de Administração Pública à luz da Constituição Federal de 1988 e de autores conceituados como Granjeiro e Carvalho Filho. Em seguida, analisou-se o conceito de agente público e suas classificações, pois agente público não é só aquele que ingressa na Administração Pública por meio de concurso público, mas também todo aquele que presta um serviço público, direto ou não, permanente ou temporário, como, por exemplo serviço militar, jurado, mesário, dentre outros.
	Outro conceito abordado, de suma importância ao qual foi dado uma ênfase maior foi o de motivação, pois também foram analisadas várias teorias que envolvem este assunto, tais como: a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria do dois fatores de Herzberg, a teoria da expectativa, a teoria da equidade e a teoria do reforço; bem como os programas motivacionais e seus modelos.
	Após feita a análise bibliográfica, partiu-se para a pesquisa de campo, através da aplicação de um questionário, nos dias 14 e 15 de abril, 08, 09 e 10 de junho, entre os funcionários da sede da Prefeitura de Açailândia, a fim de verificar o nível de motivação e satisfação dos mesmo em relação à função que exercem. Identificar o que mais lhes motiva no setor público, bem como identificar se é aplicado algum programa motivacional. Caso seja, quais são? E o nível de satisfação dos funcionários públicos em relação a tais programas.
2 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SEUS SERVIDORES
	De acordo com o artigo 37, caput, incisos I e II da Constituição Federal de 1988, observa-se um conceito legal da Administração Pública, bem como suas formas de ingresso, de maneira que um cidadão possa tornar-se um servidor público, a saber:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei;
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.
	Para Granjeiro (2002, p.23), a Administração Pública pode ser definida como “O conjunto de órgãos e entidades destinados a satisfazer, de forma regular e contínua, as necessidades sociais nos termos da lei”.
	Conceituando ainda o serviço público, Carvalho Filho (2010, p.350), esclarece que:
De forma simples e objetiva, conceituamos serviço público como toda atividade prestada pelo Estado ou por seus delegados, basicamente sob regime de direito público, com vistas à satisfação de necessidades essenciais e secundárias da coletividade. 
	Desta forma, quando um órgão público estabelece a responsabilidade de atender seu público alvo, ou seja, a população, de maneira correta, com respeito, cumprindo com os princípios supracitados, em prol do bem comum, ele estará prestando um serviço público de qualidade.
	Neste contexto, a função do servidor público é oferecer seus serviços, exercendo suas atividades com seriedade, eficiência, presteza, educação, transparência, servindounicamente os interesses da coletividade, sem fazer qualquer distinção e sem prejudicar qualquer indivíduo.
	No entanto, isto só será possível, se tais servidores trabalharem motivados, ou seja, satisfeitos, valorizados, reconhecidos. E isto se dá, não só através da estabilidade, que é o fator que mais atrai às pessoas para o serviço público, mas também de outras maneiras que serão abordadas no decorrer deste trabalho.
	Com isso, observa-se que a motivação dos servidores públicos é significativa, pois é crucial tanto para a satisfação da população, quanto para que as organizações públicas possam cumprir com excelência seus papeis perante a sociedade.
	Nesse sentido, este estudo está voltado para esse tipo de funcionário que é o funcionário público, ou, melhor dizendo, o servidor público, que merece toda atenção e valorização, assim como o funcionário privado. Este, que mesmo segurado por uma estabilidade que a Administração Pública proporciona, também precisa ser motivado, recompensado, incentivado a crescer e aperfeiçoar-se profissionalmente.
	Vale ressaltar que, a Constituição de 1988 abandonou o conceito de funcionário público, passando a adotar a designação mais ampla de agente público. Uma vez que agente público é toda pessoa física que presta serviços ao Estado e às pessoas jurídicas da Administração Indireta, conforme elencado no texto do artigo 37 da Constituição Federal. 
	Segundo Mello (2009, p.246), “os agentes públicos são classificados em agentes políticos, servidores públicos, militares e particulares em colaboração com o Poder Público”. 
	Onde, agentes políticos são os titulares dos cargos estruturais à organização política do Estado, isto é, são os ocupantes dos cargos que compõem o arcabouço constitucional do Estado. (MELLO, 2009). 
	Como por exemplo, os Chefes dos Poderes Executivos de todas as esferas de governo (federal, estadual e municipal) e seus auxiliares, além dos Senadores, Deputados e Vereadores.
	Quanto aos servidores públicos, estes são subclassificados em servidores públicos em sentido amplo, em sentido estrito, empregados públicos e temporários. (DI PIETRO, 2004).
	Segundo Di Pietro (2004, p. 431), estes estão assim definidos:
Servidor público em sentido amplo são as pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos.
Estatutários ou servidor público em sentido estrito, são os titulares de cargo público efetivo e em comissão, com regime jurídico estatutário geral ou peculiar definidos em lei, integrantes da Administração Direta, autarquias e fundações públicas com personalidade jurídica de Direito Público.
Empregados Públicos são os titulares de emprego público da Administração Direta e Indireta, regidos pela CLT, não ocupam cargo público e não possuem estabilidade.
Temporários, exercem função sem vinculação a cargo ou emprego público e são submetidos a regime jurídico especial a ser disciplinado em lei de cada unidade da federação. 
	Os militares são as pessoas físicas que prestam serviços às Forças Armadas (Exército, Marinha e Aeronáutica), e às Polícias Militares e Corpos de Bombeiros Militares dos Estados, Distrito Federal e Territórios, com vínculo estatutário sujeito a regime jurídico próprio, mediante remuneração paga pelo Governo. 
	E por fim os particulares em colaboração com o poder público, que segundo Mello (2009, p.250), podem ser classificados da seguinte forma:
Em primeiro lugar, os requisitados, que exercem munus público e são os recrutados para o serviço militar obrigatório; os jurados e os que trabalham nos cartórios eleitorais, quando das eleições; os gestores de negócios públicos que assumem a gestão da coisa pública livremente, em situações anormais e urgentes; os contratados por locação civil de serviços; os concessionários e os permissionários de serviços públicos, os delegados de função ou ofício público, os que praticam atos que são de competência do Estado e têm força jurídica oficial.
	Diante do exposto, vale ressaltar que para chegar a todos esses conceitos e classificações dos agentes públicos, a Administração Pública passou por várias fases e processos de transformações visando suprir uma deficiência dos modelos anteriores, introduzindo novos conceitos ou mudando conceitos ineficientes ou nocivos ao aparelhamento do Estado.
	Assim as três fases da evolução da Administração Pública, segundo Faller (2004, f.107) são as seguintes:
	Administração pública patrimonialista - primeiro modelo de administração pública a funcionar no Brasil. Tratava-se da extensão do poder do soberano, os seus servidores possuíam o status de nobreza real. Os cargos eram considerados rendosos e de pouco trabalho.
	Administração pública burocrática - originou-se na Europa com o surgimento da abordagem burocrática decorrente dos estudos de Max Weber, baseado nos princípios de organização formal e de racionalidade para a busca da eficiência e no valor profissional. Foi implantada no Brasil na década de 1936 com a reforma administrativa como método de combater as disfunções administrativas. Neste modelo a administração pública tinha como garantia o controle da coisa pública e a eficácia de controlar os abusos políticos, no entanto era ineficiente quando voltado para o serviço aos cidadãos vistos como clientes.
	Administração pública gerencial - surgiu na segunda metade do século XX como estratégia para reduzir custos, aumentar a qualidade dos serviços e tornar a administração dos serviços mais eficientes. De acordo com Faller (2004 apud Fleury 2001) é necessário que o gestor tenha liberdade para tomar decisões rápidas, conhecimento, autonomia, flexibilidade, responsabilidade e compromissos com resultados.
	Esse é o modelo atual aplicado na Administração Pública, inspirado na administração de empresas, mas sem ser confundida com ela, pois é diferenciada pela receita que provém de impostos e controlada pela sociedade por intermédio dos políticos eleitos e está diretamente voltada para o interesse público. 
	Esse novo modelo também é chamado de Nova Administração Pública, surgiu com a reforma administrativa de alguns países. Segundo a Confederação Nacional dos Municípios (2008, p.16) “A Nova Administração Pública é um modelo de administração pública voltada para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados”.
	Com isso, observa-se que a administração pública deixou de ser burocrática para trabalhar com mais resultados, qualidade e eficiência. Apagando aquela visão retrógrada sobre o serviço público e seus servidores. Ou seja, a Administração Pública hoje está cada vez mais se aproximando do modelo da administração das empresas privadas, pois compreendeu que o serviço público precisa ser um serviço de qualidade com resultados, desenvolvido por pessoas preparadas e motivadas no que fazem, a fim de atenderem ou servirem bem seus clientes que é a população.
3 MOTIVAÇÃO
	A palavra motivação deriva do latim motivus, que significa mover-se, deslocar-se. De acordo com Mowen e Minor (2003, p.90):
A motivação refere-se a um estado alterado de uma pessoa, o qual conduz a um comportamento voltado a um objetivo. Ela é constituída de várias necessidades, sentimentos e desejos que conduzem as pessoas a esse comportamento. A motivação começa com a presença de um estímulo que impulsiona o reconhecimento de uma necessidade.
	Assim, entende-se que o que leva o indivíduo a fazer ou realizar algo, quer seja de cunho pessoal ou profissional é a motivação. Uma vez que, trata-se de um fator interno que merece extrema atenção, pois é através da motivação que os colaboradores demonstram prazer em realizar suas tarefas e se sentem realizados com os resultados que obtém. (CHIAVENATO, 2004).
	Esse fator interno, de suma importância na vida das pessoas, pode ser analisado e entendido de várias maneiras, sob vários pontos de vista, de acordo com a linha teórica dos diversos autores que possuem estudos sobre oassunto, tais como Maslow, Taylor, Herzberg, dentre outros. Uma vez que, se trata de um fator interno, que está relacionado ao comportamento do ser humano, algo bastante amplo e imprevisível, por causa disso, parece não ser possível englobar em um só arcabouço teórico o todo da motivação humana.
	De uma forma geral, costuma-se usar o termo motivação para descrever as forças externas ou internas que atuam sobre as pessoas e que desencadeiam e dirigem a sua conduta (SANCHO ET AL., 2002).
	Desta forma, observa-se que motivar é preciso, que todos os indivíduos precisam ser motivados diariamente em tudo que fazem, não só no ambiente de trabalho, independente deste ser público ou privado, bem como nos estudos, em seus relacionamentos, etc. Não só, através de fatores internos como elogios, reconhecimentos, mas também por meio de fatores externos como cursos, treinamentos, recompensas ou gratificações.
	Para comprovar a importância da motivação e os fatores que contribuem para motivar os seres humanos, tanto pessoalmente como profissionalmente, serão analisadas as diversas teorias sobre o assunto.
3.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
	A teoria da motivação humana de Abraham H. Maslow, definida como a hierarquia das necessidades humanas, fundamentou-se na premissa de que cada indivíduo possui uma hierarquia composta por cinco espécies de necessidades, sendo as mesmas:
	1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, sono, sexo e demais necessidades físicas de sobrevivência; 
	2. Necessidades de segurança: proteção contra perigos e ameaças físicas ou emocionais, busca pela estabilidade; 
	3. Necessidades sociais: aceitação social, amizades, afeição, necessidade de amor, relacionamento humano; 
	4. Necessidades de estima: autonomia, status, prestígio, consideração e reconhecimento; 
	5. Necessidades e auto-realização: são as necessidades mais elevadas do indivíduo, incluindo o crescimento pessoal e a maximização de todo o seu potencial.
	Através desta teoria, Maslow concluiu que, um indivíduo procura satisfazer suas necessidades dentro de uma seqüência lógica, uma espécie de hierarquia, em que as necessidades de nível mais baixo dominam o comportamento do indivíduo até estarem suficientemente satisfeitas, quando então entra em ação outra necessidade de nível mais elevado. (MASLOW, 2000).
	Robbins (2002, p. 152) expõe com simplicidade o funcionamento da teoria de Maslow: “existe uma hierarquia de cinco necessidades [...] e, à medida que cada uma delas é satisfeita, a seguinte torna-se dominante”, ou seja, o indivíduo só passa a sentir a necessidade seguinte quando a anterior tiver sido satisfatoriamente saciada.
	A incapacidade do indivíduo de satisfazer uma dessas necessidades aumenta sua motivação para satisfazê-la, ou seja, a pessoa aumentará seu esforço para satisfazer uma necessidade insatisfeita. Caso todo o esforço não a leve a atingir a satisfação, ela ficará frustrada. Por outro lado, quando a necessidade é satisfeita, cessa seu efeito sobre o organismo e aumenta a motivação por outra necessidade de nível superior.
	Desta forma, Maslow ilustrou sua teoria em forma de pirâmide, ordenando as necessidades, de maneira que indicasse a prioridade e o grau de importância de cada uma delas sobre as outras, conforme figura abaixo.
Figura 2: Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: Disponível em: https://www.infoq.com/br/news/2012/04/hierarquia-maslow-no-software Acessado em: 06 jun.2016.
	Assim, através da ilustração acima retratada, observa-se que segundo esta teoria o ser humano só estará motivado quando ele atingir o topo da pirâmide que refere-se à necessidade de realização pessoal e para que isto aconteça é preciso atingir os níveis ou necessidades anteriores começando pelas fisiológicas. O que parece ser algo claro e compreensível, pois como considerar-se-á uma pessoa realizada pessoalmente se esta não conseguir ao menos suprir suas necessidades fisiológica, como ter comida na sua mesa; ou, trabalhar tanto ao ponto de perder sua saúde; ou, não ter paz com sua família e/ ou no seu ambiente de trabalho não ser respeitado por seus colegas.
	Então, realmente, estar motivado, ou sentir-se motivado, é estar plenamente realizado em todas as suas necessidades fisiológicas, de segurança, relacionamento e estima. Se apenas uma dessas necessidades forem atendidas, de acordo com a teoria de Maslow, não se alcançou a realização, ou seja, o processo de motivação não foi concluído.
3.2 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
	Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano nascido em 1923, realizou uma pesquisa no final dos anos 50 na qual fez perguntas a 203 engenheiros e contadores de Pittsburg sobre satisfação e insatisfação no emprego.
	Esta teoria também ficou conhecida como teoria dos fatores higiênicos e motivacionais, e tratava da motivação para o trabalho.
	A principal diferença entre as teorias de Maslow e a de Herzberg é em relação ao ponto de referência que serviu de base para os estudiosos: enquanto Maslow observou a motivação dentro das necessidades humanas, Herzberg a analisou considerando o ambiente externo e o trabalho do indivíduo. (CHIAVENATO, 2003). 
	A teoria de Herzberg, concluiu que os fatores referentes aos momentos de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que geram os momentos de insatisfação. Robbins (2002) afirma que Herzberg observou características que sempre serão associadas à satisfação com o trabalho e outras, com a insatisfação e que os fatores intrínsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizações, estão relacionados à satisfação com o trabalho: os indivíduos da pesquisa que se sentiam bem com o seu trabalho atribuíam essa condição a eles mesmos e não a situações externas. Já os funcionários insatisfeitos indicavam os fatores externos – supervisão, remuneração, condições de trabalho, etc – como os culpados pelas suas insatisfações.
	Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa que executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa e envolvem as necessidades de auto-realização, de crescimento individual e reconhecimento profissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores satisfacientes quando estes fatores são ótimos, provocam a satisfação e, que quando precários, evitam a insatisfação. 
	Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São fatores como salários, benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa, relacionamentos interpessoais entre outros, que influenciam o funcionário. Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação, segundo Chiavenato (2003), e por esta razão são chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes.
	Desta forma, essa teoria pode ser assim retratada:
	Figura 3: Fatores higiênicos x fatores motivacionais
Fonte: Disponível em: http://blogdofroide.blogspot.com.br/2015/06/segundo-abraham-maslow-o-homem-se.html. Acessado em: 06. Jun. 2016.
	Embora, haja diferença entre a teoria analisada anteriormente, ou seja, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a presente teoria, mesmo assim, observa-se que motivação é sinônimo de realização e que para ser alcançada depende de vários fatores, tanto internos, que só dependem da pessoa, quanto externos que depende de outras pessoas.
	Na teoria em questão, os fatores internos são os que levam à motivação, tais como desenvolvimento, reconhecimento. E os fatores externos, levam à insatisfação, como salários, política da empresa. No entanto, mesmo que os fatores externos não sejam os mais satisfatórios, segundo esta teoria, se os fatores motivacionais forem suficientes, o indivíduo sentir-se-á motivado. 
3.3 TEORIA DA EXPECTATIVA OU EXPECTÂNCIA
	A teoria da expectativa desenvolvida pelo psicólogo americano Victor Vroom é baseada na ideia de que aspessoas são motivadas quando, ao exercer seu trabalho, o seu maior esforço seja recompensado e que a empresa reconheça a recompensa através de um aumento salarial, bonificação ou promoção. E, que estas recompensas irão refletir positivamente nos seus objetivos pessoais.
	De acordo com Robbins (2002, p.200), esta teoria tem como focos principais três relações:
	1. Relação esforço-desempenho: trata da percepção do indivíduo de que um determinado esforço pessoal irá levá-lo ao desempenho; 
	2. Relação desempenho-recompensa: é o grau que o indivíduo acredita que o seu bom desempenho resultará no resultado esperado: a recompensa; 
	3. Relação recompensas-metas pessoais: é o grau em que as recompensas organizacionais podem satisfazer as necessidades pessoais do indivíduo e a atração que as recompensas refletem sobre ele.
	Desta forma, a recompensa só terá valor para o indivíduo se estiver ligada a realização de um objetivo pessoal do funcionário, ou seja, nesta teoria, a motivação está diretamente ligada aos fatores internos, de cunho pessoal. Pois, o funcionário acredita que para alcançar o desempenho só depende dele e de mais ninguém, este só será alcançado se for recompensado e esta recompensa tem que satisfazer uma necessidade pessoal, somente sua.
	Nesse sentido, observa-se que nesta teoria, não são relevantes necessidades de relacionamento, nem tampouco fatores higiênicos, conforme observados nas teorias anteriores.
3.4 TEORIA DA EQUIDADE
	É a teoria da motivação que afirma que as pessoas buscam a equidade de tratamento e o reconhecimento quando comparam seus trabalhos com as funções e as recompensas recebidas pelas outras pessoas, além de fazerem relações entre o esforço despendido na atividade e o seu grau de reconhecimento. Segundo Robbins (2002, p. 206), existem quatro pontos de referência que um funcionário pode usar como comparação: 1) Próprio-interno: experiências do funcionário em outra posição na própria empresa; 2) Próprio-externo: experiências do funcionário em uma situação fora da empresa; 3) Outro-interno: outra pessoa ou grupo dentro da empresa; e, 4) Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
	Para Chiavenato (2004, p. 150), a essência da teoria é “a comparação entre os seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas de outras pessoas em situação ou função semelhantes”. Ao sentir-se injustiçado, ou seja, em situação de desigualdade, o funcionário tende a alterar o seu comportamento. 
	Chiavenato (2004, p.182) cita quatro possíveis mudanças nas atitudes do funcionário. São elas:
	a) Mudar suas contribuições ao reduzir seu esforço no trabalho;
	b) Mudar as recompensas recebidas através de reclamações ou manter o seu ritmo de produção, mas reduzir a qualidade do trabalho;
	c) Mudar o seu ponto de comparação com a intenção de fazer o seu trabalho parecer melhor;
	d) Modificar a situação ao passar a situação para outra pessoa ou ao se demitir da empresa.
	Robbins (2002) ainda inclui nesta lista de mudanças comportamentais do funcionário a distorção da sua própria auto-imagem e a distorção da imagem dos outros empregados.
	A busca pela equidade ou a forma como a desigualdade é observada na empresa reflete de maneiras diferentes em cada pessoa. Há indivíduos que ao se sentirem menos valorizados na empresa demitem-se com o objetivo de fugir da situação ou com o intuito de afetar a organização. Contudo, também há indivíduos mais tolerantes e complacentes que acabam superando a situação.
	O principal motivo que gera o desequilíbrio da igualdade é o salário. Porém, pode-se observar uma pequena lista de itens que podem provocar a comparação entre os funcionários, como, por exemplo: status profissional e social, títulos e cargos, tipo de banheiro, tipo de mesa, sorriso do chefe e – até mesmo – a localização do seu carro no estacionamento da empresa, entre outros. (CHIAVENATO, 2004).
	Esta teoria pode ser bem exemplificada quando comparamos o trabalho masculino com o trabalho feminino, pois como se sabe, ainda hoje existe no mercado de trabalho, várias mulheres ocupando cargos iguais aos ocupados pelos homens, no entanto a remuneração é bem menor, em relação a que estes recebem.
3.5 TEORIA DO REFORÇO
	A teoria do reforço tem como foco principal o condicionamento do comportamento do indivíduo pelo reforço, sem levar em consideração as suas condições internas ou íntimas, ao realizar uma ação qualquer. 
	Robbins (2002, p.164) detalha o objeto da teoria: “Em sua forma mais pura [...] a teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe-se, têm impacto sobre o comportamento”.
	A premissa principal da teoria do reforço é baseada na lei do efeito de Thorndyke, de acordo com Chiavenato (2004). A lei do efeito entende que o comportamento que gera um resultado positivo tende a ser repetido pelo indivíduo, do mesmo modo que um comportamento com resultado negativo ou desagradável tende a não se repetir.
	Trata-se de um conceito muito importante dentro de uma organização, uma vez que as pessoas tem suas necessidades e buscam, incessantemente, satisfazê-las. (MARRAS, 2000).
	Se ao satisfazer suas necessidades, obtiverem sucesso, ao sentirem novamente a mesma necessidade, tenderão a repetir exatamente o comportamento da vez anterior com a finalidade de ter-se êxito na mesma situação mais uma vez. 
	Robbins (2002, p.164) acrescenta ainda que “os comportamentos que você assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas conseqüências de seu comportamento”.
	Assim, no que se refere a esta teoria, comparando-a com a teoria da expectativa, uma é o oposto da outra, uma vez que nesta teoria não se leva em consideração os fatores internos para se realizar uma ação qualquer, enquanto que naquela o indivíduo só realizará a ação se esta satisfizer alguma necessidade pessoal.
4 PROGRAMAS MOTIVACIONAIS
	Segundo Bergue (2010, p.114), são “programas específicos com vista a estabelecer melhores condições para a motivação das pessoas.”
	Tais programas fazem parte da moderna Gestão de Pessoas, que consiste em diversas atividades integradas entre si, no sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto para a organização como para as pessoas que nelas trabalham. (CHIAVENATO, 2008.).
	Ainda, segundo Chiavenato (2008), a Gestão de pessoas descreve seis processos, os quais são:
	1. Agregar pessoas - meio utilizado para incluir novas pessoas na empresa, que tem como objetivo servir às necessidades organizacionais, em longo prazo, e inclui recrutamento e seleção de pessoas;
	2. Aplicar pessoas - meio utilizado para desenhar as atividades - as quais as pessoas irão realizar na empresa - orientar e acompanhar o desempenho do profissional. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
	3. Recompensar pessoas – inclui as formas utilizadas para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, que incluem recompensas, remuneração e benefícios. Esse sistema de recompensa para os profissionais é uma forma de motivar os funcionários para desenvolverem melhorias nas atividades e em suas vidas pessoais. É neste processo que estão inseridos os programas motivacionais;
	4. Desenvolver pessoas - meio utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.
	5. Manter pessoas – processo utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Este inclui administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. O discurso de manter as pessoas na empresa dá a impressão do empregador querer segurá-las a qualquer custo, o que aparenta ser negativo, mas não é. O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionárionão fique na empresa insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de gestão de pessoas ocorra da melhor forma possível, para que a “segunda casa do funcionário” não seja um lugar desconfortável.
	6. Monitorar Pessoas – processo através do qual pode-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados, a partir de banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Ao monitorar pessoas, o resultado aparece com maior clareza e os objetivos são traçados de uma forma melhor.
	Segundo Atkinson (2000, p.719), no processo de recompensar pessoas, tais recompensas podem ser classificadas da seguinte maneira:
	Recompensas Intrínsecas: referem-se ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do indivíduo e representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da oportunidade de crescimento pessoal e profissional que ela propicia.
	Recompensas Extrínsecas: é qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa por reconhecimento de uma tarefa bem feita. Onde a empresa reconhece a importância do funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É concebida sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento.
	Recompensas Financeiras Diretas: são determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento do funcionário na forma de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado por período determinado pela empresa. 
	Recompensas Financeiras Indiretas: são os benefícios oferecidos pela organização definidos em convenções coletivas do trabalho. 
	Recompensas Não – Financeiras: referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras.
	Remuneração por Competências ou Habilidades: são concedidas aos funcionários de acordo com suas qualificações ao desempenhar suas tarefas. Esses sistemas de remuneração surgiram da necessidade de diferenciar cargos e habilidades e tem como foco principal o funcionário, pois busca valorizar a contribuição do indivíduo, em seu esforço, responsabilidade, e colaboração para a conquista dos objetivos da empresa. (ATKISON, 2000).
	Uma melhor definição de competências por habilidades é citada por Robbins (2005) onde destaca que o nível salarial de um colaborador é definido com base na quantidade de habilidades ou na variedade de funções que este é capaz de desempenhar.
	Com isso, observamos que os programas motivacionais estão inseridos no processo de Recompensar pessoas, sendo classificados como recompensas não-financeiras.
	Segundo Bergue (2010, p.120), os principais programas motivacionais são:
	Programa de reconhecimento dos servidores: este inclui ações que vem ao encontro, e de reconhecimento público (portarias, eventos, símbolos, brindes, folgas, cursos, bônus, etc.) evidenciando o bom desempenho de servidores (indivíduos) e da equipe perante os demais e a Administração Pública;
	Programa de envolvimento ampliado dos servidores: atinge ao âmbito da interação propondo a formação de grupos de estudo de melhorias (reconhecer a existência de agentes detentores de competências específicas e estimular a criação de grupos de estudo para a proposição de melhorias);
	Programa de remuneração variável: envolve aspectos que devem ser incorporados à política de remuneração de pessoal da Administração Pública, a saber, incorporação de parcela variável à cesta de remuneração; e o rodízio de gratificação;
	Programa de remuneração por habilidades adquiridas: envolve ações dependentes da política de remuneração de pessoal a ser implementada pela Administração Pública, como a realização de cursos de treinamento (perspectiva operacional); e a realização de cursos de desenvolvimento (perspectiva estratégica);
	Programas de benefícios são direcionados para o atendimento de necessidades básicas, do bem-estar físico e também social dos colaboradores, tais como os vales (refeição, alimentação, entre outros); e a concessão de bolsas e auxílios.
Dentre vários outros que podem ser implantados de acordo com a necessidade e a viabilidade da empresa, quer seja um órgão público, como no estudo em questão, quer seja uma empresa privada.
5 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
	A Prefeitura de Açailândia foi criada junto com a fundação do município que se deu através da lei municipal nº 4.299/81, em 06 de junho de 1981.
	É uma instituição de caráter público, cujo objetivo é atender as demandas da população açailandense e cujo lema é: “Unindo forças para transformar”.
	A Prefeitura de Açailândia tem como gestor público o Prefeito Juscelino Oliveira e é composta por onze secretarias com seus respectivos gestores, a saber: Controladoria, Educação, Indústria e Comércio, Assistência Social, Meio Ambiente, Administração, Infraestrutura, Procuradoria, Comunicação, Esporte e Gabinete do Prefeito.
	O quadro de pessoal da referida instituição é composto em sua maioria por funcionários públicos, admitidos por meio de concurso público, conforme prevê o artigo 37, II, da Constituição Federal de 1988; bem como por contratados e cargos comissionados.
	O município de Açailândia é considerado o oitavo município mais populoso do estado do Maranhão, com um total de 109.685 habitantes, segundo estimativas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2015. Em 2013, foi considerado o município com o 5º maior PIB (Produto Interno Bruto) do estado do Maranhão.
	A cidade é um importante polo agroindustrial, onde a exportação de ferro gusa, gerada por cinco indústrias siderúrgicas instaladas no município, se tornou sua principal fonte de renda. Também conta com diversos estabelecimentos comerciais, dos mais diversos ramos do comércio e serviços, e possui o maior rebanho bovino do estado.
6 METODOLOGIA DA PESQUISA
	Para Gil (2007, p. 19), pesquisa é o “procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.”
	Pode ser classificada quanto à natureza, aos objetivos, aos procedimentos e ao objeto. (LAKATOS; MARCONI, 2003).
	Desta forma, quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, pois assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso (GIL, 2007). 
	A pesquisa bibliográfica abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo com a finalidade de colocar o observador em contato com tudo o que já foi dito ou escrito sobre determinado assunto. (LAKATOS; MARCONI, 2003).
	Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. (FONSECA, 2002).
	Quanto aos procedimentos técnicos, foram utilizados tanto a pesquisa bibliográfica, com consultas em livros, revistas, sites, conteúdos de artigos relacionados ao tema e, também, a pesquisa de campo por meio da elaboração e aplicação de um questionário para vinte e dois dos cinqüenta funcionários públicos que trabalham na sede da Prefeitura de Açailândia. 
	O questionário aplicado era composto por onze perguntas fechadas, cujo objetivo das mesmas era verificar o índice de satisfação dos funcionários públicos municipais, bem como o nível de motivação dos mesmos, identificar o que mais lhes motivam dentro do setor público, saber se o que recebem de remuneração atende suas necessidades básicas, observar a aplicação de programas motivacionais e quais são, dentre outros.
	Trata-se também de uma pesquisa quantitativa, pois para obter os resultados da pesquisa, foi utilizado um questionário conforme mencionado anteriormente e tais resultados podem ser observados através de dados numéricos. Pois como esclarece Fonseca (2002, p. 20):
Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultadosda pesquisa quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher mais informações do que se poderia conseguir isoladamente.
	Vale ressaltar que, a pesquisa quantitativa através da aplicação do questionário, foi realizada nos dias 14 e 15 de abril, 08, 09 e 10 de junho do corrente ano, junto a vinte e dois dos cinqüenta funcionários públicos que trabalham na sede da Prefeitura de Açailândia, nos setores de Licitação, Controladoria, Contabilidade, Contratos, Compras, Comissão de Concursos, Administração, Finanças e Economia, Protocolo, Procuradoria, Gabinete do Prefeito e Serviços Gerais. 
7 RESULTADOS E DISCUSSÕES
	Para a realização deste estudo, foi aplicado um questionário composto pelos dados do entrevistado e por onze perguntas, durante os dias 14 e 15 de abril, 08, 09 e 10 de junho do corrente ano para elaboração de uma pesquisa exploratória junto aos agentes públicos da Prefeitura de Açailândia.
	Os questionários foram aplicados para funcionários que ocupam tanto cargo efetivo, contratados, quanto cargo comissionado de diferentes setores da sede da Prefeitura, tais como: Licitação, Controladoria, Contabilidade, Contratos, Compras, Comissão de Concursos, Administração, Finanças e Economia, Protocolo, Procuradoria, Gabinete do Prefeito e Serviços Gerais; bem como de diferentes níveis de escolaridade.
	Desde o primeiro momento foi possível observar a total receptividade dos agentes públicos municipais, sendo que os mesmos não mediram esforços para participar da pesquisa.
	Dos vinte e dois funcionários públicos municipais entrevistados, nove são efetivos e os demais (treze) são contratados ou comissionados. Quanto ao grau de escolaridade dos mesmos, um possui nível fundamental, doze possuem nível médio, sete possuem nível superior e dois possuem pós-graduação.
	Em análise às respostas do questionário aplicado, observa-se um nível de satisfação total dos funcionários em relação aos seus trabalhos. 
	Quando perguntados se a remuneração que recebem é suficiente para atender as suas necessidades básicas, 77,3% dos agentes públicos disseram que sim, é suficiente; enquanto que 22,7% responderam que não é suficiente.
	Questionados sobre a segurança ou estabilidade no órgão em que atuam, apenas 41% responderam sentirem-se seguros, enquanto que 59% disseram que não se sentem seguros, uma vez que ocupam cargos comissionados.
	Indagados sobre a liberdade de desenvolverem seus conhecimentos e habilidades nos setores que atuam, 90,9% responderam que possuem sim, liberdade para desenvolver seus conhecimentos e habilidades, o que podemos considerar um fator positivo.
	Em relação à importância da motivação, todos confirmaram sua importância para o desempenho das atividades. Bem como, também, confirmaram em sua totalidade que a motivação também impulsiona o servidor público. E 86,3% responderam que se sentem motivados no setor público.
	Questionados sobre os fatores que mais motivam no serviço público, 90,9% responderam que ainda é a remuneração e a estabilidade; enquanto que 9,1% disseram que não.
	Indagados sobre a aplicação de programas motivacionais, 50% responderam que tais programas são aplicados nos setores que trabalham, tais como: vale-alimentação, treinamentos e cursos, plano de cargos, carreiras e salários e gratificação. Como também, 50% responderam que estão satisfeitos com os programas motivacionais aplicados.
	Quando questionados sobre a motivação dos funcionários públicos em geral, ou seja, das outras esferas da Administração Pública como a estadual e a federal, 50% responderam que sim, consideram os demais funcionários públicos motivados.
8 CONCLUSÃO
	Ante tudo o que foi exposto é possível afirmar que os funcionários públicos da Prefeitura de Açailândia, entrevistados, são motivados e consideram a motivação a mola impulsora, também no setor público.
	No entanto, ainda é preciso que a Administração Pública passe por maiores mudanças, a fim de reconhecer, valorizar e estimular mais seus agentes públicos, de modo que não se sintam atraídos pelo setor público apenas pela remuneração ou estabilidade como foi observado em 90,9% dos agentes públicos da Prefeitura de Açailândia.
	É nesse instante que se faz necessária a aplicação e ampliação dos programas motivacionais nos seus diversos modelos quer sejam de reconhecimento, como cursos e treinamentos, quer sejam de remuneração por habilidades adquiridas, como gratificações, ou, de benefícios, como vale alimentação e plano de saúde. Mesmo que 50% dos entrevistados tenham respondido que estão satisfeitos com os programas motivacionais aplicados na Prefeitura de Açailândia.
	Dessa forma, espera-se que este trabalho possa colaborar com os agentes públicos da Prefeitura de Açailândia e consequentemente com o serviço prestado pelos mesmos, no que se refere à implantação de mais programas motivacionais, elevando assim cada vez mais o nível de motivação de tais funcionários.
ABSTRACT
Before all the foregoing it is clear that public officials Açailândia Prefecture, respondents are motivated and consider the motivation driving spring, also in the public sector.However, it is still necessary that the public administration go through major changes in order to recognize, value and encourage more its public officials, so they do not feel attracted to the public sector only by compensation or stability as observed in 95.4 % of public agents Açailândia Prefecture.It is at this moment that is necessary the application and expansion of motivational programs in their various models whether recognition as courses and training, whether compensation for acquired skills, such as bonuses, or benefits such as food stamps and plan Cheers. Even though 50% of respondents answered that they are satisfied with the motivational programs applied in Açailândia Prefecture.Thus, it is expected that this work can collaborate with public officials of Açailândia Prefecture and consequently with the service provided by them, as regards the implementation of more motivational programs, raising increasing the level of motivation of such employees.
REFERÊNCIAS
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FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Person Education: Prentice Hall, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2007.
	
APÊNDICES
APÊNDICE A - Questionário para aplicação sobre programas motivacionais na Prefeitura de Açailândia.
DADOS DO ENTREVISTADO
1. Setor:
2. Cargo efetivo: ( ) Sim ( ) Não
3. Grau de escolaridade: ( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Superior
( )Pós-graduação ( ) Outros
QUESTIONÁRIO
	1.
	Você se sente satisfeito com seu trabalho?
	SIM
	NÃO
	
	
	
	
	2.
	O que você recebe de remuneração é suficiente para as suas necessidades básicas?
	
	
	3.
	Você se sente seguro quanto à sua permanência neste órgão que atua?
	
	
	4. 
	No seu setor você pode desenvolver seu trabalho conforme quer, aplicando seus conhecimentos e habilidades?
	
	
	5.
	Na sua opinião a motivação é um fator indispensável para o desempenho de qualquer atividade?
	
	
	6. 
	Você acha que a motivação também impulsiona o servidor público?
	
	
	7.
	Você como servidor tem motivação trabalhando no setor público?
	
	
	8.
	No setor público o que ainda traz mais motivação é a remuneração e a estabilidade?
	
	
	9.
	No seu setor é aplicado algum programa motivacional (folgas, bônus, cursos, gratificação, plano de cargos e carreiras, vale alimentação ou refeição)?
	
	
	10.
	 Você é satisfeito quanto aos programas motivacionais aplicados no seu setor?
	
	
	11.
	No geral, você acha que o funcionário público tem motivação?
	
	
APÊNDICE B – Gráficos dos resultados do Questionário
1. Você se sente satisfeito com seu trabalho?
Gráfico 1
2. O que você recebe de remuneração é suficiente para as suas necessidades básicas?
Gráfico 2
3. Você se sente seguro quanto à sua permanência neste órgão?
Gráfico 3
4. No seu setor, você pode desenvolver seu trabalho conforme quer, aplicando seus conhecimentos e habilidades?
Gráfico 4
5. Na sua opinião a motivação é um fator indispensável para o desempenho de qualquer atividade?
Gráfico 5
6. Você acha que a motivação também impulsiona o servidor público?
Gráfico 6
7. Você como servidor tem motivação trabalhando no setor público?
Gráfico 7
8. No setor público o que ainda traz mais motivação é a remuneração e a estabilidade?
Gráfico 8
9. No seu setor é aplicado algum programa motivacional (folgas, bônus, cursos, gratificação, plano de cargos e carreiras, vale alimentação ou refeição)?
Gráfico 9
10. Você é satisfeito quanto aos programas motivacionais aplicados no seu setor?
Gráfico 10
11. No geral, você acha que o funcionário público tem motivação?
Gráfico 11