Trabalho Medisys

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Integração e Escopo,
 Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos
Santo André 
2016
Estudo de Caso
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Anne Donnellon e Joshua D. Margolis 
Harvard Business School  412 P03 - 30 de outubro de 2009
CASO: Medisys Corp – A Equipe de Desenvolvimento do Produto IntensCare
Em agosto de 2009 a MedSys previa o lançamento do sistema IntensCare, sistema remoto de monitoramento de UTI. Investimento na ordem de UU$ 25,5 milhões.
Tinham uma grande pendencia, decidir sobre design modular e não havia tempo suficiente para resolver essa questão, mas se não fosse adotado esse modelo perderiam mercado no curto espaço de tempo para os concorrentes, e isso era uma grande preocupação de Valerie Merz. 
Jack Fogel, gerente de projeto não tinha essa preocupação seu foco era em acabar o projeto e não se o projeto ia atender a empresa e trazer o retorno que se espera de um projeto e até mesmo se teria aceitação no mercado melhor do que o que os concorrentes lançariam em seguida.
A Medsys já estava bem consolidada no mercado com seus produtos anteriores que foram focados em monitoramento renal e pulmonar, embora pequena era muito lucrativa, mas estava preocupada porque além de diminuir os negócios iria receber concorrentes no mercado, empresas que tinham dinheiro, nome e queriam investir na área.
Em janeiro-2008, em função da ameaça do surgimento de novos concorrentes, foi contratado novo diretor Art Beaumont, com o objetivo de mudar essa perspectiva e objetivos, manteve a estrutura funcional mas criou um comitê executivo para ajudar no processo.
O Novo Presidente criou de início uma equipe executiva, aproveitando cinco dos seus subordinados para que juntos criassem uma estratégia para que os negócios voltassem a crescer. Mas logo percebeu que esses gerentes estavam parados no tempo. 
Depois ele criou uma nova equipe, uma equipe central para atuar paralelamente a esta equipe executiva. Esta nova equipe multifuncional era formada por pessoas de todas as funções importantes relacionadas ao desenvolvimento do novo produto, P&D, Marketing & Vendas, Engenharia de Produtos e Design de Software, Regulação e Produção. Para cada equipe central era nomeado um líder de projeto para assegurar que o projeto se realizaria dentro do planejado. 
O novo presidente acreditava que o líder do projeto deveria atuar nas diversas áreas e ter noção de tudo que acontecia com relação ao projeto.  Este era um processo em que as pessoas envolvidas teriam que visualizar o cenário completo. E os funcionários da MediSys não estavam habituados a compartilhar as opiniões e soluções entre os setores.
Em contrapartida não houve mudança na avaliação, na forma de subordinação, o que emperrava o trabalho.  A equipe executiva continuava a exercer controle sobre seus funcionários o que limitava o avanço.
Nos projetos anteriores a MedSys era sequencial, em agosto de 2008 Art implantou um novo modelo para desenvolvimento paralelo de projeto onde teria uma equipe central e um líder de projeto forte em expertise multifuncional, tivesse alto desempenho e respeito com os colegas e também forçava as pessoas a analisarem o cenário completo, mas todos continuavam a responder aos seus respectivos chefes, mas os chefes precisavam soltar as rédeas e confiar mais nos subordinados, exigia portanto mudança na forma de trabalho.
Jack Fogel era gerente de produção sênior e foi passado a gerente de projeto, ele tinha outras responsabilidades além de ser gerente do projeto, o que significava que embora o projeto fosse importante para a empresa, com alto investimento, equipe mobilizada ele não podia se dedicar ao projeto, dividia seu tempo com outras atividades, provavelmente menos importante que essa.
Fogel sabia das dificuldades que o projeto passava mas nem por isso teve postura diferente, podia ter sido mais competente no projeto, reunido toda a equipe, informado que corria o risco de não cumprir o prazo, que não tinha tempo para se dedicar ao projeto em função de outras atividades, que não tinha tempo para ver a modularização que era importante para o sucesso do projeto, informar que as áreas envolvidas no projeto estavam cada uma seguindo o que achavam que era prioritário para atender a sua parte e não ao todo.
Mostra que não buscava a solução do projeto e para a empresa, a impressão que dava é que cada um defendia o seu lado criando até uma concorrência entre os departamentos, uma verdadeira competição entre eles, portanto o gerenciamento do projeto não era realizado de acordo com o que a função dele exigia, grande chance de fracasso.
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