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MASC Aula 5

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Meios Autocompositivos de Solução de Conflitos
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3. Fundamentos da Negociação 
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3.1 Teoria dos Jogos 
Conceito: um ramo da matemática aplicada e da economia que estuda situações estratégicas em que participantes se engajam em um processo de análise de deciões baseandosua conduta na expectativa de comportamento da pessoa com quem se interage. 
Émile Borel: estudo dos jogos de mesa, principalmente do pôquer: “Um jogador baseia suas ações no pensamento que ele tem da jogada do seu adversário que, por sua vez, baseia-se nas suas ideias das possibilidades de jogo do oponente.”
Eu penso que você pensa que eu penso que você pensa...
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3.1 Teoria dos Jogos 
John von Neumann: sistematizou os postulados básicos da teoria dos jogos, possibilitando a afirmação da própria economia como ciência exata. 
Problema da “soma zero”: até então, a teoria dos jogos estava assentada sobre o paradigma econômico da competição. 
John Forbes Nash: introdução do elemento cooperativo na teoria dos jogos: a cooperação traz a noção de que é possível maximizar ganhos individuais cooperando com o outro participante (que deixa de ser adversário)
Se todos fizerem o melhor para si e para os outros, todos ganham. 
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3.1 Teoria dos Jogos 
O Dilema do Prisioneiro
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3.1 Teoria dos Jogos 
O Dilema do Prisioneiro – Dinâmica prática
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3.1 Teoria dos Jogos 
O equilíbrio de Nash:
“A combinação de estratégias que os jogadores preferencialmente devem escolher é aquela na qual nenhum jogador faria melhor escolhendo uma alternativa diferente dada a estratégia que o outro escolhe. A estratégia de cada jogador deve ser a melhor reposta às estratégias dos outros.” 
O Equilíbrio de Nash aplicado às relações continuadas
A relação de cooperação com competição em um processo de resolução de disputas não deve ser tratada como um aspecto ético da conduta dos envolvidos e sim por um prisma de racionalidade voltada à otimização dos resultados. 
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3.2 Negociação por posição
“Negociação é a ciência e arte de procurar um acordo entre duas ou mais partes interdependentes, que desejam maximizar seus próprios resultados compreendendo que ganharão mais trabalhando juntas do que se mantiverem enfrentadas.”
Negociação por posição ou barganha distributiva
Em regra, são negociações de soma zero;
Ambas as partes percebem que as chances de vencer são altas;
Os recursos (tempo, dinheiro, benefícios psicológicos etc.) são percebidos como limitados; 
Uma vitória para um lado parece requerer uma perda para o outro;
Os interesses das partes não são, ou não parecem ser, interdependentes e são contraditórios;
Os relacionamentos futuros têm uma prioridade menor que os ganhos essenciais imediatos;
As pessoas tendem a estar mais familiarizadas com esse métodos, desconhecendo os demais. 
 
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3.2 Negociação por posição
Elementos da negociação por posição:
 
ZOPA: Zona de possível acordo. 
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3.2 Negociação por posição
“Problemas” da negociação por posição ou barganha distributiva
As posições, por se apresentarem na forma de posturas rígidas e intransigentes, dificilmente definirão os rumos do consenso, que jamais será construído se não houver compatibilidade entre os interesses;
Risco assumido pelo negociador por posição: gerar um acordo insensato ou não gerar acordo; 
Discutir posições é ineficaz, pois a barganha de posição cria estímulos que paralisam a resolução;
Discutir posições traz um risco à continuidade do relacionamento. 
“A raiva e o ressentimento são um resultado frequente quando um dos lados se percebe curvando-se à rígida vontade do outro, enquanto seus próprios interesses legítimos são postos de lado. Assim, a barganha posicional tensiona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes. Empresas comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se. Vizinhos deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse tipo podem durar a vida inteira.” (FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1994.)
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3.3 Negociação baseada em princípios
Também chamada de negociação baseada em méritos ou em princípios ou de negociação integrativa;
Principal obra: Como chegar ao sim, Roger Fisher e William Ury. 
Quatro princípios essenciais:
Separar as pessoas do problema
Os negociadores devem atacar os méritos dos problemas e não os negociadores envolvidos. 
“Não atire no mensageiro”
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3.3 Negociação baseada em princípios
Foco nos interesses e não nas posições
As posições dificilmente deixam espaços para acordos, mas os interesses podem convergirem, depois de superadas as posições (negociação ganha-ganha) 
Geração de opções de ganhos mútuos
Necessidade de se gerar uma variedade de possibilidades antes de se decidir qual solução será adotada;
Exercício de criatividade. 
Utilização de critérios objetivos
Debater critérios objetivos ao invés de posições favorece a despersonificação do conflito. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
A MAANA
Conceito: melhor alternativa à negociação de um acordo;
Reflexão que tem de fazer o negociador. 
Compensa negociar enquanto o acordo que se está construindo for melhor do que a MAANA
A PAANA
 Conceito: pior alternativa à negociação de um acordo. 
MAANA e PAANA são parâmetros que ajudam a definir a permanência, ou não, na negociação. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
A ética na negociação (para Fisher e Ury)
O negociador deve ser ético, ou seja, deve buscar um acordo que favoreça os dois ao invés de um acordo que se dê em detrimento do outro, não por um imperativo categórico, mas porque essa postura produz resultados melhores para todos os envolvidos. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Identificar terceiros envolvidos – aqueles que não participam diretamente da negociação, mas estão implicados na operacionalização do acordo ou em seus resultados: 
Por meio de perguntas, deve o negociador mapear quais são os terceiros que que de alguma forma serão afetados pelo acordo e que não estão presentes na mesa de negociação;
Importância: sem esse mapeamento, o acordo pode ser inefetivo. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Construção de uma pauta objetiva e outra subjetiva: 
Pauta objetiva: aspectos fáticos e práticos;
Pauta subjetiva: aspectos relacionais, emocionais etc.
Importância: sem essa separação, pode acontecer de temas que sejam subjetivos sejam apresentados travestidos de questões objetivas e pecuniárias. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Identificar interesses comuns e complementares: 
Ao serem identificados, os negociadores deixam de se anular como posições antagônicas para se somarem no trabalho de encontrar as soluções;
Durante as narrativas, o negociador deve ter a atenção voltada para a identificação de coincidências e complementariedades de interesses, necessidades e valores expostos pela outra parte;
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Manejar interesses divergentes: 
Quando os interesses são francamente divergentes, o negociador deve investigar se esses interesses não estariam assentados em valores comuns ou complementares;
Árabes e israelenses negociam há anos com base em valores comuns ou complementares, quando seus interesses são divergentes.
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Iniciar a negociação pela pauta subjetiva: 
Iniciar a negociação pelas questões subjetivas/comunicacionais/relacionais – (re)sentimentos, preocupações, valores feridos etc. – possibilita evitar que estas se apresentam travestidas de questões objetivas, gerando impasses
ou comprometendo a fluidez do processo;
Sanear essas questões permite descontruir o conflito, restaurar relações sociais e o diálogo, dar maior objetividade na construção de alternativas, um maior empenho dos envolvidos na construção de opções de benefício mútuo e previne novos desentendimentos. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Iniciar a negociação da pauta objetiva por temas de menor tensão e que sejam de interesse de todos os envolvidos: 
Saneada a pauta subjetiva, inicie a discussão da pauta objetiva com os temas de interesse mútuo para criar um cenário favorável de confiança e cooperação entre os negociadores. 
Movidos pelos sucessos iniciais, os negociadores tendem a contribuir para a continuidade da negociação. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Articular necessidade e possibilidade em dupla mão: 
Refletir sobre o que se está caracterizando como necessidade e sobre como e em que medida o outro pode atender;
Reconhecer que o dinamismo das necessidades e das possibilidades exige, por vezes, negociação continuada para que os ajustes possam se dar;
Conhecer qual a distância ou a proximidade entre o que se necessita e o que o outro pode oferecer; . 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Não abandonar a solução ideal factível – trabalhar o passo a passo para alcançá-la: (AQUI)
Essa ferramenta tem por finalidade incentivar os negociadores a traçarem um passo a passo de conquistas progressivas para irem se aproximando do que entendem como solução ideal;
O passo a passo pode ser traçado por meio de acordos transitórios e definitivos;
Ex.: possibilidade de alguém ampliar a sua participação em uma sociedade comercial; possibilidade de despoluir completamente um cenário ambiental etc. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Provocar reflexão sobre custos e benefícios inerentes às alternativas geradas e às opções eleitas
A reflexão gerada pelo negociador, que estará atuando como agente de realidade, ajudará a trazer as soluções escolhidas para um patamar de exequibilidade, efetividade e eficácia. ;
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Criar cenários futuros
Possibilitam que os negociadores reflitam sobre a efetividade e a eficácia de suas escolhas quando projetadas no futuro, em médio e em longo prazo;
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Trabalhar com um mínimo de três alternativas na etapa de negociação de opções de solução
Essa ferramenta evita a polarização entre a alternativa oferecida por A e a alternativa oferecida por B. Trabalhar com duas alternativas faz emergir ou reeditar um cenário competitivo; 
Um cenário com um número maior de alternativas favorece a dinâmica negocial e amplia o espectro de possibilidades de solução;
Realização de brainstorm para o levantamento das alternativas.
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3.3 Negociação baseada em princípios
Outras ferramentas da negociação 
Transformar “ou” em “e”
Trocar o “ou” pelo “e” ajuda a despolarizar posições;
Foco nas soluções híbridas – aquelas que somam ou articulam as ideias/alternativas concebidas por todos os envolvidos;
Metáfora da colcha de retalhos. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Julgamento baseado em estereótipos
Estereótipo: “Imagem mental padronizada, tida coletivamente por um grupo, refletindo uma opinião demasiadamente simplificada, atitude afetiva ou juízo incriterioso a respeito de uma situação, acontecimento, pessoa, raça, classe ou grupo social.”
“Todos os homens são iguais”, “todas as mulheres são barbeiras”, “todos os japoneses são inteligentes” etc.
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Julgamento baseado em estereótipos
Problema: por não corresponderem necessariamente à verdade, 0 negociador que basear sua postura a estereótipos poderá ter problemas de comunicação e tomar decisões erradas. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Efeito HALO
Pré-concepção , a partir de dados da realidade, que levam a uma conclusão absolutamente irreal e despida de verdade. 
Pode tanto gerar uma aproximação, quanto um afastamento indevido entre o negociador e o interlocutor.
Ex.: “é tão sorridente, deve ser honesto”, “o jeito que se veste diz tudo”, “fica calado, deve ser arrogante” etc. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Efeito HALO
Problema: poderá fazer com que o negociador firme compromissos com quem não deve, tudo em nome de um falso e permanente sorriso, podendo, também, gerar a inviabilização do ajuste, porque coloca em sua cabeça que determinada pessoa é presunçosa, arrogante etc., quando isso não é verdadeiro. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Percepção seletiva
O ser humano possui inclinação para reter aquilo que favorece sua convicção e a desprezar o que se opõe a ela. 
Problema: a percepção seletiva blinda a mente, impedindo uma necessária abertura de ideias, percepções e detalhes, que podem auxiliar na obtenção do consenso. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Projeção
Projetar no outro características e sentimentos que o negociador possui, ou seja, o indivíduo entende, arbitrária e egocentricamente, que tudo e todos são como ele e que, portanto, deve agir como acha que os outros agirão. 
Problema: pode levar à não obtenção do acordo. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Fenômeno da atribuição
Quando o mediador atribui certas intenções ou habilidades ao outro, sem que esse necessariamente as possua. 
Ex.: em um conflito entre marido e esposa: por trás das críticas de uma esposa ao marido (“você não tirou o lixo de novo!”) está escondida uma primeira atribuição (“ele não faz nada para ajudar no trabalho doméstico”). Em sua resposta (“eu realmente não tenho tempo”), o marido esconde outra atribuição (“ela não faz a menor ideia da quantidade de trabalho que eu tenho, por isso não tenho tempo para levar o lixo para fora...”).
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Fenômeno da atribuição
É uma poderosa e perigosa ferramenta de comunicação, porque se vale de via indireta para expressar entendimento, criando um canal de troca de ideia improdutivo e, muitas vezes, irreal. 
Problema: torna a comunicação nebulosa, levando o negociador à conclusões que muitas vezes não são reais. Ex.: “como é um empresário experiente, se eu adotar uma postura branda e gentil, entenderá que sou fraco e vulnerável.”
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Viés do acusador e viés da desculpa
Desde a infância, tendemos a dizer: “não fui eu, foi ele”. Esse viés reconhece nossa tendência a achar razões para culpar o outro e desculpar a nós mesmos pelo mesmo motivo. 
Problema: treina o negociador a não reavaliar suas posturas, limitando-o à reflexão restrita das suas íntimas convicções, o que o torna impermeável à crítica, autocrítica e à mudança. Em negociações em rede, nas quais os contatos entre várias pessoas de um grupo relativamente conhecido são constantes, esta postura do negociador passa a ser identificada, gerando dificuldades e até mesmo inviabilizando outras negociações, pois a tendência dos demais será não realizar acordos com pessoas desse perfil. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Desvalorização reativa
Tendência do negociador desvalorizar tudo o que é dito ou feito pela outra parte. 
Ex.: desconsideração de boas ideias porque foram geradas pelo
estagiário. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Desvalorização reativa
Problema: corte na comunicação, frustrando e causando desconforto entre os negociadores. 
Atenção! Em algumas situações, todavia, quando se percebe uma indevida e exagerada valorização de algum ponto pelo nosso interlocutor, será adequada e necessária uma desvalorização reativa, para que o debate permaneça em nível de lealdade e justiça. 
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3.3 Negociação baseada em princípios
Armadilhas comuns na negociação
Superconfiança ou confiança excessiva
Acreditar que suas habilidades são superiores às habilidades do outro; que somente a solução dele é a correta; que os erros que tenha cometido foram, na verdade, induzidos por alguém etc.
Problema: menosprezar o adversário.
Essa postura pode ser neutralizada pela prática da humildade e com a escuta atenta do que os outros dizem. 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Ameaças
Ex.: “irei conversar com o seu chefe”, “você será demitido”, “colocaremos na mídia que sua instituição é a responsável pelo aumento da tarifa” etc. 
Inicialmente, o negociador deve fingir que não ouviu, mudar de assunto, testando a capacidade do negociador competitivo de manter sua postura inadequada. 
Jamais devolver a ameaça, pois isso leva a um duelo, uma escalada de declarações de ameaças. 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Ameaças
Conversar sobre tais “cartadas” do negociador competitivo, perguntando sobre a ameaça e argumentando a respeito da sua utilidade para a negociação. Essa tática acaba por neutralizar a ameaça e constrange o negociador competitivo. 
Se as ameaças forem muito intensas, pode-se marcar a continuidade da negociação para outro dia, dando tempo para que se reavalie a estratégia de negociação;
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Ataques pessoais
Da mesma forma que o anterior, o negociador deve procurar não aceitar, não ouvir, mudar de assunto ou perguntar sobre a utilidade da agressão, argumentando que aquele é um espaço profissional e não pessoal (foco nos problemas e não nas pessoas). 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Mocinho e bandido
Famosa tática do “um bate o outro assopra”, “good cop e bad cop”;
Tática manjada, inefetiva contra negociadores experientes. 
Basta que se aponte que está percebendo a situação. 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Ultimato 
“É pegar ou largar”, “essa é minha última oferta”, “se forem essas as condições irei embora” etc.;
Deve-se conversar sobre o ultimato, sendo este o momento que o negociador poderá se valer de sua MAANA.
Recomenda-se nunca expor sua MAANA, guardando-a como um último argumento a ser utilizado nessas situações. 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Chamariz 
Chama-se a atenção do negociador para um ponto de menor importância, atribuindo a ele grande relevância, com o objetivo de deslocar o foco do problema, ganhar tempo ou transferir alguma carga emocional ao outro negociador. 
Para superá-la, o negociador deve conversar diretamente sobre a razão da importância daquele tópico para o interlocutor, quais os aspectos que embasam tal atribuição de relevância, tendo em vista a negociação como um todo. 
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3.3.1 Defesa em relação a algumas táticas competitivas (negociação por posição)
Jogo alto/jogo baixo 
Negociadores que começam o processo com uma oferta ridiculamente alta (ou baixa0, que saber que nunca alcançarão. 
O negociador deve desmascaras a tática, indicando que se trata de uma manobra do interlocutor que pode até mesmo inviabilizar a negociação. 
Insistir para que a outra parte faça uma oferta razoável ou demonstrar sua compreensão do valor de mercado, p.e., são contra-táticas efetivas.

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