Livro Gerência de Projetos - Preparação para a Certificação PMP

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Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Gerência de
Projetos
Preparação para a Certificação PMP
Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
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Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Brasília, novembro de 2003.
Caros Gerentes de Projeto,
Este material é um resumo, para fins de estudo para a certificação PMP, dos
seguintes livros:
 PMBOK 2000 em inglês
 PMBOK 2000 em português - versão não oficial disponibilizada pelo
PMIMG
 PMP Exam Prep, Rita Mulcahy
 PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim Heldman
Este documento foi escrito para facilitar o meu estudo para a certificação. Por
sugestão de amigos, que também utilizaram este material para se certificarem,
estou disponibilizando-o na Internet. 
Qualquer sugestão, crítica ou contribuição que possam enriquecer este
documento, e ajudar outros a conseguirem favor enviar para o meu e-mail:
aclair.braga@emetria.com.
Deixo claro aqui que este resumo não tem nenhuma finalidade comercial e
portanto, não pode ser utilizado para tal.
Atenciosamente,
Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
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Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
ÍNDICE
1.Gerenciamento de Projetos...................................................................................................1
1.1.Projeto........................................................................................................................... 1
1.2.Programa....................................................................................................................... 1
1.3.Stakeholder....................................................................................................................1
1.4.Patrocinador.................................................................................................................. 1
1.5.Project Manager............................................................................................................ 1
1.6.Ciclo de Vida.................................................................................................................1
1.7.Gerência de Projetos......................................................................................................2
1.8.Relacionamentos com Outras Disciplinas.....................................................................2
1.8.1.Áreas de Aplicação.................................................................................................2
1.8.2.Administração Geral.............................................................................................. 2
1.9.Habilidades da Administração Geral.............................................................................3
1.9.1.Liderança................................................................................................................ 3
1.9.2.Comunicação..........................................................................................................3
1.9.3.Negociação............................................................................................................. 3
1.9.4.Solução de Problemas............................................................................................ 3
1.9.5.Influência na Organização......................................................................................3
1.10.Triple constraint.......................................................................................................... 3
1.11.Sustentabilidade social-econômica-ambiental............................................................ 4
2.Estruturas Organizacionais...................................................................................................4
2.1.Estrutura Funcional....................................................................................................... 4
2.1.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional..........................4
2.2.Estrutura Projetizada..................................................................................................... 4
2.2.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada....................... 4
2.3.Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte.............................................................. 4
2.3.1.Estrutura Matricial Fraca........................................................................................4
2.3.2.Estrutura Matricial Balanceada.............................................................................. 5
2.3.3.Estrutura Matricial Forte........................................................................................ 5
2.3.4.Vantagens e desvantagens da estrutura matricial................................................... 5
2.3.5.Project Expeditor e Project Coodinator..................................................................5
2.4.Influência da Organização nos Projetos........................................................................ 5
3.Processos de Projetos........................................................................................................... 6
3.1.Grupos de Processos da Gerência de Projetos...............................................................6
3.2.Relacionamentos entre os Grupos de Processos........................................................... 6
3.3.Sobreposição dos Grupos de Processos........................................................................ 6
3.4.Áreas de Conhecimento................................................................................................ 6
4.Gerenciamento da Integração do Projeto............................................................................. 7
4.1.Desenvolvimento do Plano do Projeto..........................................................................7
4.1.1.Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto......................................... 7
4.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto................. 8
4.1.3.Saídas do Desenvolvimento do Projeto..................................................................8
4.2.Execução do Plano do Projeto.......................................................................................9
4.2.1.Entradas para a Execução do Plano do Projeto ..................................................... 9
4.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto.............................. 9
4.2.3.Saídas da Execução do Plano do Projeto............................................................. 10
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4.3.Controle Integrado de Mudanças................................................................................ 10
4.3.1.Entradas para o Controle Integrado de Mudanças................................................10
4.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças........................ 11
4.3.3.Saídas do Controle Integrado de Mudanças......................................................... 12
5.Gerenciamento do Escopo do Projeto................................................................................ 13
5.1.Iniciação...................................................................................................................... 13
5.1.1.Entradas para a Iniciação......................................................................................13
5.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Iniciação.............................................................. 13
5.1.3.Saídas da Iniciação............................................................................................... 14
5.2.Planejamento do Escopo............................................................................................. 14
5.2.1.Entradas para o Planejamento do Escopo............................................................ 14
5.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo.....................................145.2.3.Saídas do Planejamento do Escopo......................................................................15
5.3.Definição do Escopo................................................................................................... 15
5.3.1.Entradas para a Definição do Escopo...................................................................15
5.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo........................................... 16
5.3.3.Saídas da Definição do Escopo............................................................................ 16
5.4.Verificação do Escopo................................................................................................ 16
5.4.1.Entradas para a Verificação do Escopo................................................................16
5.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo........................................ 16
5.4.3.Saídas da Verificação do Escopo......................................................................... 17
5.5.Controle de Mudanças do Escopo...............................................................................17
5.5.1.Entradas para Controle de Mudanças do Escopo................................................. 17
5.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo...................... 17
5.5.3.Saídas do Controle de Mudanças do Escopo....................................................... 18
6.Gerenciamento do Tempo do Projeto.................................................................................19
6.1.Definição das Atividades............................................................................................ 19
6.1.1.Entradas para a Definição das Atividades............................................................19
6.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades.................................... 19
6.1.3.Saídas da Definição das Atividades..................................................................... 19
6.2.Sequenciamento das Atividades..................................................................................20
6.2.1.Entradas para o Seqüenciamento das Atividades................................................. 20
6.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades......................... 20
6.2.3.Saídas do Seqüenciamento das Atividades.......................................................... 21
6.3.Estimativa de Duração das Atividades........................................................................21
6.3.1.Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades....................................... 21
6.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades................21
6.3.3.Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades...........................................22
6.4.Desenvolvimento do Cronograma...............................................................................22
6.4.1.Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma..............................................22
6.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma...................... 23
6.4.3.Saídas do Desenvolvimento do Cronograma....................................................... 24
6.5.Controle do Cronograma.............................................................................................24
6.5.1.Entradas para o Controle do Cronograma............................................................ 25
6.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma.................................... 25
6.5.3.Saídas para o Controle do Cronograma................................................................25
7.Gerenciamento do Custo do Projeto...................................................................................27
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7.1.Planejamento dos Recursos.........................................................................................27
7.1.1.Entradas para o Planejamento dos Recursos........................................................ 27
7.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos................................ 27
7.1.3.Saídas para o Planejamento dos Recursos............................................................28
7.2.Estimativa dos Custos................................................................................................. 28
7.2.1.Entradas para a Estimativa dos Custos.................................................................28
7.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos......................................... 29
7.2.3.Saídas para a Estimativa dos Custos.................................................................... 30
7.3.Orçamentação dos Custos........................................................................................... 30
7.3.1.Entradas para a Orçamentação dos Custos...........................................................30
7.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos................................... 31
7.3.3.Saídas para a Orçamentação dos Custos.............................................................. 31
7.4.Controle dos Custos.................................................................................................... 31
7.4.1.Entradas para o Controle dos Custos....................................................................31
7.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos............................................32
7.4.3.Saídas para o Controle dos Custos....................................................................... 32
7.5.Tipos de Custo.............................................................................................................33
7.6.Earned Value – Valor Adquirido................................................................................ 33
7.7.Fórmulas......................................................................................................................34
7.7.1.Slope.....................................................................................................................34
7.7.2.Valor Presente...................................................................................................... 34
7.7.3.Net Present Value.................................................................................................34
7.7.4.Taxa interna de retorno (IRR).............................................................................. 34
7.7.5.Período de PayBack..............................................................................................35
7.7.6.Benefit Cost Ratio (BCR).................................................................................... 35
7.7.7.Custo de Oportunidade.........................................................................................35
7.8.Depreciação.................................................................................................................35
7.9.Análise de Valor..........................................................................................................35
8.Gerenciamento da Qualidade do Projeto............................................................................36
8.1.Planejamento da Qualidade.........................................................................................37
8.1.1.Entradas para o Planejamento da Qualidade........................................................ 37
8.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade................................ 37
8.1.3.Saídas do Planejamento da Qualidade................................................................. 38
8.2.Garantia da Qualidade.................................................................................................39
8.2.1.Entradas para a Garantia da Qualidade................................................................ 39
8.2.2.Ferramentas e Técnicaspara a Garantia da Qualidade.........................................39
8.2.3.Saídas da Garantia da Qualidade..........................................................................39
8.3.Controle da Qualidade.................................................................................................39
8.3.1.Entradas para o Controle da Qualidade................................................................40
8.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade........................................ 40
8.3.3.Saídas do Controle da Qualidade......................................................................... 41
8.4.Resumo........................................................................................................................41
9.Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto........................................................... 42
9.1.Planejamento Organizacional......................................................................................42
9.1.1.Entradas para o Planejamento Organizacional.....................................................42
9.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional............................. 43
9.1.3.Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 43
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9.2.Montagem da Equipe.................................................................................................. 44
9.2.1.Entradas para a Montagem da Equipe..................................................................44
9.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe.......................................... 44
9.2.3.Saídas da Montagem da Equipe........................................................................... 44
9.3.Desenvolvimento da Equipe........................................................................................44
9.3.1.Entradas para o Desenvolvimento da Equipe.......................................................45
9.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe............................... 45
9.3.3.Saídas do Desenvolvimento da Equipe................................................................ 46
9.4.Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto................................ 46
9.4.1.Poderes do Gerente de Projeto............................................................................. 46
9.4.2.Habilidades de Liderança..................................................................................... 46
9.4.3.Fatores de conflito na organização – em ordem de importância.......................... 46
9.4.4.Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância..........................46
9.5.Teorias motivacionais................................................................................................. 47
9.5.1.Hierarquia de necessidades de Maslow ...............................................................47
9.5.2.Tória X e Y de McGregor.................................................................................... 47
9.5.3.Teoria de Herzberg...............................................................................................47
9.5.4.Efeito Halo........................................................................................................... 47
9.5.5.Teoria das expectativas........................................................................................ 47
9.5.6.Outros...................................................................................................................47
10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto................................................................. 49
10.1.Planejamento das Comunicações.............................................................................. 49
10.1.1.Entradas para o Planejamento das Comunicações............................................. 49
10.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações......................49
10.1.3.Saídas do Planejamento das Comunicações.......................................................50
10.2.Distribuição das Informações....................................................................................50
10.2.1.Entradas para a Distribuição das Informações................................................... 50
10.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações............................50
10.2.3.Saídas para a Distribuição das Informações.......................................................51
10.3.Relato de Desempenho..............................................................................................51
10.3.1.Entradas para o Relato de Desempenho............................................................. 51
10.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho..................................... 51
10.3.3.Saídas para o Relato de Desempenho................................................................ 52
10.4.Encerramento Administrativo................................................................................... 52
10.4.1.Entradas para o Encerramento Administrativo.................................................. 52
10.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo...........................53
10.4.3.Saídas para o Encerramento Administrativo......................................................53
10.5.Extras.........................................................................................................................53
10.5.1.Modelos de Comunicação.................................................................................. 53
10.5.2.Métodos de Comunicação.................................................................................. 53
10.5.3.Bloqueadores de Comunicação.......................................................................... 54
10.5.4.Técnicas de Reunião...........................................................................................54
10.5.5.Solução de Problemas........................................................................................ 54
10.5.6.Canais de Comunicação..................................................................................... 54
11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto..............................................................................55
11.1.Planejamento da Gerência de Risco.......................................................................... 55
11.1.1.Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco......................................... 55
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11.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco..................55
11.1.3.Saídas do Planejamento de Gerência de Risco...................................................56
11.2.Identificação do Risco............................................................................................... 56
11.2.1.Entradas para a identificação do risco................................................................56
11.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco........................................ 57
11.2.3.Saídas da Identificação dos riscos...................................................................... 57
11.3.Análise Qualitativa dos riscos................................................................................... 58
11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos............................................... 58
11.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos......................... 58
11.3.3.Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos.......................................................... 59
11.4.Análise Quantitativa dos riscos................................................................................. 59
11.4.1.Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos...............................................59
11.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos....................... 60
11.4.3.Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos........................................................ 61
11.5.Planejamento de Resposta aos Riscos.......................................................................61
11.5.1.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos.............. 62
11.5.2.Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos............................................... 63
11.6.Controle e Monitoração dos Riscos.......................................................................... 63
11.6.1.Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos..........................................64
11.6.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos.................. 64
11.6.3.Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos................................................... 65
12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto.......................................................................66
12.1.Planejamento das aquisições..................................................................................... 66
12.2.Planejamento das Solicitações.................................................................................. 66
12.3.Solicitação................................................................................................................. 66
12.4.Seleção do Fornecedor.............................................................................................. 66
12.5.Administração de Contrato........................................................................................66
12.6.Encerramento de Contrato.........................................................................................66
13.Responsabilidade profissional..........................................................................................67
13.1.CÓDIGO DE ÉTICA................................................................................................ 67
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1. Gerenciamento de Projetos
1.1. Projeto
Um projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,
conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custo
e qualidade.
Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço
distinto e único.
 Temporário – um projeto tem um ponto definido de início e de fim.
 Único – no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado de outros.
1.2. Programa
Um programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada.
1.3. Stakeholder
É alguém cujos interesses são afetados positiva ou negativamente pelo projeto. Ex:
 Gerente de Projeto.
 Cliente.
 Organização executora do projeto.
 Patrocinador.
 Equipe.
 Usuários finais.
 Sociedade, cidadãos.
 Etc.
O plano de gerenciamento de stakeholders deve conter:
 Identificar todos os stakeholders do projeto
 Identificar suas necessidades, expectativas e objetivos
 Determinar os papéis de cada stakeholder no projeto
 Avaliar o impacto dos stakeholders no projeto
 Determinar como os stakeholders devem ser gerenciados
1.4. Patrocinador
É a pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador não assina o Project
Charter, isto é papel do gerente sênior.
1.5. Project Manager
É a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. O gerente do projeto deve:
 Ser pró-ativo.
 Ter a autoridade para dizer não quando necessário.
 Entender de responsabilidade profissional.
 Estar no comando do projeto, mas não necessariamente dos recursos.
 Não dever ser, necessariamente, um especialista técnico.
1.6. Ciclo de Vida
O Ciclo de vida do projeto define o início e o fim do projeto e também:
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase.
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 Quem deve estar envolvido em cada fase.
O Ciclo de vida do produto define o início e o fim do produto.
O ciclo de vida do projeto é somente uma fase do ciclo de vida do produto.
1.7. Gerência de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo
de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas do projeto.
Gerenciar projetos envolve tomar decisões sobre:
 Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.
 Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas.
 Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).
1.8. Relacionamentos com Outras Disciplinas
1.8.1. Áreas de Aplicação
São Categorias de Projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes,
necessariamente, em todos os projetos. São usualmente definidas em termos de:
 Departamentos funcionais e disciplinas de suporte
 Elementos técnicos
 Gerência Especializada
 Grupos de Indústria
1.8.2. Administração Geral
A Administração Geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a
execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.
Trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Inclui:
 Departamentos funcionais como Marketing, Contabilidade, etc.
 Planejamentos estratégico, tático e operacional.
 Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, etc.
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 Gerência das relações de trabalho.
1.9. Habilidades da Administração Geral
1.9.1. Liderança
 Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar esta
visão.
 Alinhar as pessoas para alcance da visão.
 Motivação e Inspiração: ajuda as pessoas a adquirirem energia para superar as resistências.
1.9.2. Comunicação
 Comunicar envolve troca de informações. O emissor é responsável por tornar a informação
clara, coerente e completa.
 A comunicação tem diversas dimensões:
o Oral e escrita, falada e ouvida
o Interna e externa
o Formal e informal, etc.
 Conhecimentos de técnicas e conceitos de:
Modelos emissor-receptor
Escolha do meio – escrito, oral, formal, informal, etc.
Estilos de redação: voz ativa, voz passiva, etc.
Técnicas de apresentação
Técnicas de reunião
1.9.3. Negociação
 Atingir um acordo mútuo
 Necessário ao longo do projeto, pois negocia-se:
o Escopo
o Prazo
o Custos
o Recursos
o Etc.
1.9.4. Solução de Problemas
 Envolve uma combinação entre definição do problema e a tomada de decisão.
 Definição do problema requer distinção entre causas e sintomas
 A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções.
1.9.5. Influência na Organização
 Habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas
 Exige o entendimento de poder e das estruturas formais e informais de todas as
organizações envolvidas no projeto.
1.10. Triple constraint
Para ter sucesso, um gerente de projeto deve sempre balancear custos, cronograma, escopo do
trabalho, qualidade e satisfação do cliente.
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1.11. Sustentabilidade social-econômica-ambiental
É papel do gerente de projetos levar em conta os fatores sócio-econômico-ambiental, e garantir
que os outros também levem isto em conta, nos projetos em que ele estiver envolvido.
2. Estruturas Organizacionais
2.1. Estrutura Funcional
 Hierárquica, cada funcionário tem um superior claramente identificado
 Funcionários agrupados por especialidade
 Existem projetos, mas restritos ao seu universo funcional
2.1.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional
Vantagens Desvantagens
Fácil gerenciamento de especialistas As pessoas dão mais ênfase no seu trabalho
funcional do quenas atividades do projeto
Os membros da equipe reportam a apenas um
chefe
Não existe carreira no gerenciamento de
projetos
As companhias são agrupadas por
especialidades, os recursos similares são
centralizados
O gerente de projetos não tem autoridade
Definição clara da carreira de trabalho na
especialidade da área
Pouca mobilidade
Menos stress na equipe ao fim do projeto Conflito de interesses entre os departamentos
Escopo do trabalho bem definidos Desconhecimento do todo
2.2. Estrutura Projetizada
Oposto da estrutura funcional, os grupos de projetos são alocados por projeto, o gerente de
projeto tem muita autoridade e independência.
2.2.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada
Vantagens Desvantagens
Comunicação mais efetiva do que na funcional Ambiente instável 
Lealdade ao projeto Rotatividade de projeto em projeto
Otimização de utilização de recursos Perda de patrimônio intelectual
Gerente de projetos com maior poder Perda de identidade da empresa
2.3. Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte
Estrutura intermediária, quanto mais se aproxima da projetizada, mais forte e vice-versa.
2.3.1. Estrutura Matricial Fraca
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2.3.2. Estrutura Matricial Balanceada
2.3.3. Estrutura Matricial Forte
2.3.4. Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Vantagens Desvantagens
Equipes multidisciplinares Conflito entre o projeto e a área funcional
Otimização de utilização de recursos Falta de entrosamento
Alta visibilidade dos objetivos do projeto Comunicação mais complicada
Utilização máxima dos recursos escassos Mais que um chefe
Os membros da equipe mantêm um lar Mais difícil de controlar e monitorar
Melhor disseminação de informação horizontal
e vertical que a funcional
Gerentes funcionais têm diferentes prioridades
que o gerente de projetos
2.3.5. Project Expeditor e Project Coodinator
 O Project Coordinator tem mais poder para tomar decisões que o Project Expeditor. Ambos
funcionam como staff assitant e coordenador de comunicação no projeto.
2.4. Influência da Organização nos Projetos
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3. Processos de Projetos
Um processo é uma série de ações que geram resultados.
Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em duas
categorias:
 Processos Orientados ao Produto
Especificação e criação dos produtos do projeto.
 Processos da Gerência de Projeto
Descrição, organização e trabalho do projeto.
 Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projeto e dos
processos orientados ao produto, durante todo o projeto.
3.1. Grupos de Processos da Gerência de Projetos
3.2. Relacionamentos entre os Grupos de Processos
3.3. Sobreposição dos Grupos de Processos
3.4. Áreas de Conhecimento
O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descrita
através de processos.
 Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de
projetos.
 A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é
um esforço integrado.
As áreas de conhecimento, segundo o PMBOK, são:
 Gerência da Integração do Projeto
 Gerência do Escopo do Projeto
 Gerência do Tempo do Projeto
 Gerência do Custo do Projeto
 Gerência da Qualidade do Projeto
 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
 Gerência das Comunicações do Projeto
 Gerência dos Riscos do Projeto
 Gerência das Aquisições do Projeto
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4. Gerenciamento da Integração do Projeto
O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os
diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
Integração é o papel número 1 do gerente de projetos. O papel da equipe de projeto é
concentrar esforços para completar as tarefas, atividades e pacotes de trabalho. O
patrocinador ou gerente sênior deve proteger o projeto de mudanças e de perda de
recursos. O gerente de projetos deve integrar todas essas peças do projeto em um todo.
4.1. Desenvolvimento do Plano do Projeto
O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar um
documento consistente para guiar a execução e o controle do projeto.
A soma de todos os planos integrados de gerência de controle constitui o escopo total do
projeto.
O plano do projeto é usado para:
 Guiar a execução do projeto
 Documentar as premissas do plano do projeto
 Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas
escolhidas
 Definir as revisões chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos
 Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto
4.1.1. Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto
1 – Outras saídas de planejamento
 Todas as saídas dos outros processos de planejamento são entradas para o desenvolvimento
do plano do projeto.
2 – Informações históricas
 São registros de projetos anteriores. São usadas para planejar e gerenciar projetos futuros,
melhorando o processo de gerenciamento de projetos.
 Podem incluir:
o Tarefas
o WBS
o Custos
o Tempos
o Planos
o Lições aprendidas
o Benchmarks
o Riscos
o Necessidades de recursos
o Documentos
3 – Políticas organizacionais
 Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:
o Gerência da qualidade
o Administração de pessoal
o Controles financeiros
4 – Restrições
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 Uma restrição é uma limitação que afetará o desempenho do projeto.
5 – Premissas
 Premissas ou suposições são fatores que, para fins de planejamento, são considerados reais,
verdadeiros ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.
4.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto
1 – Metodologia de planejamento de projeto
 É uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe de projeto durante o
desenvolvimento do plano.
 As metodologias usam uma combinação de ferramentas hard como software de gerência de
projetos e soft como reuniões facilitadoras.
2 – Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas
3 – Sistemas de informação de gerenciamento de projetos
 Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e
suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.
4 – EVM – Earned Value Management – Gerência de Valor Agregado
 Técnica usada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir e
reportar o desempenho do projeto do início ao fim.
4.1.3. Saídas do Desenvolvimento do Projeto
1 – Plano do projeto
 É um documento, ou conjunto de documentos, aprovado formalmente e usado para
gerenciar e controlar a execução do projeto. 
 O plano do projeto é composto dos seguintes itens:
o Project Charter
o Descrição da abordagem ou estratégia de gerência de projetos
o Declarações de escopo
o WBS
o Estimativas custos, cronogramas, atribuição de responsabilidades para as atividades
o Baselines
o Principais marcos e datas
o Mão de obra chave ou necessária
o Plano de gerência de risco
o Planos auxiliares de gerenciamento como Plano de gerência do escopo, custo, tempo,
etc.
o Questões por resolver e pendentes
2 – Detalhes de suporte
 Incluem:
o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto
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o Informação ou documentação adicional geradadurante o desenvolvimento do plano do
projeto
o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos
conceituais
o Documentações sobre padrões relevantes
4.2. Execução do Plano do Projeto
Processo de realização do plano do projeto.
4.2.1. Entradas para a Execução do Plano do Projeto
1 – Plano do Projeto
 É o documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do
projeto. Os planos de gerência auxiliares e as medidas básicas de desempenho são entradas
chave para a execução do plano do projeto.
2 – Detalhes de suporte
 Incluem:
o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto
o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do
projeto
o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos
conceituais
o Documentações sobre padrões relevantes
3 – Políticas organizacionais
 Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:
o Gerência da qualidade
o Administração de pessoal
o Controles financeiros
4 – Ações preventivas
 Ação preventiva é qualquer coisa que reduza a ação potencial dos eventos de risco.
5 – Ações corretivas
 Ação corretiva é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do
projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.
4.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto
1 – Habilidades da administração geral
 Habilidades tais como liderança, comunicação e negociação são essenciais para uma efetiva
execução do plano do projeto.
2 – Habilidades técnicas e conhecimento do produto
 São as habilidades e conhecimentos sobre o produto do projeto.
3 – Sistema de autorização do trabalho
 Procedimento formal (autorização escrita) para sancionar o trabalho do projeto com o
objetivo de assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na seqüência adequada.
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 É um método para controlar gold plating.
4 – Reuniões de revisão de status
 São encontros planejados regularmente com o objetivo de troca de informação sobre o
projeto.
5 – Sistemas de informação de gerenciamento de projeto
 Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e
suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.
6 – Procedimentos organizacionais
 Procedimentos formais e informais da Organização e que são úteis durante a execução do
plano do projeto.
4.2.3. Saídas da Execução do Plano do Projeto
1 – Resultados do trabalho
 São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto.
2 – Requisições de mudanças
 As requisições de mudança são freqüentemente identificadas durante a execução do
trabalho.
4.3. Controle Integrado de Mudanças
O Controle integrado de Mudanças se preocupa com:
 Influenciar os fatores que criam as mudanças para assegurar que elas foram acordadas;
 Determinar que uma mudança ocorreu;
 Gerenciar as mudanças no momento em que elas ocorrem.
O Controle Integrado de Mudanças requer:
 Manter a integridade das medidas básicas de desempenho;
 Assegurar que as mudanças de escopo do produto estejam refletidas na definição do escopo
do projeto;
 Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.
 
O Gerente de Projeto deve estar comprometido com:
 Influenciar os fatores que geram mudanças
 Garantir que uma mudança é benéfica
 Determinar que uma mudança ocorreu
 Determinar se uma mudança é necessária
 Procurar alternativas para as mudanças
 Notificar stakeholders afetados pelas mudanças
 Gerenciar mudanças como elas ocorrem.
4.3.1. Entradas para o Controle Integrado de Mudanças
1 – Plano do projeto
 O plano do projeto fornece o baseline a partir do qual as mudanças serão controladas.
 O baseline deve ser usado para monitorar o progresso do projeto, e as previsões do custo
final e do cronograma final devem ser comparadas com ele.
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 O baseline só pode ser mudado por meio de uma aprovação formal, mas a evolução do
baseline deve ser documentada.
2 – Relatório de desempenho
 Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto e
servem para alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas
futuros.
3 – Requisições de mudanças
 Podem ocorrer de diferentes formas:
o Orais ou escritas
o Diretas ou indiretas
o De fonte externa ou interna
o Judicialmente impostas ou opcionais
4.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças
1 – Sistema de controle de mudanças
 Procedimentos formais e documentados que definem como o projeto será monitorado e
avaliado, incluindo como os documentos do projeto podem ser alterados. Inclui os papéis de
trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e níveis de aprovação necessários para
autorizar as mudanças. 
 Um sistema de controle de mudanças incluem aspectos hard (procedimentos) e soft
(software, práticas de gerenciamento).
 Tipicamente, um sistema de controle de mudança inclui um grupo responsável para rejeitar
ou aceitar mudanças. Esse sistema deve permitir aprovações automáticas de categorias
definidas de mudanças. As mudanças devem ser documentadas e aprendidas.
 CCB – Configuration Control Board – grupo responsável por aceitar ou rejeitar as mudanças
solicitadas.
 Dica para o exame: Caso um gerente, funcional ou sênior, queira fazer uma mudança no
projeto, os seguintes passos devem ser seguidos, NA ORDEM de importância:
1 - Avaliar o impacto das mudanças no projeto;
2 - Criar alternativas, incluindo corte de outras tarefas, crashing, fast tracking, etc;
3 - Reuniões com gerente, patrocinador, e stakeholders internos;
4 - Reunião com o cliente caso necessário.
2 – Gerência de Configuração
 É um procedimento documentado para aplicar orientação e supervisão técnica administrativa
com o objetivo de:
o Identificar e documentar as características físicas de um item ou sistema.
o Controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características.
o Registrar e relatar a mudança e seu estado de implementação.
o Auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.
 Em muitas áreas de aplicação a gerência de configuração é um subconjunto do controle
integrado de mudanças e é usado para assegurar que a descrição do produto está correta e
completa.
 Em outras áreas de aplicação, o termo é usado para designar um sistema rigoroso de
controle de mudanças.
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3 – Medidas de desempenho
 Auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva.
4 – Planejamento adicional
 Mudanças programadas podem requerer novas estimativas, revisões ou outros ajustes no
plano do projeto.
5 – Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos
 Ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerência de projetos.
4.3.3. Saídas do Controle Integrado de Mudanças
1 – Atualizações no plano do projeto
 Modificação qualquer no plano do projeto ou detalhes de suporte.
2 – Ações corretivas
 Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de
maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.
3 – Lições aprendidas
 As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de
aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico.
Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quantopara projetos
futuros.
 É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que poderia ter sido feito diferente
se o projeto pudesse ser refeito. Este documento cobre três áreas:
o Aspectos técnicos do projeto
o Gerenciamento do projeto
o Gerenciamento (comunicação, liderança, etc.)
 As lições aprendidas são criadas, por toda a equipe do projeto, incluindo o gerente e
membros da equipe, durante a fase de fechamento do projeto e é requerido para ter o
projeto completado. 
 Algumas vezes as lições aprendidas são chamadas “post mortem”.
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5. Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar o
projeto com sucesso.
5.1. Iniciação
Processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente
deve continuar em sua próxima fase.
 Projetos são autorizados como resultado de (estímulos):
o Uma demanda de mercado
o Uma necessidade de negócio
o Um pedido de cliente
o Um avanço tecnológico
o Uma exigência legal
o Uma necessidade social
 Esses estímulos podem ser:
o Problemas
o Oportunidades
o Requisitos de negócios
5.1.1. Entradas para a Iniciação
1 – Descrição do Produto
 Documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar
2 – Plano Estratégico
 Plano Estratégico da Organização deve ser considerado como um fator nas decisões de
seleção do projeto.
3 – Critérios de Seleção de Projeto
 Definidos em termos dos méritos do produto do projeto
 Cobrem uma faixa de preocupações gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado,
percepções públicas, etc.).
4 – Informações Históricas
 As informações de projetos anteriores devem ser consultadas.
5.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Iniciação
1 – Métodos de seleção de projeto
 Medição do valor do Projeto ou de sua atratividade para o dono do projeto
 São técnicas de seleção de projeto
o Present value
o Net present value
o Taxa interna de retorno (IRR)
o Payback period
o BCR
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 Categorias principais de métodos (modelos de decisão)
o Métodos de mensuração de benefícios
o Métodos de otimização restrita
2 – Avaliação Especializada
 Requerida para avaliar as entradas deste processo.
5.1.3. Saídas da Iniciação
1 – Project Charter
 Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas
de qualidade.
 É um documento que autoriza formalmente o projeto
 Deve ser emitido por um gerente com autoridade e externo ao projeto, fornecendo
autoridade ao Gerente de Projeto 
 Deve conter
o As necessidades de negócio que o projeto deve tratar
o A descrição do produto
2 – Gerente do Projeto identificado e designado
3 – Restrições
 Fatores que limitarão as opções da equipe de GP.
4 – Premissas
 Fatores que, para o planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos
5.2. Planejamento do Escopo
Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto)
produzindo o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita do escopo
definindo um baseline para decisões futuras do projeto.
5.2.1. Entradas para o Planejamento do Escopo
1 – Descrição do produto
2 – Project charter
3 – Restrições
4 – Premissas
5.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo
1 – Análise do Produto
 Desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto
2 – Análise de custo/benefício
 Estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das alternativas de produtos e projetos e
produto, e então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativas
identificadas.
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3 – Identificação de Alternativas
 Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens do projeto.
4 – Avaliação especializada
5.2.3. Saídas do Planejamento do Escopo
1 – Declaração de Escopo
 Fornece a documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e
para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes
envolvidas. 
 Deve conter:
o Justificativa do Projeto
o Produto do Projeto
o Subprodutos do Projeto
o Objetivos do Projeto
2 – Detalhes de suporte
 Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições
3 - Plano de Gerenciamento do Escopo
 Descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as mudanças serão integradas
ao projeto.
 Deve conter:
o Uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projeto
o Uma descrição sobre como as mudanças no escopo serão identificadas e classificadas
5.3. Definição do Escopo
Processo que representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes
menores para se ter condição de:
 Melhorar a precisão de estimativas de custo, tempo e recursos
 Definir um baseline para medir e controlar o desempenho do projeto
 Facilitar a atribuição clara de responsabilidades
5.3.1. Entradas para a Definição do Escopo
1 – Declaração do Escopo
2 – Restrições 
3 – Premissas
4 – Outras saídas de planejamento
 As saídas dos processos de outras áreas de conhecimento devem ser revistas quanto a
possíveis impactos no detalhamento do escopo do projeto
5 – Informações Históricas
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5.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo
1 – Modelos de WBS – Estrutura Analítica do Projeto
2 – Decomposição
 Subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais
manejáveis
 Envolve os seguintes passos principais
o Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o gerenciamento do projeto.
o Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas
neste nível de detalhe, para cada subproduto
o Identificar os elementos constituintes do subproduto
o Verificar a exatidão da decomposição
5.3.3. Saídas da Definição do Escopo
1 – WBS – Estrutura Analítica do Projeto
 Agrupamento de componentes de projeto, orientado para a elaboração de subprodutos, que
organiza e define o escopo total do projeto
2 – Atualizações na Declaração do Escopo
 Inclui qualquer modificação feita na declaração do escopo
5.4. Verificação do Escopo
Processo através do qual se obtém a aceitação formal do escopo do projeto pelos
interessados. Requer a revisão dos resultados principais e dos resultados do trabalho, de
maneira a assegurar que todos tenham sido identificados de maneira correta e satisfatória.
5.4.1. Entradas para a Verificação do Escopo
1 – Resultados do Trabalho
 Os resultados do trabalho que foram totalmente ou parcialmente atingidos – são um
resultado da execução do plano do projeto
2 - Documentação do Produto
 Os documentos gerados para descrever os produtos do projeto devem estar disponíveis para
revisão
3 - Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
 Deve ser usada para verificar o trabalho do projeto
4 - Declaração do Escopo
 A declaração do escopo deve ser verificada
5 - Plano do Projeto
 Documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execução do projeto
5.4.2. Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo
1 – Inspeção
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 A inspeção inclui atividades como: medição, exames e testes para determinar se os
resultados satisfazem aos requisitos
 Inspeções são também chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias e
demonstração dospassos seguidos
5.4.3. Saídas da Verificação do Escopo
1 – Aceitação Formal
 Deve se preparar e distribuir a documentação comprovando a aceitação do produto da fase
do projeto ou do resultado principal pelo patrocinador ou cliente do produto.
5.5. Controle de Mudanças do Escopo
Este processo refere-se a:
 Influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja
concordância a respeito das mesmas
 Determinar que houve uma alteração do escopo
 Administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorrerem
Deve estar integrado aos outros processos de controle
5.5.1. Entradas para Controle de Mudanças do Escopo
1 – WBS
2 - Relatórios de desempenho
 Relatórios que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados
de qualquer análise realizada
 Fornecem informações sobre o desempenho do escopo
 Ex: Gantt, curvas S, histogramas e tabelas
3 - Solicitações de Alterações
 Podem ocorrer de diversas maneiras – verbais ou escritas, diretas ou indiretas, interna ou
externa, imposta por lei ou opcionais.
 A maioria das solicitações de alterações é o resultado de:
eventos externos
um erro ou omissão na definição do escopo do produto ou do projeto
uma alteração visando a adição de valor
a implementação de um plano de contingência ou de um plano alternativo para responder a um
risco.
4 - Plano de Gerenciamento do Escopo
5.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo
1 - Sistema de controle de Mudanças do Escopo
 Define os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser alterado
 Engloba os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças
2 - Medição de desempenho
 Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer
 A identificação do causador do desvio e a decisão sobre o desvio requerer ou não uma ação
corretiva
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3 - Planejamento Adicional
 Alterações do escopo podem requerer modificações da WBS ou a análise de abordagens
alternativas
5.5.3. Saídas do Controle de Mudanças do Escopo
1 - Alterações do Escopo
 Refere-se a qualquer modificação efetuada ao escopo do projeto
 As alterações do escopo do projeto são inseridas no processo de planejamento
2 - Ação Corretiva
 Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de
acordo com o plano do projeto
3 - Lições Aprendidas
 É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que deveria ter sido feito diferente
se o projeto fosse refeito. Este documento deve cobrir três áreas:
o Aspectos técnicos do projeto
o Gerenciamento do projeto
o Gerenciamento
 Criado na fase de fechamento e é requerido afim de completar o projeto.
 As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser
documentados.
4 - Baseline Ajustado
 Dependendo da alteração, o baseline deve ser revisado e refeito para que reflita a alteração
aprovada e forme um novo baseline
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6. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.
6.1. Definição das Atividades
Processo que envolve a identificação e a documentação das atividades especificas que devem
ser executadas de maneira a produzir os resultados e sub-resultados identificados na WBS
6.1.1. Entradas para a Definição das Atividades
1 – WBS
2 - Declaração do Escopo
3 - Informações Históricas
4 – Restrições
5 – Premissas
6 - Avaliação Especializada
6.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades
1 – Decomposição
 Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores
 Os resultados finais aqui descritos se referem às atividades e não aos resultados principais
2 - Modelos
 Uma lista de atividades (ou parte) de um projeto anterior é usada como modelo para um
novo projeto
 As atividades de modelo podem ainda conter:
o Lista das habilidades do pessoal
o Horas de trabalho necessárias
o Identificação dos riscos
o Resultados principais esperados
o Outras
6.1.3. Saídas da Definição das Atividades
1 - Lista de atividades
 Deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto
2 - Detalhes de suporte
 Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas
 Servem para os outros processos de gerência de projetos
3 - Atualizações na WBS
 Qualquer alteração de atividades deve ser atualizada na WBS
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6.2. Sequenciamento das Atividades
Processo que envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades
6.2.1. Entradas para o Seqüenciamento das Atividades
1 - Lista de atividades
2 - Descrição do produto
3 - Dependências mandatórias
 São também chamadas de lógica rígida e são inerentes ao trabalho que deve ser feito
 Ex: Num projeto de construção é impossível levantar as estruturas antes que fundação seja
feita.
4 - Dependências arbitradas
 São aquelas arbitradas pela equipe de gerência do projeto
 São definidas com base no conhecimento de:
o Melhores práticas
o Algum aspecto particular onde uma seqüência é desejada
o Etc.
5 - Dependências externas
 São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora do
projeto
6 – Marcos
 Eventos que devem fazer parte deste processo para assegurar que seja atendidos os
requisitos necessários para o atingimento dos objetivos
6.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades
1 - Método do diagrama de precedência – PDM
 Método que utiliza retângulos para representar as atividades e os conecta por setas que
representam as dependências
 Também chamada de Atividade no nó – AON
 Inclui quatro tipos de dependências
2 - Método do diagrama de flecha – ADM
 Utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós
 Também chamada de Atividade no flecha – AOA
 Utiliza apenas a dependência término-início
 Às vezes utiliza atividades fantasmas
3 - Método do diagrama condicional – CDM
 São técnicas de diagramação que permitem atividades não seqüênciais como loops ou
desvios condicionadas. Ex:
o GERT – Graphical Evaluation and Review Technique
o Modelos de sistemas dinâmicos
4 - Modelos de rede
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 Redes padronizadas podem ser utilizadas para auxiliar na preparação do diagrama de rede
do projeto
 Partes de uma rede são chamadas de fragnets ou subnets
6.2.3. Saídas do Seqüenciamento das Atividades
1 - Diagrama de rede do projeto
 É um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos
(dependências) entre elas
 Também chamados de gráficos de PERT – Program Evaluation and Review Tecnique
2 - Atualizações da lista de atividades
 A preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que uma atividade
deve ser dividida ou mesmo redefinida
6.3. Estimativa de Duração das Atividades
Processo de gerar as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir das
informações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.
6.3.1. Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Lista de Atividades
2 - Restrições
3 - Premissas
4 - Necessidade de recursos
 Saída do processo de planejamento dos recursos
 Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada
elemento no nível mais baixo da WBS
5 - Capacidade dos Recursos
 A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pela capacidade
dos recursos
6 - Informações históricas
 As informações históricasdas durações mais prováveis de muitas categorias das atividades
geralmente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:
o Arquivos de projeto
o Estimativas de duração em bases de dados comerciais
o Conhecimento da equipe do projeto
7 - Riscos identificados
 Os riscos podem ter uma significante influência na duração das atividades
 São incluídos, para efeito do cronograma, os riscos com alta probabilidade ou impacto
6.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Avaliação especializada
2 - Estimativas por analogia
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 Também chamadas de estimativas top-down
 Usam se os valores reais de duração de projetos anteriores ou similares para estimar a
duração de uma atividade
 São uma forma de avaliação especializada
 As estimativas por analogia são mais confiáveis quando:
o as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência
o os indivíduos que preparam as estimativas têm o conhecimento especializado
necessário.
3 - Durações estimadas quantitativamente
 São as quantidades a serem executadas para cada categoria específica de trabalho que
multiplicadas pela taxa unitária de produtividade podem ser usadas para estimar a duração
das atividades
4 - Tempo de reserva – Contigência
 Porção adicional de tempo (buffer) adicionada à duração da atividade como “reserva” de
risco do cronograma
 Deve ser documentado junto com os demais dados e premissas
6.3.3. Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Estimativas de duração das atividades
 Avaliações quantitativas da duração mais provável de atividade
 Recomendável a inclusão de alguma indicação da faixa de variação
2 - Bases para a estimativa
 As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas
3 - Atualizações da lista de atividades
 A preparação da estimativa de duração das atividades pode revelar situações em que uma
atividade deve ser alterada
6.4. Desenvolvimento do Cronograma
Processo de determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.
6.4.1. Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma
1 - Diagramas de rede do projeto
2 - Estimativas de duração das atividades
3 - Necessidade de recursos
4 - Descrição do quadro de recursos
 Para o desenvolvimento é necessário conhecer quais os recursos estarão disponíveis, quando
e em quais padrões
5 – Calendários
 Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos nos quais o trabalho será
realizado
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6 – Restrições
 Datas impostas
 Eventos chaves ou marcos principais
7 – Premissas
8 - Adiantamentos e atrasos
 Qualquer especificação pode requerer especificação de atraso ou adiantamento com a
finalidade de definir precisamente o relacionamento
9 - Plano de Gerenciamento de Risco
 Será discutido no Processo de Planejamento da Gerência de risco
10 - Atributos da atividade
 São atributos da atividade a responsabilidade (quem realizará o trabalho), a área geográfica
e o tipo da atividade
6.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma
1 - Análise Matemática
 Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem
considerar qualquer limitação no quadro de recursos
o Método do Caminho Crítico – CPM 
Calcula de modo determinístico, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e término
para cada atividade
o GERT
 Permite o tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as
estimativas de duração das atividades
 Permite loop entre as tarefas
o PERT
 Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para
calculara as durações das atividades
 Atualmente muito pouco utilizado
 Difere do CPM porque usa distribuição de médias em vez da estimativa mais
provável
2 - Compressão da duração
 Caso especial da análise matemática que procura alternativas pra reduzir o prazo do projeto
sem alterar o seu escopo:
o Crashing (Colisão)
 Quais compensações de custo e prazo são analisado para determinar como obter a
maior compressão para o mínimo aumento de custo
 Nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento
de custo
o Fast tracking 
 Consiste em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam realizadas em
seqüência
 Freqüentemente resulta em retrabalho e aumento do risco
3 – Simulações
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 Técnica que envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes grupos de
premissas nas atividades
o Análise de Monte Carlo
 Uma distribuição de resultados prováveis é definida para cada atividade e utilizada
par calcular a distribuição dos resultados prováveis para o projeto inteiro
o What-if
 Análise que pode ser feita utilizando a rede lógica para estimular a geração de
diferentes cenários
 Os resultados da análise podem ser usados para avaliar a viabilidade do cronograma
sob condições adversas, e preparar planos de resposta/contigência
4 - Heurística de nivelamento de recursos
 Técnica chamada de “Método baseado em recursos” (Resource-based Method)
 Resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar
5 – Software de gerência de projetos
 Produtos que automatizam os cálculos das análises matemáticas e do nivelamento de
recursos
6 - Estrutura de Codificação
 As atividades devem ter uma estrutura de códigos que permitirá classificações e extrações
em diferentes atributos designados às atividades
6.4.3. Saídas do Desenvolvimento do Cronograma
1 - Cronograma do projeto
 Inclui para cada atividade, no mínimo as datas de início e término de cada atividade
 Pode ser apresentado de forma tabular ou em um dos gráficos:
o Diagrama de rede do projeto acrescido das datas
o Gráficos de barras (Gráficos de Gantt)
o Gráficos de marcos
2 - Detalhes de suporte
 Incluem no mínimo a documentação de todas as premissas e restrições identificadas
 Incluem ainda, mas não estão limitadas por:
o Recursos requeridos por período de tempo
o Alternativas de cronograma
3 - Plano de gerência do cronograma
 Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas
 Elemento auxiliar do plano do projeto
4 - Atualização da necessidade de recursos
 A atualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito significativo nas estimativas
preliminares quanto à necessidade de recursos
6.5. Controle do Cronograma
Este processo consiste em:
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 Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças
sejam benéficas
 Determinar que o cronograma foi alterado
 Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem
6.5.1. Entradas para o Controle do Cronograma
1 - Cronograma do Projeto
 Chamado de cronograma base
 Fornece a base para a medição e o reporte do desempenho do projeto
2 - Relatórios de desempenho
 Fornece informações sobre o desempenho do projeto tais como que datas foram alcançadas
e quais não foram
 Alerta a equipe de projeto para questões que poderão causar problemas no futuro
3 - Requisições de Mudança
 Podem ocorrer de muitas formas, oral, escrita, legalmente, etc.
 Pode encurtar ou dilatar o cronograma
4 - Plano de Gerência do Cronograma
6.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma
1 - Sistema de controle de mudanças do cronograma
 Define os procedimentos através pelos quais o cronograma do projeto pode ser alterado
 Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação
necessários para a autorização das mudanças
2 - Medição de desempenho Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer
 Envolve a decisão sobre a variação requerer ou não uma ação corretiva
3 - Planejamento Adicional
 Mudanças podem requerer estimativas de duração de atividades novas ou revisadas,
modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas alternativos
4 - Softwares de Gerência de Projeto
 Têm a capacidade de acompanhar datas planejadas x datas reais
 Prevê os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais
5 - Análise de variações
 Comparação das datas objetivo com as datas de início e fim previstas/reais
 Variação das folgas
 Atividades críticas e quase críticas
6.5.3. Saídas para o Controle do Cronograma
1 - Alterações do Cronograma
 Refere-se a qualquer modificação efetuada nas informações dos prazos que são utilizadas
para gerenciar o projeto
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 As partes envolvidas devem ser notificadas
 As alterações do cronograma podem ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano
geral do projeto
 Revisões são uma categoria especial de atualização do cronograma e são mudanças nas
datas de início e término no cronograma aprovado no projeto
 Se os atrasos no cronograma são severos pode ser necessário o replanejamento
(rebaselining)
2 - Ação Corretiva
 Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do cronograma esteja de
acordo com o plano do projeto
 Freqüentemente envolvem presteza
 Freqüentemente requerem uma análise causas-raiz para identificar a causa real da variação
3 - Lições Aprendidas
 As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser
documentados
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7. Gerenciamento do Custo do Projeto
Consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das
atividades do projeto
As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo e
prazo, melhorar a qualidade e desempenho e otimizar a tomada de decisão
O custo do ciclo de vida envolve incorporar além dos custos diretamente ligados ao projeto a
análise dos custos de operacionalização do produto
7.1. Planejamento dos Recursos
Implica em determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) são
necessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessários para a
realização do projeto.
7.1.1. Entradas para o Planejamento dos Recursos
1 – WBS
 A WBS identifica os subprodutos e processos do projeto que necessitarão de recursos
2 - Informações Históricas
 Devem ser usadas as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram
requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores
3 - Declaração do escopo
 Contém a justificativa e os objetivos do projeto devendo ambos ser considerado.
4 - Descrição do quadro de recursos
 O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente
disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos
5 - Políticas organizacionais
 As políticas organizacionais relativas ao quadro de pessoal e de aluguel ou compra de
equipamentos e suprimentos devem ser consideradas durante este processo.
6 - Estimativas de duração das atividades
 Obs. Esta entrada é uma saída do processo de estimativa de duração das atividades. A
inconsistência é que o processo de planejamento de recursos é feito antes do processo de
estimativa de duração das atividades
7.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos
1 - Avaliação especializada
 Grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento com capacidade de avaliar as
entradas desse processo.
 Pode estar disponível em diversas fontes:
o Consultores
o Associações profissionais e técnicas
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o Grupos industriais
o Outras unidades da organização
o Partes envolvidas, incluindo clientes
2 - Identificação de alternativas
 Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens técnicas. Ex:
o Brainstorming
o Pensamento lateral
3 - Software de gerenciamento de projetos
 Este software tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de recursos. Podendo
até trabalhar com disponibilidades, taxas e calendários de recursos
7.1.3. Saídas para o Planejamento dos Recursos
1 - Recursos requeridos
 Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada
elemento do nível mais baixo da WBS.
 Um planejamento de recursos deve ser feito para evitar problemas como: falta de recursos
ou recursos sendo retirados do projeto.
 O planejamento de gerenciamento de recursos envolve:
o Identificar os recursos disponíveis
o Rever informações históricas sobre o uso de recursos em projetos similares passados
o Rever políticas organizacionais no uso de recursos
o Solicitar o julgamento de especialistas em quais recursos são necessários e disponíveis
o Quantificar os recursos requeridos por tarefa e os tipos de habilidades necessárias
o Desenvolver um plano de como será feito o gerenciamento de recursos – o plano de
gerenciamento de recursos.
7.2. Estimativa dos Custos
Processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto.
Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo.
Este processo deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto será
contrabalançado pela economia esperada.
7.2.1. Entradas para a Estimativa dos Custos
1 – WBS
 Ela é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho
identificado foi estimado
2 - Recursos requeridos
3 - Taxas de recursos
 São as taxas unitárias, por exemplo custo homem/hora ou custo de material/m3, de cada
recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto
 Se as taxas reais não forem conhecidas devem se usar estimativas para as mesmas
4 - Estimativas de duração das atividades
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 Afetarão as estimativas dos custos do projeto no qual o orçamento considera os custos de
financiamento – ex: taxa de juros
5 - Publicações de estimativas
 São dados de custos estimados disponíveis comercialmente
6 - Informações históricas
 As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos freqüentemente estão
disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:
o Arquivos de projetos
o Bases de dados comerciais
o Conhecimento da equipe do projeto
7 - Plano de contas
 Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações
financeiras para o seu sistema contábil. As estimativas de custo do projeto devem ser
alocadas na categoria contábil correta
8 – Riscos
 A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo as
estimativas de custo, uma vez que os riscos podem ter um significativo impacto no custo
7.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos
1 - Estimativas por analogia
 Uso dos custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do projeto
corrente
 Também chamadas de estimativas top-down
 São uma forma de avaliação especializada
 Freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas
sobre o projeto
 Menos dispendiosas que outras técnicas, porém, menos precisas
 São mais confiáveis quando:
o Os projetos anteriores são semelhantes de fato
o Quem está preparando as estimativas possuem o expertize necessário
2 - Modelagem paramétrica
 Uso de características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos