Seis Sigma a um passo da perfeição

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Seis Sigma a um passo da perfeição
Certa  vez, alguém comparou a ferramenta de qualidade 6-sigma a um trabalho de detetive, que analisa pistas de maneira lógica para resolver um problema.Então, podemos afirmar que um número cada vez maior de empresas está contratando detetives para aperfeiçoar sua qualidade.Nos EUA, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune 200; no Brasil, onde Gestão da Qualidade Total (TQM) ainda predomina, empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e Votorantim já aderiram ao 6-Sigma.
Tudo isso faz com que o 6-Sigma mereça um Dossiê exclusivo.O primeiro artigo é assinado por Thomas Pyzdek, um dos maiores especialistas em qualidade e autor de The Six Sigma Handbook. Pyzdek apresenta todos os aspectos do 6-Sigma e ressalta que a ferramenta não busca qualidade como o TQM, como resposta a normas ou exigências internas. "O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos", explica ele.Um quadro complementa o texto de Pyzdek, com uma relação das "perguntas mais frequentes" acerca do 6-Sigma e suas respectivas respostas entre estas, algumas limitações suas.
Embora as ferramentas gerenciais para melhorar a qualidade existam há um bom tempo, o conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola faz menos de duas décadas, em meados dos anos 80.A empresa estava seriamente ameaçada pelos concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram reduzir a variação nos processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos). Robert W. Galvin, presidente da Motorola na época e líder da iniciativa, relembra essa história, entrevistando no segundo artigo.Ele revela os problemas e conflitos que ocorreram e afirma que deixar a arrogância de lado foi essencial para conseguir resolvê-los.
No terceiro texto do Dossiê, o entrevistado é o consultor Mikel Harry, braço direito de Galvin durante a implementação do 6-Sigma na Motorola e hoje conhecido como "o padrinho do 6-Sigma". Orientado sobre como ter sucesso na implementação da ferramenta, Harry que fez a ponte entre o programa criado na Motorola e a General Electric.
Firme liderança é sinônimo de Jack Welch e sua atitude com o 6-Sigma na GE, onde foi implementado a partir de 1998.Como lembram os highlights preparados por HMS Management no quarto e último artigo do Dossiê, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes: em 1997, o programa gerou uma economia de US$ 750 milhões, bastante acima do investimento que consumiu, e, em 1999, isso se duplicou, chegando a US$ 1,5 bilhão.A margem operacional da GE, por sua vez, subiu de 14,8% para 18,9% em apenas quatro anos. 
Sinopse 
Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos.Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. 
Segundo este artigo, o 6-Sigma, na essência, consiste na adoção de um conjunto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também inclui um modelo de melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, mensurar, analisar, incrementar e controlar -que corresponde à já famosa sigla DMAIC, em inglês. 
Como o autor comprova, as empresas com sólidos programas 6-Sigma conseguem fazer produtos e serviços melhores, mais baratos e de forma mais rápida, uma vez que a metodologia 6-Sigma contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operações e reduzir custos. 
Thomas Pyzdek é reconhecido atualmente como um dos maiores especialistas em qualidade. Com mais de três décadas de experiência na área, atua como consultor, conferencista e desenvolvedor de software. Além disso, escreveu vários livros sobre o assunto -o mais recente se intitula The Six Sigma Handbook (ed. McGraw-Hill). Entre seus clientes, estão empresas de diversos setores da indústria: automobilística (Ford, General Motors), saúde (Tucson Medical Center, Kino Community Hospital, Health Partners HMO), aeroespacial (Hughes Aircraft Company Missile Systems Group), alimentação (McDonald's) e cosméticos (Avon). 
Uma ferramenta em busca do defeito zero
Como funciona o 6-Sigma? Por que adotá-lo? Que infra-estrutura ele requer? Como colocá-lo em prática? Que resultados esperar? As respostas a essas e outras perguntas estão neste artigo, de autoria de um dos maiores especialistas da atualidade... 
De autoria de um dos maiores especialistas da atualidade.
Por Thomas Pyzdek
Por que 6-Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores. Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar.
Sob administração japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os próprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era "nojenta".
Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na época, encaminhou a companhia pelo rumo conhecido por 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.
Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualidade e lucros. Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a revolução do 6-Sigma. E hoje esse sistema está mais em alta do que nunca.
Seria um erro achar que o 6-Sigma trata da qualidade no sentido tradicional. A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo à qualidade, é necessário redefinir o conceito de qualidade. Para fins de 6-Sigma, defino qualidade como o valor agregado por esforço produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: "qualidade potencial" e "qualidade efetiva". Qualidade potencial é o máximo valor agregado possível por unidade de input. Qualidade efetiva é o atual valor agregado por unidade de input. A diferença entre uma e outra é o desperdício. O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas (veja quadro abaixo). O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigmae 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. 
O QUE É 6-SIGMA?
O programa 6-Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre de erros.
Sigma () é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitavam níveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milhão de oportunidades. O padrão 6-Sigma, de 3,4 problemas por milhão de oportunidades, é uma resposta ao aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e processos modernos.
Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica do 6-Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há décadas. Na verdade, o 6-Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês).
O 6-Sigma aproveita um punhado de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática.
Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Definir- Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir: 
· Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais. 
· Mensure o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados. 
· Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise. 
· Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria. 
· Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.
INFRA-ESTRUTURA
Um aspecto muito potente do 6-Sigma é a criação de uma infra-estrutura para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos necessários. A falha em proporcionar essa infra-estrutura tem sido o principal motivo de fracasso do TQM - 80% de todas as implementações de TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos Estados Unidos.
O programa 6-Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de funcionários de uma organização. Esses agentes em tempo integral são os catalisadores que institucionalizam a mudança.
Os líderes 6-Sigma
O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo: 
· Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
· Master black-belt. Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os maste black-belts são a liderança técnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica.
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de erros" pode ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios. 
· Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizaruns "trocados" com computadores ou software. 
· Green-belts. Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts.
Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.
PESSOAS E NÍVEIS DE RETORNO ESPERADOS
Como já mencionado, o número de funcionários dedicados em tempo integral ao 6-Sigma não é grande. Os programas 6-Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um black-belt completará entre cinco e sete projetos por ano.
As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos.
As estimativas de economia por projeto variam de uma organização para outra. Os resultados relatados são em média de US$ 150 mil a US$ 243 mil.
IMPLEMENTAÇÃO EM SEIS PASSOS
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados: 
Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc. 
Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso. 
Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.
Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do 6- Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.
Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts.
SIMPLES, MAS NÃO FÁCIL
Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o 6-Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das ações. Agora, uma pergunta: quando sua empresa estará pronta para juntar-se à revolução 6-Sigma?
Os difusores: GE e Jack Welch
O caso mais famoso de aplicação sistemática e bem-sucedida da ferramenta Seis Sigma foi o da norte-americana General Electric, sob o firme comando de seu presidente. Tanto, que foi elevado à condição de modelo a ser seguido por todos. Highlights...
 
Teria sido outro o destino do 6-Sigma sem o apoio incondicional de Jack Welch, que deu lugar ao mais definitivo e divulgado dos muitos sucessos alcançados pelo programa? Sem dúvida, a enorme liderança do mítico presidente executivo da General Electric contribuiu para os excelentes resultados do 6-Sigma em sua empresa na segunda metade da década de 1990.
Uma prova do "fanatismo" de Welch pelo programa é a forma como compara o papel do 6-Sigma com o do comércio eletrônico, conforme ele próprio menciona em sua auto biografia, publicada em português com o título Jack Definitivo. No livro, Welch assinala que, antes de a GE embarcar no e-commerce, o 6-Sigma já havia oferecido à empresa a possibilidade de uma execução praticamente sem erros, bem como o cumprimento dos pedidos de seus clientes de forma rápida e precisa.
Sua paixão pelo sistema 6-Sigma também fica evidenciada ao se observarem as circunstâncias que envolveram sua resolução de adotá-lo. Uma conversa decisiva sobre o assunto ocorreu entre ele e seu amigo e colega na GE, Larry Bossidy, um "durão" como Welch, que na época presidia a AlliedSignal e trazia em sua pasta os maravilhosos resultados que o método gerava em sua empresa, principalmente quanto à redução de custos (leia entrevista de Bossidy em HSM Management nº 37). O aspecto singular é que a conversa foi no mesmo dia de junho de 1995 em que Jack faltou, pela primeira e única vez, a uma reunião do conselho da empresa, por estar se recuperando de uma cirurgia de coração. Se forem levados em conta os penosos antecedentes da intervenção cirúrgica -dois infartos seguidos, que o deixaram à beira da morte, e uma angioplastia posterior ao primeiro ataque, que não bastou para evitar a cirurgia completa-, compreende-se que só uma questão que o apaixonasse tanto poderia ocupar seu tempo em momento tão especial. A pedido de Jack, foi o próprio Bossidy que levou, poucos dias mais tarde, a proposta à diretoria da GE. "Passe-lhes tudo que tiver sobre o 6-Sigma", encarregouo Welch, que, como Bossidy, acreditava muito pouco na movimentação corporativa que vinha acontecendo até então em torno da qualidade, com TQMs, certificados ISO etc. 
A qualidade em discussão
Embora a "qualidade total" não fosse sua bandeira, Welch tinha plena consciência dos problemas de qualidade que a GE enfrentava. Interessava-lhe, em especial, o fato de que um nível de qualidade 6-Sigma implicava menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos), quando a média na maioria das empresas era de 35 mil defeitos por milhão. A isso somava-se o fato de que o 6-Sigma prometia 99,99966% de perfeição, tanto em um processo de produção como de serviços.
Welch afirmava que, naquela época, na indústria as coisas saíam certas em cerca de 97% das vezes, o que significava,em termos de "sigma", algo abaixo do nível 4 e acima do nível 3. Ainda impressionado com sua operação, explicava que isso representava cerca de 5 mil cirurgias malfeitas por semana, 20 mil produtos perdidos no correio por hora e centenas de milhares de receitas mal aviadas.
Convencida pelas cifras de Bossidy, a diretoria da GE deu sinal verde para a implementação do 6-Sigma. Por indicação de Welch, seu analista financeiro Bob Nelson e o responsável pela área de projetos Gary Reiner analisaram o custo-benefício do programa. Se a GE subisse do nível de qualidade 3-Sigma ou 4-Sigma para 6-Sigma, poderia reduzir seus custos entre US$ 7 bilhões e US$ 10 bilhões, soma equivalente a um aumento de 10% a 15% nas vendas.
Uma decisão crucial era escolher a equipe que lideraria o 6-Sigma. Depois de muito meditar, Jack colocou à frente Gary Reiner, a quem admirava pela "clareza de pensamento e seu enfoque implacável". Acreditava que ele seria "a ponte perfeita" para transmitir sua paixão pelo programa. De qualquer maneira, como reforço, contratou Mikel Harry, ex-diretor da Motorola que dirigia a Six Sigma Academy, no Arizona (veja página 78).
Harry foi encarregado da primeira preleção técnica sobre o programa para os executivos da GE.Como relata Jack Welch em sua autobiografia, embora quase ninguém tivesse entendido as fórmulas estatísticas que acompanharam a exposição, todos saíram convencidos das possibilidades do programa, principalmente os engenheiros. Contudo, Welch intuía que o 6-Sigma envolvia muito mais do que controle de qualidade e estatísticas para engenheiros. A idéia central era a oportunidade de "dar uma guinada" na empresa voltada para dentro e orientá-la para fora, ou seja, para o cliente.
Ao lançar formalmente o programa, em janeiro de 1996, Welch afirmou: "Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu em dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto , não utilizaremos atalhos, mas aprenderemos com os outros". Intimamente, ele se conformaria com um pequeno resultado financeiro imediato que justificasse o programa, porém sonhava com um impacto muito maior. Por isso, não vacilou em definir o 6-Sigma como "o compromisso mais audacioso jamais assumido pela empresa" e assinalou que, graças à qualidade, poderiam converter-se na maior empresa de toda a história do mundo dos negócios. 
Em ação
Algo que Welch tinha muito claro era que a iniciativa 6-Sigma não se esgotasse em Reiner e Harry. Era necessário colocar os melhores homens, em cada uma das áreas, à frente do projeto, ainda que para isso fosse necessário afastá-los por dois anos de suas tarefas para treiná-los como black-belts. A formação se iniciava com quatro meses de aulas teóricas e aplicação das ferramentas. Ele os instruía para que não se distanciassem das metas do negócio e tivessem sempre presente a necessidade de gerar resultados.
Por baixo dessa força de elite, milhares de funcionários da GE receberam um treinamento de dez dias como green-belts, com o propósito de aplicar as lições em seus próprios locais de trabalho, para melhorar o rendimento diário. Como os outros programas da empresa, o 6-Sigma foi respaldado por um sistema de recompensas. Cerca de 60% da gratificação se baseava em resultados financeiros; e os 40% restantes, nos resultados do 6-Sigma. Os funcionários que estavam sendo formados como black-belts foram os únicos a ter acesso a opções de compra de ações.
Entretanto, nem todos os executivos da empresa entenderam essas medidas. Além dos black-belts, queriam recomendar outros candidatos para receber opções de ações. Isso não só desobedecia à ordem de Welch como também não resistia a uma análise lógica, já que, se os black-belts eram os melhores quadros da empresa, só eles deviam receber as opções. "Escolham os melhores do programa 6-Sigma e dêem as opções somente a eles", ordenou Welch. Insistiu também que, para um cargo gerencial, não se devia considerar ninguém que não tivesse, no mínimo, treinamento de green-belt. Apesar disso, levou três anos para incorporar o 6-Sigma em todo o pessoal de alto nível da empresa.
No primeiro ano, a GE investiu cerca de US$ 200 milhões na capacitação de 30 mil funcionários e obteve uma economia próxima de US$ 150 milhões. Houve alguns sucessos precoces. Um deles ocorreu na unidade de negócios GE Capital, onde se registravam anualmente cerca de 300 mil ligações de clientes. Um quarto das vezes, esses clientes se viam forçados a deixar mensagens no correio de voz ou chamar de novo, porque os funcionários não estavam disponíveis. Uma equipe do 6-Sigma descobriu que uma das 42 sucursais da empresa registrava uma porcentagem bem próxima de 100% das chamadas atendidas. Analisaram o sistema que ela aplicava, os fluxos do processo, os equipamentos e a distribuição física e imitaram o modelo nas outras 41 sucursais. O resultado foi que os clientes passaram a ter 99,9% de possibilidade de contatar um funcionário logo na primeira tentativa.
Em meados de 1998 ocorreu algo atípico: Welch decidiu abandonar sua política de não criar novos cargos, que havia mantido de forma inflexível desde que assumira a direção da GE. Implantou uma vice-presidência de 6-Sigma e encontrou o candidato perfeito: Piet van Abeelen, gerente global de fabricação de plásticos, que havia obtido grande sucesso com o programa em uma das fábricas holandesas sob seu comando. Abeelen tinha a melhor prática de gestão e era excepcional para comunicar suas idéias.
A oferta que Jack lhe fez foi curiosa: convidava-o para deixar de conduzir uma imensa operação mundial de manufatura, com milhares de funcionários sob seu comando, para colocar-se à frente de uma equipe de duas ou três pessoas, cuja missão seria transferir o aprendizado do 6-Sigma para toda a empresa. Em seu livro, Jack Welch assinala que a oferta tentou "o professor que havia dentro de Piet", e ele a aceitou.
Reduzir a variação
Além de cumprir sua missão, Piet trouxe uma contribuição crucial ao revelar a Welch "do que se tratava" realmente o 6-Sigma: tinha a ver com span (intervalo de tempo, em inglês) entre a data exata na qual o cliente queria contar com o produto e a antecipação ou atraso com que a empresa o entregava. Levar esse período a zero significava conseguir que os clientes recebessem sempre os produtos na data por eles indicada.
O que acontecia era que alguns clientes recebiam o pedido com nove dias de atraso, enquanto outros recebiam com seis dias de antecedência. A aplicação do 6-Sigma reduziu a variação de 15 dias para dois. Obviamente, isso não ocorreu do dia para a noite. Demorou três anos, e foi necessário que todos captassem a idéia de minimizar a variação e que essa meta se convertesse no grito de guerra em todos os níveis da GE.
A partir da explicação simples de Abeelen, o 6-Sigma deixou de ser algo complexo na organização. O negócio dos plásticos reduziu seu span de 50 para cinco dias; o dos motores de avião, de 80 para cinco dias; e o dos seguros de hipoteca, de 54 dias para um. O conceito de span os ajudou também a se concentrar no que estavam medindo. Até então, costumavam utilizar como referência a data prometida pelo vendedor e negociada com ambas as partes, o cliente e a fábrica, porém não levavam realmente em conta o que os clientes queriam, e quando o queriam.
Em seguida, avançaram mais um passo e começaram a medir o span entre a data solicitada pelo cliente e as primeiras receitas que ele obtinha com o produto. Por exemplo, mediam o ciclo de entrega de um tomógrafo computadorizado desde a data indicada pelo cliente até a primeira tomografia realizada. No caso de usinas de energia elétrica, do momento do pedido de compra até a primeira geração de eletricidade.
Desse modo, a GE atingiu um de seus mais difíceis objetivos: não só mudar os processos, mas também conseguir que os clientes o percebessem. Para aprofundar e ampliar esse processo, iniciou uma campanha com o slogan "6-Sigma: no cliente, para o cliente" e enviou os black-belts e green-belts para as matrizes dos clientes como intuito de ajudá-los a melhorar seu rendimento.
Efeito cascata
A vertiginosa proliferação de projetos 6-Sigma em todas as unidades de negócios foi apresentando os benefícios associados ao programa. Melhoravam os índices de resposta dos centros de atendimento telefônico, aumentava-se a capacidade das fábricas e reduziam-se os erros de faturamento e de estoque. Um analista financeiro certificava os resultados de cada projeto.
Outro ponto de inflexão foi a aplicação de ferramentas estatísticas 6-Sigma no projeto de novos produtos. O sucesso mais importante ocorreu nos sistemas de energia. Antes de se iniciar o programa, registravam-se apagões nas imponentes usinas de energia, porque os rotores das turbinas se partiam devido à vibração. Um terço das 37 unidades em funcionamento havia ficado fora de operação em 1995. Com o 6-Sigma, o problema foi resolvido definitivamente em poucos meses, e já não ocorrem paradas não programadas.
"Melhor que 6-Sigma", acrescenta Jack Welch, referindo-se a um nível de perfeição total. O primeiro grande produto da área de equipamentos médicos com sistema 6-Sigma foi um novo tomógrafo computadorizado, o LightSpeed, lançado em 1998, que fazia em 17 segundos o que um tomógrafo convencional levava três minutos. Em 2000, já eram 22 os novos produtos médicos com projeto 6-Sigma; em 2001, os novos produtos surgidos do programa geravam mais da metade das receitas totais da área. As economias atribuídas ao 6-Sigma foram, desde o começo, muito importantes. Os 6 mil projetos em execução em 1997 deram como resultado benefícios e ganhos de produtividade estimados em US$ 320 milhões, mais que o dobro da meta original. Um ano depois, o programa gerou uma economia de US$ 750 milhões, bastante acima do investimento, e em 1999 duplicou para US$ 1,5 bilhão. A margem operacional aumentou de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000.
Os últimos resultados da era Welch
Em 2001, ano da saída de Jack Welch como presidente executivo da GE, o programa já tinha cinco anos de aplicação, e a cultura de trabalho da empresa havia mudado por completo. Mais de 15% do quadro executivo da empresa havia recebido treinamento para blackbelt. Além disso, as qualificações 6-Sigma de um candidato se tornaram essenciais na hora de recomendar alguém para qualquer tipo de tarefa.
Os gerentes de fábrica usavam regularmente a metodologia para reduzir o desperdício, melhorar o produto, resolver problemas de equipamentos ou criar capacidade. Por sua vez, as relações com os clientes haviam dado um salto significativo, depois do alinhamento dos processos internos com suas necessidades e desejos.
O 6-Sigma tinha modificado, principalmente, a cultura básica da GE e a forma de capacitar o pessoal, em especial os de alto potencial. Até então a ampla diversidade de tarefas e funções os havia impedido de contar com um programa de capacitação global. Nas palavras de Jack Welch: "O 6-Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitávamos para o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimento ao cliente como a uma fábrica".
Para quem serve o 6-Sigma, além das grandes empresas como a GE? Segundo Welch, para quase todos. Desde os gerentes de vendas interessados em melhorar suas estratégias de preços e aumentar a confiabilidade de seus prognósticos e projeções até prestadores de serviços domésticos, como encanadores, jardineiros e mecânicos de automóveis, que necessitam entender melhor as necessidades de seus clientes e ajustar a elas sua oferta de serviços. "O 6-Sigma é uma linguagem universal; entendem-se a variação e o span tanto em Xangai como em Cleveland", admira-se Welch, ainda hoje.
Sinopse 
Em 1996, a empresa norte-americana General Electric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Sob a liderança entusiasmada de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes.
 
A experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições interpretativas de Welch e de seu pessoal. A GE acabou se tornando, além de um estudo de caso, um modelo a ser seguido por inúmeras empresas.
Na GE, o 6-Sigma contribuiu não apenas para ajustar a entrega de seus produtos e serviços às exigências dos clientes -reduzindo a zero o span, ou intervalo de tempo entre o que os clientes queriam e o que ela oferecia. Lá, ele provou ser uma excelente ferramenta para o treinamento generalizado em gestão, aplicável tanto a um centro de atendimento aos clientes como a um ambiente de chão de fábrica. Estes highlights do livro Jack Definitivo (ed. Campus), escrito por Jack Welch em colaboração com John A. Byrne, jornalista da revista Business Week, recontam a peculiar história de sucesso de uma empresa e um programa.
Entenda o que é Seis Sigma
Em entrevista exclusiva para a Intermanagers, o guru e um dos criadores do conceito Seis Sigma fala com o consultor César Souza.
César Souza, palestrante do Programa Avançado de Administração da Wharton School of Management, consultor e autor do livro "Talentos e Competitividade", entrevista com exclusividade Gary Cone, criador do conceito de Seis Sigma.
Gary Cone foi entrevistado por César Souza durante a semana de 17 de julho em uma série de e-mails e conversas telefônicas. Os dois já haviam se encontrado em Nashville, Tenessee, em setembro de 1999, durante a cerimônia de graduação do MBA em International Business , da Vanderbilt University, ocasião na qual César Souza foi o paraninfo da turma. Ambos tinham estudado na mesma universidade, tendo César obtido seu MBA em 1976 e Gary em 1983. César é colaborador regular de Intermanagers.com, tendo publicado dois de seus artigos -"Competitividade ou Clientividade?" e "Reinvente Sua Carreira como um Negócio" no portal. O entrevistado é presidente e CEO da Global Productivity Solutions (GPS) e pioneiro nos princípios do Seis Sigma. É um reconhecido líder na aplicação de técnicas estatísticas ao processo de negócios, na tomada de decisões orientada por dados e na obtenção de lucros para seus clientes. Antes de se juntar à GPS, foi co-presidente da Seis Sigma International (SSI), agora a Seis Sigma Qualtec. Gary aplicou programas Seis Sigma na Motorola, NCR, Compaq e várias outras empresas. Como consultor, seus clientes incluem a General Electric, Honeywell, Black & Decker e diversas outras.
Formado em Engenharia Industrial pela University of South Florida, possui um MBA Internacional em Estudos Latino-Americanos da Vanderbilt University. Foi um dos arquitetos originais do Seis Sigma, quando este programa foi criado na Motorola na década de 80. Desde então, refinou este processo de transformação na mais poderosa ferramenta de negócios para empresas em todo o mundo.
Para saber mais sobre Gary Cone, veja em breve, na seção Pergunte ao Guru, suas respostas exclusivas aos usuários Intermanagers.
César Souza: Como você diferencia a metodologia Seis Sigma da Administração Total da Qualidade ou dos esforços de reengenharia usados no passado?
Gary Cone: Os métodos Seis Sigma diferem do QTC e da reengenharia da seguinte forma:
O foco do Seis Sigma é a implementação. Aprendemos que treinamento sem aplicação imediata é pouco eficiente. O ciclo de treinamento envolve treinamento, planejamento, aplicação (com apoio especializado) e revisão. A chave de diferenciação aqui é a aplicação com apoio especializado (qualquer consultor que ignore este ponto não está entendendo nada). Toda pessoa em treinamento precisa de um projeto sustentado pela direção para suas aulas. Todo participante precisa de um ganho de negócios, notado como resultado do processo.
As idéias e métodos do CTQ e da reengenharia estão incorporados ao Seis Sigma. As ferramentas básicas de qualidade são ensinadas (e o aplicativo requerido). As ferramentas de reengenhariasão ensinadas e sua aplicação esperada, se necessária. Temos duas mudanças quanto à abordagem de reengenharia que eu tenho visto tipicamente. Primeiro, a maior parte dos processos de reengenharia vinha sendo comandada por pessoas que não estão no comando do processo, e insistimos no fato de que o processo é alterado por aqueles que efetivamente fazem o trabalho do dia-a-dia (leia "Adhocracy", de Watermann, para um bom modelo. Segundo, a reengenharia normalmente significa perdas de emprego imediatas. Não permitimos que pessoas sejam demitidas como resultado direto de um projeto Seis Sigma. Incentivamos a administração a fazer quaisquer cortes de funcionários antes de começar o Seis Sigma, e qualquer eficiência conquistada devido ao Seis Sigma resultará ou em redefinições de trabalho (é mais fácil demitir alguém ou permitir que ele melhore seu negócio?) ou reduções por atrito. As pessoas que conhecem melhor os processos são as mais bem preparadas para melhorá-los. Não obteremos a participação delas se temerem demissões (o ponto número 8 em Deming - Elimine o medo. Grandes perdas econômicas são, em geral, associadas ao medo, quando os funcionários temem fazer perguntas ou expressar opiniões. Um trabalhador seguro de si vai informar sobre equipamento defeituoso, pedirá esclarecimentos e indicará condições que prejudicam a qualidade e a produção).
César Souza: Isto é muito interessante, uma vez que a reengenharia está sempre associada a cortes de empregos. Quais são os outros diferenciais do Seis Sigma?
Gary Cone: Pelo menos mais dois:
a) O Seis Sigma possui parâmetros claros, portanto sabemos que é melhor esperar. A forma ideal de explicar é ilustrada pelo processo da Motorola. Esta empresa sabia que não era competitiva no começo dos anos 80. Pensavam que reduzindo sua ineficiência em 90%, subiriam no mercado, o que indicava que acreditavam haver um diferencial de 10 para um entre eles e os líderes do mercado. O que descobriram foi que a diferença não era de 10 para um, ou de 100 para um, mas de três mil para um. Medindo seu nível sigma, você descobre o tamanho da desvantagem que tem de superar e até que ponto isso é possível de maneira econômica. Sabemos que as melhores empresas estão localizadas na faixa de 5,5 a 6 dentro do padrão sigma. A maioria delas está abaixo de 4, e mesmo companhias como a GE ficam abaixo de 5. (Imaginem qual seria sua lucratividade e fatia de mercado se melhorassem!)
b) O Seis Sigma oferece um guia claro para melhorar seu negócio - um projeto por vez. Eu garanto que qualquer questão que afete sua empresa pode ser melhorada em termos econômicos, desde que você não viole as leis da física. Damos aos nossos consumidores uma garantia de restituição de pagamento, porque confiamos demais em nosso método.
César Souza: O Seis Sigma é outra moda passageira? Quanto tempo durará?
Gary Cone: O nome Seis Sigma pode ser uma moda passageira, mas as ferramentas e objetivos do programa não mudarão.
Não consigo imaginar um momento em que as empresas não precisem melhorar seus produtos (uma combinação de projeto e processo de entrega de valor), barateá-los (uma combinação de qualidade e velocidade) e oferecê-los de maneira mais rápida (também uma combinação de qualidade e velocidade). Se você estudar as ferramentas do Seis Sigma e Lean, perceberá que elas tratam dessas necessidades. Elas sempre serão chamadas Seis Sigma e Lean? No começo, o Lean era conhecido como Just in Time, e a seguir como Administração do Ciclo de Tempo; agora, vejo um progresso que tende a englobar as ferramentas do Lean em algo chamado Administração da Cadeia de Suprimentos. O Lean mudou tudo isso? Bem, posso lhe mostrar materiais do começo de 1984 em que todos esses conceitos estão bem definidos.
César Souza: Quanto tempo isso vai durar?
Gary Cone: Acredito que estamos ganhando ímpeto. A Motorola conscientizou as pessoas nos anos 80. A GE chamou a atenção no começo dos anos 90, e agora a Ford está levando o processo a um novo patamar. Será o novo padrão no setor automotivo (a Toyota está mais perto de atingi-lo). Acredito que o Seis Sigma vai ser a forma pela qual os Estados Unidos e a Europa falarão de qualidade durante os próximos 20 anos. Mas o Seis Sigma corre o risco de ser visto como moda porque há muita gente inexperiente vendendo o processo hoje em dia. Até mesmo a GE tem uma divisão de consultoria, hoje - e os cinco anos que eles têm de experiência e o progresso que conseguiram de menos de quatro em termos de sigma para menos de cinco hoje são insignificantes em termos de experiência para quem passou pelo processo da Motorola nos começo dos anos 80.
César Souza: O Seis Sigma pode ser adotado por empresas que não atuem no setor industrial? E em áreas não produtivas, como administração, finanças e logística?
Gary Cone: A resposta mais fácil a isso é uma visita ao site da GE na Web. 70% das aplicações que eles adotam para essas ferramentas é em áreas não industriais. Nós continuamos a ver a maior parte da aplicação inicial na produção, migrando para transações um ou dois anos depois. A GE é diferente porque não se trata de uma indústria -observe seu mix de negócios. Estamos no momento trabalhando com seguradoras, bancos e operadoras de telefonia. Todas não industrais, não produtivas, e o ganho é fenomenal.
César Souza: Você poderia descrever o maior sucesso do Sigma Seis (além dos casos da GE e Motorola)?
Gary Cone: A lista de empresas usando o Seis Sigma está se tornando um verdadeiro "quem é quem" dos negócios em todo o mundo. Casos bem conhecidos são os da AlliedSignal, ABB, Ford, Citibank etc. Outros exemplos menos famosos são os da Navistar (que fabrica os caminhões da marca International), GenCorp, Sequa, Danaher, Crane, Nokia e outros.
Um bom exemplo é o da Navistar. Embora eles dirigissem diversos negócios bem sucedidos, e suas ações e lucros tenham crescido admiravelmente, vou mencionar um único projeto. Todos os caminhões deles são produzidos de forma personalizada, e os compradores podem especificar centenas de características. A Navistar estava passando por problemas de produção. Todo o material para produzir um caminhão estava planejado e seqüenciado há semanas, mas três dias antes de o caminhão entrar na linha de montagem eles descobrem que algo está faltando e todos os materiais para esse veículo são removidos do fluxo de material e informações. Isso é muito dispendioso, e estava acontecendo com alta porcentagem dos caminhões planejados. Um projeto (ou uma série deles) foi organizado e reduziu a zero o número desse tipo de problema, em cerca de oito meses. Nada fácil, nenhuma gratificação instantânea e não muito rápido mas permanente.
Outro ótimo exemplo é um cliente atual que não comunicou a ninguém publicamente que está passando pelo processo. Trata-se de uma operadora de telefonia celular em uma pequena economia emergente. Estão obtendo retornos 30 vezes superiores aos custos de implementação e treinamento.
César Souza: Você poderia mencionar o pior caso, um fracasso do Seis Sigma?
Gary Cone: Não estive pessoalmente envolvido em nenhum fracasso. Acredito que seja porque eu empurro a companhia, se eles não se esforçarem. Houve alguns falsos começos e implementação inadequada. A maior parte dos casos que conheço aconteceu no setor de computadores, onde não houve nenhuma boa implementação, que eu saiba, ainda que haja pessoas que aleguem o contrário.
César Souza: Que sugestões específicas você daria a países de economia em desenvolvimento, como o Brasil?
Gary Cone: Duas sugestões específicas.
a) Flutuações de política monetária são temporárias. As vantagens do baixo custo da mão-de-obra são passageiras. O único bom diferenciador de longo prazo é a qualidade e a velocidade.
b) O melhor momento para melhorar seu negócio é quando você tem um mercado em expansão e boa lucratividade.
César Souza: Até que ponto o fator humano é importante na implementação da abordagem Seis Sigma?
Gary Cone: Absolutamente crucial. É o terceiro dos trêsimpulsos cruciais. Reduzir as ineficiências, aumentar a velocidade e fazê-lo por intermédio de quem conheça melhor os seus processos. Duas coisas são necessárias quanto a isso. Uma direção forte e participativa, com constância de propósitos (ponto 1 em Deming). Isso não pode ser um projeto de um ou dois anos de duração. Se não está claro que isso se tornará o tecido mesmo do seu negócio, não vai funcionar. O segundo ponto é o envolvimento de todos - o CTQ estava certo, afinal.
CÉSAR SOUZA: Você poderia, por favor, descrever sua norma de satisfação garantida ou devolução do dinheiro? Cite também um exemplo específico de sua aplicação?
GARY CONE: Há dois pontos específicos com os quais estou tratando aqui.
Primeiro, os executivos em geral relutam em investir em pessoal, mas adoram fazer investimentos tolos em equipamentos ou softwares que prometam bons retornos. O que oferecemos é uma garantia de exceder o ritmo interno de retorno que eles obtêm sobre os investimentos de capital. Estamos tentando conseguir que os executivos encarem o treinamento e o investimento necessário a ele da mesma forma (o ponto 13 em Deming -instituir um vigoroso programa de treinamento e educação). Quantas empresas você conhece que têm um equipamento novo no valor de US$ 500 mil e que está funcionando abaixo do prometido ou juntando poeira? Podemos ensinar as pessoas a deixar de fazer esses investimentos tolos, igualmente.
Segundo, estou tentando garantir que as pessoas compreendam que aquilo que tenho a oferecer é diferente. Por exemplo, o maior prestador de serviços Seis Sigma no mundo não implementa nada. Eles vendem os direitos de propriedade intelectual e depois amarram os clientes a um terceiro prestador de serviços, que pode ou não ser bom. No principal contrato automotivo deles, não oferecem treinamento nos idiomas do Brasil, México e Argentina. Não oferecem apoio de projeto no idioma local. Também bloquearam minha tentativa de oferecer esses serviços em espanhol e português. Só posso especular sobre os motivos para que uma empresa aceite esse sistema e quanto ao que eles pensam com relação a mercados importantes como o da América Latina. Nós oferecemos treinamento no idioma local, não executamos o treinamento se o apoio ao projeto não for incluso (isso é relacionado à implementação do aprendizado, não à teoria) e só o fazemos com pessoas excepcionais cujo idioma nativo é o idioma local.
Nossa garantia é que reembolsaremos todas as despesas se não conseguirmos exceder o nível interno de retorno sobre o investimento no final do projeto. Se eu creio que a abordagem da empresa não dará sustentação aos resultados pelos quais estou procurando, eu rejeito o contrato. Nós, como alternativa, oferecemos termos flexíveis sob os quais uma empresa paga muito menos no começo, mas nos dá uma parcela de seus lucros ao longo do período de implementação de dois a três anos de duração. A porcentagem padrão é de 25%. Nós também aceitamos pagamento na forma de participação acionária. Nosso produto é caro, mas é uma pechincha porque o retorno médio de uma fase de treinamento é cinco vezes maior do que o investimento. A Motorola diz ter sustentado um índice de retorno superior a 1.000%, e eles treinam todos os funcionários pelo menos 40 horas por ano há mais de 15 anos! Um bom exemplo disso aconteceu no começo do ano. Eu entendi mal meu público quando estava treinando executivos no começo da implementação do sistema em um provedor de serviços no Equador. Eu não previ as questões de viagem associadas a uma erupção vulcânica, e embora tenha chegado em tempo para o treinamento, meus materiais se extraviaram. Eu não identifiquei rapidamente os executivos que poderiam me oferecer resistência, e no final do dia eles haviam pressionando o presidente a desistir do projeto (antes mesmo que eu começasse!) Um dos mais francos a respeito foi o diretor financeiro. Eu dei a ele uma garantia por escrito, na hora. E o retorno da empresa foi superior a 3.000% durante o período de investimento. O diretor financeiro agora é um dos maiores defensores do Seis Sigma dentro da companhia.
CESAR SOUZA: Você poderia nos falar a respeito de resistência à mudança? Você encontrou pessoas que resistam à implementação dos programas Seis Sigma?
GARY CONE: Primeiro, jamais subestime a capacidade de uma organização para manter seu ímpeto atual resistir à mudança. Há diversos motivos que observei, entre os quais:
a) Os sistemas de mensuração não mudam, ou seja, os executivos são recompensados por cumprir orçamentos, em vez de serem recompensados por fazerem reduções quantificáveis em termos de tempo e defeitos.
b) Muitos dos executivos intermediários foram promovidos por serem bons bombeiros, mas agora estamos dizendo que a prevenção será mais importante do que o combate ao fogo para o sucesso deles.
c) Os trabalhadores que ganham por hora já tinham passado por lá. Eles já tinham ouvido falar do controle da qualidade total e tinham sido tratados como se sua contribuição não fosse importante. Eles já tinham visto esforços de enxugamento e reengenharia que na verdade não passaram de cortes de pessoal. Eles temem participação porque não querem perder seus empregos. Eles dispõem de dados.
d) Parece haver três categorias de pessoas em cada organização. Temos sempre de 5% a 10% da população que ama as mudanças, e esse pessoal, se administrado corretamente, vale ouro nesses momentos. Temos a maioria, cautelosa, que mudará se for apoiada e estimulada. E temos os pessimistas, negativos, que resistem a tudo. Trata-se de outros 5% a 10%, e eles precisam ser removidos das posições de influência.
Sim, sempre há resistência à implementação do Sei Sigma. Isso é de esperar porque a maior parte dos executivos já tentou uma série de soluções rápidas sem jamais compreender o que é realmente necessário para que essa mudança venha a acontecer. Na minha opinião, três coisas são essenciais. Primeiro, a filosofia correta. Lean/Seis Sigma trata disso. Torne seu produto/serviço mais rápido e melhor do que o do concorrente, ou ele o fará. Segundo, as ferramentas certas, uma vez mais Lean/Sigma (presumindo que os treinadores tenham os antecedentes corretos), e o sistema certo de mensuração de desempenho executivo (o antigo não serve; ver "Balance Scorecard", de Kaplan, a respeito). E terceiro, o mais importante é o elemento humano,. Dê aos executivos recompensas alinhadas ao futuro deles na organização. O projeto organizacional tem de se alinhar à visão futura (os sistemas que geram valor para o cliente são perfeitos para obter o resultado que desejamos - e só a direção da empresa pode mudá-los!) Trate os funcionários com respeito, porque é preciso que contribuam para o processo com seus conhecimentos e idéias. O sistema de recompensas tem de mudar e, aqueles que aceitam a mudança com entusiasmo, devem ser recompensados e ajudados, e os que resistem a ela precisam perder suas posições de influência, formais ou informais. Para citar Larry Bossidy, da AlliedSignal, "fuzile os retardatários e ajude os feridos".
César Souza: Como mudar a visão de uma empresa? E de um país?
Gary Cone: Por meio do sucesso em um projeto de cada vez.
César Souza é consultor sênior da Monitor Company, palestrante e autor. Este artigo é baseado no Capítulo 10 de seu novo livro Talentos e competitividade (Editora QualityMark). 
Em Busca Do Padrão Seis Sigma
GE de Jack Welch está atrás dele.
A Motorola, a Navistar e a ABB também.
"John F. Welch, CEO da General Electric, prevê que o programa Seis Sigma economize de 5 a 10 bilhões de dólares ao longo da próxima década, além dos lucros extras."
Por Marco Siqueira Campos
Em 1997, quando o presidente da GE, John Welch, anunciou o maior faturamento nos 105 anos de história da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande surpresa. Não pelos números, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois anos antes, denominado de Seis Sigma.
Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para aceleraro aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo "Sigma" (sigma é a 18ª letra do alfabeto grego) mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em "Seis Sigma", significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.
O conceito Seis Sigma é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Quando um produto tem Seis Sigma isto nos diz que sua qualidade é excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos é extremamente baixa. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para medir a taxa de falhas. Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas são extremamente elevadas. Quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são extremamente raras.
A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na década de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do "desempenho livre de defeitos", e tinha como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a redução de sucata. Empresas como a Navistar, AlliedSignal (dona da freios Bendix), ABB, GenCorp, além da própria General Electric, vêm obtendo ganhos expressivos, tanto de qualidade, quanto financeiros, declaradamente relacionados com a adoção da "cultura Seis Sigma".
A origem do padrão Seis Sigma está num trabalho de benchmarking conduzido pela Motorola na década de 80. Foram associados os dados internos de sua experiência de pedidos, pagamento de fatura e ordens de pagamento a outras estatísticas vinculadas ao dia-a-dia nos Estados Unidos, como a precisão de contas de restaurante, perda de bagagem aérea e prescrição de medicamentos. Também foram pesquisadas empresas conhecidas como tendo alta qualidade e níveis elevados de satisfação do cliente (conhecidas como "best-in-class") e comparadas com empresas médias.
Os dados das empresas de desempenho médio foram desenhados num gráfico e o seu nível de falha associado a um nível sigma. As empresas médias tinham taxas de falhas numa faixa de 3.000 a 10.000 por milhão de passos ou procedimentos, o que é equivalente a um nível sigma de 3 a 4. Os resultados das melhores empresas, as tais "best-in-class", foram próximos a 3,4 falhas por milhão, que é equivalente ao nível de 6 sigma. A partir desta constatação, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obtenção do Seis Sigma em 1993.
A popularização do Seis Sigma deve-se à GE de Jack Welch, até então auto- proclamado cético em relação aos programas de qualidade, vistos por ele como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Em 1995, sob sua orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito, turbinas para aviões, até a rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. A GE espera obter Seis Sigma pelo ano 2000, aprimorando operações em mais de 90% ao ano. Os investimentos em treinamento e projetos chegaram a 450 milhões de dólares em 1998 e os lucros aumentaram para 1,2 bilhão de dólares.
Os resultados financeiros são conseqüência dos resultados no processo pela abordagem Seis Sigma. Estima-se que a média das indústrias americanas opera em um nível de qualidade de 3 a 4 sigma, e que isso custa em torno de 15% a 30% de seu faturamento em desperdícios como inspeções, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em Seis Sigma esses custos são eliminados.
A tabela abaixo apresenta o impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma de capacidade. As implicações das falhas podem ser aplicadas a qualquer produto, processo, transação ou serviço. As falhas não estão limitadas as áreas produtivas. Podem estar na emissão de uma nota fiscal, no desenvolvimento de software, em desenhos de engenharia, no extravio de uma bagagem e no tempo de processamento de um pedido. As oportunidades de aprimoramento existem em tudo que consuma trabalho, tempo e material. A maior novidade é a mensuração em termos de sigma, o monitoramento periódico e a busca de um referencial "best-in-class".
Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pela Qualidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor. 
	A ESCALA DA QUALIDADE
	O que é e o que representa em termos de custo cada etapa do sistema Seis Sigma
	Nível sigma
	Defeitos por milhão
	Custo da não-qualidade (% das vendas)
	6 sigma
	3,4
	Menos de 10
	5 sigma
	233
	10 - 15
	4 sigma
	6.210
	15 - 20
	3 sigma
	66.807
	20 - 30
	2 sigma
	308.537
	30 - 40
	1 sigma
	690.000
	-
Na implantação do Seis Sigma, estrutura-se uma equipe que atua como agente de mudanças. Ela trabalha em projetos com grande retorno financeiro, pela redução de falhas mediante o uso de métodos estatísticos. Essa equipe é formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Esses agentes de mudança são denominados de faixas pretas (Black Belts).
Embora as ferramentas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferramentas uniformizado em toda a organização. Ao formalizar o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las isolada e individualmente em um caminho desconectado. Com isso intensifica-se a necessidade de entender e reduzir variações, em vez de somente estimá-las. Seis Sigma exige que muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente. Dessa forma, salienta uma abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição.
A estimativa dos analistas de mercado americanos é de que, a curto prazo, as indústrias de transformação que não estiverem com um nível de qualidade Seis Sigma estarão sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. Na GE, O impacto do sistema continua se traduzindo em montanhas de dinheiro: no relatório da diretoria deste ano (veja o gráfico) Welch anunciou um ganho superior a 1,3 bilhão de dólares em 1998 por conta do Seis Sigma. Em 1999, ele espera ganhar 2 bilhões. 
Black Belts (Faixas-Pretas) Economizam Bilhões Nas Empresas
Uma elite de profissionais especializados em lutar para resolver os mais intrincados problemas ganha espaço também no Brasil. 
Por Yan Boechat
O engenheiro de processos Pedro Tchmola conseguiu economizar US$ 175 mil por ano para a Kodak do Brasil sem grande investimento adicional. Com alguns meses de trabalho duro, uma boa dose de criatividade e muita análise estatística, Tchmola percebeu uma redundância no controle de qualidade da divisão Produtos para a Saúde, responsável pelos filmes para raio-X. Muitas vezes, o trabalho era repetido sem resultados significativos. Com a redução do número de profissionais no setor e a modernização de alguns equipamentos, Tchmola fez com que a quantidade de testes caísse 75%.
Pedro Tchmola é um Black Belt (faixa-preta). Faz parte de uma elite que nos últimos anos vem ganhando espaço e poder nas empresas de todo o mundo e que, agora, estão prestes a se transformar em coqueluche também no Brasil.(...)
Baseada em poderosas análises estatísticas e empregada por profissionais habilitados para resolver os mais intrincados problemas, o Seis Sigma se propõe a chegar próximo da perfeição. Ou seja, 3,4 defeitos para cada milhão de operações, sejam elas na área de manufatura, sejam na administrativa.Por meio dos dados estatísticos, os Black Belts vão cercando a falha até o que a provoca e fazem a correção. Chegar ao Seis sigma é conseguir atigir 99.9999998% de produtos perfeitos. Hoje , estima-se, a maior parte das empresas está no nível Três Sigma, o que significa 60 mil defeitos por milhão.
Jack Welch, o todo poderoso CEO (Chief Executive Officer) da GE, atribui ao Seis Sigma o sucesso da companhia nos últimos três anos, o melhor período da sua história em um século. Só em 1999, projetos ligados ao Seis Sigma proporcionaram uma economia de US$ 2 bilhões para a GE. A Motorola garante que em pouco mais de 10 anos conseguiu deixar de perder mais de US$ 11 bilhões. Na Kodak brasileira, onde o programa está em operação há três anos, foram economizados US$ 15 milhões.
Não há nada de propriamente novo no Seis Sigma . As ferramentas utilizadas, em especial as detalhadas análises estatísticas, já são conhecidas há muitos anos. Profissionais como os Black Belts também já exitiam, mas não de uma forma estruturada. Toda companhia tem seu engenheiro que volta e meia resolve problema. O novo é o uso da metodologia como prática generalizada em toda a empresa.
É novo também o papel dos profissionais. Hoje o trabalho de encontrar soluções se transformou em carreira, e bem valorizada.(...)
Não sem razão, nos Estados Unidos os faixas-pretas têm sido disputados a tapas, stock options e gordos salários. Uma rápida visita aos principais sites americanos de recrutamento deixa claro como estes profissionais estão valorizados. Invariavelmente, o número de vagas abertas para Black Belts está cravado em três dígitos por site.
No Brasil, ainda que lentamente, começa-se a observar o mesmo movimento. Até poucos meses, Black Belts eram profissionais exóticos encontrados em meia dúzia de empresas. A partir do final do último ano, dezenas de companhias no Brasil se empolgaram com os resultados dos faixas-pretas e e entraram em corrida alucinada para ter seus próprios solucionadores de problemas.(...)
A Divisão de Spicer Cardans da Dana Sistemas Automotivos entrou de cabeça no Seis Sigma. Contratou a Siqueira Campos, empresa especializada em formação de Black Belts, e está treinando 10 profissionais para serem os primeiros faixas-pretas da Dana em todo o mundo. "Nós somos os primeiros das mais de 300 divisões da Dana a empregar o Seis Sigma", afirma Jader Hilzendeger, gerente geral de operações da Divisão Spicer Cardans Mercosul da Dana. A empresa vai investir US$ 100 mil neste primeiro ano com o treinamento de seus funcionários. "a partir de agora, o Seis Sigma será a lanterna na popa do nosso barco", afirma Hilzendeger.
A Dana quer, dentro de pouco tempo, ter casos de sucesso como da divisão de Lâmpadas Fluorescentes da General eletric no chile. O índice de defeitos nos tubos de vidro matriz de onde saem as lâmpadas era altíssimo. No momento do resfriamento, uma boa parte trincava e se perdia. Depois de uma análise detalhada de dados estatísticos, um Black Belt descobriu que a pressão do gás vindo da rua não era uniforme. Regulou a pressão em todas as saídas e conseguiu reduzir para quase zero o número de defeitos, garantindo uma economia de alguns milhões de dólares.
A Dana, a exemplo da GE, também pretende formar seus Black Belts em casa e não vai ao mercado contratar ninguém, pelo menos a curto prazo. Praticamente todas as empresas brasileiras estão fazendo o mesmo, assim como fizeram as enpresas americanas quando embarcaram no Seis sigma. Mas, numa carreira na qual se mede o sucesso pelos resultaados fianceiros, em pouco tempo as companhias brasileiras devem repetir uma prática que agora ganha corpo nos Estados Unidos: contratar "headhunters" para buscar os melhores faixas-pretas. "É um mercado que vai começar a pegar fogo em pouco tempo, são profissionais muito valorizados", afirma Reinaldo Vasconcelos, gerente geral de Sistemas de Qualidade na área de Manufatura da Kodak.
Perder profissionais da área custa caro. em média, uma empresa desembolsa entre US$ 10 mil a US$ 15 mil para formar um Black Belt. O curso dura cerca de um ano e meio. Talvez o que seja mais importante, porém, é que o profissional fica a par de todos os pontos vulneráveis da companhia. (...)