AULA 5 BALANED SCORECARD

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, será possível conhecer melhor a Perspectiva de Processos 
Internos, uma das perspectivas elencadas por Kaplan e Norton (1997). 
Inicialmente, abordaremos a visão geral dos processos internos da organização, 
em seguida, os principais processos de negócios na perspectiva do BSC. Depois, 
veremos o processo de inovação, operação e, por fim, o serviço de pós-venda. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nesta etapa, é importantíssima a responsabilidade dos líderes e das 
equipes que trabalharão no projeto, pois necessitarão integrar todos os processos 
internos, buscando a maior geração de valor à empresa, tornando-a competitiva 
no mercado. O maior desafio a ser alcançado é identificar os processos de 
negócios que darão maior retorno em relação à execução da estratégia (Martins 
et al., 2012). 
TEMA 1 – VISÃO GERAL DOS PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO 
Herrero Filho (2005, p. 120) define que os processos internos 
desempenham três importantes papéis na implementação do BSC: 
1. Concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a 
proposição do valor para o cliente. 
2. Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor 
econômico agregado. 
3. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os 
empregados precisam dominar para gerar valor ao negócio. 
Segundo Martins et al. (2012), no BSC, a perspectiva nos processos 
internos visa identificar as ações centrais da empresa em que se devem buscar o 
melhor resultado possível para gerar valor aos clientes e acionistas. 
Mas como podemos melhorar e satisfazer tanto nossos clientes externos 
quantos nossos clientes internos? 
Norton e Kaplan, em 2000, respondem essa pergunta com o quadro a 
seguir. 
 
 
 
 
3 
Quadro 1 – Exemplo das quatro variáveis nos processos do BSC 
 
Fonte: Adaptado de Nivem, 2005, p. 18; Herrero Filho, 2005, p. 121. 
Portanto, na perspectiva de processos internos, temos como principal 
objetivo identificar e relatar cada processo interno e definir medidas, metas e 
iniciativas para chegarmos ao melhor resultado possível (Martins et al, 2012). 
 
Saiba mais 
Você poderá ler o artigo Como empresas monitoram a força de trabalho?, 
de Leslie Bessa, para conhecer melhor o tema. O link para o texto é: 
<https://www.itforum365.com.br/mercado/como-empresa-monitoram-forca-de-
trabalho/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
[...] 
À medida em que as organizações globais revisam seus processos internos de gestão de 
dados para garantir a conformidade com novas e rigorosas regulamentações e orientações como 
a GDPR, a proteção dos dados pessoais dos clientes se torna uma prioridade crescente. Uma 
maneira de gerenciar a proteção de dados e se defender contra ameaças internas e externas é 
monitorar o uso dos recursos de informação. 
O monitoramento da força de trabalho representa um desafio para as equipes jurídicas, 
departamentos de RH, equipes de TI e executivos, conforme eles procuram equilibrar a 
necessidade de proteção dos dados e da propriedade intelectual com a privacidade e os direitos 
legais dos seus funcionários. Para qualquer organização que atua internacionalmente, as 
diferentes leis dos países representam desafios adicionais, forçando as empresas ao 
desenvolvimento de múltiplas políticas, de acordo com a localização de sua força de trabalho. 
“Conforme desenvolvemos nossos próprios programas de segurança centrados em 
pessoas, revisamos nossas avaliações de impacto de privacidade/proteção de dados (DPIA/PIA) 
e percebemos que precisávamos de orientação jurídica adicional”, disse Allan Alford, CISO da 
Forcepoint. “Sabíamos que nossos clientes também enfrentariam este desafio, por isso 
encomendamos este estudo para o escritório Hogan Lovells, especializado em privacidade e 
conformidade legal, que estamos disponibilizando publicamente agora.” 
O estudo é considerado a primeira análise publicada no cenário jurídico internacional que 
aborda, especificamente, a implementação de programas focados nas ciberameaças da força de 
trabalho, resultando em um guia útil para aqueles que são responsáveis por rever e refinar seus 
programas, de conformidade dentro de suas organizações. 
A equipe da Hogan Lovells, suportada por escritórios de advocacia locais, pesquisou e 
forneceu orientações em torno das três principais áreas do direito que regem os programas de 
ciberdefesa, que envolvem o monitoramento de funcionários: leis de proteção e privacidade de 
dados; leis de sigilo das comunicações; e leis trabalhistas. 
https://www.itforum365.com.br/mercado/como-empresa-monitoram-forca-de-trabalho/
https://www.itforum365.com.br/mercado/como-empresa-monitoram-forca-de-trabalho/
 
 
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Com um conjunto de questões para as organizações refletirem sobre as respostas, 
juntamente com garantia de privacidade sugeridas, o estudo fornece um conjunto de etapas de 
melhores práticas para qualquer empresa seguir, bem como informações específicas sobre os 
requisitos de 15 diferentes países. 
Mudanças no cenário de ameaças e regulamentações geram a necessidade de 
monitoramento da força de trabalho. 
“Inúmeros eventos recentes mostraram como os incidentes cibernéticos podem paralisar 
as operações, causar danos à reputação e expor as organizações a consequências regulatórias e 
litígios privados”, disse Harriet Pearson, parceira da Hogan Lovells. “Uma força de trabalho dentro 
da organização é uma fonte de risco neste contexto, independentemente deste risco surgir de 
forma maliciosa ou inadvertida. Para efetivamente detectar, prevenir e mitigar os efeitos dos 
incidentes cibernéticos, as organizações precisam se proteger de ameaças tanto internas como 
externas, e uma das formas de mitigar de forma efetiva esse risco é monitorar a interação do 
usuário com as informações e dados críticos.” 
TEMA 2 – OS PRINCIPAIS PROCESSO DE NEGÓCIOS NA PERSPECTIVA DO BSC 
Nesta etapa, iniciamos apresentando a cadeia de valor genérica que servirá 
como modelo para as empresas poderem se adaptar ao construírem a perspectiva 
dos processos internos. 
Figura 1 – Modelo de cadeia de valor 
 
Fonte: Elaborado com base em Kaplan e Norton, 1997, p. 102. 
Esse modelo, definido por Kaplan e Norton (1997, p. 102), baseia-se em 
três principais processos: 
1. Processo de inovação 
2. Processo de operações 
 
 
5 
3. Processo de serviço de pós-venda 
O modelo está calçado na prerrogativa da inovação como principal fonte 
geradora de vantagem competitiva, lançando mão de indicadores que refletem o 
potencial de inovação (produtos e processos), bem como de melhoria contínua da 
empresa – indicadores específicos de melhoria para a pontualidade na entrega, 
duração de ciclos, índices de defeitos e de rendimento, dentre outros. 
Na perspectiva dos processos internos, são identificados os processos 
críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros 
e dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa perspectiva do processo de 
inovação, que consiste na análise de mercado e desenvolvimento de novos 
produtos e processos. Além disso, a empresa deve se preocupar com seu 
processo operacional e com serviços de pós-venda, identificando as 
características de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando à oferta de 
produtos e de serviços de qualidade superior. 
 
Saiba mais 
Para conhecer um exemplo prático, você poderá ler o texto Empresária 
assume franquia à beira da falência e dobra faturamento em três meses neste link: 
<https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-
franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%2
0fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para
%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20be
m%20ruins>. Acessoem: 12 ago. 2020. 
O repasse de franquia é uma modalidade existente no franchising muito comum de 
acontecer. A ação implica em o franqueado repassar a operação à um novo empreendedor. Os 
motivos para isso são variados! Entre outros, muitas vezes acontece de o franqueado mudar de 
cidade, ter desentendimento entre os sócios e há ainda quem prefira vender a unidade antes de 
chegar a falência. 
Isso mesmo! Para uma franquia ter sucesso, não basta apenas o know-how e suporte da marca, 
é preciso dedicação e esforço do franqueado também. A junção dessas duas forças gera bons 
resultados, caso contrário as consequências são bem ruins. 
A Acqio, rede de franquias com foco em pagamentos eletrônicos, acumula algumas 
histórias. Entre elas, uma que ilustra exatamente essa situação. Segundo Carlos Rollo, sócio 
diretor da rede, durante 10 meses que atuou um franqueado reclamava diariamente sobre o 
mercado e o produto oferecido (maquininhas). 
Durante todo esse tempo, entre estratégias e soluções para suprir o problema deste 
empreendedor, a rede tentava entender o problema de fato, até que então, o mesmo resolveu 
repassar a franquia. 
Em pouco tempo surgiu uma interessada, a Denise Aguiar Kuball, 50 anos, moradora de 
Tubarão (SC). E o que o antigo franqueado não conseguiu em 10 meses, a Denise superou em 
menos de quatro. Aliás, nesse pouco tempo ela conseguiu inclusive quitar o investimento total de 
R$ 7.490,00 (taxa de franquia + giro) que fez na sua unidade. 
https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%20fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20bem%20ruins
https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%20fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20bem%20ruins
https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%20fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20bem%20ruins
https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%20fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20bem%20ruins
https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/empresaria-assume-franquia/#:~:text=Empres%C3%A1ria%20assume%20franquia%20%C3%A0%20beira%20da%20fal%C3%AAncia%20e%20dobra%20faturamento%20em%20tr%C3%AAs%20meses&text=Para%20uma%20franquia%20ter%20sucesso,as%20consequ%C3%AAncias%20s%C3%A3o%20bem%20ruins
 
 
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“Em Setembro iniciamos uma negociação com a Denise. Foi demonstrado e explicado o 
plano de negócio e o pós-venda. Em pouco tempo ela veio para o negócio e rapidamente 
conquistou resultados surpreendentes”, explicou o diretor. 
A empresária trabalhava para a concorrência e conheceu a Acqio por meio de uma antiga cliente, 
e ao entrar para a rede teve que começar do zero. Sem nenhum cliente! Mesmo a base do antigo 
franqueado tendo sido transferido para ela, não havia contatos em potenciais. Por esse motivo, 
ela precisou construir o seu. 
A busca pelo ganha pão foi diário. Todos os dias ela batia de porta em porta a procura de 
oportunidades, que aos poucos foram aparecendo. A somatória de comprometimento à um suporte 
forte e atendimento personalizado garantiram à Denise, a conquista e fidelização de muitos 
clientes. “Eu já tenho facilidade em trabalhar com a área comercial, e nas minhas dificuldades a 
Acqio me proporcionou respaldo. Por conta disso acabei tirando de letra”, disse. 
Em apenas quatro meses de empresa, a franqueada já consegue vender 10 maquininhas 
de cartão por mês e já possui um faturamento mensal de R$ 350 mil. Otimista, ela diz que para 
este ano pretende dobrar o número de vendas, e consecutivamente o do faturamento. 
Mesma oportunidade, mesma cidade, mesmo cenário… resultados diferentes. Quando 
questionada sobre os pontos que tocou para mudar a situação, ela diz: “Nunca desistir. Em todos 
os campos de trabalho, sempre encontraremos dificuldades. Para vencermos um novo negócio 
devemos sempre estar motivados e interessados em crescer profissionalmente. A batalha é 
grande, mas nosso mercado é um dos melhores”, concluiu. 
[...] 
TEMA 3 – PROCESSO DE INOVAÇÃO 
O processo de inovação considera a criação de valor, na qual as empresas, 
primeiro, identificam e cultivam novos mercados, novos clientes e as 
necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais, conforme definido por 
Kaplan e Norton (1997). 
O processo de inovação busca desenvolver a liderança do produto focando, 
principalmente, nos quatro itens: invenção, desenvolvimento do produto, 
velocidade de chegada no mercado, joint ventures/parcerias. 
No Quadro 2, a seguir, citamos algumas inovações no decorrer da história. 
Quadro 2 – Principais inovações 
 
 
7 
 
 
Fonte: Adaptado de Graner;Rothman, citado por Herrero Filho, 2005, p. 126. 
Saiba mais 
Você poderá conhecer mais inovações ao ler o texto sobre transformações 
digitais nas empresas, neste link:< https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/ 
transformacao-digital-risco-negocios-2018-pesquisa/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
 
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O acelerado ritmo do desenvolvimento tecnológico e as inovações disruptivas, juntamente 
com a resistência organizacional à mudança, serão as maiores preocupações de 2018 ao menos 
para um grupo de 728 empresários, composto por líderes executivos de diversas regiões do 
mundo. 
Os membros foram ouvidos pela consultoria global Protiviti entre setembro e novembro de 
2017 para participarem do relatório “Perspectivas de Executivos para os Principais Riscos em 
2018”. 
[...] 
“As ameaças relacionadas à segurança cibernética impulsionaram este medo. Tanto que 
se tornou um risco à parte neste ano, particularmente depois de ataques cibernéticos em grande 
escala, como o WannaCry”, completa Fernando Fleider, sócio-diretor da Protiviti Brasil, consultoria 
global especializada em Gestão de Riscos, Auditoria Interna, Compliance, Gestão da Ética, 
Prevenção à Fraude e Gestão da Segurança. 
Paralelamente aos avanços tecnológicos, as preocupações mais críticas destacadas pelos 
empresários são: desastres naturais de impactos catastróficos, crescimento do mercado de ações, 
trocas de lideranças políticas, terrorismo, eleições na Europa e ameaças de conflitos nucleares. 
No Brasil, pelo fato de ser um ano de eleições, as incertezas políticas estarão em pauta. 
E, do ponto de vista da América Latina, o tema compliance continua na agenda dos executivos em 
função das prisões e processos judiciais, ocorridos em países como Brasil, Argentina e Peru. 
Abaixo, veja a lista completa dos 10 maiores riscos identificados para os negócios em 2018 
1. A rápida velocidade das inovações disruptivas e novas tecnologias pode ultrapassar a 
capacidade das organizações de competir ou gerenciar o risco adequadamente, com mudanças 
significativas nos atuais modelos de negócios; 
2. A resistência à mudança poderá restringir a organização de realizar ajustes necessários no 
modelo de negócios das operações principais; 
3. A empresa não estará suficientemente preparada para gerenciar ameaças cibernéticas em 
grande escala, tais como WannaCry e Mega Ataque na Europa, ocorridos em 2017 [...] 
TEMA 4 – PROCESSO DE OPERAÇÕES 
O processo de operações representa a criação de valor nas empresas. Ele 
tem origem na geração de produtos e serviços com o recebimento de pedido de 
um cliente e se encerra com a entrega e/ou prestação de serviçosaos clientes. 
Esse é um processo repetitivo que, ao longo do tempo, a empresa pode 
aprimorar e torná-lo cada vez mais eficiente. 
Alguns dos indicadores desse processo são: 
 eficiência da mão de obra; 
 eficiência dos equipamentos; 
 tempo de manutenção dos equipamentos (preventivo e corretivo); 
 giro no estoque; 
 percentual de descarte; 
 custo do produto. 
Porém as medidas de tempo, qualidade e custos dos processos 
operacionais são consideradas medidas que tendem a ser genéricas, não 
 
 
9 
recorrendo, exclusivamente, à filosofia, conforme citado por Kaplan e Norton 
(1997). 
Portanto atributos críticos de desempenho de produtos e serviços, 
certamente, podem ser incorporados ao componente de processos operacionais 
da perspectiva dos processos internos do BSC e devem ir além do tempo de 
resposta, da qualidade e do custo. 
 
Saiba mais 
Você poderá aprofundar seus conhecimentos sobre redução de custo lendo 
o texto que está neste link: <https://bridgeconsulting.com.br/insights/six-sigma-na-
pratica-otimizacao-que-reduz-
custos/#:~:text=O%20Six%20Sigma%20atua%2C%20ent%C3%A3o,e%20da%2
0gest%C3%A3o%20da%20qualidade.>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
Grandes esforços precisam ser realizados para que as organizações consigam sobreviver 
a uma crise econômica. Em artigo publicado pela Harvard Business Review, David Rhodes e 
Daniel Stelter, do Boston Consulting Group, afirmam que esses esforços devem garantir a 
proteção dos negócios existentes por meio da redução de custos, aumento da eficiência 
organizacional e controle minucioso da receita, o que geralmente representa um desafio 
significativo para gestores e empresários. Como forma de enfrentar esse desafio, algumas 
empresas, imersas em um cenário de incertezas, fazem uso da metodologia Six Sigma: uma 
abordagem estruturada, focada na identificação de causas raiz dos problemas e na consequente 
eliminação de defeitos dentro de uma organização. 
Mais precisamente, a metodologia em questão visa à redução da variação do valor final 
de um processo a uma taxa de 3,4 falhas por milhão, correspondente a 99,99966% de perfeição. 
O Six Sigma atua, então, de forma a melhorar a confiabilidade dos processos, produtos e serviços, 
buscando oportunidades para reduzir custos com o auxílio de ferramentas estatísticas e de gestão 
da qualidade. Tal caráter quantitativo das ferramentas utilizadas confere à metodologia robustez 
em relação à justificativa dos planos de ação resultantes de sua aplicação na organização. 
A abordagem da metodologia se consolidou na Motorola nos anos 1980 como forma de 
reduzir as falhas de seus produtos manufaturados. Desde então, empresas de diversos setores 
aplicaram com sucesso o Six Sigma, obtendo como resultado um aumento expressivo nos lucros, 
assim como elevação na satisfação dos clientes e redução na variação dos processos. Jack Welch, 
presidente da General Electric entre os anos de 1981 e 2001, descreveu o Six Sigma como “a 
mais importante iniciativa que a GE já empreendeu”, uma vez que a sua aplicação proporcionou à 
empresa economias da ordem de R$ 8 bilhões. 
Para implementar o Six Sigma com sucesso e de forma a obter resultados expressivos, é 
necessário que todas as partes interessadas estejam devidamente informadas das metas e 
envolvidas nas tomadas de decisão e discussões que fazem parte da metodologia. A seguir, estão 
as cinco etapas que definem o ciclo DMAIC e compõem o processo de melhoria do Six Sigma: 
A utilização do ciclo DMAIC em projetos de redução de custos com o auxílio Six Sigma faz 
parte da realidade da Bridge Consulting, que recomenda e adota a metodologia em seus projetos. 
Em um dos serviços de consultoria, por exemplo, foi solicitada a realização de uma análise da 
utilização dos serviços de telefonia fixa e internet da organização, começando pelo entendimento 
da situação, passando pela identificação e propostas de melhorias, chegando à estruturação de 
um plano de ação para redução de custos. [...] 
 
 
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TEMA 5 – PROCESSO DE SERVIÇO PÓS-VENDA 
Na perspectiva dos processos internos, a última fase dos processos de 
operações, é o serviço de pós-vendas aos clientes. Essa fase inclui garantias, 
consertos corretivos, reparos de defeitos e processamento dos pagamentos, 
como os realizados pelas administradoras de cartão de crédito. Por exemplo, as 
empresas que desenvolvem softwares para gerenciamento administrativo sabem 
que, se os sistemas ficarem parados, poderão causar descontentamento a seus 
clientes, além de custos financeiros provenientes dessa paralisação. 
Kaplan e Norton (1997, p. 112) nos explicam qual a preocupação que deve 
ter no processo de serviços de pós-venda: 
As empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes-alvo 
no tocante a serviços de pós-venda de qualidade superior poderiam 
avaliar seu desempenho aplicado a esses processos alguns dos 
mesmos parâmetros de tempo, qualidade e custos descritos para os 
processos operacionais. Portanto, os tempos de ciclo – desde a 
solicitação do cliente até a resolução final do problema – mediriam a 
rapidez de respostas aos defeitos. Medidas de custos poderiam avaliar 
a eficiência – o custo dos recursos utilizados – dos processos de serviço 
pós-venda. E o nível de atendimento Imediato poderia medir o percentual 
de solicitações dos clientes atendidas com uma única visita de serviço, 
sem exigir várias visitas para resolver o problema. 
 
Saiba mais 
Leia o texto do link <https://quatrorodas.abril.com.br/noticias/revisoes- 
agendadas-da-peugeot-serao-concluidas-em-ate-um-dia/> para conhecer um 
pouco como funcionam as revisões feitas nos carros. Acesso em: 2 jul. 2018. 
A Peugeot não tem poupado esforços para ampliar sua oferta de serviços de atendimento 
ao cliente. Desde 2014, a montadora francesa vem trabalhando em um processo de renovação da 
presença da marca no país – tanto do ponto de vista dos veículos disponíveis quanto na relação 
com seus consumidores. 
A representação máxima dessa nova fase é o programa Peugeot Total Care, uma iniciativa 
que reúne uma série de compromissos inéditos no Brasil entre a marca e os donos dos carros. 
São dez pactos da marca com seus clientes, divididos em quatro pilares principais. 
Entre os pilares chama a atenção o Respeito ao seu tempo, que engloba dois 
compromissos inteiramente voltados ao serviço de revisão programada, um dos principais pontos 
de contato do dono do carro com a concessionária depois da compra. 
A Peugeot promete entregar o veículo em até 24 horas nos serviços de revisão agendada. 
E mais: se o prazo não for cumprido, o cliente não precisa pagar pelo trabalho realizado. Outro 
compromisso é a entrega do carro na data e hora combinadas com o dono, caso não sejam 
descobertas outras manutenções a serem feitas. O objetivo é evitar surpresas desagradáveis para 
o cliente. 
Preparação 
O cumprimento dos compromissos só é possível graças ao esforço de treinamento de 
todos os profissionais da rede de concessionárias da marca no país. “Fizemos todos os estudos e 
contamos com todo o engajamento da rede”, afirma Dercyde Gomes, diretor de pós-venda da 
 
 
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marca, para quem o atendimento de qualidade é essencial para a fidelização do cliente. “O produto 
por si só atrai o cliente, mas é na pós-venda que vamos mantê-lo fiel. Hoje, todos os canais de 
negócios são pensados para a comodidade do cliente”, explica. [...] 
 
Saiba mais 
Você poderá conhecer a história da Harley-Davidson lendo o texto deste 
link: <http://www.motonline.com.br/noticia/aos-100-anos-harley-davidson-
university-faz-a-diferenca/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
A Harley-Davidson University completou 100 anos em 2017 e coloca em evidência um 
tema hoje de fundamental importância para o setor de motocicletas, o serviço pós-vendas. A 
evolução tecnológica e a busca constante pelo aprimoramento (e barateamento) dos processos 
de fabricação e montagem nivelou as característicasde muitos produtos. Isto quer dizer que 
praticamente todos oferecem as mesmas coisas, com pequenas diferenças. Com as motocicletas 
não foi diferente e hoje o consumidor encontra muita semelhança entre as marcas na hora de 
comprar uma moto. 
Se essa evolução tornou o processo de venda mais complicado por causa da 
concorrência, também levou as empresas a buscarem fatores qualitativos que as diferenciassem 
de suas concorrentes. E um destes fatores que podem fazer o consumidor decidir por uma marca 
e não por outra é o serviço pós-venda que a marca oferece. Simplesmente uma moto fantástica 
não resolve, pois você precisa mais que isso, como a disponibilidade de lojas e peças de 
reposição, com bons mecânicos que realizem um serviço rápido e confiável, além do bom 
atendimento que todos nós merecemos, afinal, pagamos caro por todos os produtos no Brasil. 
Isto significa dizer que só vender a moto não basta. Tem que ter um montão de coisas juntas para 
cativar o consumidor. Por isso investir na formação de sua mão de obra para poder oferecer bons 
serviços é decisivo hoje para o sucesso do negócio. Mesmo lojas que vendem motocicletas usadas 
precisam oferecer o mesmo nível de serviço e muitas recorrem a cursos especializados em escolas 
como a Mestre das Motos, por exemplo, que ensina desde o “beaba” da mecânica de motocicletas 
até o aprofundamento de serviços mais complexos, como sistemas de injeção e diagnósticos 
eletrônicos. 
A maioria das grandes marcas fabricantes mantém seus próprios centros de treinamento 
técnico. Um bom exemplo vem de uma das mais antigas em atividade, a Harley-Davidson 
University, que mantém nas dependências da sua matriz, em Milwaukee, no estado norte-
americano de Wisconsin. O seu centro técnico de formação. Esta instituição completou 100 anos 
em 2017 e ocupa um espaço de mais de 2,8 mil m², em dois andares na sede da empresa, na 
famosa Juneau Avenue. 
Por este espaço, a cada ano, passam mais de mil técnicos das concessionárias com o 
objetivo de se tornarem técnicos mestres, certificados pela Harley-Davidson University, além de 
funcionários de diferentes departamentos das diversas lojas espalhadas por todo o mundo. Para 
ter o privilégio de frequentar HDU, é necessário completar pelo menos 60 meses de serviço em 
uma concessionária autorizada, 263 horas de aula em treinamentos presenciais e mais de 50 aulas 
online, participação em fóruns técnicos, atualizações e avaliações, numa espécie de vestibular. 
100 anos de história da Harley-Davidson University 
Precursora da Harley-Davidson University (HDU), a H-D Quartermaster School iniciou 
suas atividades oficialmente em 1917, como um programa de treinamento e assistência para 
mecânicos militares dos Estados Unidos, para que eles pudessem entender melhor o 
funcionamento das motocicletas que usavam durante a Primeira Guerra Mundial. Na época, o 
lugar era um simples galpão, remanescente da primeira “fábrica” da Motor Company, mas era o 
suficiente para o aprendizado dos mecânicos. 
Após a Primeira Guerra Mundial, o nome do Centro de Treinamento oficial da marca foi 
alterado para a Harley-Davidson Service School, e as inscrições foram abertas para os 
funcionários das concessionárias autorizadas Harley-Davidson. De acordo com os arquivos 
 
 
12 
históricos da companhia, as avaliações dos alunos eram rigorosas. Com a Segunda Guerra 
Mundial, o foco do treinamento mudou de volta para os militares, e o nome Quartermaster School 
também, para que a companhia pudesse fornecer 100% de atenção para as instituições militares 
dos Estados Unidos. Após a guerra, o nome Harley-Davidson Service School voltou a ser 
empregado e foi utilizado até o final da década de 1990, quando todos os esforços de treinamento 
foram unificados sob o novo e imponente nome: Harley-Davidson University. 
No final da década de 1990, a HDU passa a oferecer cursos de e-learning e depois 
adotando uma plataforma on line em 2001. Foi nesse ano que também lançou seu primeiro sistema 
altamente personalizado de gerenciamento de aprendizagem. Desde que a primeira aula da 
Harley-Davidson Service School foi realizada no Japão, em 1928, os programas e instalações de 
treinamento da HDU se expandiram para treinar os técnicos das concessionárias em todo o 
mundo. A Harley-Davidson University garante que os concessionários autorizados da marca e a 
equipe treinada das fábricas sejam especialistas em manutenção e serviços para todas as motos 
da marca. 
No Brasil, parceria com o SENAI 
No Brasil, o Centro de Treinamento da Harley-Davidson mantém o padrão de qualidade 
exigido pela HDMC, com a parceria do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial de São Paulo, 
o SENAI-SP, onde a empresa reproduz seus princípios de ensino para seus técnicos, com o 
objetivo de oferecer aos seus clientes o mesmo padrão mundial da marca. “A Harley-Davidson do 
Brasil segue os passos da matriz norte-americana e investe não apenas na capacitação de 
mecânicos e técnicos das concessionárias e da fábrica em Manaus (AM), como também na 
qualidade de atendimento da rede para garantir a perpetuação dos valores Harley-Davidson para 
as próximas gerações”, fala o gerente geral da Harley-Davidson no Brasil, Flávio Villaça. [...] 
FINALIZANDO 
 Nesta aula, foi possível conhecer mais a perspectiva de processos 
internos, que é uma das perspectivas elencadas por Norton e Kaplan. 
Inicialmente, contextualizamos, de forma geral, os processos internos da 
organização, em seguida, vimos os principais processos de negócios na 
perspectiva do BSC. Por fim, vimos o processo de inovação, operação e por fim o 
serviço de pós-venda. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
Como empresas monitoram a força de trabalho? 
Você poderá ler o artigo na íntegra no link a seguir. Disponível em: 
<https://itforum.com.br/noticias/como-empresa-monitoram-forca-de-trabalho/> 
Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
 
 
 
13 
Texto de abordagem prática 
Six Sigma na prática: otimização que reduz custos 
Você poderá ler o artigo na íntegra no link a seguir. Disponível em: < 
https://bridgeconsulting.com.br/insights/six-sigma-na-pratica-otimizacao-que-
reduz-
custos/#:~:text=O%20Six%20Sigma%20atua%2C%20ent%C3%A3o,e%20da%2
0gest%C3%A3o%20da%20qualidade.>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
Saiba mais 
Transformação digital é o maior medo dos empresários em 2018, aponta 
pesquisa 
Você poderá ler o artigo na íntegra no link a seguir. Disponível em: 
<https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/transformacao-digital-risco-
negocios-2018-pesquisa/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma 
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. Incrementando 
a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. 1. ed. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
NIVEM, P. R. Balanced Scorecard: passo a passo – elevando o desempenho e 
mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.