Introdução ao Marketing aula10

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Aula Nº 10 – Elaboração de 
estratégias competitivas
Objetivos desta aula
Os objetivos desta aula são:
• Explicar os princípios e fundamentos das estratégias bem-sucedidas.
• Discutir a elaboração de estratégias competitivas.
• Avaliar as estratégias competitivas básicas.
• Descrever as estratégias focadas na concorrência.
• Examinar as estratégias de ataque e defesa, do líder de mercado e de 
seus seguidores. 
Leia a passagem abaixo:
“ O mundo é muito mais competitivo do que as pessoas pensam, 
particularmente na área de tecnologia. Se uma empresa se descuida 
de melhorar seus produtos e se concentra apenas no exercício do poder, 
será desbancada rapidinho.É essa a graça do capitalismo: mantém 
até as empresas bem-sucedidas no fio da navalha.”
O parágrafo retrata o pensamento de ninguém menos que Bill Gates, o mago 
da informática e o poderoso dono da Microsoft, a maior empresa mundial 
de produção de softwares e sistemas operacionais para computadores.
Segundo Ohmae (1985, p. 35), o que a estratégia empresarial procura – o 
que a distingue de todos os outros tipos de planejamento empresarial 
– é, em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrência. Sem os 
concorrentes, seria desnecessária uma estratégia, já que a finalidade única 
do planejamento estratégico é permitir à empresa conseguir sobre os 
concorrentes, da maneira mais eficiente possível, alguma vantagem que, 
depois, ela possa sustentar.
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O objetivo da estratégia empresarial é produzir as condições mais favoráveis 
ao seu lado e procurar, com exatidão, o momento apropriado para atacar 
ou recuar, avaliando-se, sempre com correção, os limites do compromisso 
que assume.
Além do hábito da análise, o que caracteriza a mente do estrategista é a 
elasticidade ou flexibilidade intelectual que o habilite a formular respostas 
genuínas a situações que mudam continuamente, e não simplesmente a 
distinguir com precisão diferentes tonalidades de cinzento.
No raciocínio estratégico, procura-se, em primeiro lugar, compreender, 
com clareza, o caráter particular de cada elemento da situação, depois se 
utilizar, da maneira mais plena possível, o poder mental para reestruturar, 
de forma mais proveitosa, esses elementos.
Nem sempre os fenômenos e acontecimentos da vida real caminham 
linearmente. Daí porque o modo mais seguro de decompor uma situação 
nas partes que a constituem e recompô-la no padrão desejado não é 
adotar qualquer metodologia que caminhe passo a passo, como análise 
dos sistemas. Chega-se a isso, sim, utilizando o menos linear instrumento 
de raciocínio: a mente humana.
Deduzimos, então, desse pensamento de Ohmae, que é difícil ensinar 
o raciocínio estratégico, pois ele depende de inúmeros fatores de cada 
indivíduo, tais como o nível cognitivo, experiências, nível de inteligência, 
nível de percepção, nível de criatividade, formação etc. e, portanto, só 
se podem ensinar metodologias e técnicas que facilitem a utilização 
do raciocínio estratégico na determinação de estratégias corretas e 
vitoriosas.
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PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATÉGIAS BEM-
SUCEDIDAS
Para serem bem-sucedidas, as estratégias de marketing precisam ser 
estabelecidas de forma que atendam aos seguintes pontos básicos:
- Assumir e praticar estratégias orientadas para os desejos e 
necessidades dos consumidores/clientes e não orientadas para o 
produto, produção, finanças ou vendas;
- Definir as estratégias de forma que gerem vantagens competitivas 
do produto/serviço no mercado, quando comparado com os 
concorrentes; devido à limitação dos recursos, é impossível 
conseguir vantagens competitivas em todos os atributos do 
produto e em todas as variáveis de decisão de marketing; portanto, 
esteja certo de escolher e focar as estratégias sobre os fatores 
significativos, perceptíveis e valorizados pelos consumidores/
clientes que as pesquisas de marketing indicarem;
- Assegurar a integração e o funcionamento eficaz de todas as atividades 
da empresa que tenham ou possam ter conseqüências sobre as 
atividades de marketing;
- Reconhecer a importância da prática da análise, planejamento e 
controle de marketing e da utilização das técnicas de marketing 
como forma de solução de problemas na gestão dos esforços de 
marketing;
- Definir as estratégias, objetivando gerar volumes crescentes de 
receitas lucrativas. (MATTAR ; SANTOS, 1999, p.137-138)
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Nenhuma estratégia é a melhor para todas as empresas. Cada empresa 
deve determinar qual estratégia é mais coerente com a sua posição no 
mercado, seus objetivos, oportunidades e recursos.
Mesmo dentro de uma empresa, diferentes estratégias podem ser 
necessárias para diferentes tipos de negócios ou produtos. A Johnson & 
Johnson utiliza uma estratégia de marketing para suas marcas líderes em 
mercados consumidores estáveis e outra para seus negócios e produtos 
de alta tecnologia para a saúde.
Há mais de duas décadas (1980), Michael Porter sugeriu três estratégias 
vencedoras de posicionamento competitivo básico que as empresas 
podem adotar. São:
- Liderança de custos gerais. Neste caso, a empresa trabalha, 
arduamente, para atingir os mais baixos custos de produção e 
distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que 
os de seus concorrentes e conquistar uma grande participação de 
mercado. A Texas Instruments, a Wal-Mart, a Intel são algumas das 
líderes desse tipo de estratégia.
- Diferenciação. A empresa concentra-se na criação de uma linha de 
produtos e um programa de marketing altamente diferenciados, 
de forma a tornar-se líder de classe no setor. A maioria dos clientes 
prefere ter esse tipo de marca, se o preço não for muito alto. A IBM, 
a Caterpillar, a Sadia seguem essa estratégia no mercado em que 
atuam.
- Foco. A empresa concentra seus esforços em atender bem a alguns 
poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. Como 
exemplo, podemos citar empresas que se concentraram na 
blindagem de veículos e pizzarias que se dedicaram ao sistema 
delivery.
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A estratégia competitiva mais adequada será definida de acordo com a 
atratividade do setor empresarial e da posição competitiva relativa da 
empresa no setor. Uma estratégia competitiva genérica só levará a um 
desempenho acima da média, se for sustentável diante dos concorrentes.
Essa característica de ser sustentável só será conseguida se a empresa 
possuir barreiras que impeçam ou dificultema imitação pelos concorrentes 
ou a entrada de novos concorrentes.
No entanto, segundo D’Aveni (1995), diante do crescimento da concorrência, 
em mercados que ele chama de hiper-competitivos, torna-se cada vez mais 
difícil manter vantagens competitivas estáticas que tendem a ser cada vez 
mais rapidamente neutralizadas pela concorrência.
A solução é praticar vantagens competitivas dinâmicas, ou seja, antes 
que a concorrência consiga neutralizar uma determinada vantagem 
competitiva, a empresa já deverá ter desenvolvido outra, mantendo-se, 
dessa forma, dinamicamente competitiva.
Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade 
intrínseca de lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de 
mercado: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, 
compradores e fornecedores. Seu modelo é apresentado na Figura 10.1.
Figura 10.1 – As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos 
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segmentos.
Fonte: KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 
2000.
• Ameaça de rivalidade no segmento: um segmento não é atraente se já 
possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número. É ainda 
menos atraente, se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos 
à capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os 
custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os 
concorrentes possuírem grande interesse em permanecer nesse segmento. 
Essas condições levarão a freqüentes guerras de preço, batalhas no campo 
da propaganda e lançamentos de produtos – o que tornará a competição 
onerosa.
• Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia 
conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. 
O segmento mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são 
grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas 
conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele 
facilmente. Quando tanto as barreiras à entrada quanto as barreiras à saída 
são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam 
riscos maiores, uma vez que as de desempenho insatisfatório permanecem 
no setor e continuam na luta. Quando tanto as barreiras à entrada quanto 
as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor 
facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as 
barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Nesse 
caso, as empresas entram nos períodos bons, mas acham difícil sair nos 
períodos difíceis. O resultado é capacidade excessiva e ganhos achatados 
para todos.
• Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando 
há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam 
os preços e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as 
tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou 
aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros 
no segmento tendem a cair.
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• Ameaça do poder de barganha dos compradores: um segmento não 
é atraente, se os compradores possuírem poder de barganha grande ou 
em crescimento. Os compradores tentarão forçar uma queda de preços, 
exigirão mais qualidade e opções de serviço e colocarão os concorrentes 
uns contra os outros – tudo isso à custa da lucratividade da empresa 
vendedora. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que 
eles se organizam e se concentram mais, quando o produto representa 
uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não 
é diferenciado, quando os custos de mudança dos compradores são baixos, 
quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro 
baixas ou quando os compradores podem integrar estágios anteriores da 
cadeia produtiva.
• Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um 
segmento não é atraente, se os fornecedores da empresa puderem elevar 
os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem 
a ser poderosos, se estiverem concentrados ou organizados, se houver 
poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se 
os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores 
puderem se integrar a estágios posteriores na cadeia produtiva. As 
melhores defesas são construir relações com os fornecedores em que 
todas as partes saem ganhando e usar várias fontes de fornecimento.
ESTRATÉGIAS FOCADAS NA CONCORRÊNCIA
As estratégias focadas na concorrência combinam movimentos de ataque 
e defesa, visando a atingir posições competitivas mais fortes no mercado 
em que se opera. São estratégias que nasceram como as teorias de guerra 
do general prussiano Karl Von Clausewitz, que foram transplantadas e 
adaptadas para utilização em marketing por diversos autores (Kotler; Ries 
& Trout; Hooley & Saunders). Essas estratégias são utilizadas em mercados 
estáveis, em que a procura de maior participação de mercado de uma 
empresa implicará, necessariamente, a perda de participação de outras. 
As estratégias competitivas podem ser ofensivas ou defensivas.
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Anexo 01
ESTRATÉGIAS OFENSIVAS
ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS
Síntese
Para planejar uma estratégia de marketing eficiente, a empresa deve 
levar em conta tanto seus concorrentes quanto seus clientes atuais e em 
potencial. Deve dedicar-se, continuamente, à análise do concorrente e 
desenvolver estratégias competitivas de marketing que a posicionem, 
de fato, contra os concorrentes e lhe dêem a vantagem competitiva mais 
forte.
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Porter definiu três estratégias de posicionamento competitivo básico, a 
saber: liderança de custos gerais, diferenciação e foco.
As estratégias focadas na concorrência combinam movimentos de ataque 
e defesa, visando atingir posições competitivas mais fortes no mercado 
em que opera.
Referências Bibliográficas
MATTAR, F. ; SANTOS, D. Gerência de Produtos: Como Tornar seu Produto 
um Sucesso. São Paulo: Atlas, 1999.
OHMAE, K. O Estrategista em Ação: A Arte Japonesa de Negociar. São 
Paulo: Pioneira, 1985.
KOTLER, P. ; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Phb, 
1998.
________. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Phb, 2000.