UNINOVE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1º semestre

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
1º SEMESTRE 
UNINOVE 
PROFª ELAINE BOMFIM 
SUMÁRIO 
I. Definição: Comportamento Organizacional. 
II. Comportamento Individual e o Homem no contexto de trabalho. 
III. Personalidade; Valores, atitudes e satisfação e estresse no trabalho. 
IV. Motivação. 
V. Comunicação e Comportamento do Grupo. 
VI. Comportamento da Equipe; Grupos X Equipes; Criação de equipes eficazes. 
VII. Liderança: A organização e a liderança transformadora. 
VIII. Poder e política; Conflitos e comportamentos entre grupos. 
IX. Negociação. 
X. Estrutura, cultura e clima organizacional: caos e estabilidade. 
XI. Planejamento do trabalho e tecnologia. 
XII. Mudança organizacional; Administrando as diferenças individuais. 
XIII. Aspectos multiculturais na nova organização. 
XIV. Reflexão critica do Comportamento Organizacional. 
I . Comportamento Organizacional. 
Definição 
Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. A partir deste contexto, encontram-se três considerações importantes: o comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou reparar relatórios, estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores, também analisa o comportamento destas unidades sociais maiores – grupos e organizações – entre si.3 
O CO, definido nestes termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores da área de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada das pesquisas organizacionais. 
Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com sua própria base nas ciências sociais: comportamento micro organizacional, meso organizacional e macro organizacional: 
Comportamento Micro organizacional: ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. Tem uma orientação claramente psicológica, entre as questões por ele examinadas estão: quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem em seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos? Porque alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? 
Comportamento Meso organizacional: concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos, onde serão observados tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. Busca respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos e cooperam entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? 
Comportamento Macro organizacional: diz respeito a compreensão de comportamentos da empresa inteira. Considera questões como: de que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Porque existem diferentes formas de estrutura organizacional? 
O comportamento humano, o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho. 
De modo particular investiga as questões de relacionadas com liderança e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitudes, processos de mudança, conflitos e dimensionamento do trabalho, entre outros temas que afetam o indivíduo e as equipes nas organizações. 
O CO, visto sob enfoques comportamental e administrativo relaciona-se em: novas tecnologias, reduções ou novas posições na empresa, contratação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios, banco de talentos, segurança, saúde e qualidade de vida, comunicação com empregados, engenharia de produção, sistema de gestão de qualidade, desenvolvimento sustentável ou marketing social, competência integrada aos aspectos sócios econômicos e pessoais. 
Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e que dificulta a localização de um comportamento. Para isto podemos observar que o CO é baseado no que se percebe, as pessoas são diferentes entre si e não se comportam por acaso e que existem diferentes formas de influenciar o ser humano. 
O CO, refere-se à questões psicológicas, sociais, biológicas e organizacionais, em ao menos três níveis: pessoal, grupal e institucional, e pressupõem a presença de uma cultura e um espaço social específicos de cada empresa e/ou instituição, com fins solidários, educativos e lucrativos. 
Dentro de um ambiente organizacional, os elementos que caracterizam este conjunto de forças humanas e que estimulam a dinâmica da Gestão de Pessoas são: potencial, interação, compromisso, inovação, força de trabalho, e criatividade. 
Os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. 
O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. 
Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. 
Aplicação dos Conceitos de Comportamento Organizacional. 
Na prática, discute-se uma gestão com a visão nas organizações, esquecendo-se da visão integrada das pessoas, como a seguir: 
• expectativas sobre relações de trabalho , 
• contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que a empresa quer da pessoa; 
• perfis e tipos de personalidade; 
• grupos, equipes, lideranças; 
• processo de cooperação, competição e apatia; 
• cultura organizacional; 
• valores; 
• questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social. 
Tais conceitos podem ser tratados de forma integrada aos modelos, processos, práticas, da vida nas empresas. Daí a importância de conhecer os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos. 
O comportamento Humano decorre das características herdada dos pais e das influências que o meio ambiente exerce sobre as pessoas. 
Cada pessoa só amadurece se possui uma convivência com outras pessoas pois possibilita o desenvolvimento das impressões pessoais, a utilização de uma linguagem comum e a capacidade de participação na sociedade. 
Constatou que as condições ambientais em que vivem uma pessoa, colaboram para a satisfação de suas necessidades. 
Como por exemplo: se uma pessoa está no meio de uma floresta e sentir fome, logo irá procurar alimentos selvagens para se alimentar e se uma pessoa na mesma situação estiver em sua casa, logo irá procurar alimentos em uma geladeira, armários. 
Na organização não é diferente, o ambiente, os maquinários o espaço físico, o clima organizacional, influenciarão no comportamento humano.
II -Comportamento Individual e o Homem no contexto do trabalho. 
A relação que se pode estabelecer entre trabalho e existência centraliza-se na constante necessidade de averiguar os múltiplos significados atribuídos pelo homem ao espaço social ocupado em determinado contexto. As diversas relações entre capital e trabalho ensejam tendências contraditórias que delimitam as posições ocupadas pelos homens no ambiente de trabalho. Tais tendências ora supervalorizam o capital, ora atribuem valor secundários ao trabalho, desconsiderando a necessidade de integrar tais fatorespara alcançar o intercâmbio e os ajustes necessários para o alcance dos resultados obtidos. 
Há de se considerar a importância do trabalho no destino individual, evidenciando, inclusive, sua importância como fator de equilíbrio psicológico. As relações que o indivíduo estabelece com a sociedade estão demarcadas pelas possibilidades e perspectivas originadas da posição ocupada no contexto social e na forma pela qual ele consegue exercer sua ação no respectivo contexto e, especial, no ambiente profissional. É possível atestar que fora as condições de sobrevivência e subsistência, o trabalho possibilita ao indivíduo exercer sua criatividade, desde que as condições ambientais e profissionais sejam facilitadoras, levando-o à plena realização. Isto assinala a importância do trabalho como fator mobilizador da capacidade humana. 
Normalmente, deparamos com diversos sentidos atribuídos ao trabalho: trabalho como forma de realização, trabalho como desenvolvimento do intelecto, como forma de sobrevivência. Temos como conseqüência as concepções sobre o trabalho: liberal, realizado em organizações, dirigido, manipulado. Enfim, o trabalho surge como uma das formas de relação do homem com o meio no qual se insere e o significado destas concepções variam de acordo com o grau de influência das mesmas sobre o sistema de valores do indivíduo, sua auto-estima; estão relacionadas com a expectativa e vivência das pessoas e com a oportunidade e disponibilidade que o próprio meio social oferece. 
III – Personalidade, Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho. 
Percepção X Personalidade 
A essência de cada pessoa é sua personalidade. Podemos compreender personalidade como: característica de expressão, atitudes, comportamentos e escolhas estáveis por um determinado período de tempo na vida de uma pessoa. Ela envolve a organização integrada de características cognitivas, afetivas e físicas e a maneira ela qual se manifesta, diferenciando-a de todas as outras pessoas. Cada pessoa tem uma personalidade única, exclusiva e original, comparável, em menor escala, à impressão digital. 
Personalidade é o que uma pessoa é: 
As pessoas são, ao mesmo tempo, semelhantes e diferentes: 
Semelhantes: porque é próprio da condição e da situação dos seres humanos, isto é, eles têm a capacidade de pensar e de expressar seu pensamento por meio de palavras, gestos e outras expressões; o que faz com que cada indivíduo represente a própria raça humana. 
Diferentes: porque, apesar de possuírem uma constituição biológica e, muitas vezes, cultural comum, os serem humanos variam em estilo e amplitude ao expressar seus conhecimentos, sentimentos ou outras reações. Por exemplo, mesmo gêmeos univitelinos são diferentes entre si, as pessoas se comportam de modo diverso, até diante das mesmas situações. 
Esse modo particular de cada pessoa agir e reagir depende, particularmente, de dois fatores: 
Fatores hereditários e/ou congênitos: são as características físicas e neurológicas que os indivíduos trazem ao nascer. 
Fatores ambientais: correspondem ao processo de socialização de cada pessoa, desde a sua primeira participação e interação com a família, posteriormente com a escola e trabalho, até as influências recebidas de amigos próximos, meios de comunicação, experiências em determinadas situações, etc. 
Esses conjuntos de fatores passam a integra a dinâmica do comportamento e das relações humanas de cada pessoa e despertam necessidades, motivações e interesses. 
Há vários estudos propondo tipos psicológicos, utilizando em ferramentas de seleção e avaliação de desempenho das pessoas. 
A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos. 
As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada,sem deformações. 
A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus. 
Valores 
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles são componentes dos nossos modelos mentais. 
Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. 
Desse modo, como as pessoas têm seus valores e são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores. 
Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas. 
A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade.. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. 
É preciso ter em mente que os valores explicitados mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. 
Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. 
Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional. 
Atitudes 
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as relacionamos com afetos, positivos ou negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. 
A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de 
que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. 
Os gerentes têm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situações 
Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhões de dólares para mudar as atitudes das pessoas, de acordo com os interesses políticos, econômicos e sociais. 
Satisfação e Estresse no Trabalho. 
Satisfação 
É um sentimento agradável que resultado da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. Existem três componentes chaves para definição de satisfação no trabalho: valores, importância do valores e percepção. 
Em primeiro lugar, satisfação no trabalho é uma função dos valores, ou seja, em termos daquilo que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente. Isto é, valores são exigências subjetivas que se encontram na mente da pessoa.O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância. As pessoas diferem apenas nos valores que defendem, mas na que atribuem à esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação o trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda possa estar interessada em um trabalho que seja divertido ou que ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar satisfeita com o emprego alongo prazo, as outras duas podem encontram pouca satisfação numa relação de emprego permanente. 
O último componente importante na definição de satisfação no trabalho é a percepção. A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. Lembre-se de que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade objetiva. Quando ao a refletem, para que possamos entender as reações pessoais, precisamos atentar para a percepção que o indivíduo tem da satisfação, e não para a própria situação concreta. 
A maioria das tentativas de medir a satisfação do trabalhador, recorre a relatos pessoais. Certas mensurações, como índice descrito de cargos (IDC), enfatizam aspectos de trabalho, como o pagamento, o trabalho em si, a supervisão e os colegas. Outras, como a escala de faces, enfatizam a satisfaço geral. 
O IDC e a escala de faces são medidas úteis para o gerente que deseja avaliar a satisfação dos empregados. São fáceis de usar por todos os avaliadores, porque o IDC exige aptidões mínimas de leitura e a escala de faces não requer nenhuma. A confiabilidade e a validade dos testes foram confirmadas por muitas pesquisas. Devido a abundância de dados sobre uso dessas medidas, é fácil comparar os resultados de uma empresa com os de outra. 
Stress 
Stress é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante. Tal como no caso da satisfação, é mais fácil entender a natureza do stress se dividirmos sua definição em três componentes principais: 
Um componente, o desafio percebido, enfatiza que o stress surge de uma interação entre as pessoas e sua percepção do ambiente (não necessariamente da realidade). Rumores influenciados sob o fechamento de uma fábrica, por exemplo, provocarão stress entre os funcionários, mesmo que não exista nenhuma ameaça real. 
O segundo componente, o valor importante, é crucial pela mesma razão que é fundamental à de satisfação. O desafio só causará stress quando ameaçar algum valor importante. Desta forma, os rumores de fechamento de uma fábrica podem não gerar stress em um trabalhador que está prestes a se aposentar. 
Finalmente, o terceiro componente, a incerteza da resolução, enfatiza que a pessoa interpreta a situação em termos da percepção definição da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio. Obviamente, se as pessoas percebem que podem lidar facilmente com ele, não há stress. Você poderia ficar surpreso em descobrir, porém que o stress também é baixo se a pessoa é subestimada pelo desafio e não vê nenhuma possibilidade de que ele seja resolvido. Na verdade, o máximo do stress ocorre quando a dificuldade percebida no desafio está aproximadamente no nível da capacidade que a pessoa sabe que possui para atender ao que é demandado. A razão disto é que a medida que o nível de dificuldade e o nível de capacidade se aproximam mais e mais, o resultado se torna cada vez mais incerto. É essa incerteza em relação a enfrentar o desafio que gera o stress, e não o medo de um resultado negativo. 
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaço é um processo que provavelmente já teve antes um grande valor para a sobrevivência. Quando percebe uma ameaça, o corpo produz substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer o ímpeto de energia e aumentar a coagulação do sangue em caso de dano. Quando a ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm início outras mudanças que preparam o corpo para uma longa batalha. O corpo começa a reservar recursos mediante a retenção de água e sais. Ácido gástrico extra é produzido para aumentar a digestão na ausência de sangue (que foi desviado para o músculo). Trabalhadores que ocupam cargos cujas demandas eles detêm pouco controle, por exemplo, são três vezes mais propensos a sofrer de pressão alta do que os demais. Porém o aumento da capacidade física obtido à custo da pressão alta não os ajudará a lidar com as demandas que freqüentam. 
Custos Organizacionais da Insatisfação e do Estresse 
O fato é que mesmo pretendêssemos ignorar friamente os custos humanos, existem razões financeiras importantes para monitorar e gerenciar o nível de stress dos funcionários. 
1) Custos de Assistência Médica: Um fato é que as organizações arcam com grande parte dos custos de assistência médica do empregado, somando honorários médicos e internações. Cada vez mais os funcionários estão sujeitos a incidentes causados pelo stress como doenças originadas no emprego, perturbações mentais, como pó exemplo, crises nervosas. 
2) Absenteísmo e Rotatividade: Insatisfação e stress fazem mais do que gerar custos diretos para as organizações em termos de programas de assistência médica. São a fonte também dos custos indiretos, notadamente na forma de absenteísmo e rotatividade. A insatisfação é uma das principais fontes para o absenteísmo, um problema organizacional muito caro. A aceleração também acelera a rotatividade organizacional. A substituição dos trabalhadores que deixam voluntariamente seus empregos Também gera um custo enorme para a organização, porque se as pessoas que deixam a organização apresentam um desempenho maior do que as que entram, a produtividade cai, gerando efeitos mais sensíveis em trabalhos mais complexos onde demanda um certo tempo de aprendizado. Quando as pessoas abandonam esses trabalhos, as empresas perdem o investimento que fizeram neste funcionário. Nos piores casos, estes funcionários, acabam assumindo grandes cargos na concorrência, assim, não só o investimento está perdido como ocorre uma gratificação para a empresa concorrente que ganha acesso muito grande sobre as operações da empresa original. 
3) Baixo Compromisso Organizacional: A insatisfação também é uma causa maior do declínio do compromisso organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização. Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da empresa e intenção de ficar muito tempo na organização. 
Itens de Mensuração do Compromisso Organizacional. 
|Meus valores e o desta organização são muito parecidos. |Concorda ou discorda. | 
|Tenho orgulho de dizer aos outros que trabalho para esta |Concorda ou discorda. | 
|organização. | | 
|Eu bem poderia estar trabalhando para uma organização diferente |Concorda ou discorda. | 
|desde que o tipo de trabalho fosse parecido. | | 
|Esta organização realmente inspira em mim o máximo em termos de |Concorda ou discorda. | 
|desempenho de cargo. | | 
|Seria preciso muito pouca mudança em minha situação atual para |Concorda ou discorda. | 
|me levar e deixar esta organização. | | 
|Estou extremamente satisfeito por ter escolhido trabalhar nesta |Concorda ou discorda. | 
|organização e não em outras que estava pensando na época em que | | 
|entrei. | | 
Fonte: Comportamento Organizacional, Wagner III, John A, página 126. 
Nota: as respostas sublinhadas indicam um empregado compromissado. 
As fontes de insatisfação no trabalho podem ser muitas como o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa e o papel. 
- Ambiente físico: extremos de temperatura, estado da iluminação, limpeza, instalações, etc. 
- Ambiente social: supervisores e colega de trabalho, através da identificação de valores. Equilíbrio entre as pessoas para um bom relacionamento.- Pessoal: temperamento individual, alta afetividade negativa (raiva, desprezo, repulsa, medo, culpa e nervosismo). Personalidade individual.
- Tarefa: complexibilidade da tarefa, ferramentas, instruções. 
– Papel: cargo pertinente a cada pessoa, responsabilidades, pressão, relacionamento. 
Identificação e administrando o Estresse 
Toda empresa que deseja realmente reforçar as atitudes de seus funcionários precisa realizar regularmente pesquisas, sobre satisfação para monitorar tendências e mudanças nessa área. E os gerentes também precisam monitorar de perto seus empregados para que tenham conhecimentos das fontes que levam ao stress, bem como, fatores comportamentais, fisiológicos, sociais e biológicos. 
Outro meio de lidar com o stress cuja causa desconhece consiste em permitir que a pessoa passe um tempo longe do ambiente estressante. Embora uma pessoa possa não de sentir capaz em lidar com o stress ou tolerar infinitamente os aspectos frustrantes de um determinado trabalho, muitas vezes é possível que ela os tolere temporariamente. Muitos empregadores adotam o rodízio de cargos, ou seja, a transferência temporária do trabalhador de um trabalho para outro, numa tentativa de conceder aos funcionários uma pausa no stress. Os controladores de tráfego aéreo de alguns aeroportos estão restritos a períodos de trabalho de 90 minutos exatamente por esta razão. 
O rodízio de cargos em empresas mais convencionais pode até fazer mais do que simplesmente dispersar os aspectos estressantes de um determinado trabalho. Também podem aumentar a complexidade do trabalho e fornecer valioso treinamento inter funcional, de forma que uma determinada pessoa acaba por entender diversas tarefas diferentes. 
A participação na tomada de decisões dá aos trabalhadores a oportunidade de fornecer dados para decisões organizacionais importantes em que seu trabalho está envolvido e aumentar a satisfação e comprometimento com o trabalho. 
Fonte: Comportamento Organizacional, Wagner III, John A, página 139. 
IV - Motivação 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
Teoria dos Dois Fatores 
Da autoria de Frederick Herzberg: 
• Fatores humanos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa. 
• Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa. 
Motivação No Ambiente Corporativo 
Motivação é um tema bastante polêmico, tanto no meio intelectual como empresarial. Por isso mesmo, várias teorias existem exclusivamente para explicá-la dentro de vários contextos. 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Em administração, motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. É o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma determinada forma. Em outras palavras, a motivação é baseada em emoções. 
As teorias que primeiro estudaram a motivação tinham objetivos comuns, encontrar um único modelo para todos os tipos de empregados e para qualquer tipo de organização. Apesar deste ponto em comum, cada modelo tinha o seu posicionamento em relação aos seres humanos. 
No modelo tradicional, que relaciona-se com Taylor e a administração cientifica, predominava o seguinte raciocínio: determinação da maneira mais eficiente de realizar tarefas repetitivas. A partir daí, procurava motivar os empregados em troca de incentivos salariais, relacionados a produtividade de cada um. A visão que se tinha deste modelo, por parte dos gestores, era de que os empregados eram preguiçosos e somente o dinheiro poderia motivá-los. 
Percebe-se que muitos gestores ainda pensam desta forma. Grande parte das organizações acreditam que o dinheiro motiva as pessoas. De inicio, esse pensamento deu certo. Mas ele já não supre mais as necessidades psicológicas humanas. 
Os modelos motivacionais sofreram várias evoluções de pensamentos, mas todos agregaram antigos preceitos. No modelo das relações humanas, o foco da motivação era a prioridade das necessidades sociais do empregado, tornando-o agente organizações é: “Como motivar nossos colaboradores?”. Os funcionários precisam de uma liderança forte, motivadora (e motivada) e vibrante. O líder acima de tudo deve ser um “espelho” para sua equipe. 
Entretanto, ninguém motiva pessoas. As pessoas são motivadas para agir e obter resultados. São motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades. 
O segredo é identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais são suas aspirações e desejos para então incentivá-lo a alcançar aquele objetivo. 
Contudo, a motivação é diferente em pessoas diferentes. Por isso, é preciso identificar o nível de motivação de cada pessoa. Muitos já estão motivados. Outros estão em busca de bens e desafios, e, precisam de muita motivação. 
Desempenho profissional, reconhecimento, elogios, etc devem ser aplicados pela líder perante a sua equipe, pois também são motivação. É importante observar e reconhecer o que está sendo feito certo e bem feito, pois isto motiva os colaboradores a continuar por este caminho. 
O nosso comportamento é causado pelo modo como percebemos o mundo e é dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional é basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se alguma forma de incentivo de administração que nos motiva a responder e a nos comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades estão satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado. 
A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Desta forma, as capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim como a maior produtividade. 
Fala-se de motivação todo o tempo e cada empresa parece ter sempre alguém desmotivado, sem gás para trabalhar. Pode-se pensar em duas abordagens sobre motivação: a própria, e como motivar pessoas ou terceiros. 
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem determina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na organização, está diretamente relacionada com o sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo próprio indivíduo) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc). 
Falar da própria motivação é falar de uma pessoa que em um projeto de vida, sabe aonde chegar e como fazer para atingir seus objetivos. Uma pessoa com essa determinação e grau de confiança em si mesma demonstra uma auto-estima considerável e tem uma excelente motivação para o trabalho, pois sabe o que quer da vida. E é isso o que as organizações estão procurando. 
É cada vez mais crescente a busca por profissionais talentosos, pois sem eles nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. As organizações estão à procura de pessoas integras, criativa, motivadas, eficientes, visionarias e compreensivas. 
Antes disso é preciso refletir que pessoas sem projeto pessoal ou profissional não podem ter motivação pela simples razão de que não têm vontade, ou melhor, não sabem como estimular sua vontade.A vontade implica em desejo, querer algo, realizar um sonho ou ter uma ambição saudável. Aquele que sabe o que quer, tem vontade e motivação de ir atrás, ativa sua determinação, persistência, energia infinita para o trabalho. 
Esse perfil de personalidade que planta de forma incessante e que faz da crise a oportunidade é o oposto do pessimista para quem nada dá certo; e nem pode dar, pois ele mesmo não acredita. 
Como motivar o outro é uma questão de liderança e isso se traduz em reconhecimento, elogio, incentivo, feed back de cada ação em que se avalia que o outro fez um mínimo de esforço para superar expectativas. Motivar pessoas é a capacidade de fazê-las agir por causas muito mais do que por projetos. A causa é maior, é uma missão em que todos se envolvem e pela qual todos se comprometem. É muito mais fácil a motivação pela crença, ideal e confiança do que pela meta ou imposição. Meta, qualquer pessoa com vontade dá conta! 
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas e objetivos claros contribuem significativamente para o desenvolvimento do indivíduo e otimização dos resultados. Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ocupando uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento – através de um salário compatível, plano de crescimento, benefícios e um reconhecimento genuíno por parte da organização que ressalve o seu valor. 
Além disso, nós como futuros gestores, devemos estar atentos ao cultivo de um clima organizacional, propicio para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. 
Motivar é dar crédito, além de elogiar; é fazer com que cada um à sua volta se sinta partícipe dos resultados da empresa. Para isso é preciso que todos, sem exceção, saibam do objetivo, como e quais são as ações para atingi-lo, sintam uma direção firme e sólida e a segurança do acompanhamento em cada ação. Uma embarcação qualquer precisa de um comandante que faça seus marinheiros acreditarem que podem dar a volta ao mundo. E podem. 
Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas. 
Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo 
Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva. 
Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira. 
Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático. 
• Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. 
Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho. 
A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades. 
• Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões. 
• Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. O período variável de transformação. 
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por um dado período de tempo. 
O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional. 
O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho 
V – Comunicação e Comportamento do Grupo. 
Comunicação 
Entende a comunicação como o intercâmbio de informação entre sujeitos ou objetos. Deste ponto de vista, a comunicação inclui temas técnicos (por exemplo, a telecomunicação), biológicos (por exemplo, fisiologia, função e evolução) e sociais (por exemplo, jornalismo, relações públicas, publicidade, audiovisual e meios de comunicação de massa). 
A comunicação humana é um processo que envolve a troca de informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim. Estão envolvidos neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou através de gestos com as mãos, mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicações, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional. 
No processo de comunicação em que está envolvido algum tipo de aparato técnico que intermedia os locutores, diz-se que há uma comunicação mediada. 
O estudo da Comunicação é amplo e sua aplicação é ainda maior. Para a Semiótica, o ato de comunicar é a materialização do pensamento/sentimento em signos conhecidos pelas partes envolvidas. Estes símbolos são então transmitidos e reinterpretadas pelo receptor. Hoje, é interessante pensar também em novos processos de comunicação, que englobam as redes colaborativas e os sistemas híbridos, que combinam comunicação de massa e comunicação pessoal e comunicação horizontal. 
O termo comunicação também é usado no sentido de transportes (por exemplo, a comunicação entre duas cidades através de trens). 
Formas e Componentes da Comunicação 
Os componentes da comunicação são: o emissor, o receptor, a mensagem, o canal de propagação, o meio de comunicação, aresposta (feedback) e o ambiente onde o processo comunicativo se realiza. Com relação ao ambiente, o processo comunicacional sofre interferência do ruído e a interpretação e compreensão da mensagem está subordinada ao repertório. Quanto à forma, a Comunicação pode ser verbal, não-verbal e mediada. 
Comunicação é uma palavra de sentido amplo e como tal abre um leque de possibilidades em vários segmentos. Com o surgimento de novas tecnologias, além da sofisticação e aprimoramento de métodos de comunicação já existentes, afloram a cada dia novas alternativas tornando mais dinâmicas as possibilidades pessoas e a sociedade em si estão procurando aprimorar esses sentidos. 
Para despertarmos o interesse das pessoas em algum serviço ou produto há a necessidade de algum estímulo nestes sentidos e para tantode comunicação. 
Essa evolução na área de comunicação é parte integrante da própria evolução do homem e da sociedade, mesmo porque é sabido que a comunicação está diretamente ligado aos sentidos humanos. Então basta dizer que hoje é impossível o homem deixar seus sentidos de lado simplesmente ignorando-os e deixando de comunicar-se, ou seja, é impossível o homem viver isolado a margem da sociedade. Na verdade as necessitamos de alguma forma/meio de comunicação. Se estes sentidos estão evoluindo e se aprimorando, vale dizer que para despertarmos interesse das pessoas e da sociedade como um todo está cada dia mais difícil e técnico. 
O óbvio é que tudo conspira contra as organizações, independentemente do tamanho dessas. É sabido que para despertar interesses há a necessidade de se comunicar de alguma forma. Os segmentos de mercado correspondem a minúsculas parcelas dessa sociedade e essas pequenas parcelas estão cada dia mais sensíveis e por conseqüência exigentes. Daí vem a necessidade de usarmos não só todas as possibilidades de comunicação existentes mas fazer isso de forma correta no sentido de busca pertinente e individual de acordo com cada ramo de atividade, ou seja, atingir o segmento de mercado correto. Buscar não só os meios de comunicação corretos mas também utilizarmos a linguagem correta para cada tipo de mídia. Buscar não só o universo correto desses meios de comunicação mas também saber dosar as inserções em cada um deles. Com a evolução das novas tecnologias a palavra comunicação amplia ainda mais seu significado, chegando a níveis de dinamismo que transcendem as eras. Apesar disso, as decisões ainda são individuais dentro dessa sociedade. 
Comportamento do Grupo 
É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado. 
Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um bom desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares. 
Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia. 
Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão). 
A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não pode cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma eficaz equipe de alto desempenho. 
Considera-se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais. 
Existe, em um grupo, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se umas com as outras, interagem freqüentemente, têm papéis interdependentes e compartilham normas comuns. 
Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintivas, como um alto grau de interdependência entre seus membros. Estes têm elevado grau de responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final. 
Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento. 
Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a saber: favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais; classificar papéis e expectativas; intensificar os valores e respeito às normas; bem como favorecer, sempre, uma maior coesão das pessoas. 
Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada um, bem como do nível de empowerment (delegação, empodeiramento), de que as pessoas dispõem. 
Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes auto gerenciadas que são pequenos grupos de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mínimo possível de supervisão direta. 
Um outro componente que tem sido enriquecedor e responsável pelo sucesso das empresas que adotam esta postura e, portanto, merece ênfase, é a valorização da diversidade, discutida a seguir. 
VI - Comportamento da Equipe; Grupos X Equipes; Criação de equipes eficazes. 
Comportamento da Equipe 
Equipes são um tipo específico de grupo, caracterizado por níveis elevados de interdependência, agrupamento por fluxo de trabalho e conhecimento, talentos e aptidões diferenciados entre seus membros. Esses traços exclusivos das equipes fazem com que certos fatores sejam mais cruciais ao seu sucesso, o que não acontece em outros tipos de grupo. A disponibilidade de recursos especializados, níveis elevados de experiência em cada posição, como as partes especializadas trabalham em conjunto , em diferentes situações, e um disposição de colocar o sucesso da equipe acima dos interiores do trabalho em equipe são bem sucedidos. 
Comportamento do Grupo 
Grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada um influencia e é influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que participam do grupo. Em geral elas: 
✓ Definem a si mesma como membros; 
✓ São identificadas pelas outras como membros; 
✓ envolvem-se em interação freqüente; 
✓ Identificam-se uma com as ouras; 
✓ Compartilham normas comuns; 
✓ Buscam metas comuns, interdependentes; 
✓ Sentem-se que sua filiação ao grupo é compensadora; 
✓ Possuem uma percepção coletiva da unidade; 
✓ Unem-se em todo o confronto com outros grupos ou indivíduos; 
Os grupos se formam nas organizações com base no agrupamento por função, que favorece a eficiência, ou no agrupamento por grupo no trabalho, que aumenta a flexibilidade. Durante o processo de desenvolvimento grupal, surgem características informais à medida que os grupos passam 
Grupos X Equipes 
O grupo e suas características: 
• O grupo é o conjunto de interações que ocorre entre duas ou mais pessoas, as quais se diferenciam pela força de uso de poder, crenças, valores e tipos de tomada de decisão, com diversos graus de complexidade. 
• O grupo possui uma mentalidade coletiva, desencadeada pela atividade na qual os elementos estão envolvidos. Nessa mentalidade atuam a cultura e as emoções do indivíduo e do grupo como um todo. 
• A equipe é um grupo de que interage, principalmente para partilhar informação e tomar decisões que ajudem cada membro a ter um desempenho dentro de sua área de responsabilidade uma equipe a interação entre os membros vai além da que ocorre em grupos, gerando sinergia positiva por meiodo esforço coordenado. 
• Equipes podem ser classificadas de acordo com seus objetivos. A seguir, serão mencionados os três tipos mais comuns em organizações: 
1. Equipes solucionadoras de problemas; 
2. Equipes auto gerenciadas; 
3. Equipes de funcionalidades cruzadas. 
Tipos de Grupos 
Os grupos se classificam em: 
• Grupos formais: aqueles definidos pela estrutura da organização, com missões de trabalho designadas, estabelecendo tarefas. 
• Grupos informais: alianças que não são formalmente estruturadas nem determinadas organizacionalmente. 
Além desta classificação ainda poderemos ter: 
Grupo de comando: é determinado pelo organograma da organização, sendo composto por subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente. 
Grupo de Tarefas: são determinados organizacionalmente e representam aqueles que trabalham juntos para completar determinada tarefa. 
Grupos de interesse: são constituídos por pessoas que podem ou não estar alinhadas em grupos comuns de comando ou tarefa e que se juntam para conseguir um objetivo específico no qual todos têm interesse. 
|Vantagens |Desvantagens | 
|Maior Fonte de Informação |A equipe pode pressionar demais o indivíduo; | 
|Maior criatividade |Alguém pode dominar a situação | 
|Trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e o autoconhecimento. |Alguém pode sobrecarregar-se de tarefas. | 
|Maior satisfação individual (por decidir) |Menor tempo para cumprir as tarefas. | 
Tipos de Equipes 
As equipes podem estabelecer diversas formas de estrutura, natureza do trabalho e dinâmica de formação. Os variáveis e tipos mais freqüentes são: 
✓ Equipes por grau de autoridade: 
✓ Equipes por composição profissional; 
✓ Equipes pela natureza das tarefas; 
✓ Equipes por objetivo. 
Criação de Equipes Eficazes 
Como superar barreiras ao trabalho de equipe e transformar colegas em colaboradores? “Coloque a equipe diante de um desafio irresistível”, aconselham os consultores Patrick J. McKenna e David H. Maister, autores do livro First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals (ed. Free Press). 
Existem desafios de diversas naturezas –como um projeto high-profile, um esforço para melhora dos processos ou uma oportunidade de vencer a fama de “azarão”. Uma crise ou a pressão de um prazo restrito funcionam como “temperos”. “Com um incêndio a ser apagado ou cronogramas apertados, não sobra tempo para apontar o dedo”, lembra Allan Steinmetz, CEO da empresa Inward Strategic Consulting. 
Seja qual for o teor, todos os desafios mexem com a necessidade humana de pertencer a algo maior. No entanto, definir uma meta e estimular a equipe a superá-la exige maestria. “É preciso querer que as pessoas se superem”, ressalta Maister. A seguir, cinco táticas recomendadas pelos especialistas: 
1. Partilhe informação. Não poupe dados sobre a importância da empreitada. “As pessoas querem estar informadas”, alerta John Coleman, CEO da empresa de marketing The VIA Group. Judith Glaser, CEO da Benchmark Communications, orienta os clientes a jogar aberto, mesmo quando as notícias não forem boas. A partilha de informação estimula a coesão e permite identificar as ferramentas necessárias. A Siemens Medical Solutions foi além em 2004, quando a então consultora Katie Buckley desafiou os líderes das unidades de negócios a elaborar gráficos que mostrassem a nova estratégia competitiva: do esforço saiu um diagrama com as medidas necessárias para abalar a concorrência. 
2. Peça contribuições. Estimule as pessoas a apresentar idéias. Glaser orienta os clientes a “ajudar as pessoas a articular suas contribuições. Pergunte: 'Qual tipo de inovação você pode acrescentar a esse projeto?'”. 
Brian Zanghi, CEO da Pragmatech Software, usou essa abordagem quando desafiou os executivos a atuar de forma multidisciplinar dentro de uma cultura até então hierárquica. Objetivo? Conquistar novos clientes e ampliar o market share. Boa parte dos executivos, porém, era da “velha guarda” e não se sentia confortável com a idéia de colaborar com colegas de outras unidades. “Não interferi nos detalhes, pois isso extermina a criatividade”, lembra Zanghi. 
3. Estimule a equipe. Crie oportunidades para que as pessoas usem habilidades incomuns em seu diaa-dia. “Sair da caixa” permite pensar de outras maneiras, o que é essencial para a atuação em equipe e para o surgimento de idéias inovadoras. Foi o que fez Stacy DeWalt, vice-presidente de marketing da Pitney Bowes, ao reunir 25 pessoas com experiência em áreas distintas para procurar meios de mudar a percepção do público-alvo e fortalecer os produtos e serviços da empresa na classe C. A executiva criou subgrupos e solicitou idéias alheias à esfera de atuação habitual. 
4. Valorize os resultados e a visibilidade. Para vitaminar o espírito de equipe, aposte na visibilidade. Após a reunião, os grupos reunidos por DeWalt registraram suas idéias e as apresentaram para os vice-presidentes. “A idéia era deixar claro que existia apoio”, explica. Resultado: quatro das melhores idéias foram transformadas em projetos. 
5. Ajude as pessoas. Proponha exercícios que permitam a vivência do desafio. Um exemplo são as táticas que usaram os executivos da divisão Saturn, da General Motors, ao pedir que as equipes de vendas apresentassem idéias capazes de atender à proposta da marca: surpreender e encantar os consumidores. “Queríamos que eles vivenciassem o processo”, conta Chris Bower, gerente de estratégia para varejo da GM. 
VII - Liderança: A organização e a liderança transformadora. 
Liderança 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. 
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança: 
• Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. 
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 
• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. 
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém. 
Tipos de Liderança 
• Liderança Autocrática: Na Liderança Autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. 
• Liderança Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. 
• Liderança Liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". 
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. 
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição. 
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder.Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores. 
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos. 
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder. 
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança. 
V – Liderança Transformadora 
Mudança 
Será que ainda é preciso falar de sua importância? O ser humano está em permanente mudança e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança. 
O ambiente em que vivemos não é estático, o que implica estarmos permanentemente tendo que alterar nossa postura diante do mundo. Sem estas alterações contínuas não há garantia de que uma pessoa ou organização possa continuar tendo sucesso. 
Inicialmente deve-se considerar os gerentes como os principais agentes de mudança de uma organização, o que não exclui a responsabilidade de cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é ele quem toma decisões e serve de modelo para o restante da empresa. De maneira geral um gerente enfrenta as seguintes situações inevitáveis: 
• nas forças da mudança, encontradas dentro ou fora da organização, não identificar quais oferecem risco à sobrevivência da empresa; 
• a necessidade percebida da mudança (responsabilidade de monitorar quais são as forças e o seu impacto na organização, exigindo uma resposta planejada); 
• o início da mudança (garantir os recursos decisivos que levam ao sucesso e evitar o descrédito sobre o que se pretende mudar); 
• o próprio processo de mudança (saber trabalhar com as resistências, comunicação, participação e exaltação do sucesso alcançado). 
As mudanças tecnológicas e estruturais freqüentemente não oferecem dificuldades de resistência quando bem explicadas e entendidas, mas as mudanças que afetam as pessoas (atitudes, habilidades, motivações dos empregados) normalmente trazem transtornos para quem as deflagra. 
É preciso o conhecimento de métodos e técnicas que favoreçam a adesão das pessoas com a menor turbulência do ambiente. A preocupação com o descongelamento (sensibilização), mudança (implementação) e recongelamento (reforço) é um processo que permite a utilização de técnicas que modificam os comportamentos por meio das equipes, do processo de dar e receber feedback, das atividades intergrupais ou de situações específicas de aconselhamento e consultoria. 
As organizações que apresentam um alto grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe, garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões que devem ser mudadas. 
As mudanças que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto. 
VIII - Poder e política; Conflitos e comportamentos entre grupos. 
Poder e Poder nas Organizações 
É grande o número de organizações que procuram formar estratégias com objetivos pré-determinados. A formação do planejamento incita novas fontes de estruturação. Esta reformulação em muitos casos, de um auto-questionamento ou pela pressão dos fatores externos. A determinação das estratégias pode ter várias origens: necessidade de ganhar mercado, de se manter na liderança, de garantir segmentos. A formulação do aplicativo deve estar em conformidade com o ajuste administrativo com busca de respostas definitivas. Os tipos de ação devem ter conformidade com a estrutura de singularidade da empresa. A abrangência do conceito de formulação de competitividade que propicia uma pacífica transformação de mudança. Deve-se obter uma relação de formulação de paradigmas voltados para uma equalização estrutural, bem como uma ênfase nas novas perspectivas de estruturação empresarial. 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer os investimentos de todos os parceiros, principalmente os dos empregados. 
Os recursos humanos enfrentam um dos maiores desafios da administração que é a colocação de pessoal, além de criar um ambiente capaz de propiciar que o indivíduo contribua com sua criatividade, talento e motivação para o alcance dos objetivos organizacionais. Qualquer destinada a alterar ou provocar alguma alteração nas ações humanas só será legitima na medida em que atue como instrumento de auto-descoberta, de crescimento pessoal e libertação do potencial interior de cada indivíduo. 
A sistemática de avaliação de mérito empregada, na maioria das organizações, sejam publicas ou privadas, centra sua atuação numa série de observação, registrada com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalizadas por um “revisor”. 
Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade. Em meio através do qual podem se localizar problemas de supervisão pessoal, de integração do empregado à organização ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevados do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. As relações econômicas mundiais sempre se firmaram em um ambiente político e social de transformações e em constante evolução. O significado social da moral está na regulamentação das relações entre os homens enquanto indivíduos e seres sociais, para contribuir com a manutenção e garantia da ordem comunitária. 
Dentro dessa temática, não há possibilidade de haver um desenvolvimento econômico e, consequentemente, uma elevação do nível social, sem que haja um aumento das habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes. 
Já no caso de estudos de casos, este conhecimento é voltado para o foco objetivo dentro das atribuições referentes às ações e medidas a serem desempenhadas dentro da empresa, aproxima a teoria da prática e, portanto, dá uma maior dinâmica no processo de treinamento. A dramatização, ou melhor, a reprodução simulada das ações operacionais, transmite uma proximidade da realidade, ajudando ainda mais a incorporar os conceitos e as formas de como se pode lidar nas mais variadas situações dentro da organização. A dinâmica de grupo, trabalho que visa não apenas a interação entre os agentes,mas encontrar resultados mais expressivos do ponto de vista organizacional, é uma forma de dividir tarefas por grupos de pessoas, traçando metas e objetivos a serem alcançados. Por fim, o jogo de organizações é definido como uma forma de moldar uma composição onde vários são os objetivos e metas dentro de um complexo de ações referentes não apenas a uma única empresa, mas a um conjunto de organizações formado como um grupo só. 
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. 
As organizações se aparelham para implementar, monitorar e corrigir os programas de qualidade total montando equipes de melhoria da qualidade - notadamente envolvendo redução de custos e alterações em processos, do tipo círculo de controle da qualidade. 
Autoridade, Poder e Influência 
Autoridade é um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa organização. 
O poder é a capacidade de exercer influência. Com isso, quem detém o poder muda o comportamento e as atitudes das outras pessoas. E a influência provoca uma mudança no comportamento ou na atitude de outra pessoa. Por exemplo: uma pessoa que trabalha duro pode influenciar as outras e aumentar a produtividade. Também os administradores podem usar sua influência para elevar a auto-estima em relação ao tipo de trabalho desenvolvido pelo grupo de trabalhadores, ou então, usar sua influência para mudar estratégias usadas pela direção, pelas autoridades governamentais, ou ainda pelos consumidores. 
A Base da Autoridade Formal. Duas visões: 
"O que lhe dá o direito de me dizer o que fazer?" Esta pergunta familiar sugere que, antes de obedecermos a uma instrução, temos de estar convencidos de que a pessoa que a exige tem o direito de fazê-lo. É improvável que façamos essa pergunta a um superior em nossa organização, desde que aceitemos que um superior tenha o direito de nos dar instruções. Mas, por que é assim? De onde os administradores tiram o direito de dirigir a autoridade formal nas organizações: a visão clássica e a visão de aceitação (ver a Fig.1). 
Visão Clássica: Nas Organizações americanas, a administração tem o direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. Essa obrigação é auto-imposta, mas ao entrar e permanecer numa organização, os subordinados aceitam a autoridade dos proprietários ou dos superiores e têm o dever de obedecer às diretrizes legais. 
A Visão da Aceitação: É a aceitação por influência, por parte do influenciado, porque é este quem decide se cumpre as leis em todas as circunstâncias ou não, mas a maior parte é aceita pelos membros da organização, vindo ordens da autoridade formal. Essa visão parte da observação de que nem todas as leis ou comandos legítimos são obedecidos em todas as circunstâncias. Quatro condições acontecem simultaneamente para uma pessoa aceitar numa condição contendo autoridade: 
• Ela pode entender e entende a comunicação; 
• No momento de sua decisão ele acredita que ela não é incoerente com o propósito da organização; 
• No momento de sua decisão ele acredita que ela seja compatível com seu interesse pessoal com um todo; 
• Ela está apto mental e fisicamente a cumpri-la. 
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Além dessas condições, existem duas expressões que se referem à inclinação dos indivíduos a aceitar a maioria das ordens dadas por seus superiores, desde que estas estejam num âmbito normal, que são: zona de indiferença e área de aceitação. Contudo, uma ordem que exija uma ação ilegal ou não-ética é uma coisa inteiramente diversa. 
As Fontes de Poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Bertram Ravem: 
O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhor usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como "suborno" para realizar tarefas. 
O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados. 
O Poder Legítimo, este poder tanto pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. 
O Poder de Competência é o que podemos chamar de conhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda. 
O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração. 
Em geral estas fontes de poder são adicionadas pelos administradores pela recompensa aos subordinados através de dinheiro, privilégio ou promoções ou de puni-los retirando estas recompensas. Queremos pensar que seja inerente ao cargo de um administrador e presume-se que eles tenham algum grau de competência. Podemos ter vários exemplos de organizações, como a tendência de subordinados seguirem o modelo de executivos mais experientes e bem sucedidos. 
O Poder das Organizações 
Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram grandes preocupações dos autores na área de administração. O autor David Mccleland escreveu "as duas faces do poder"- uma face negativa e outra positiva 
A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submissão: se eu vencer, você perde. Ter poder implica ter poder sobre alguém, que por causa disso é menos afortunado. A liderança baseada na face negativa do poder vê as pessoas como pouco mais que peões de xadrez a serem usados ou sacrificados de acordo com a necessidade.
A face positiva do poder é caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo, isso implica em exercer a influência em favor de e não sobre os outros. Os administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros do grupo a desenvolverem a força e a competência que precisam para serem bem sucedidos como indivíduos e como membros da organização. Esses administradores encorajam o espírito de equipe, apoiam os subordinados e recompensam suas realizações, com isso levantando o "moral". 
Argumentam esses autores que o ambiente externo das organizações contribui para a necessidade crescente de capacidades relacionadas ao poder entre os administradores. 
Na listagem I - Características Básicas do Poder Exercido com Sucesso, segundo Kotter (transportada na íntegra): 
1) São sensíveis a fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com as expectativas das pessoas. Por exemplo: não tentam aplicar a um campo de poder de competência de outro campo. 
2) Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das cinco bases do poder. Utilizam-se na base de poder que seja apropriada para uma situação ou pessoa em particular. 
3) Admitem-se que cada uma das cinco fases de poder tem seus méritos. Tentam desenvolver suas habilidades e sua credibilidade, de como que possam usar o método que for o melhor de todos. 
4) Possuem objetivos de carreira que lhes permite desenvolver e usar o poder. Buscam cargos que vão desenvolver suas habilidades, que façam as pessoas sentirem-se dependentes deles, e empregam um tipo de poder com o qual se sintam confortáveis. 
5) Agem com maturidade e exercitam o autocontrole. Evitam demonstrações egoístas e impulsivas de seu poder e temem não ser desnecessariamente ásperos com os que estão ao seu redor. 
6) Compreendemque o poder é necessário para realizar as coisas. Sentem-se confortáveis usando o poder. 
Na listagem II, Kotter nos mostra os meios de alcançar o Poder Organizacional (transportada na íntegra): 
Atividades Extraordinárias. Fazer mudanças, ser a primeira pessoa a ocupar um cargo ou obter sucesso após assumir riscos excepcionais, podem levar a um poder maior. 
Visibilidade. Ser notado, obter visibilidade aos olhos dos que estão no poder, e até mesmo fazer com que certas atividades pareçam mais arriscadas do que na verdade são, também pode aumentar o poder - um fato que levou Kanter a especular se aparência pública poderia ser um fator mais influente do que a capacidade genuína. 
Relevância. Resolver um autêntico problema organizacional pode ser uma fonte de poder e pode dar uma credibilidade extraordinária aos fatores atividade e visibilidade. 
Patronos. Ter um patrono ou um mentor - alguém que o aconselhe em como ter sucesso na organização - pode ser uma fonte informal de poder, especialmente se o patrono for muito poderoso. 
Delegação é definida pela atribuição da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas que são atribuídas a outra pessoa. Sendo a delegação de poder de superiores a subordinados saudável, é necessária para o funcionamento eficiente de qualquer organização. 
O que pode ser delegado a outrem é a autoridade e a responsabilidade, esta é a base do princípio escalar. Mas esta delegação de poder pode ser bem discutida, porque para um administrador delegar responsabilidade a um subordinado, ficará assim mesmo com a responsabilidade de prestar contas aos seus próprios superiores. 
Na listagem III podemos ver o que a Delegação não é. 
• Não é abdicação: não é simplesmente uma questão de designar trabalhos para as pessoas e mandar que elas os realizem. Quando é utilizada essa abordagem, raramente se alcançam os resultados pretendidos ou esperados pelo administrador. As pessoas que recebem este tipo de delegação são postas numa situação de importância secundária no final do trabalho; 
• Não é abandono da responsabilidade do administrador; 
• Não significa que o administrador perde o controle; 
• Não significa que o administrador evita tomar decisões: o administrador que delega continua tomando decisões. O ponto importante é que ele pode se concentrar nas decisões e nas questões de maior importância, e deixar que os subordinados tomem determinadas decisões que só o contato direto com o problema permite. 
As vantagens da Delegação - A vantagem mais importante da delegação é que quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos. Delegando tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, estamos livres para funcionar com o máximo de eficácia para nossas organizações. 
As vantagens da Delegação - A vantagem mais importante da delegação é que quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos. Delegando tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, estamos livres para funcionar com o máximo de eficácia para nossas organizações. 
Barreiras à Delegação - Existem barreiras para a delegação no sentido de os administradores não confiarem nos seus subordinados e na resistência destes em não aceitarem a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por outro lado, existem administradores que temem delegar pois poderão correr o risco de terem as tarefas mais bem feitas do que se fossem executadas por eles. 
Na listagem IV temos as diretrizes Clássicas para a Delegação Eficaz: 
• Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ao nível mais baixo. Esta regra, conhecida como princípio escalar, ajuda os membros da organização a compreender para quem podem delegar, quem pode delegar para eles, e a quem devem prestar contas. 
• Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior. Isto é conhecido como princípio da unidade de comando 
• Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade de informação suficiente para realizá-las por completo. 
• Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. Um gerente de vendas que deve alcançar uma certa cota, encontraria obstáculos sem autoridade para atribuir territórios, recompensar vendedores eficazes e despedir os incompetentes. 
• Certificar-se que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos. Isso não significa que os administradores não sejam mais responsáveis pelas tarefas delegadas. Significa meramente que os administradores têm que comunicar com clareza as tarefas e os objetivos aos subordinados, e influenciá-los a aceitar a autoridade e a responsabilidade por essas tarefas. 
Descentralização 
Delegação é o processo de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nível administrativo para outro. A descentralização é o grau em que a autoridade e a responsabilidade são passadas a níveis inferiores. Quanto mais autoridade for delegada através da organização, mais descentralizada ela será. 
As vantagens da descentralização são semelhantes às vantagens da delegação: redução do fardo dos administradores do topo, melhora na tomada de decisões, pois elas são tomadas mais perto do local de ação, melhor treinamento, moral mais elevado e mais iniciativa nos níveis mais baixos e mais flexibilidade de decisões rápidas em ambientes em rápida mudança. 
Numa organização deve-se levar em conta a questão de qual é o grau em que ela deve ser descentralizada, pois isso depende da própria finalidade da organização em sua descentralização. 
Tendências da Descentralização 
- O crescimento econômico entre a Segunda Guerra Mundial e os anos 70 levou a se iniciar uma descentralização. Já nos anos 80, nos Estados Unidos, houve uma tendência à centralização. Mas a tendência atual é para maior descentralização pois as empresas buscam aumentar a produtividade eliminando a custosa duplicação de funções. 
Conflitos e comportamento entre grupos. 
As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas. 
Em grupos de trabalhos as discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções, transformando o clima emocional do grupo. 
A globalização e as profundas mudanças que vêm ocorrendo nas empresas, tais como novas técnicas de gerenciamento, controle de qualidade, Just in Time, terceirização, etc, estão cada vez mais intensificando a competição entre os indivíduos nas organizações e têm aumentado o nível de stress e suas consequências maléficas: infarto, derrame cerebral, câncer e ao mesmo tempo gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho. 
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros ”. Walton(1972), diz que, “ conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho ”. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem. 
O conflito inter grupal representa divergências ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”. 
Pessoas e grupos são interdependentes nas organizações, onde três processos determinam a coordenação: comportamento pró-social (ajuda),