1 Apostila 2010 2 Planejamento Empresarial

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Fundação de Ensino Superior de Goiatuba - FESG 
Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas de Goiatuba 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
Prof. Alzair Eduardo Pontes - Esp. 
alzairpontes@hotmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Esta apostila é somente um roteiro para estudos e não substitui os livros, os quais são fontes 
de pesquisa e integração. procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos 
assuntos de Administração, que servirá como apoio didático aos alunos universitários 
(principalmente aqueles sem muito tempo para leitura) e como material de revisão para as 
pessoas já diplomadas. Contudo, não deve ser dispensado o estudo dos livros clássicos de 
cada assunto, alguns citados em nossa bibliografia, para a formação da base dos 
conhecimentos necessários sobre as temáticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PONTES, Alzair Eduardo. 2010 
Planejamento Empresarial / Alzair Eduardo Pontes, 
Org. Fundação de Ensino Superior de Goiatuba - FESG, 
Goiatuba (GO), 2010-2 
Apostila para disciplinas Planejamento Empresarial e 
Planejamento da Ação Empresarial I do Curso de Administração 
da Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas de Goiatuba - 
FAFICH. 
137 p. 
1. Teorias Administrativas. 2. Empreendedorismo. 3. 
Planejamento Empresarial . 
 
 
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SUMÁRIO 
1 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 4 
1.1 PLANEJAMENTO 4 
1.2 ORGANIZAÇÃO 5 
1.3 DIREÇÃO 10 
1.4 COORDENAÇÃO 11 
1.5 CONTROLE 12 
1.6 REVISÃO DE CONCEITOS 13 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 15 
2.1 Conceituação de Planejamento. 15 
2.2 Princípios Gerais do planejamento. 15 
 2.2.1 Princípios específicos do planejamento. 17 
 2.2.2 Partes do planejamento. 17 
 2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO 18 
2.3.1-Planejamento Estratégico. 20 
2.3.2-Planejamento Tático. 20 
21.3.3 Planejamento operacional 21 
21.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento 21 
 3 EMPRESA COMO SISTEMA. 23 
 3.1- Ambiente. 24 
 4 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJ ESTRAT. NAS EMPRESAS. 24 
 5 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJ. ESTRATÉGICO. 26 
5.1 Fase I – Diagnostico Estratégico 26 
5.2 Fase II - Missão da Empresa. 27 
 5.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. 28 
 5.3.1 A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 28 
 5.3.2 B. Estabelecimento de estratégias e políticas 28 
 5.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 29 
 5.3.4 Instrumentos quantitativos 29 
5. 5. 5 Fase IV – Controle e Avaliação 30 
6 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, CENÁRIOS EMPRESARIAIS E DECISÕES DE CURTO PRAZO 31 
7 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 36 
 7.1 EXERCÍCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37 
8 EMPREENDEDORISMO 38 
9 HIERARQUIA DE NECESSIDADES 40 
10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PESSOAL 41 
11 Prezado(a) Aluno(a), 48 
12 O SEGREDO DE LUÍSA - RESUMO 49 
13 Business Plan 61 
14 TESTE DE INTELIGÊNCIA. OBSERVAÇÃO E CONHECIMENTO 68 
15 Análise do Seminário 69 
16 NEGÓCIO ESCOLHID 70 
17 ESTUDO DE CASO - Padaria Luzitana 71 
18 Resposta do exercício Liderança 72 
19 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 72 
 
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1. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
1.1 PLANEJAMENTO 
IMPORTÂNCIA 
 
Sem o planejamento é impossível executar as demais funções administrativas. 
 
SIGNIFICADO 
Planejar é "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa 
previsão, a fim de atingir os objetivos da empresa. 
 
PRINCÍPIOS 
1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerância 
2) Precisão: Os planos devem ser o mais exatos possível 
3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados 
 
 
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO 
1) Plano: Como alcançar os objetivos 
Objetivos: As "finalidades" da organização (posição no mercado, rentabilidade, qualidade, 
produção, etc) 4.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 
2) 
3) Estratégia: Esforço global para atingir os objetivos gerais da empresa 
4) Tática: Esforço específico dentro do plano estratégico 
5) Eficiência: Fazer corretamente o trabalho 
6) Eficácia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa 
7) Metas: Resultados planejados (esperados) 
 
TIPOS DE PLANOS 
 
TIPO DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS 
Procedimentos Relacionados com "métodos de 
trabalho" 
• Quase sempre, são planos 
operacionais 
 
• Geralmente, são representados por 
fluxogramas 
Orçamentos Relacionados com "dinheiro" de 
receitas ou despesas, em um 
determinado período de tempo 
• Estratégicos: Quando envolvem a 
empresa como um todo e abrangem 
um longo prazo (ex: planejamento 
financeiro estratégico) 
 
• Táticos: Quando cobrem um 
departamento da empresa, a médio 
prazo (ex: orçamento departamental 
de propaganda anual) 
 
• Operacionais: Quando sua dimensão 
é local e são de curto prazo (ex: 
orçamentos de reparos) 
 
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Programas ou 
programações 
Relacionados com o "tempo", 
geralmente se baseiam na 
correlação entre tempo e 
atividades 
• Os mais simples são os 
"cronogramas" e os mais complexos 
são como o PERT 
Regras, 
normas ou 
regulamentos 
Relacionados com o 
"comportamento", especificam 
como as pessoas devem 
comportar-se em determinadas 
situações, visando restringir o 
grau de liberdade em 
determinadas situações 
• Quase sempre são planos 
operacionais (ex: normas para 
incêndio) 
 
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO 
 
Logística e Estratégica 
 
A estratégica dá apenas a probabilidade em relação ao futuro, e não a certeza. 
 
Planejamento Estratégico 
1) Determinação dos objetivos da empresa: Globais e departamentais 
2) Análise interna: Dos recursos, da estrutura organizacional e do desempenho da empresa, 
para definir os pontos fracos e fortes 
3) Análise externa do ambiente: Dos mercados, da concorrência e dos fatores externos 
(economia, política, sociedade, cultura, leis, etc) 
4) Formulação das alternativas estratégicas: Para alcançar os objetivos da empresa, baseadas 
nas condições internas e externas 
 
O Processo Da Tomada De Decisão 
É a seqüência de etapas que formam uma decisão. 
Etapas 
1) Percepção da situação 
2) Análise do problema 
3) Definição dos objetivos 
4) Procura de alternativas de solução 
5) Avaliação dessas alternativas 
6) Seleção da alternativa mais adequada 
7) Implementação da alternativa escolhida 
 
Planejamento Eficaz 
Para o planejamento ser eficaz é necessário ser preciso e flexível. 
1.2 ORGANIZAÇÃO 
 
NATUREZA 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. 
 
 
FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
Para havera Administração é necessária a Organização. 
 
 
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OS FUNDAMENTOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL 
É o conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa. 
 
Divisão De Trabalho 
É a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma das 
partes da empresa, para aumentar a eficiência. 
Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa. 
Tipologia 
1) Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os diferentes escalões e seus níveis de 
autoridade (cargo) 
2) Horizontal: A divisão a nível das atividades, num mesmo nível hierárquico (funções). Ex: 
Departamentos ou seções de uma mesma diretoria, com funções distintas 
 
Especialização 
A divisão de trabalho conduz à especialização. 
 
Responsabilidade 
É a cobrança exigida na realização dos deveres. 
 
Autoridade 
É o direito de dar e o poder (moral = voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se 
fazer obedecer, no comando da execução de algo, conforme a maneira considerada adequada 
pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa. 
A autoridade é o fundamento da responsabilidade. 
 
Alcance de Controle 
Uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando 
uma linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo (cadeia escalar) . 
 
Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui. 
Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o número de níveis hierárquicos da 
empresa. 
 
• Número de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle, 
desmotivação, ineficiência de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, 
queda no nível de qualidade de trabalho 
• Número de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do 
chefe, custos administrativos maiores, falata de delegação, desmotivação, pouco 
desenvolvimento dos subordinados 
 
Departamentalização Básica 
É a escolha os critérios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da divisão de 
trabalho, dos órgãos que compõem a estrutura da empresa (horizontal). 
 
Critérios 
1) Por funções (funcional): De acordo com as funções básicas desempenhadas 
2) Por produtos ou serviços: De acordo com o produto ou serviço realizado 
3) Por localização geográfica (territorial ou regional): De acordo com a localização (região, estado, 
etc) onde o trabalho será executado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa 
4) Por clientela: De acordo com o tipo (sexo, idade, renda, etc) de pessoas para quem o trabalho é 
executado 
 
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5) Por fases do processo (ou por processamento): De acordo com a seqüência do processo produtivo, 
operacional, máquina ou equipamento utilizado (departamento de líquidos, sólidos, etc) 
6) Por projetos: De acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa 
 
Delegação 
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado, 
criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora a 
responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se 
delegar autoridade, mas não responsabilidade"). 
Princípios 
1) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos 
resultados esperados 
2) A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou 
funcionário 
3) A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem 
livrar-se completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las 
4) A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita 
Técnicas 
1) Selecionar o subordinado adequado 
2) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado 
3) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados 
4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado 
5) Criar condições adequadas de motivação 
6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos 
7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades 
8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que provoquem uma 
situação adequada de motivação nos subordinados 
9) Ter adequados canais de comunicação 
10) Ter disposição para aceitar erros dos outros 
11) Incrementar o nível de participação nos subordinados 
12) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização 
13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois do fato 
consumado 
14) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação, reconhecimento e 
troca de idéias 
15) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer 
necessário 
16) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos 
17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de 
qualidade e o prazo de realização 
18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação 
19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação 
20) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando 
as demais aos subordinados 
 
Funções De Linha E Assessoria 
De Linha 
São aquelas responsáveis diretamente pelos destinos da empresa. São ligadas a atividades-
fins, de operacionalização da empresa. Ex: Numa empresa de varejo -> compras, vendas e 
finanças). 
 
Assessoria 
São órgãos que oferecem seus serviços, conselhos e consultoria aos órgãos de linha, que não 
têm condições de o fazer por si próprios. São ligadas a atividades-meio, de aconselhamento, 
análise e estudo das atividades do chefe, procurando liberá-lo de alguns estudos e pareceres. 
Possuem, assim, apenas autoridade de especialista, e não autoridade de comando. 
 
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Tipos De 
Estrutura 
DEFINIÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS OBSERVAÇÕ
ES 
Li
n
ha
 
(li
n
ea
r) 
• Baseada na 
hierarquia entre 
superior e 
subordinados, em 
suas linhas diretas e 
únicas de 
autoridade e 
responsabilidade 
 
• Sua principal 
característica é a 
"unidade de 
comando" 
 
• De fácil 
compreensão 
Possue clara 
definição das 
responsabilidade 
 
• De fácil 
implantação 
 
• Estável 
• Pode levar à 
rigidez 
 
• Pode tornar-se 
autocrática 
 
• Torna o chefe um 
generalista 
 
• Congestiona as 
linhas de 
comunicação, à 
medida em que a 
empresa cresce 
 
• Torna as 
comunicações 
demoradas e 
sujeitas a 
distorções 
• Possue 
aspecto 
piramidal 
 
• A mais 
simples e 
antiga 
 
• Adotada em 
pequenas 
empresas ou 
em empresas 
incipientes 
 
• Possui 
linhas 
formais de 
comunicaçã
o 
Fu
n
ci
o
n
a
l 
• Baseada na 
"especialização" 
das funções para 
cada tarefa 
 
• A autoridade é 
funcional e as 
decisões são 
delegadas aos 
especialistas 
• Permiteuma 
melhor 
supervisão 
técnica 
 
• Desenvolve 
comunicações 
sem 
intermediários, 
permite um 
melhor 
planejamento e 
controle, por 
lhes separar da 
execução 
• Pode levar à 
perda de 
comando, traz 
problemas quanto 
à delimitação de 
responsabilidades 
 
• Tem tendência a 
concorrência 
entre especialistas 
 
• Existe tensão e 
conflitos 
 
• Gera confusão 
quanto aos 
objetivos 
• Possui linhas 
diretas de 
comunicação 
 
Li
n
ha
-
St
a
ff 
• A combinação da 
organização linear 
com a funcional 
• Assegura 
assessoria 
especializada 
 
• Propicia 
atividade 
conjunta entre 
os órgão de 
linha e de staff 
• Pode proporcional 
conflitos entre os 
órgãos de linha e 
de assessoria 
 
• Há dificuldades 
em manter seu 
equilíbrio 
• Complexa 
 
• Mais 
empregada 
atualmente 
 
• Possui linhas 
formais e 
diretas de 
comunicação 
 
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Co
m
is
sõ
es
 
 
 
• É um grupo de 
pessoas a quem se 
dá um assunto 
para estudar 
• Permitem 
Tomadas de 
decisões e 
julgamentos 
grupais 
 
• Ajudam a 
Coordenação 
 
• Consolidam a 
Transmissão de 
informações 
 
• Evitam a 
delegação de 
autoridade 
 
• Permitem a 
consolidação de 
autoridade em 
diversos níveis 
• Podem levar à 
perda de tempo na 
tomada de 
decisões 
 
• Custo de tempo e 
dinheiro 
 
• Substituição do 
administrador 
(tira e debilita o 
comando) 
 
• Absorvem tempo 
útil de numerosos 
participantes 
 
• Divisão da 
responsabilidade 
 
• Exige um 
presidente ou 
coordenador 
excepcionalmente 
eficiente 
• Podem ser 
formais, 
informais, 
temporárias e 
relativamente 
permanentes 
 
• É útil quando 
se faz 
necessário o 
julgamento 
de diversas 
pessoas, uma 
grande 
variedade de 
informações 
ou uma 
efetiva 
coordenação 
 
 
A ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
É aquela que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na 
organização formal, a partir de relacionamentos de amizade como ocupantes dos cargos. 
 
 
Características 
1) Relações de coesão ou de antagonismo: Os indivíduos na empresa criam relações pessoais 
de simpatia ou antipatia, de duração e intensidade extremamente variáveis 
2) Status: Daí, integram-se em grupos informais, onde cada qual, independentemente da sua 
posição formal, adquire uma determinada posição social ou "status", um função do seu 
papel em cada grupo 
3) Colaboração espontânea: A organização informal existe em toda empresa e é necessária à 
colaboração efetiva, uma vez que existe nela um alto índice de colaboração expontânea a 
ser aproveitado em favor da empresa 
4) A possibilidade da oposição à organização informal: Quando não bem tratada, a 
organização formal pode ser opor à formal, em desarmonia com os objetivos da empresa 
5) Padrões de relações e atitudes: Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, 
padrões de relações e atitudes, que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus 
componentes, pois traduzem os interesses do grupo 
6) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: A mudança de nível funcional 
pode levar o indivíduo à ingressar em outros grupos informais. Portanto, as mudanças na 
organização tendem a alterar os grupos informais 
 
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7) A organização informal transcende a formal: A duração e natureza das relações nos 
grupos informais transcendem as meramente formais, pois escapa ao local físico e horário 
da empresa 
8) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho estabelecidos 
pelos grupos informais nem sempre correspondem aos da organização formal, dependendo 
do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa 
 
 
Implicações 
A organização formal, uma vez inerente a qualquer empresa, deve ser considerada, a fim de 
encontrar-se o equilíbrio entre ela e a organização formal, visando os próprios objetivos da 
empresa. 
 
 
A Organização Eficaz 
Uma organização eficaz precisa garantir: 
 
1) Centralização sensível 
2) Conforto 
3) Conselho competente 
4) Obediência ao planejado 
5) Ordem 
 
1.3 DIREÇÃO 
 
NATUREZA 
Direção é a tomar decisões continuamente, incorporando-as em ordens e instruções 
específicas e gerais, funcionado como líder da empresa. 
 
FUNDAMENTOS DA DIREÇÃO 
Para que o "planejamento" e a "organização" funcionem, precisam ser dinamizados pela 
orientação a ser dada às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e 
motivação. Isso é direção. 
 
Motivação 
É a tensão que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de 
uma necessidade. 
É toda descarga de tensão em função do retorno ao equilíbrio psicológico, no homem. 
A motivação procura explicar o comportamento humano. 
 
Conceitos 
1) Ciclo motivacional: O equilíbrio psicológico do homem pode ser quebrado por um 
estímulo que cria uma necessidade. Essa necessidade provoca uma tensão que conduz a 
um comportamento em direção à satisfação da necessidade. Essa necessidade, quando 
satisfeita, faz o organismo retornar ao seu equilíbrio, até que outro estímulo sobrevenha 
2) Frustração: É a não liberação da tensão, que resultaria na satisfação da necessidade, 
mantendo o organismo em desequilíbrio. A frustração pode levar à desorganização do 
comportamento, agressividade, reações emocionais (insônia, distúrbios digestivos, 
ansiedade, stress, etc) e alienação ou apatia 
 
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3) Compensação (ou transferência): É a satisfação de uma necessidade, impossível de ser 
mantida, através de outra necessidade complementar ou substituta, reduzindo ou evitando 
a frustração 
 
TEORIA X TEORIA Y 
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer 
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como 
brincar ou descansar 
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim 
de se sentirem mais seguras 
As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios 
As pessoas precisam ser controladas e 
dirigidas 
As pessoas podem ser automotivadas e 
autodirigidas 
As pessoas são ingênuas e sem criatividade As pessoas são criativas e competentes 
 
1.4 COORDENAÇÃO 
 
COMUNICAÇÃO 
Para um liderança eficaz, é necessário um bom fluxo de comunicação dos superiores para os 
subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para 
os superiores (a fim de avaliarem aqueles). 
 
Conceitos 
1) Fonte: É o que fornece as mensagens 
2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal 
3) Canal: É o que fica entre o transmissor e o receptor 
4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem 
5) Destino: A quem é destinada a mensagem 
6) Ruído: São as perturbações indesejáveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a 
mensagem 
7) Redundância: É a repetição da mensagem, para garantir uma recepção correta, 
minimizando o ruído 
 
Redes De Comunicação 
FORMATO VELOCIDADE ACUIDADE ÊNFASE NO 
LÍDER 
 MORAL APLICAÇÕES FLEXIBILIDADE 
PARA 
MUDANÇA NO 
CARGO 
Roda Rápida Boa Muita Muito 
pobre 
Para tarefas 
simples e para 
certas atividades 
industriais 
Lenta 
Cadeia Rápida Boa Marcada PobrePara rápida 
aceitação de 
novas idéias 
Lenta 
Círculo Lenta Pobre Nenhuma Muito 
boa 
Para uma melhor 
aceitação da 
criatividade e 
flexibilidade no 
trato com novos 
problemas 
Muito rápida 
 
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LIDERANÇA 
 
É uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicação dos 
subordinados, fazendo-os desejar o que ele deseja. 
 
A DIREÇÃO EFICAZ 
Para ser eficaz, a direção necessita obter a dignificação do objetivo, iniciativa e estímulo e a 
união do pessoal 
 
1.5 CONTROLE 
 
CONCEITOS 
É verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de 
localizar e corrigir as distorções dos objetivos. 
 
OBJETIVOS DO CONTROLE 
1) Restringir e coagir: Limitar os erros 
2) Regulamentar: Manter o equilíbrio do sistema 
3) Administrar: Assegurar a administração 
 
O PROCESSO DE CONTROLE 
1) Estabelecimento de padrões 
2) Observação do desempenho 
3) Comparação do desemprenho com o padrão 
4) Ação corretiva (identifica as variações fora dos limites aceitáveis) 
 
 
PREMISSAS PARA INSTITUCIONALIZAÇÃO DO CONTROLE 
1) Apurações imediatas: Para habilitar o controle a tomar providências em tempo hábil 
2) Autonomia: A não subordinação hierárquica do controle ao órgão controlado, para que o 
controle possua os poderes necessários para a apuração e revelação das falhas 
3) Complementarismo das operações e contraposições de interesses: Colocar, para efeito de 
controle, o interesse de um agente complementar em contraposição ao do outro, 
controlando-se mutuamente. Ex: Quando um departamento vende e o outro recebe o 
pagamento 
4) Confiança: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurança e 
firmeza 
5) Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, não ser parte do assunto e não 
opinar conforme interesses parciais, primários ou intuitivos 
6) Não ingerência no comando: O controle não deve corrigir as falhas encontradas, função 
esta do controle, para não gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que 
desestrutura a administração 
7) Revisão: O controle necessita de conferência para ser eficaz. Ex: A contabilidade precisa 
de auditoria externa 
 
TÉCNICAS DE CONTROLE 
Gráficos, relatórios, índices, etc, 
 
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CONTROLE GERAL DO DESEMPENHO 
(Etzioni) 
1) Físico: Baseado em punições físicas, para "ameaçar" pela "alienação", força ou medo 
(instituições penais e campos de concentração) 
2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas 
vantagens (comércio e corporações trabalhistas) 
3) Normativo: Baseado em "símbolos" de prestígio e estima, controlando pela "moral" da fé, 
crença e ideologia (igrejas, universidades e hospitais) 
 
 
CONTROLE EFICAZ 
O controle eficaz necessita possuir: 
1) Apurações imediatas 
2) Autonomia 
3) Complementarismo das operações com contraposição de interesses 
4) Confiança 
5) Imparcialidade 
6) Não ingerência no comando 
7) Revisão 
 
1.6.1 REVISÃO DE CONCEITOS 
 
1. O que significa planejar? 
2. Por que se diz que planejamento sem controle é inócuo? 
3. Que tipo de problema ocorreria se uma empresa desenvolvesse o Orçamento sem antes 
elaborar o Plano Estratégico? 
4. Quais os tipos de decisões que uma empresa deve tomar no processo de gestão? 
5. O que vem a ser a Missão da empresa e por que ela deve ser bastante clara e objetiva? 
 
Exercícios de Fixação 01 - Reativando a Memória 
Toda a ação consciente e racional decorre de uma decisão. Só se toma uma decisão quando há 
opções e a decisão consiste na escolha de uma delas. A escolha de uma opção sempre se faz 
em função de algum objetivo. 
Quando estamos fazendo um plano, estamos olhando para o amanha e antecipando, hoje, 
decisões a respeito das ações que executaremos ao longo do tempo, de mofo a atingir 
determinados objetivos em certas épocas futuras. 
Todas as pessoas e todas as organizações, através das pessoas que as dirigem, fixam para si 
objetivos. Num organização, o objetivo predominante será o de obter certo retorno mínimo 
 
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sobre o investimento do empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados 
aspectos éticos e de responsabilidade social. Uma vez fixado o objetivo central, deve-se atuar 
de forma a atingi-lo da maneira mais eficaz e eficiente possível. 
Numa empresa, geralmente as decisões mais complexas são aquelas que tem maior impacto 
sobre a organização, envolvem mais recursos, são de difícil reversibilidade, envolvem alto 
nível de conhecimento e acarretam risco mais acentuado. A este tipo de decisão chamamos de 
estratégica. Por outro lado, as decisões mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior 
reversibilidade chamamos de táticas/operacionais. 
Um dos desafios da administração é o de garantir a compatibilidade entre as decisões 
táticas/operacionais que levem a empresa a atingir seus objetivos com eficiência. 
O orçamento empresarial decorre da estratégia da empresa e elucida, com maior grau de 
detalhe, os números e valores correspondentes, através de um conjunto ordenado de quadros 
relativos a certas datas ou intervalos futuros de tempo que integram e combinam os dados de 
vendas, produção, compras, estoques, custos, despesas, ativos, etc. É, portanto, o instrumento 
mais detalhado da administração que integra as quantificações das ações e resultados a curto 
prazo da empresa, visando alcançar seus objetivos com eficiência. 
As ações de controle fazem parte de nosso dia a dia, diríamos de nosso momento a momento. 
È preciso que durante a execução do plano nos certifiquemos de que o mesmo, vem sendo 
cumprido. O controle identificara áreas problemáticas da empresa e a capacidade de seus 
dirigentes. 
Planeja-se para saber em que investir e em que manter investimentos. 
Planeja-se para que o pessoal se conscientize dos objetivos. 
Planeja-se para a integração e a coordenação das pessoas e unidades da empresa. 
Planeja-se para administrar situações excepcionais. 
Planeja-se para intervir no futuro. 
Planeja-se para enfrentar imprevistos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
2.1 Conceituação de Planejamento. 
 
 
Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a 
serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; 
entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que 
possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício 
mental. 
O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá 
antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. 
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar: indagações; questionamentos 
sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. 
O planejamento nas empresas, por sua natureza, resulta de decisões presentes, tomadas a partir 
do exame do impacto das mesmas no futuro. Pode ser definido como o desenvolvimento deprocessos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de 
avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que 
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo rápido, eficiente, coerente e eficaz. 
 
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, o processo é 
continuo composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver 
variabilidade nas empresas. 
Essa variabilidade é devida ás pressões ambientais resultantes de forças externas e internas. 
 
 
Aspectos relevantes do planejamento estratégico: 
 
• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões 
presentes (Drucker 1962:131). Trata-se de um processo sistemático e constante de tomada 
de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 
• Deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e 
interdependentes que visam objetivos previamente estabelecidos. 
• O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este 
deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa. 
 
 
 
2.2 Princípios gerais do planejamento. 
 
 
• Principio da contribuição aos objetivos: visar os objetivos máximos da empresa. 
Hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade. 
• Princípio da prudência: corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras 
(organização, direção e controle). O planejamento “do que e como vai ser feito” aparece no 
inicio do processo administrativo. Como conseqüência torna-se o processo de maior 
importância das empresas. 
• O princípio das maiores influência e abrangência, pois pode provocar uma série de 
modificações nas características e atividades da empresa. 
 
 
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Modificações provocadas pelo planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinamento, 
substituições, transferências, funções, avaliações etc.; na tecnologia: evolução dos 
conhecimentos, novas maneiras de fazer o trabalho etc.; nos sistemas: nas responsabilidades 
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, 
instruções etc. 
 
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. 
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências 
apresentadas pelas empresas. 
 
Eficiência é: 
- fazer as coisas de maneira adequada; 
- resolver problemas; 
- salvaguardar os recursos aplicados; 
- cumprir seu dever; e 
- reduzir os custos. 
 
Eficácia é: 
- fazer as coisas corretas; 
- produzir alternativas criativas; 
- maximizar a utilização de recursos; 
- obter resultados; e 
- aumentar o lucro. 
 
Efetividade é: 
- manter-se no mercado; e 
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planejamento 
Provoca modificações em 
 Pessoas Tecnologia Sistemas 
 
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2.2.1 Princípios específicos do planejamento. 
 
 
Planejamento participativo: o principal beneficio do planejamento não é seu resultado final, ou 
seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Quanto ao responsável é importante facilitar o 
processo de sua elaboração pela própria empresa, e deve começar pelas áreas pertinentes. 
 
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que 
atuem interdependentemente. 
 
 
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de porte médio ou grande – devem 
ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o mercado, os objetivos são 
escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”. 
 
Planejamento permanente: condição exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, 
pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo. 
 
 
2.2.2 Partes do planejamento. 
 
 
O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de diferentes formas. De forma geral, alguns aspectos 
básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974, p.4) apresenta cinco 
partes: 
 
 
1. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a 
missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. 
2. Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado 
futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade 
e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, 
macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos. 
3. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para 
poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação da 
empresa em unidades estratégicas de negócios. 
4. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e 
materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. 
Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao 
alcance do futuro desejado. 
5. Planejamento da implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o 
acompanhamento da implantação do empreendimento. 
 
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: 
 
• o próprio processo de planejamento deve ser planejado; 
• o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes 
do todo; e 
• o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo. 
 
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2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
 
 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de 
planejamento: 
 
• planejamento estratégico; 
• planejamento tático; e 
• planejamento operacional. 
 
 
De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa 
pirâmide organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 NÍVEL 
 ESTRATÉGICO Decisões Planejamento 
 estratégicas estratégico 
 
 
 NÍVEL Decisões Planejamento 
 TÁTICO táticas tático 
 
 
 NÍVEL Decisões Planejamento 
 OPERACIONAL operacionais operacional 
 
 
 
 
 
Níveis de decisão e tipos de planejamento. 
 
De forma resumida. O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e 
com estratégicas e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o 
planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações 
que, geralmente, afetam somente parte da empresa._________________________________________________________________________19 
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Tipos e níveis de planejamento nas empresas. 
 
 
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. 
Ciclo básico dos três tipos de planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planejamento 
 estratégico 
 da empresa 
 Consolidação e 
 interligação 
 dos resultados 
 Análise e 
 controle de 
 resultados 
 Planejamentos 
operacionais das 
 unidades 
organizacionais 
Análise e controle 
 de resultados 
 Planejamentos 
táticos da empresa 
Análise e controle 
 de resultados 
 
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O principio do planejamento integrado, no qual os vários escalões de uma empresa 
apresentam os planejamentos de forma integrada. Portanto, o planejamento estratégico, de 
forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem 
como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que 
o operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do 
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. 
 
 
2.3.1-Planejamento Estratégico. 
 
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os 
fatores externos, não controláveis, e, atuando de forma inovadora e diferenciada. A 
formulação do planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa. 
 
 
2.3.2-Planejamento Tático. 
 
É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado 
e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição de objetivos, 
estratégicos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. È desenvolvido pelos níveis 
organizacionais intermediários, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
 
 
Desenvolvimento de planejamentos táticos. 
 
 
 
 
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Desenvolvimento de planejamentos táticos. 
 
 
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo 
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de 
objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as 
políticas orientativas para o processo decisório da empresa. 
 
 
2.3.3 Planejamento operacional 
 
 
Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos, 
das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem 
alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, 
os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. 
 
 
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
 
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
• os procedimentos básicos a serem adotados; 
• os resultados finais esperados; 
• os prazos estabelecidos; e 
• os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
O planejamento operacional é, normalmente, elaborado pelos níveis organizacionais 
inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa. 
 
 
2.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento 
 
Ressalta-se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de relatividade 
entre os dois tipos de planejamento apresentados. Embora, na pratica, em alguns casos é 
relativamente difícil se estabelecer, com exatidão, a linha divisória entre os planejamentos 
estratégico e tático – como no caso do lançamento de um novo produto - deve-se fazer esta 
separação, para facilitar o processo decisório nas empresas. 
 
Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Discriminação Planejamento estratégico Planejamento tático 
Prazo 
Amplitude 
Riscos 
Atividades 
Flexibilidade 
 
Mais longo 
Mais ampla 
Maiores 
Fins e meios 
Menor 
Mais curto 
Mais restrita 
Menores 
Meios 
Maior 
 
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Isto significa que o planejamento estratégico, em relação ao planejamento tático é: 
 
• de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma 
deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão; 
• de amplitude maior, pois considera toda a empresa, enquanto o planejamento tático 
considera apenas uma parte dela; 
• de risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao 
planejamento tático; 
• relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos 
são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e 
• de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e 
posição em seu ambiente. 
 
Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas entre o 
planejamento tático e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o aspecto da 
relatividade. 
 
Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerando-se as mudanças nas empresa, podem-se estabelecer três níveis de mudança: o 
estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança maior é 
o nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. Há, 
também, a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais 
podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnológicas, estruturas e pessoas. 
Naturalmente, podem-se alterar, um, alguns aspectos ou todos os aspectos. 
Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais 
difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas, normalmente, 
são as mais fáceis de se efetivarem. Para que as mudanças organizacionais apresentem 
melhores resultados, deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser 
citados: 
 
• enquadramento das mudanças com os propósitos e os objetivos estabelecidos; 
• treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna; 
• obtenção de recursos adicionais ou a melhor realocaçao dos existentes; 
• desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; 
• melhoria das relações entre equipes, principalmente as multidisciplinares; e 
• atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa. 
 
 
 
 Discriminação Planejamento tático Planejamento operacional 
Prazo 
Amplitude 
Riscos 
Atividades 
flexibilidade 
Mais longo 
Mais ampla 
Maiores 
Meios 
Menor 
 
Mais curto 
Mais restrita 
Menores 
Meios 
Maior 
 
 
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3 EMPRESA COMO SISTEMA. 
 
Sistema é definido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, 
conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. 
 
Os elementos que compõem um sistema são: 
 
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos 
objetivos do próprio sistema; 
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o 
material, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gera 
determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos 
estabelecidos; 
• O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita 
a transformação de um insumo (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída); 
• As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação. 
As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, 
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os 
objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo do controle de avaliação, as saídas 
devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados; 
• Os controles e as avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas 
estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação 
de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada 
padrão; 
• A retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema, que pode ser 
considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. Se essa 
entrada faz aumentar o desempenho da saída ou do processo, a retroalimentação é 
considerada positiva e, caso contrário, será negativo. O objetivo do controle é reduzir 
a discrepância ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se 
torna auto-regulador. 
• 
Elementos componentes do sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Objetivos 
 Processos 
 
 
Transformações Entradas 
 
Saídas 
Retroalimentação 
 Controles e Avaliações 
 
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3.1- Ambiente. 
 
É o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como 
tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. 
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de fatores 
ou elementos que não pertencem ao sistema, mas: 
• Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos; 
• Qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema. 
 
 
 
 
 
 Mercado de 
 Governo Mão-de-obra Concorrência 
 
 
 
 
 
 Fornecedores Consumidores 
 
 
 
 Sistema Comunidade 
 Financeiro 
 Sindicatos Tecnologia 
 
 
 
4 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS. 
 
1. Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações 
estratégicas; 
2. A maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para desenvolver e 
implementar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada, ainda que de 
modo informal; 
3. Quando o processo estratégico apresenta-se de maneira estruturada e formal, 
normalmente há metodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que 
podem ser considerados comuns às diferentes metodologias. 
 
 
 Através do planejamento estratégico, a empresa espera: 
 
 
A- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos. 
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que 
lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde os assuntos 
não controláveis pela empresa). 
 
 EMPRESA 
 
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B- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos. 
 
 Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe 
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
 
C- Conhecer e usufruir as oportunidades externas. 
 
Oportunidades é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer 
sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto 
perdura. 
 
D- Conhecer e evitar as ameaças externas. 
 
Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua 
ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo 
hábil. 
 
E- Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: 
 
- As premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planejamento 
estratégico; 
- As expectativas de situações almejadas pela empresa; 
- Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para alcançar 
os resultados esperados; 
- O quê, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por que e onde devem ser 
realizados os planos de ação; 
- Como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da empresa. 
 
 
 E, como resultado deste trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os 
seguintes resultados finais: 
 
 
1. Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de 
todos os envolvidos no processo; 
 
2. Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da missão, dos 
propósitos, das macroestratégicas, das macropolíticas, da postura estratégica, dos 
objetivos gerais, funcionais, dos desafios, das metas, dos projetos da empresa, bem 
como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades ou áreas que 
integram a estrutura organizacional; 
 
3. Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à 
empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções 
justificadas. 
 A metodologia deverá ser adaptada às condições e realidades internas e externas da 
empresa a ser considerada. De acordo com Lorange e Vancil (1976, p. 75), para os quais não 
existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem 
 
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em tamanho, em tipo de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo 
administrativo. 
 
5 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico 
 
Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. 
Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam 
e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. 
 
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 
Representa o quea empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. 
 
Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de 
uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. 
 
5.1.2 Análise externa 
 
Esta etapa verifica as ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa e as 
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de 
si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Essa análise deve ser efetuada 
pela empresa como um todo, considerando uma serie de assuntos, entre os quais se podem 
destacar: 
 
• mercado nacional e regional; 
• mercado internacional; 
• evolução tecnológica; 
• fornecedores; 
• mercado financeiro; 
• aspectos socioeconômicos e culturais; 
• aspectos políticos; 
Diagnóstico 
estratégico 
 Controle e 
 avaliação 
 Missão da 
 empresa 
Instrumentos 
Prescritivos e 
quantitativos 
 
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• entidades de classe; 
• órgãos governamentais; 
• mercado de mão-de-obra; e 
• concorrentes (este assunto está detalhado no item E desta seção). 
 
Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades 
externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades ambientais e oportunidades 
da empresa. Para Kotler (1980, p. 77), a chave das oportunidades de uma empresa repousa 
sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental do que os seus 
concorrentes, pois: 
 
 
• toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso; 
• toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que sabe fazer especialmente 
bem; e 
• uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de 
uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos 
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e 
efetiva do que sua concorrente principal. 
 
5.2 Fase II - Missão da Empresa. 
 
 
 Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento 
estratégico. 
 
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação 
de “quem a empresa atende”. Corresponde ao horizonte do qual a empresa atua ou poderá 
atuar. Representa a razão de ser da empresa. 
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do 
ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado (Kloter. 
1980, p.83). 
 
Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a 
empresa já atua ou analisa a possibilidade de entrada no setor, mesmo que seja uma 
possibilidade reduzida. Esses setores de atuação podem ser de produtos e serviços ou 
segmentos de mercado. 
 
Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. 
São montados com base nas informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas. 
 
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa 
alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, 
estabelecida no diagnóstico estratégico. È resultante do confronto entre seus pontos fortes e 
fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar 
ameaças externas. 
 
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar 
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Geralmente em 
 
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número reduzido, bem como das alternativas, que possibilitam ao executivo alterar o rumo da 
empresa de forma estruturada. 
 
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação 
para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o 
ambiente. 
 
5.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. 
 
 
 Trata-se da explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance 
dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, respeitando as macropolíticas e ações 
estabelecidas pelas macroestratégias. De acordo com a visão da empresa, ou seja, o que a empresa 
quer ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através de determinadas 
etapas, a saber: 
 
 
5.3.1 A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 
 
 
 Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos 
fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos etc.), os seguintes 
aspectos: 
 
 
• Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a 
empresa deve dirigir seus esforços. 
 
• Objetivo funcional: é o objetivo parcial, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser 
atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. 
 
• Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente 
quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação 
de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável 
identificada pelos objetivos. 
 
• Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para 
alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos objetivos ao longo do 
tempo (anos, semestres, meses). 
 
5.3.2 B. Estabelecimento de estratégias e políticas 
 
 
 Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise, são: 
 
• Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, 
preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, 
no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante procurar 
substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de 
acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da 
 
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empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são 
consolidados através de planos de ação, quando envolvem diferentes áreas da empresa. 
 
• Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites 
e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política 
fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de 
sustentação para o planejamento estratégico. Normalmente, são estabelecidos por ares 
funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação 
para a tomada de decisões por toda a empresa. 
 
 Neste momento, o executivo está em condições de estabelecer outro importante item do 
planejamento estratégico nas empresas: 
 
• Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da 
empresa. 
 
5.3.3 C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 
 
 
 Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os 
seguintes aspectos: 
 
• Projetos: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução, 
resultados esperados com quantificaçãode benefícios e prazos para execução 
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de 
equipamentos, bem como as áreas da empresa envolvidas necessárias a seu 
desenvolvimento. 
 
• Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou 
finalidade maior. 
 
• Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao 
assunto que está sendo tratado. 
 
 Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de 
objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura 
organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de 
lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços 
direcionados para os objetivos estabelecidos. 
 
5.3.4 Instrumentos quantitativos 
 
 Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente 
associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de 
ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos 
necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da 
empresa. A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo 
planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento 
estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma 
estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. No 
 
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operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento 
orçamentário, pois ele: 
 
• consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e 
investimentos; 
 
• normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e 
 
• está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa. 
 
 Outros planejamentos operacionais que podem – e devem – ser desenvolvidos neste momento 
são o fluxo de caixa projetado e o balanço projetado. 
 
5.5 Fase IV – Controle e Avaliação 
 
 Nesta etapa, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode 
ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos 
objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, 
envolve processos de: 
 
 
• estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser estruturados na 
Fase I – Diagnostico Estratégico); 
 
• avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo; 
 
• comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de 
ação estabelecidos; 
 
• análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; 
 
• tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; 
 
• acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva; e 
 
• adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da 
atividade administrativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS, CENÁRIOS EMPRESARIAIS E DECISÕES 
DE CURTO PRAZO 
 
Por - Walden Camilo de Carvalho 
 
 1 - Introdução 
 
A globalização política, econômica e de negócios está se consolidando em um 
momento de dispersão relativa de estágios de adequação das sociedades, em todos os seus 
aspectos. Esta situação favorece a ocorrência de uma variada gama de indicadores que 
apontam para fatores inerentes a processos de decadência e desestruturação social convivendo 
com a consolidação de estruturas até então não consideradas. Esse rito de passagem de um 
período histórico para outro traz em seu bojo destruição e reconstrução, o desaparecimento 
daquilo que não tem pontos de contato com a nova realidade com a qual a humanidade passa a 
conviver e a rápida elaboração dos mecanismos inseparavelmente ligados ao que está se 
instalando. O momento revolucionário que atravessamos é de extrema riqueza para aqueles 
que possuem condições de acompanhar o processo de sua construção e de desalento para os 
que estão na condição diversa. 
A partir desse referencial básico fica claro que o volume de informações que chegam à 
empresa, surgindo, às vezes, de forma simultânea, de inúmeras fontes, atingiu proporções 
preocupantes. Seu controle e monitoração tornaram-se um exercício altamente complexo. 
Grande parte das informações ganharam um adjetivo até então pouco vinculado ao cotidiano 
dos negócios : estratégico ! Desse ponto para a frente as empresas passaram a lidar com um 
grande conjunto de variáveis, mais ou menos relevantes, quando focadas pelo ponto de vista 
unitário, mas dependendo sempre de seu grau de interação com as demais para que sua 
importância estratégica possa ser convenientemente determinada. 
Um fator que chama a atenção dos estrategistas empresariais diz respeito à diversidade 
das fontes de informação para negócios. Até pouco tempo atrás essas fontes eram facilmente 
identificáveis. Hoje não são mais ! Elas sofreram um processo de expansão ( e de dispersão ) 
de tal ordem que o exercício de sua identificação e captura tornou-se uma tarefa para 
especialistas. 
Qual informação, entre várias aparentemente semelhantes, tem importância estratégica 
para a empresa ? Essa é uma das interrogações mais freqüentes no núcleo decisório das 
organizações. Um outro interessante ponto a considerar na gestão estratégica das empresas é 
 
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que as ciências humanas, até bem pouco tempo desprezadas nos referenciais de raciocínio das 
organizações, passaram a ter uma importância vital para a estratégica dos negócios. 
Sociologia, História, Geografia, Ciência Política, Filosofia, e a Antropologia, para citar 
apenas seis ciências, passaram a freqüentar com grande intensidade as salas de reunião e os 
momentos de reflexão estratégica das empresas. 
Por último, o fator mais inquietante em relação às fontes de informação está na sua 
perecibilidade. As informações estão envelhecendo com uma rapidez muito pouco razoável ! 
 
2 - O que é Cenário Empresarial 
 
É o exercício feito pelo capital intelectual da organização, reunido para traçar o que antevê de 
acontecimentos futuros capazes de representar alguma espécie de oportunidade ou risco para a 
continuidade da empresa. Necessariamente precisará considerar riscos de caráter mais, ou 
menos imediatos, ou ainda fatos que isoladamente não sejam motivo de atenção mas que, 
interagidos com outros, possam potencializar o seu grau de interesse. 
Quando nos referimos a Cenário Empresarial não estamos limitando a ótica de 
observação apenas aos assuntos diretamente ligados aos objetivos específicos, ou ramo de 
atividades da empresa. O foco de análise e observação deve estar voltado para todo o leque de 
ciências humanas que determinam ou identificam as variáveis de comportamento dos 
indivíduos enquanto seres isolados ( clientes individuais ou finais ) e em conjunto ( empresas 
clientes finais ou intermediários ). Isto não condiciona a que toda empresa tenha, 
obrigatoriamente, para sobreviver, que tornar-se um centro de pesquisas sociais.O que isso 
quer dizer é que um fator, até aqui considerado, de forma quase consensual, irrelevante para a 
definição de negócios, deve passar a ser considerado de maneira mais pragmática pelos 
antigos estrategistas empresariais. 
Um Planejamento Estratégico, qualquer que seja o seu objetivo, só se sustenta caso a 
sua infra-estrutura básica, o Cenário Empresarial, tenha sido elaborado com a utilização de 
todo o potencial intelectual disponível na organização. 
A elaboração de Cenário Empresarial não pode, sob pena de tornar-se irremediavelmente 
inútil, ser considerado um exercício de adivinhação. Repetindo, a conclusão de um cenário 
para empresa é um exercício intelectual que pretende, a partir do processo de evolução que 
antecedeu o momento de seu término, antever a ocorrência de fatos de toda ordem, que 
possam influir no futuro dos negócios da organização. Se há uma verdade absoluta nesse 
 
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desafio intelectual permanente, é que ele, o Cenário Empresarial, deve estar permanente 
sujeito a correções de toda ordem, até aquelas capazes de transformá-lo completamente. 
Os cenários contemplam, usualmente, até três modelos de elaboração. São eles o 
"otimista ", "provável" e "pessimista". A prática recomenda que as empresa trabalhem com o 
segundo, o "provável". Isso por uma razão muito simples. Esse modelo está calcado sobre 
referenciais concretos do passado, ( os outros dois modelos também partem desse princípio ) 
mas lidam com projeções pragmáticas quanto ao futuro, sem permitir que imprevistos, 
sujeitos ao infinito poder do acaso, possam conduzir o raciocínio otimista ou pessimista para 
um ilimitado rol de vertentes. 
Pois bem, já que o bom senso recomenda o uso de cenário mais "provável", como a 
empresa pode lidar com ocorrências imprevistas, tão comuns no cotidiano da civilização, e 
que podem influir nos planos empresariais, já que o planeta todo transformou-se numa 
unidade primárias de negócios ? A forma que permite mais segurança na monitoração 
antecipada de ocorrências de importância estratégica para a organização requer o seguinte: 
 
a) trabalhar com um cenário de, no mínimo, 12 meses. O ideal é lidar com 60 meses de 
projeção. 
b) secionar cada ano em, no mínimo, trimestres e projetar trimestralmente o cenário em toda a 
sua extensão. 
c) rever as projeções mensalmente para confirmar ou reajustar o cenário. 
d) a cada revisão esticar um mês de projeção, no fim do cenário, a fim de que seja mantido um 
horizonte constante para atuação. 
e) a gestão estratégica das informações cotidianas deverá ser efetuada por uma equipe de 
Analistas de Informações, diretamente subordinados à diretoria da organização e sem poderes 
de interferência sobre qualquer órgão da empresa. 
f) O tamanho da equipe de Analistas de Informações poderá variar de acordo com cada 
empresa. Três profissionais deve ser o número mínimo para atender às necessidades de uma 
empresa que atue em um segmento de risco pequeno. 
No caso de atuar sob grande risco de transformações e concorrência a empresa deve ter uma 
equipe de até seis Analistas de Informações. 
g) A equipe de Analistas de Informações, em seu conjunto, deve estar equipada, basicamente, 
com profissionais que tenham um bom domínio sobre Economia, Política, Sociologia, 
História, Antropologia, Administração, Informática, Psicologia, Semiótica, Marketing, 
 
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Jornalismo, Biblioteconomia e as Artes em geral. Essa qualificação independe do 
conhecimento específico do negócio da empresa e suas variáveis. 
h) A empresa não necessita trabalhar com um cenário único. São possíveis cenários 
específicos por unidades operacionais, desde que respeitada a visão do cenário básico da 
organização. 
 
3 - O que é Informação Estratégica 
 
Uma informação é estratégica para uma empresa quando ela, só, ou associada a um 
conjunto de fatores, representa risco ou oportunidade para a evolução do ciclo de vida da 
organização em dado momento. 
As empresas seguem o seu curso de existência em ciclos que se iniciam ou têm seu 
término na incorporação de um fato estratégico. A extensão desses ciclos varia de acordo com 
o espaço de tempo ocorrido entre a absorção de um fato relevante para o prosseguimento da 
organização e a ocorrência do seguinte. 
A expressão "prosseguimento da organização" não quer dizer automaticamente que ela 
esteja avançando e incorporando conhecimento ou conquistas. Pode significar exatamente a 
direção inversa ou registrar um estacionamento momentâneo. O que parece evidente é que, a 
cada fato ou decisão que a organização toma, ela jamais retorna ao estágio anterior. Nunca 
mais será a mesma. E, ainda, nenhuma decisão conseguirá ser repetida nas mesmas 
circunstâncias e nem poderá ter a garantia dos mesmos resultados. 
Informações identificadas como estratégicas para uma empresa não o serão, necessariamente, 
para quaisquer outras. 
Para se identificar se um fato tem realmente importância estratégica para uma empresa 
um método que apresenta, quase sempre, resultados positivos é o que emprega um velho 
esquema de investigação jornalística e policial. São as seis perguntas clássicas: Quem ? 
Quando ? Onde ? Como ? Porquê ? e Quem lucra ?.Submetido o fato a essas questões e tendo 
obtido as respostas, dificilmente um Analista de Informações deixará de concluir sobre a sua 
importância. 
 
4 - Outros conceitos fundamentais : 
ANTEVISÃO : É a visão antecipada de uma ocorrência. O seu emprego pressupõe a 
utilização de uma boa dose de intuição que não é mais do que a percepção rápida, sem análise 
contínua rigorosa, da iminência de um acontecimento. Toda antevisão requer uma reflexão 
 
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posterior ao seu uso, que permita acompanhar o processo de seu surgimento. Dessa forma, 
mapeando a lógica de seu desdobramento, ela poderá ser ou não incorporada ao conjunto de 
fatores que permitem o desenvolvimento de um raciocínio estratégico. É um instrumento de 
percepção extremamente poderoso, quando utilizado sob controle do emissor e respeitado o 
procedimento aqui recomendado quanto ao estudo de seu fundamento. 
CONJUNTURA : Entende-se por Conjuntura o grande complexo de fatores de ordem 
econômica, política, social e psicológica encontrável e identificável no instante de sua 
elaboração. Os seus possíveis desdobramentos, num período inferior a um ano, podem ser 
conjeturados a partir do momento de sua formulação e mostrar sinais de estabilidade de 
comportamento que permitam supor a sua concretização. 
PREVISÃO : É o exercício intelectual executado com o intuito de afirmar, com 
antecedência, fatos que ocorrerão num futuro próximo ou longínquo, uma espécie de certeza 
antecipada. A fragilidade desse recurso está no fato de que ele pressupõe um determinismo 
histórico que considera o seu processo como progressivo e linear, o que não corresponde à 
verdade científica. Caso esse pressuposto fosse correto bastaria um programa de computador 
bem feito para sabermos tudo o que estaria por acontecer. É muito alto o seu índice de 
equívocos e costuma levar ao descrédito os cenários empresariais elaborados tendo por base a 
sua utilização. Fia-se em afirmativas muito categóricas para quem lida basicamente com a 
imensa capacidade de variação de sentimentos com que são formados os seres humanos. 
TENDÊNCIA : É a propensão que se identifica emrelação ao comportamento futuro, 
presumível, de determinado fato, pensamento ou ação. A partir do conhecimento de um dado, 
ou de uma informação, e de sua inserção na conjuntura atual, sujeitando-a aos mecanismos de 
pressão e contrapressão daí decorrentes, é possível imaginar a sua continuidade mais provável 
na conjuntura futura aceita como a de maior probabilidade. Esse é um instrumento 
fundamental sobre o qual se assenta o raciocínio estratégico. A tendência de comportamento, 
sobre o que quer que seja, deve ser permanentemente monitorada, pois está sujeita a alteração 
de continuidade conforme variáveis imprevistas sejam incorporadas à conjuntura à qual está 
submetida. 
 
 
 
 
 
 
 
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7 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A EMPRESA 
A “sua empresa” atua no segmento produtor de travesseiros elitizados. A empresa foi fundada 
pelo Sr. José, merecendo, desde o início da década de 70, destaque junto ao consumidor 
nacional. Como tantas outras empresas, inicialmente, não era profissionalizada. Contudo, ao 
perceber seu rápido crescimento, a empresa foi dotada de melhor estrutura organizacional, 
ênfase no treinamento e também decidiu-se pela contratação de vários profissionais. 
 Quando iniciou suas atividades, José não imaginava que sua empresa tivesse tal 
potencial de crescimento, pois na verdade o fundador da empresa só iniciou o novo negócio 
devido ao estímulo dado pelo antigo empregador: foi subitamente demitido quando achava 
que seria recompensado pelo seu excelente desempenho. O desespero de sentir-se 
desempregado foi tão grande que ele passou a dormir mal, tendo constantes noites de insônia. 
Foi aí que ele desenvolveu um tipo de travesseiro, feito com penas de uma ave muito especial, 
que resolveu seu próprio problema e de alguns amigos (eles também em fases de pré e pós 
demissão). 
 Algumas frases que permitem o entendimento do que é a cultura da empresa são: 
“Olho do dono engorda o boi”. 
“Não se mexe em time que está ganhando... até que a gente sinta que ele pode perder”. 
“O trabalho enobrece o homem... muito dinheiro também”. 
“Honestidade e lealdade são muito importantes na vida”. 
“Cada um por si e todos pela empresa”. 
“Deus está nos detalhes”. 
O MERCADO CONSUMIDOR 
Está ampliando-se cada vez mais. O número de pessoas que têm insônia ou dificuldades de 
dormir tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. O importante nesse caso é 
capturar o consumidor antes que ele perca o poder aquisitivo. 
A CONCORRÊNCIA 
A concorrência existente no mercado nacional distribui-se da seguinte forma: 
Empresa % do mercado Empresa % do mercado 
Sonolento 40% Crazy Sleep 03% 
Durma Bem 10% “a sua empresa” 03% 
Gooddream 30% Outras 14% 
 
 
 
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7.1 COM BASE NESTAS INFORMAÇÕES ELABORE UM PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO PARA ESTA EMPRESA. 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Nome da Empresa: ______________________________________________________ 
Ramo: _____________________________________ Segmento: __________________ 
 
1- MISSÃO 
A razão de existência da empresa (propósito central) 
 
2- ANÁLISE AMBIENTAL 
Ambiente Interno: 
Pontos Fortes 
 
 
 
 
Pontos Fracos 
 
 
 
Ambiente Externo: 
Ameaças 
 
 
Oportunidades 
 
 
Identificação dos “Fatores Críticos de Sucesso” 
 
3- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
“O que e quanto fazer?” 
 
4- ESTRATÉGIAS 
“Quem, como e quando fazer?” 
 
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8 EMPREENDEDORISMO 
 
O EMPREENDEDOR 
 
No mundo dos negócios ,principalmente na atualidade ,é necessário muito mais que 
dinheiro e sorte para concretizar os Sonhos de sucesso em uma empreitada econômica e 
empresarial . É claro que o dinheiro e importante e que a sorte ajuda muito e influencia e o 
apoio dos amigos pode contribuir bastante . 
 
Porem o garra , a vontade de vencer e a determinação são os componentes 
fundamentais do sucesso .O empresário tem que ser empreendedor .Para tanto ,há algumas 
características que precisa cultivar : 
 
Ter visão 
 
Visão é definida como uma projeção :uma imagem ,projetada no futuro ,do lugar que 
o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado .É também , uma imagem 
do tipo de empresa necessária alcançar esse objetivo .A visão parece fornecer ao 
Empreendedor em referencial que o ajuda a chegar aonde deseja ir . 
 
A visão não inclui apenas os produtos ,mas envolve também o mercado , isto é ,o tipo 
de consumidores para os quais os produtos são direcionados . Os empreendedores de sucesso 
procuram espaço para ,aberturas e nichos de mercado. 
 
Em resumo ,os aspectos característicos da visão devem expressar uma projeção 
realista , viável e acreditável do espaço que o empreendedor deseja que os seus produtos 
ocupem no mercado e do tipo de organização necessária para chegar lá . 
 
Ter energia 
 
 A energia e o tempo alocado em atividades profissionais e a intensidade com que 
elas são executadas . A energia despendida pode levar um empreendedor a dedicar mais 
tempo para criar e preservar relacionamentos ou articular. 
Não há uma relação direta entre o numero de horas trabalhadas e o sucesso obtido por 
um empresário . Entretanto , a energia permanece como uma das condições para o sucesso ;o 
termo inclui não somente o numero de horas trabalhadas ,mas também a intensidade ou 
conhecimento dedicados ao trabalho . É necessário trabalhar intensamente ,desde que o que 
sendo feito seja interiorizado e usado para auxiliar no desenvolvimento 
 
Ter Liderança 
 
O empreendedor deve saber como definir objetivos ,orientar a realização de tarefas e 
incentivar pessoas . Alem disso ,deve ter sensibilidade para poder tratar com os diferentes 
tipos de pessoas que com ele convive no dia - a- dia .Dentro e fora da empresa ,devera lidar 
com clientes ,fornecedores e profissionais ,necessitando, para tanto ,de muita habilidade e 
diplomacia . 
 
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Assumir riscos 
 
O empreendedor deve assumir riscos. Os riscos fazem parte de qualquer atividade 
humana e é preciso aprender a administrá-los. 
 
Deve –se saber arriscar conscientemente ter coragem para enfrentar desafios ,ousar a 
execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos 
 
Saber organizar 
 
O empreendedor deve ter senso de organização ,ou seja ,saber utilizar os recursos 
humanos ,materiais e financeiros disponíveis de forma lógica e racional , buscando a 
utilização ótima dos mesmos . A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro 
 
Tomar decisões 
 
O empreendedor deve ter a capacidade de tomar decisões corretas no momento exato . 
para isto , necessita de muita vontade de vencer , iniciativa e confiança em si mesmo . 
 
Ser criativo 
 
O empreendedor deve ser muito criativo ,buscando transformar simples idéias em 
negócios efetivos . Necessita ,então de certa dose de inconformismo com as atividades 
rotineiras .Nunca deve acomodar – se mantendo – se sempre dinâmico , 
 
Ser independente 
 
O empreendedor precisa soltar as amarras ,para que ,sozinho ,determine seus própriospassos ,seus próprios caminhos e decida o rumo de sua vida . deve , mesmo 
mantendo a independência , acreditar na força da cooperação e manter um sistema positivo 
de relação. 
Ser empreendedor , é muito mais do que abrir uma empresa , é necessário acreditar 
nos sonhos , ter esperança e vontade de vencer . É necessário conhecer a si mesmo ,acreditar 
nas próprias forças e buscar ,da melhor maneira possível ,construir seu próprio futuro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9 HIERARQUIA DE NECESSIDADES 
 
As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis ,quando as necessidade de 
nível inferior são satisfeitas adequadamente ,surge uma mais elevada.Se 
EXEMPLOS GERAIS EXEMPLOS EMPRESARIAIS
AUTO-
REALIZAÇÃO
EMPREGO 
DESAFIADOR
REALIZAÇÃO
ESTIMA
DEFINIÇÃO DA 
FUNÇÃO
STATUS
SOCIAIS
AMIZADES NO 
TRABALHO
AMIZADE
SEGURANÇA
PLANO DE 
BENEFÍCIOS
ESTABILIDADE
FISIOLÓGICAS
REMUNERAÇÃO 
ADEQUADA
ALIMENTAÇÃO
 
 
quando alguma necessidade de nível mais baixo gerar tensão ,o indivíduo se organiza ,a fim 
de satisfazer a necessidade mais importante .Cada pessoa possui mais de uma motivação que 
atuam conjuntamente no organismo ;as diferenças individuais influem quanto à dura cão 
intensidade ou ate mesmo permanecia em cada uma das etapas. 
 
Necessidades Fisiológicas :são necessidade básica de sobrevivência ,representadas pela 
necessidade de alimentação ,repouso ,abrigo ,etc. . É a necessidade de estar vivo e com saúde 
 
Necessidades de segurança : é a necessidade de estabilidade ,de proteção como ,por 
exemplo ,a permanência no emprego ,estabilidade econômica ,segurança quanto a danos 
físicos ,etc. A necessidade de segurança sucede à relativa satisfação das necessidades 
Fisiológicas . 
 
Necessidade Sociais ;necessidade de fazer parte de um grupo ,de se relacionar e ser aceito 
socialmente .Do ponto de vista administrativo ,este nível é o marco em que se deixa de lado 
as metas essencialmente econômicas ,à busca da saúde mental e dedicação grupal . 
 
Necessidade de estima ;necessidade de auto-estima e respeito dos outros .A satisfação das 
necessidades de estima gera sentimentos de auto confiança ,valor ,força prestigio ,poder 
,capacidade e utilidade . 
 
 
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Necessidade de auto-realização; são as necessidades mais elevadas ,de realização pessoal, 
de desenvolvimento continuo ,de estabelecimento de metas cada vez maiores em relação às 
atuais .O ser humano busca o próprio reconhecimento de estar desempenhado bem papel . 
De acordo com a escala das necessidades e segundo Herzberg, existem dois fatores que 
determinaram o comportamento das pessoas : os fatores de manutenção ou extrínsecos e os 
fatores de manutenção ou extrínsecos e os fatores motivacional. 
 
Fatores Higiênicos (de manutenção ) 
São os fatores que estão relacionados com o ambiente de trabalho ,com as condições fiscais 
,como ,por exemplo ,salário ,limpeza ,tipo de chefia ,etc. Geralmente são responsáveis pela 
insatisfação do funcionário no emprego .São fatores que não aumentam a motivação quando 
são satisfeitos ,mas tiram parte da motivação quando não são satisfeitos. 
 
Fatores Motivacionais : 
 Os fatores Motivacionais estão relacionados com o cargo e a natureza das tarefas que o 
indivíduo executa .São os fatores que envolvem os sentimentos de crescimento individual ,de 
reconhecimento profissional ,de auto-realização .Contribuem para a motivação intensa 
quando satisfeitos ,mas não necessariamente prejudicam o moral quando não satisfeitos . 
 
 
10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PESSOAL 
Professor: Alzair Eduardo Pontes, Esp. 
Aluno______________________________________________Período______ Pontos______ 
Por que escrever um Planejamento estratégico Pessoal1? 
Refletindo um pouco, veremos que a não realização de nossos sonhos é por falta de 
planejamento. Você já perdeu oportunidades por falta de tempo? Tem dificuldade em atingir o 
que quer? Os desejos de final de ano não se realizam? Frustra-se tentando acertar na vida? 
Busca ser feliz, mas não consegue? Falta motivação em sua vida? 
Deseja mudar essa situação? Se você não sabe para onde está indo qualquer lugar 
serve. Escreva seu PEP. Não é uma tarefa fácil, mas assim você dará os passos certos, na hora 
certa e na direção certa. 
Quando se constrói uma casa a primeira preocupação é com o projeto ou a planta, para 
que tudo saia conforme o que se deseja. 
Com a nossa vida é a mesma coisa. Precisamos por nossos objetivos no papel, ter um 
norte para nos guiar. Devemos planejar o que estaremos fazendo em 2, 5 e 10 anos, como 
serão os anos dourados, qual salário e cargo, que experiências e responsabilidades teremos no 
curto, médio e longo prazo. 
Planejamento Estratégico Pessoal (PEP) é um método de gerenciamento de vida, que 
envolve mudanças de hábitos e atitudes, possibilitando maior organização pessoal, 
potencialização do tempo e dos recursos pessoais, assim como o desenvolvimento de 
habilidades pessoais e eliminação de hábitos negativos. 
 
1
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Envolve família, a espiritualidade, o corpo, o social e o financeiro, o que foi feito e o 
que ainda se deseja realizar. É preciso metodologia, revisão constante e flexibilidade. 
"Se você não sabe para onde está indo, provavelmente acabará em 
algum outro lugar. Como você pode saber para onde está indo ou 
como fará para chegar lá se não tiver um destino bem claro em 
mente?" (Ioki Berra). 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PESSOAL PARA UMA VIDA MELHOR! 
PROPOSTA • Todos nós sonhamos em possuir coisas, ser feliz, fazer uma viagem, comprar 
um lindo carro, apartamento, viver com mais conforto, etc, etc, etc. Porém o que fazemos de 
fato no dia-a-dia para atingir estes sonhos? A resposta está em uma palavra 
PLANEJAMENTO !! 
MODELO • Criei um modelo de planejamento estratégico pessoal montado usando conceitos 
e ferramentas utilizadas nas empresas. • Assim como as empresas usam ferramentas e 
modelos para planejar e obter resultados, as pessoas também podem se beneficiar destes 
conhecimentos, aplicando-os para planejar melhor suas vidas. • Basta adequar ao estilo de 
cada um para ter um documento de planejamento estratégico pessoal similar ao das empresas. 
CRIANDO O PLANEJAMENTO 
1. ANÁLISE DE AMBIENTE • Procurar identificar as oportunidades, ameaças, forças e 
fraquezas que me afetam no cumprimento da minha missão. • Avaliar as situações externas 
atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitada por mim, irá influenciar positiva ou 
negativamente. • Avaliar minhas características particulares que influenciam positiva ou 
negativamente. 
1.1 Análises dos aspectos externos da vida pessoal 
FAMÍLIA – análise de como está à relação com seus pais, irmãos, filhos e demais parentes 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
TRABALHO – análise de como está sua vida profissional, relação com os colegas de 
trabalho, capacitação, realização profissional, satisfação com o salário, seus potenciais, dons 
limitações etc...PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
 
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SAÚDE – análise de como está à sua saúde, doenças que possui, alimentação, se pratica 
esportes ou leva vida sedentária, vícios. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
SOCIAL – como esta sua vida social, relação com os amigos, se participa de atividades 
voluntarias, comunitárias, relação com os visinhos. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
CULTURAL – nível de conhecimento, nível de informação, 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
FINANCEIRO/ECONÔMICO – tem dividas, tem dinheiro aplicado, se esta superavitário ou 
deficitário, se possui bens, nível de consumo. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
LAZER – passeios, cinema, viagens, música, livros, bares, contato com a natureza, shopping 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
 
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1.2 Análise dos aspectos internos da vida pessoal 
Mental – análise de como está à relação sua saúde mental, se você está sereno, equilibrado, 
Cortez, paciente, compreensivo ou se anda nervoso, irritado, estressado, ansioso. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
SENTIMENTOS PRÓPRIOS – neste item faça uma análise dos seus sentimentos. se possui 
sentimentos negativos como raiva, ódio, ciúme, inveja, desejo de vingança, se esta 
conseguindo cultivar sentimentos positivos como gratidão, perdão, amor, compaixão, 
solidariedade. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
SENTIMENTOS DE TERCEIROS – neste item faça uma análise de como você percebe os 
sentimentos que as outras pessoas tem por você. Se possui sentimentos negativos como raiva, 
ódio, ciúme, inveja, desejo de vingança, se esta conseguindo cultivar sentimentos positivos 
como gratidão, perdão, amor, compaixão, solidariedade. 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
 
 
 
 
 
2. DECLARAÇÃO DE VISÃO • Ser o melhor profissional da área, ser uma pessoa mais 
completa e atuante na área profissional e na sociedade. 
3. DECLARAÇÃO DE MISSÃO. • Constituir e manter um network forte e solidário, garantir 
o desenvolvimento profissional, promover a amizade entre os pares, buscar o 
desenvolvimento dos negócios e na sociedade em minha volta, agregando cada vez mais valor 
com minhas ações. 
4. PRINCÍPIOS • Discernir e compreender bem a missão e a visão e transformar tudo isso em 
realizações. • Aceitar a limitações e buscar ajuda de outras pessoas • Empreender sempre, 
mesmo que haja riscos na empreitada. • Cooperar com o próximo sem almejar algo em troca • 
Doar-se nas causas sociais • Compreender o significado do que é um mundo melhor e ajudar a 
construí-lo 
 
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5. VALORES • Ser verdadeiro, sincero, transparente. • Compartilhar aprendizado com outras 
pessoas, não importando seu grau de formação e nível social. • Estar mais na família, 
participando e ajudando na solidificação do lar. • Acreditar sempre no "Ser Superior" • 
Acredita mais em mim mesmo! 
Com base na analise de todos os pontos acima defina a sua visão, missão, princípios e valores 
VISÃO MISSÃO PRINCÍPIOS VALORES 
 
 
 
 
 
 
6. OBJETIVOS • Estar no lugar certo na hora certa • Ser lucrativo, agregando valor em tudo 
que fizer. • Oferecer mais do que foi solicitado • Ajudar a sociedade em minha volta • Ser 
solidário e altruísta • Ser empreendedor • Aumentar a rede de relacionamento • Melhorar o 
meio ambiente • Aprender mais, muito mais... (cursos, seminários, workshops, etc). • 
Encorajar o desenvolvimento de outras pessoas • Proporcionar felicidades e obter felicidades. 
• Etc... 
Faça agora uma lista de objetivos para sua vida, não coloque aqui nenhuma barreira mental, 
apenas seja coerente com a visão missão princípios e valores, descreva tudo que gostaria de 
fazer, de ter, de mudar, de ser, de conquistar, pode colocar quantos itens desejar 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
11. 
12. 
 
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7. ESTRATÉGIAS • Compor a lista de ações que eu preciso fazer ou decidir, considerando o 
ambiente para atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a minha missão 
pessoal. 
7.1 Classificação dos objetivos 
TER FAZER SER 
Coloque nesta coluna o que 
depende de sua condição 
financeira para que possa ser 
concretizado 
Coloque aqui o que depende 
de seu esforço físico e mental 
para que seja concretizado 
Coloque nesta coluna o que 
depende da mudança de seus 
sentimentos e pensamentos e 
atitudes para que possa ser 
concretizado 
 
 
 
 
 
7.2 PRIORIDADE - coloque a prioridade de seus objetivos e metas de acordo com o tempo 
HOJE UMA SEMANA UM MÊS UM ANO 
 
 
 
 
3 ANOS 5 ANOS 10 ANOS 30 ANOS 
 
 
 
 
 
8. PLANO DE AÇÃO • Usar a missão para facilitar a compreensão das minhas necessidades 
pessoais e profissionais, descobrindo onde devo concentrar esforços, fazendo que me torne 
uma pessoa eficaz, na medida que vou atuar na hora certa em coisas que agreguem valor. • Os 
objetivos e os princípios serão a alavanca para melhorar os pontos fortes, explorar os pontos 
fracos e para converter as ameaças em oportunidades. • Este será o ambiente para conduzir o 
plano e executar as ações de forma firme, sensata e honesta. 
Realoque seus objetivos e metas começando sempre por aquelas que você colocou como 
prioridade e também por aquelas que estão na coluna do SER. Descreva qual ação será 
necessária para alcançar o objetivo estabelecido. 
META/OBJETIVO AÇÃO 
 
 
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9. INDICADORES DE PERFORMANCE (avaliação) • As formas para medir os intentos 
serão: o ambiente em minha volta; as pessoas ao meu redor; minha saúde; e meu grau de 
felicidade; número de pessoas de contato direto; dias de férias com a família; horas de 
entretenimento; horas de treinamento; etc. 
Escreva aqui o motivo que você acredita que fez você alcançar a meta ou que o impediu 
de alcançá-la. 
META/OBJETIVO MOTIVO QUE O FEZ 
ALCANÇAR 
MOTIVOS QUE O IMPEDIU DE ALCANÇAR 
 
 
 
 
 
 
 
9 CONCLUSÃO • Planejamento Estratégico Pessoal deve ser o norte, onde a missão deve ser 
estabelecida e guiada pelas crenças implícitas na visão, de tal forma que permitam que tenham 
um duradouro desenvolvimento e sucesso nos negócios e na vida pessoal, resultando numa 
imagem pública melhor e onde derivem para outras recompensas advindas da nova postura e 
atitude, que pode ser: satisfação, felicidade, e por que não: dinheiro e sucesso nos negócios. 
 
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11 Prezado(a) Aluno(a), 
Marque com um ( X ), na tabela abaixo a sigla que melhor reflete suaavaliação sobre a 
disciplina: Planejamento Empresarial e a forma que a mesma vem sendo aplicada. Utilize a 
seguinte escala: 
TS- totalmente satisfatório (a) I- insatisfatório (a) 
 S- satisfatório (a) TI –totalmente insatisfatório (a) 
NS- não sabe ou tem dúvidas 
 
 
TS S NS I TI 
Pontualidade de início e término das aulas 
Forma como as aulas vêm sendo ministradas 
Atenção ao grau de compreensão da turma pelo Professor 
Relacionamento do professor com a turma 
Relacionamento entre a turma 
Atualização do conteúdo da disciplina 
Recursos didáticos utilizados (equipamentos, estudos de casos, exercícios, etc...) 
Avaliação global 
 
 
Em sua opinião a disciplina de planejamento. (Pode ser marcada mais de uma alternativa). 
( ) deveria melhorar o conteúdo. 
( ) deveria melhorar a metodologia utilizada pelo professor quanto a forma de explicar 
o conteúdo. 
( ) deveria melhorar a metodologia utilizada pelo professor quanto a aos recursos 
utilizados. 
( ) deveria continuar na forma como vem sendo aplicada. 
( ) deveria ______________________________________________________ 
_________________________________________________________________ 
 
 
Caso deseje, utilize o espaço abaixo ou o verso para fazer comentários ou deixar sugestões: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(*) não obrigatório 
 
 
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12 O SEGREDO DE LUÍSA - RESUMO 
INTRODUÇÃO 
 O Segredo de Luísa "Qualidade de vida é o principal fator analisado dentro das 
organizações brasileiras e mundiais, portanto na formação de empreendedores também o 
objetivo é voltado para o preparo de pessoas que pensam por conta própria, desenvolvendo 
criatividade e liderança, mas não esquecendo o prazer da realização humana. O Segredo de 
Luísa, aborda uma série de orientações e ensinamentos sobre o empreendedorismo no Brasil. 
A história de Luísa é uma pequena novela baseada em fatos reais que o autor ouviu ao longo 
de suas pesquisas onde narra a criação de uma empresa, procurando mostrar o que há de 
melhor no mundo na área de empreendedorismo". 
 
Capítulo 1 – A motivação e o perfil do empreendedor 
No salão nobre da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, acontecem os 
preparativos para a entrega do prêmio ao Melhor Empreendedor Global do Estado de Minas 
Gerais, os pais de Luísa aguardam ansiosos pela chamada do vencedor, Luísa é proprietária da 
GMA - Goiabadas Maria Amália Ltda. Fernanda, a madrinha de Luísa, era uma empresária 
bem-sucedida, montou uma loja onde reuniu diversos serviços e comércio de variadas 
naturezas, a loja se localizava no coração de Ponte Nova em Minas Gerais, tornando-se assim 
o ponto mais importante da cidade, o Sereia Azul. Para muitos a Sereia Azul era ponto de 
fofocas, para outros era um lugar histórico que presenciou diversas passagens importantes 
para a cidade de Ponte Nova, considerado lugar folclórico. No Sereia Azul, reinava a paz e a 
harmonia, mesmo inimigos políticos que ali se encontravam trocavam olhares educados, 
Fernanda fazia questão de manter a convivência pacífica na loja, era permitida e até festejada 
a provocação inteligente e bem-humorada que por ventura acontecesse entre os desafetos da 
cidade, ali transformava-se toda tarde um palco de mineirice comandado por Fernanda. 
Quando Luísa aparecia atrás do balcão causava admiração de todos, por sua beleza sem igual, 
a madrinha chegava a sonhar com um casamento melhor para a moça, que não com o seu 
atual noivo, que apesar de honesto, não agradava á madrinha da moça. Luísa aprendeu a 
admirar a madrinha que além da loja Sereia Azul, mantinha uma fazenda e criava porcos, 
além de ser cozinheira de mão cheia, pois fabricava a melhor goiabada do mundo, segundo 
ela, que se orgulhava de servir aos turistas a verdadeira goiabada-cascão, fabricada por 
Fernanda. Apesar de cursar a faculdade de Odontologia, para Luísa a carreira de dentista 
representava um sonho mais de seu pai do que seu próprio. Luísa era uma moça bonita, 
criativa e indomável, muito querida por todos, apesar de ser um tanto autoritária e teimosa, foi 
muito desinteressada no ginásio e colegial, mas sempre era aprovada devido aos seus repentes 
de brilhantismo, e de sua vontade de aprender com os colegas. O novo atraía muito a moça, 
que procurava sempre ser diferente das outras meninas do colégio. Delcídio, seu noivo 
trabalhava na prefeitura de Ponte Nova, e temia que o estudo universitário da moça ofuscasse 
seu supletivo de segundo grau, obtida de forma duvidosa em Montes Claros, portanto não 
concordava que a noiva estudasse em Belo Horizonte e com isso tentava fazê-la desistir de 
uma coisa que era na verdade o sonho de sua família. no entanto não eram somente os estudos 
de Luísa que incomodavam Delcídio, mas a sua admirada beleza, e histórias contadas pelo 
 
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povo da pequena cidade, envolvendo o passado de sua noiva. Conta a história que havia um 
médico de família rica que se apaixonara por Luísa quando esta tinha 17 anos, e não sendo 
correspondido, trancou-se em um convento, usando o nome de irmão Lucas, ficava sentado na 
estrada para ver se conseguia avistar sua amada passando de Belo Horizonte para Ponte Nova, 
outra, conta que Luísa aos 15 anos se apaixonou por outro moço do lugar, um belíssimo 
jovem de 17 anos, filho bastardo de uma das famílias tradicionais da cidade, por este fato o 
romance foi impedido pela mãe de Luísa, que não poupou esforços para afastar os dois, corria 
nas bocas do Sereia Azul que a paixão entre Luísa e Paulo se tornara cinematográfica, e que 
até Delcídio fazia parte do plano para afastar os dois e tentando desvendar os mistérios que 
envolviam a vida da noiva, Delcídio passa grande parte de seus dias incomodado e exposto ao 
zumzumzum da Praça Getúlio Vargas, pensou em fugir e romper o noivado mas resolveu 
esperar pelo seu casamento, se o destino permitisse seria realizado. Delcídio percebeu que 
quando estava em Belo Horizonte Luísa simplesmente sumia de tempos em tempos, e 
sabendo que Paulo também estudava na cidade, o rapaz ficava incomodado com o sumiço da 
noiva, e ao ser questionada, dava respostas vagas que não convenciam o noivo. Mas fora isso 
não podia por em dúvida o comportamento da moça, que era impecável. Desde os nove anos 
de idade Luísa ajudava Fernanda no Sereia Azul, atendendo a todos com simpatia, e quando 
não estava no balcão estava na cozinha onde se dedicava a desenvolver e aprimorar seu dom 
de cozinhar, Luísa sentia-se atraída pelo barulho das moedas caindo no caixa, mesmo que não 
fossem suas, Fernanda também era conhecida por seu apego ao dinheiro, fiado nem para os 
mais chegados, nem para os famosos da cidade, Luísa sentia imenso prazer em ajudar a 
madrinha no Sereia Azul. 
 
Capítulo 2 – A validação de uma idéia 
Quando chegou à Belo Horizonte Luísa pode perceber o quanto era famosa a 
goiabada-cascão fabricada por sua madrinha, ao oferecer aos colegas de faculdade, recebia 
elogios e pedidos para que pudessem levas às suas famílias. A partir daí Luísa percebeu a 
noção exata de um produto poderoso, famoso mas inexistente no comércio, e a goiabada-
cascão surgiu como uma excelente oportunidade de negócios, que passaram a fazer parte de 
seus sonhos, acompanhados do sonho de seu casamento, e foi quando percebeu que precisaria 
rever sua vida na forma profissional e amorosa, concluindo que seu casamento como a 
carreira de dentista também era um sonho de seus pais, começoua imaginar sua empresa 
fazendo sucesso até no exterior. Sentia-se capaz de transformar o mundo, pois tinha muita 
vontade de aprender, como sempre queria estar em destaque resolveu que ela mesma teria que 
construir o pequeno mundo onde seria a atriz principal, e reinaria absoluta. A partir daí 
começou a desenvolver estudos sobre a sua própria empresa e obter informações sobre a 
goiabada-cascão, saber quem fabricava, quem vendia, alimentava o sonho sem partilhá-lo 
com ninguém, mesmo assim sentia-se fortalecida por saber que era dona de seus próprios 
sonhos. Leninha uma colega de faculdade era a única pessoa que participava de suas idéias 
sobre seu novo sonho, considerava que as poucas amigas deixadas em Ponte Nova não seriam 
capazes de lhe entender, pois não tinham passado por experiência parecida na vida. Luísa era 
o tipo de pessoa que construía seu próprio critério de sucesso não se deixando influenciar por 
ninguém, depois de dois anos planejando seu intento, solicitou os préstimos da madrinha que 
foi a primeira pessoa a participar de sua decisão, sabia que seria preciso muito trabalho para 
 
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convencer Fernanda, e de uma vez foi contando á madrinha sua idéia de ter o próprio negócio 
vender goiabada-cascão para todo o Brasil e trabalhar inclusive com exportação, afirmando 
que seria um grande sucesso. Fernanda a princípio não deu importância ao que lhe falava sua 
afilhada, como Luísa insistiu, Fernanda percebeu que não se tratava de brincadeira, Luísa 
explicou que não tinha mais entusiasmo nenhum para ser dentista, a madrinha continuou 
achando que Luísa estava brincando, não poderia estar falando sério, reação esta já esperada 
por Luísa, mas a moça não desistiu e continuou falando á madrinha de sua idéia e relatou o 
nome que havia escolhido para a empresa "Goiabadas Maria Amália Ltda", Maria Amália era 
a mãe de Fernanda, e avó de Luísa, com isso Fernanda comentou que sua mãe tinha o sonho 
de ter uma neta doutora, foi a pessoa que ficou mais feliz quando você passou no vestibular, 
Luísa você já é uma pessoa vitoriosa, já tem um emprego garantido na clínica do Dr.Luís, 
imagine a reação de sua avó, deve estar se revirando no túmulo. Luísa sentiu-se muito mal 
com essa última colocação de Fernanda, mas não deixou que percebessem seu mal-estar, e 
continuou tentando convencer sua madrinha de que estava no caminho certo. E no outro dia 
de manhã Luísa acordou sentindo se leve como uma pluma, havia conseguido convencer sua 
madrinha a ser sua cúmplice e convencer seus pais e seu noivo, de que sua idéia seria um 
sucesso. 
 
Capítulo 3 - O empreendedor busca ajuda 
No mês de dezembro Luísa resolveu, mesmo estando em férias retornar á Belo 
Horizonte para dar andamento aos seus planos, que seriam revelados ao noivo e aos pais no 
mês de fevereiro próximo, após seguir sugestões de Fernanda, resolveu não abandonar o curso 
de odontologia, portanto seria mais fácil conversar com seus pais. Em Belo Horizonte, Luísa 
procuraria um professor da universidade que ministrava cursos sobre empreendedorismo, para 
se inteirar melhor sobre seus propósitos. Antes disso Luísa passou na mercearia para as 
compras habituais, e se sentiu tentada em perguntar ao vendedor se ele tinha goiabada-cascão, 
e qual não foi sua surpresa quando ele lhe informou que tinha, chegando em casa resolveu 
fazer um teste com Tina, sua irmã mais nova, deixou que comesse sem revelar que não era de 
fabricação de Fernanda, a menina deu a primeira mordida, e reclamou, acho que a Fernanda 
usou goiabada estragada, está ruim, Luísa se sentiu segura para abrir seus planos para a irmã, 
que ouviu feliz aos relatos de Luísa, pois se sentia fora da vida da irmã mais velha, se sentia 
imatura para participar até das desconfianças de que Luísa ainda gostava de Paulo, mas nunca 
haviam conversado sobre tal assunto. Na manhã seguinte procurou o professor Pedro, estava 
ansiosa para mostrar sua idéia, mas solicitou sigilo absoluto, pois alguém poderia querer 
copiar a sua idéia antes que ela conseguisse concretizar seu sonho, a conversa durou duas 
horas aproximadamente, mas ao contrário do que imaginou o professor conseguiu encher mais 
de perguntas do que fazer explanações claras sobre o que Luísa precisava saber. Mas o 
professor explicou o motivo de tantas perguntas sobre seu comportamento, sua facilidade em 
convencer as pessoas, sua perseverança, vontade e capacidade, ele explicou que para o 
empreendedor, ser é mais importante do que saber, o empreendedorismo é visto como algo 
relacionado com o processo de entendimento e construção da liberdade humana, Luísa nunca 
havia pensado dessa maneira, que a empresa é a projeção do ego. Após muitas perguntas, 
algumas até em um tom desafiador, o professor percebeu que Luísa não tinha o menor 
conhecimento do mercado, e afirmou que ela ainda não estava em condições de abrir empresa 
 
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alguma, precisava de muita pesquisa e muito estudo, e aconselhou que a mesma fizesse um 
plano de negócios, considerando que hoje o mais importante não é ter o melhor produto, isso 
não basta, precisa conhecer o mercado a tecnologia que envolve a fabricação de qualquer 
produto, para se alcançar a tão procurada qualidade. Segundo o professor para conseguir o 
que ele chama de necessário ao bom empreendedor, é preciso conhecimento profundo do 
negócio, dos clientes, dos fornecedores, da concorrência, das tendências e sinalizações sobre o 
futuro do produto, além da gerência e da administração financeira. O professor Pedro colocou 
temas como a energia do empreendedor, ele é um trabalhador incansável, precisa trabalhar á 
noite, em finais de semana, portanto precisa gostar muito do que faz, é muito difícil alguém 
obter sucesso quando não se dedica totalmente ao seu negócio, e na verdade o empreendedor 
aprende fazendo e com os erros que comete, isso é importante porque a criatividade só aflora 
em um ambiente de total liberdade, onde se pode errar, portanto a empresa é vista como um 
laboratório para o empreendedor. Luísa começou a pensar como conseguiria energia para 
gastar na empresa estando no último ano de faculdade, mas as descrições do professor sobre o 
empreendedorismo deixavam-la cada vez mais entusiasmada com a idéia de criar sua própria 
empresa. Ganhou forças quando analisou as outras características do empreendedor, afinal 
confiança em si mesmo era o que ela tinha de sobra. Só não conseguia entender porque o 
governo ainda não havia criado uma política de apoio ás novas empresas? Após analisar tudo 
o que o professor havia falado, a teimosia de Luísa não deixou que ela fosse embora sem fazer 
a pergunta que a levou até ali: "mas a fábrica de goiabada-cascão é uma grande idéia, não é 
professor?", ele sorriu e disse que já esperava por esta pergunta, explicou que existe uma 
grande diferença entre uma idéia e uma oportunidade, atrás de uma oportunidade sempre 
existe uma idéia, mas somente um estudo de viabilidade, indicará o seu potencial de 
transformar-se em um bom negócio, além disso é necessário que a viabilidade mercadológica, 
financeira e todas as atividades envolvidas sejam compatíveis com as características pessoais 
do empreendedor, sua visão do mundo, seus valores e suas expectativas sobre o negócio, 
sobre quanto pretende ganhar, em quanto tempo, e principalmente qual o ritmo de vida que 
pretende para si, quais renúncias está disposto a fazer e quantas horas diárias de trabalho 
pretende dedicar á empresa e Luísa reunindo teimosia e ansiedade, insistiu com o professor, 
querendo saber se as goiabadasMaria Amália dariam certo, e ele respondeu que ninguém 
poderia lhe precisar com certeza pois só ela mesma poderia responder a esta pergunta. O 
professor continuou recomendando á Luísa que fizesse um plano de negócios, para conseguir 
a resposta, pois o plano de negócios visa diminuir os riscos de uma empresa, e afirmou que 
enquanto ela estiver na dúvida sobre o que as outras pessoas pensam do seu projeto, não 
deveria iniciar o seu negócio, Luísa ficou paralisada, apesar de entender tudo o que o 
professor lhe expôs, sentia-se desamparada, sentiu uma esperança quando o professor lhe 
falou que o empreendedor é alguém muito criativo, que consegue ver coisas onde os outros 
nada vêem, as oportunidades. Mas logo sentiu-se só novamente quando o professor lhe 
perguntou qual era o diferencial de seu produto? Queria saber qual era a característica única 
do produto que Luísa pretendia lançar no mercado, e a resposta de Luísa foi imediata; a 
goiabada-cascão de Ponte Nova é a melhor do mundo! O professor concordou, mas retomou 
perguntas sobre como ela pretendia efetuar sua produção, quanto ao investimento, e á maneira 
de promoção de seu produto, e Luísa começou a sentir que quanto ao produto havia voltado á 
estaca zero. Não encontrava respostas para o professor e nem para si mesma. Continuou 
 
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pensando na conversa que tivera com o professor Pedro, e lembrou que ele lhe aconselhara a 
procurar um empresário que pudesse lhe prestar assessoria no novo negócio, Luísa pensou em 
sua madrinha para lhe ajudar a fazer o plano de negócios, que poderia não garantir o sucesso 
do negócio, mas evitaria que muitas decisões fossem tomadas erradas por falta de análise. 
 
Capítulo 4 – O plano de negócios 
Duas semanas após conversar com o professor Pedro, Luísa ainda não havia 
encontrado coragem para contar para Fernanda que seu sonho estava criando asas, mesmo 
assim continuou lendo tudo o que encontrava sobre o assunto, realizou visitas ao SEBRAE, 
mas lhe faltava o entusiasmo inicial. Uma idéia lhe pipocou na mente, e de repente imaginou 
a criação de uma goiabada-cascão na versão diet para atletas, crianças e pessoas que vivem 
saudáveis, pensou nas modificações que poderia realizar na goiabada, inclusive com 
embalagens pequenas que coubessem em lancheiras de crianças para levarem para o lanche da 
escola, isso seria o diferencial de seu produto, a visão de seu produto apareceu num estalar de 
dedos. Seis meses depois de ouvir os conselhos do Professor Pedro, e ler diversos artigos e 
livros sobre seu negócio, Luísa estava fazendo contato com nutricionistas, esteticistas e 
profissionais do esporte e academias de ginástica, visitou fabricantes de embalagens para ficar 
a par de todos os custos que poderia despender, e finalmente procurou o departamento de 
química da universidade para discutir a composição do seu produto. Além disso tudo, Luísa 
descobriu a Internet, que se tornou ferramenta importantíssima em suas pesquisas, ali ela 
conseguiu contato com fornecedores e clientes, conversava com pessoas de vários países 
sobre a situação do mercado atual, perfil de consumidores, produtos concorrentes, 
oportunidades e possibilidades de parcerias. Nesta época já deixara de ser aluna assídua do 
curso de odontologia, e se dedicava inteiramente ao seu projeto, até o noivo Delcídio estava 
esquecido, as brigas e rusgas eram inevitáveis, mas aproveitava de certa maneira essa situação 
para trabalhar mais e mais em seu projeto, contatar pessoas que pudessem lhe dar qualquer 
informação sobre seu novo negócio, participava de palestras e eventos que julgava 
importantes para suas descobertas. Nesses encontros conheceu um consultor de 
administração, Eduardo com quem fez grande amizade. Em seis meses criara um novo 
universo, que agora não imagina como conseguiu viver sem saber tantas coisas novas e 
fascinantes. Seguindo as orientações do professor Pedro, Luísa comprou um software, 
ferramenta de grande ajuda para a realização de seus planos, e assim tornou-se rotineiro em 
sua vida, a primeira coisa que fazia de manhã era recorrer ao seu computador para a 
atualização de dados, logicamente que em seis meses os planos sobre a goiabada Maria 
Amália se alteraram várias vezes, mas Luísa percebeu que as alterações eram evolutiva, mas 
já não estava mais desanimada, as mudanças se faziam necessárias, e percebeu que começava 
a aprender com os próprios erros, como lhe expôs o professor Pedro. Luísa já havia analisado 
diversos pontos de seu negócio, inclusive como seria a distribuição do mesmo, e como seus 
clientes ficariam sabendo de sua existência, que tipos de propaganda deveria fazer, estava 
entendendo com isso que não bastava ter o melhor produto, mas os consumidores precisavam 
de alguma maneira sentir isso, portanto precisava de uma boa propaganda, porque o 
importante é o valor que o produto tem para que vai consumi-lo. Luísa havia criado uma 
relação muito forte com o professor Pedro, e sempre que tinha dúvidas procurava o professor 
para esclarecimentos, ele já estava encantado com o dinamismo da moça. Em uma das 
 
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conversas o professor explicou á Luísa a importância de saber administrar o fluxo de caixa, 
segundo ele é o equilíbrio entre as receitas e despesas, importante em qualquer organização, 
que deve evitar a inviabilidade financeira, ou seja, a falta de dinheiro, e segundo o professor o 
fluxo de caixa negativo é o principal fator que leva uma empresa a fechar as portas. 
 
Capítulo 5 – A busca de recursos para a implementação da empresa 
Depois de várias explicações e histórias sobre empreendedorismo o professor concluiu 
a conversa concordando com Luísa que agora era preciso projetar a empresa, já que o produto 
já estava definido e diferenciado. Advertiu Luísa que por se tratar de uma empresa nascente, 
ela deveria estar preparada para fazer de tudo desde varrer o chão até negociar com gerentes 
de bancos, se necessário, além de escolher colaboradores adequados para o tipo de negócio, 
portanto o empreendedor deve ser polivalente. O professor aconselhou Luísa a conversar com 
o maior número de pessoas possível, sobre o seu novo negócio, o que deixou a moça um tanto 
preocupada, se alguém com mais experiência e dinheiro não roubaria a sua idéia, e o professor 
Pedro afirmou que nessa área, o segredo é que não haja segredos, e tranqüilizou a moça 
dizendo que dificilmente alguém iria querer abrir uma fábrica de goiabada só porque ouviu 
ela dizendo que iria fazê-lo, lembrando de quanto tempo ela ficou pensando e organizando o 
assunto em sua cabeça, para depois começar a por em prática seu projeto, sem esquecer que 
uma empresa é sempre uma extensão da pessoa, é difícil alguém simplesmente roubar uma 
idéia, o professor lembrou á Luísa que como empresária ela está sempre sujeita á concorrente 
e nunca deve fugir deles, mas sim estar preparada para enfrentá-los. 
Luísa gostaria que Fernanda fosse a sua conselheira profissional, mas o professor 
Pedro aconselhou que procurasse outras pessoas, para assim começar a tecer sua rede de 
relações, que poderiam ajudar muito mais, por terem experiências diversas, o professor dava 
muita importância ao que chamava de rede de relações, pois uma das principais características 
do empreendedor é a capacidade de estabelecer relações com pessoas que podem contribuir 
para o seu negócio. Luísa ainda tinha dúvidas quanto ao dinheiro, para se iniciar um novo 
negócio precisa se ter muito dinheiro, mas na visão do professor esse é um dos mitos sobre os 
empreendedores.Ele chamou a atenção de Luísa para o conhecido feedback pessoal que nada 
mais é do que deixar que as pessoas emitam suas opiniões sobre você e seu negócio, isso 
permite que você se conheça bem e por tanto aumenta as chances de sucesso na sua empresa, 
pois o ser é mais importante que o saber, o que facilita quando as pessoas querem aprender a 
aprender, na atualidade os concorrentes criam produtos diferenciados a toda hora, a vida do 
empreendedor se torna um constante aprendizado, portanto o maior diferencial de uma 
empresa emergente é o empreendedor e a equipe que ele forma em torno de si. Luísa ainda 
não estava preparada para ouvir críticas a seu respeito, e então o professor deu lhe um texto 
que continha exercícios de feedback , alertando a moça para não esquecer de ler sobre o 
feedback dos clientes, pois o conceito hoje é de que a venda não acaba quando se vende o 
produto, é necessário saber suas reações e o seu grau de satisfação. Outro ponto esclarecido 
pelo professor foi sobre o database marketing, que implica em ter todos os dados sobre os 
clientes para que se possa prestar um atendimento personalizado, os clientes dão muita 
importância para isso, depois de terminada a conversa, Luísa se retirou, e o professor teve 
uma intuição de que estava com uma pessoa que alcançaria muito sucesso. Depois de ter tudo 
o que precisava sobre o produto, Luísa procurou o amigo Eduardo para tratar de assuntos 
 
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administrativos, e apresentou a ele um texto que continha uma espécie de planejamento, que 
demorou seis meses para conseguir as informações nele contidas, o texto trazia a missão da 
empresa, que era fornecer produtos alimentícios para consumidores exigentes e preocupados 
com a saúde, trazia informações gerais sobre o produto, descrevendo que seria distribuído em 
tabletes, estilo chocolate, o número de calorias e sobre o processo de produção, além das 
descrições sobre a unidade fabril e o fluxo de produção, no final do relatório constavam os 
nomes de pelo menos 75 pessoas que poderiam auxiliar Luísa na execução de seu projeto, o 
primeiro nome era do professor Pedro, e o último era o de Eduardo, foi o primeiro contato de 
Eduardo com a chamada rede de relações. Eduardo prometeu ajudá-la a formar sua empresa 
passo a passo, a começar por estudar o mercado, ou seja, os consumidores, o que eles esperam 
do novo produto, depois de conseguir essas informações, você poderá definir o seu produto, 
transformando as necessidades do cliente em especificações técnicas, a isso chamamos 
pesquisa, depois de terminada a pesquisa, o segundo passo é fabricar amostras de seu produto 
e retornar aos clientes perguntando se era aquilo que eles esperavam, repetir quantas vezes for 
necessário, para ver se o produto passa no teste conceitual. Eduardo continuou a exposição 
falando de marketing, pesquisa e desenvolvimento, realizadas pelo empresário, é uma função 
importante na garantia da qualidade do produto, isso é garantido pelo certificado da iso-9000, 
que antigamente era um diferencial, agora é obrigatório em qualquer produto, principalmente 
para exportação. Outro fator importante dentro de uma empresa é que tudo deve ser anotado e 
muito claro, pois na falta da pessoa que está acostumada a desenvolver a função, qualquer 
outra lendo as instruções consegue desenvolver a mesma função com a mesma eficiência. 
Para definir a função de gerenciar, Eduardo começou por relembrar os conceitos de eficiência 
e eficácia, que estão intimamente ligados á organização do trabalho, eficiência é fazer as 
coisas de forma certa e eficácia é fazer com que as coisas certas sejam feitas, isso ocorre 
quando há distribuição de tarefas entre diversas pessoas. No caso de Luísa seria aconselhável 
que ela contratasse uma pessoa de confiança para ajudar a administrar a empresa, alguém com 
bagagem nessa área, para trabalhar principalmente o setor de compras e contas a pagar, 
função crucial dentro de uma organização. A melhor parte é contas a receber, é simples mas 
necessita de constante controle, também é função do funcionário administrativo, ele deve 
organizar os dados para que você proceda a análise diária, pois essa é uma função do gerente 
da empresa, nunca se deve delegar essa tarefa. A parte contábil pode ser terceirizada, pode ser 
contratado um contador, ou um escritório de contabilidade para cuidar dessa parte dentro de 
sua empresa. Além desses conselhos Eduardo recomendou o constante uso da Internet. Luísa 
começa a notar a diferença entre o professor Pedro e Eduardo, que pende mais para o lado 
administrativo do negócio, já o professor tem uma visão do empreendedor como sendo uma 
pessoa que identifica e aproveita oportunidades não esquecendo a inovação. Mas Eduardo 
explica que o empreendedor proprietário de uma empresa nascente, com poucos recursos, 
precisa necessariamente ser também um bom gerente, apesar de informar a Luísa que ela vai 
necessitar de mais seis pessoas além dela, para seu negócio começar a despontar no mercado, 
desenhou o organograma da GMA lembrando que o organograma vai se alterando conforme a 
empresa vai crescendo. Após essa conversa Luísa trabalhou muito para fazer seus cálculos das 
despesas com pessoal. Nas férias de julho, Luísa ainda não havia contado nada a sua família 
sobre seu projeto, somente Fernanda continuava sabendo de tudo, suas notas na faculdade de 
odontologia, haviam baixado, já não havia interesse algum mais, o noivo era mantido a par de 
 
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meias-verdades, o que causava diversos conflitos entre os dois. Na cidade de Ponte Nova sua 
família já conspirava contra seus planos, sem que Luísa sequer desconfiasse, já existiam 
planos para seu casamento que aconteceria em dezembro, logo após sua formatura, e acertos 
com o Dr. Luis que já via na moça a sua substituta no consultório dentário, como quase não 
aprecia mais na cidade, Luísa nada percebeu de mudanças. Numa tarde de muito calor em 
Ponte Nova, Luísa foi tomada de surpresa pela visita do Dr. Luís e alguns tios, além de seu 
noivo na casa de seus pais, depois de demorado silêncio, o Dr. Luís faz o convite que todos 
sabiam, menos Luísa, para que ela fosse trabalhar com ele na clínica odontológica, oferecendo 
á ela a direção da clínica após a aposentadoria do Dr. Luís, que afirmou que a moça não 
conseguiria salário melhor em qualquer outra praça. Antes que Luísa tivesse tempo de dar 
qualquer resposta, seu pai se adiantou, informando que lhe daria de presente de casamento um 
apartamento em bairro nobre da cidade, e o restante da família anunciou que havia feito uma 
vaquinha para dar de presente aos noivos uma viagem de lua-de-mel ao Caribe, afirmando que 
Luísa era muito querida por todos, e o casamento com Delcídio era bem aceito por todos da 
família. A partir daí Luísa se sentiu traída e não se perdoava por Ter caído na armadilha, não 
lhe restou nada além de fingir que estava tudo bem, agradeceu e se retirou. Luísa faz uma 
visita ao professor Pedro, para mostrar os dados atuais e principalmente para contar sua 
situação familiar, mas percebe sua alegria ao ver que ele esta assistindo a uma fita onde 
estavam seus alunos no júri. - Mas o que é júri ? - pergunta Luísa. O professor responde que 
ao final do curso seus alunos apresentam os planos de negócios das empresas que criam. Os 
júris são necessários para que todos saibam que empresas estão surgindo e quais precisam da 
ajuda dos sistemas de suporte. - E o que são sistemas de suporte? - São instituições ou 
organizações voltadas para apoio a empresas emergentes, atualmentea pequena empresa 
representa um papel muito importante na economia em todo o mundo, contribuindo na gestão 
de empregos e no PIB dos países. Animada Luísa queria participar, mas o professor não 
conseguiu falar com ela, pois ela estava sendo "devorada" por seus familiares, aproveitando o 
momento Luísa desabafou e contou toda a história ao professor, que satirizando achou a tática 
dos familiares ótima e resolveu não aconselha-la, voltando ao estudo dos materiais trazidos 
sobre a GMA. Orgulhoso do andamento da GMA o professor pergunta a Luísa se já tinha 
feito o "teste sua idéia de empresa" e onde estaria seu "padrinho"? Luísa ainda não tinha um 
padrinho, mas estava preparada para submeter-se ao teste, que era um questionário que estava 
no material que o professor Pedro havia lhe emprestado. Tal teste é um conjunto de perguntas 
abrangendo todos os detalhes da empresa. O padrinho ela acabará de escolher, um dono de 
uma fábrica de biscoitos, ótimo diz o professor, pois é ele que lhe dará o suporte necessário na 
prática no que diz respeito a organização da fábrica, contratação de pessoal, aluguel de balcão, 
fornecedores de matéria-prima, etc. A preocupação de Luísa agora era como convencer uma 
pessoa rica e ocupada a ser seu padrinho. Já na sala de espera pretendido padrinho, o 
empresário André Ferreira Oliveira que começou seu império trabalhando como balconista de 
loja, depois feirante, proprietário de uma de uma pequena mercearia de bairro e por fim, dono 
de uma indústria de desidratados e biscoitos, Luísa lia uma revista chamada O Empreendedor 
e anotava em sua agenda o nome para compra-la mais tarde. Após uma espera de 50 minutos 
Luísa foi chamada a sala de reuniões, onde percebeu que o Sr. André ainda estava 
concentrado nos assuntos anteriores a sua entrada. Antes de iniciar a conversa Luísa retirou da 
bolsa um recorte de uma embalagem azul e verde que estava escrito "Brazilian Crakers", e á 
 
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mostrou ao Sr. André, que se interessou rapidamente pelo produto, pois tinha acabado de ter 
sua primeira experiência com exportação. Luísa ficou contente por chamar a atenção dele e de 
tal forma que ele não parava de a questionar sobre onde, como e porque, ela estava com o 
produto e se gostava da atividade e se teria coragem de investir seus bens em uma ótima idéia. 
Com o entusiasmo de ambos a conversa durou algumas horas e cada vez mais Luísa tinha a 
certeza de que ele era a pessoa certa para ser seu consultor, e o Sr. André aceitou desde que 
ela entendesse o que é um consultor. Para ajudar Luísa ele começou a contar histórias 
engraçadas sobre consultores e como agem, dando a entender que eles são aproveitadores de 
oportunidades e que só dizem como fazer mas não fazem. Pediu a Luísa que fizesse uma 
reflexão sobre as fábulas e que no próximo encontro voltariam ao assunto. Ao sair do 
escritório do Sr. André foi logo memorizando que precisava fazer um estudo de viabilidade 
sobre sua idéia e se esta poderia ser um sucesso. Organizando-se melhor Luísa começou a 
trabalhos de escritório, leituras, a redação do Plano de Negócios, as revisões do planejamento 
e pesquisas na internet. O grande problema de Luísa era por onde começar o seu plano de 
negócios, já tinha milhares de informações para dar início ao seu arrojado projeto, sempre 
influenciada por Fernanda, começou entender que o primeiro passo era definir uma 
segmentação de mercado, sabendo que o mais importante para o cliente eram os serviços 
associados ao produto, portanto sua idéia era começar trabalhar o marketing de sua nova 
empresa, seguido da análise financeira para verificar a viabilidade de seu projeto. Após muitas 
semanas de trabalho intenso, sem nem ao menos visitar Ponte Nova nos finais de semana, 
Luísa sabia que tudo andava normalmente para os acontecimentos planejados por sua família, 
seu casamento, seu trabalho na clínica do Dr. Luís, mas pensava em romper o noivado, apenas 
o que lhe impedia era o medo da solidão, mas não se deixou abater e continuou por mais seis 
semanas suas incansáveis pesquisas, começou pela análise da concorrência, que por ser em 
número menor, parecia mais fácil para ela, preparou o campo para a realização de entrevistas 
estruturadas com os principais concorrentes, identificados depois que a moça comprou todas 
as marcas de goiabada existentes nos mercados, através dos endereços nas embalagens, 
iniciou os contatos, sem mistérios e com muita força de vontade ela se sentia cada vez mais 
segura. Passou depois para a tarefa de conhecer seus fornecedores que havia conseguido 
endereços com seus concorrentes, e assim definiu que acompanharia de perto o aspecto 
qualidade principalmente das goiabas sua matéria prima principal, depois deste estudo definiu 
seu público alvo, que seriam crianças, adolescentes e atletas. Realizou diversas pesquisas em 
diversos pontos comerciais que trabalhavam com a venda da goiabada que lhe interessava, 
percebeu que deveria se afastar de Eduardo, pois ele lhe provocava emoções que ainda não 
sabia explicar, até o dia em que por acaso encontrou com o moço em um dos supermercados 
que realizava pesquisas, naquela noite jantaram juntos, e ela finalmente decidiu que deveria 
romper o noivado com Delcídio, ligou para o noivo na manhã seguinte e comunicou-lhe o fato 
pessoalmente, e ele mesmo sem aceitar o acontecido saiu em silêncio após ouvir sua decisão. 
Continuou suas pesquisas, mais leve agora por ter resolvido um problema que lhe afligia, 
agora trabalhava na Internet, procurando otimizar o seu tempo, e definiu o número de 
possíveis consumidores de seu produto, elaborou diversas tabelas que lhe informariam os 
dados necessários para determinar com exatidão os consumidores e seus possíveis lucros na 
GMA. Através das estratégias de marketing, partiu para a identificação dos objetivos, e com a 
estratégia de marketing montada conseguiria determinar formas de ação para alcanças esses 
 
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objetivos estabelecidos. As estratégias de marketing referem-se ao produto, preço, 
comunicação e distribuição do mesmo, decidiu fabricar o produto em pequena escala para 
deixar amostras em alguns lugares e assim verificar a aceitação do seu novo produto, para isso 
deixaria amostras em consignação em alguns locais de comércio. O passo seguinte estava 
relacionado com as estratégias de preço, ou seja, Luísa precisava estipular o preço a ser 
praticado pela GMA, baseado no preço de seus concorrentes, depois partiria para a estratégia 
de distribuição, saber através de quais canais iria vender o seu produto, e que meio de 
transporte seria usado, na parte de comunicação decidiu por utilizar panfletos, degustação em 
estabelecimentos comerciais e distribuição de amostra grátis da goiabada-cascão que 
fabricaria. Agora Luísa estava pronta pra mais uma conversa com seu padrinho, pois sabia das 
fraquezas de seus concorrentes e que estes poderiam se tornar pontos fortes da GMA, o 
produto tinha bons potenciais de vendas e ela estava se preparando pra fazer uma análise 
financeira da empresa, ou seja, perceber se o dinheiro investido lhe proporcionaria retorno 
satisfatório, pelo menos melhor que o salário de dentista no consultório do Sr. Luis. 
Capítulo 6 – A consolidação 
No início de novembro o assunto na Sereia Azul era novamente Luísa, mas desta vez 
como a nova empresária da cidade. Vovó Amália faria 90 anos dali a uns dias e resolveram 
fazer uma festa, onde Luísa havia convidado o professor Pedro, cuja amizade com Fernanda 
ganhava força à distância, pois os dois ficavam horas no telefonecomentando sobre as 
evoluções empresariais de Luísa. Na festa o professor Pedro era esperado com entusiasmo, 
quando chegou não se continha na curiosidade de conhecer Fernanda, que por sua vez ao 
entra não fez por menos, recebeu todos os olhares da festa principalmente os de Pedro. Ao 
desenrolar da festa os dois trocaram sorrisos e longas conversas observadas simultaneamente 
por todos do lugar, os comentários eram comuns, mas nem beijos e nem as mãos foram dadas. 
Com tudo Luísa voltara ao escritório do padrinho e antes de mais nada foi explicando a ele 
todas as fábulas que ele havia lhe contado, com um sorriso no rosto ele á pediu que lhe 
mostra-se a análise mercadológica. Agora já posso lhe dizer com confiança quais são os meus 
clientes, onde estão e quanto estão dispostos a pagar por meus produtos. O Sr. André ao olhar 
tudo o que Luísa tinha lhe trazido ficou contente, perguntando a ela qual era o próximo passo? 
Que respondeu na ponta da língua que era fazer a análise financeira. Temos que projetar o 
fluxo de caixa para cinco anos e fazer uma estimativa de resultados, lucros, também para 
cinco anos. Sr. André olha para Luísa com orgulho e pensa que a vida pessoal dela talvez 
estivesse passando por grandes transformações. Com o desenrolar da conversa André 
comparou as esposas com os sócios, pois os empresários passam mais tempo com os sócios 
do que com o cônjuge. Por isso é muito importante escolher bem os sócios, pois este terá que 
ter o mesmo objetivo que você e atuar em uma área dentro da empresa que você não goste 
muito e vice-versa, na sociedade atual 50% dos empresários possuem sócios. Ao chegar em 
casa Luísa se depara com sua irmã e o novo namorado que ela queria lhe apresentar, Rodrigo, 
pois ele estava na faculdade UFMG, cursando administração e sabendo da necessidade que 
Luísa tinha na área financeira se dispôs a ajuda-la. Luísa se interessou pela ajuda e, Rodrigo 
lhe disse algo sobre uma tal incubadora, termo já ouvido pela boca do professor Pedro. Luísa 
o pergunta o que é esta incubadora? A rápida resposta é bem informativa, incubadora é o local 
onde ficam as empresas nascentes (INSOFT-BH), a fim de obterem melhores condições de 
estrutura e preços do que as demais, dispondo de vários serviços, que são comuns a todos, 
 
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como secretária, office-boy, acesso á internet, etc. Além disso as empresas recebem 
permanentes consultores e fazem cursos nas mais diversas áreas e trocam informações 
valiosas entre si. Como Luísa ficou muito preocupada com o que iria acontecer com a GMA 
após sua implantação, Rodrigo resolveu indicar a ela o Clube de Empreendedores, cuja função 
é fazer com que as empresas se ajudem mutuamente, estimulando a troca de informações e 
conhecimentos. Logo após a conversa com Rodrigo, a curiosidade de Luísa era imensa e 
resolveu que no dia seguinte iria visitara INSOFT-BH, logo fez amizades com todos, e como 
tinham muito em comum não era raro velos todos juntos tomando um chope no final da tarde. 
As provas finais da faculdade de odontologia estavam chegando e a formatura também e, 
Luísa fora escolhida para ser a oradora da turma e cumpriu seu papel mesmo sem ser de seu 
agrado. Pouco depois da formatura os familiares de Luísa já contavam com um novo 
casamento, pois Luísa assumiu o namoro com Eduardo após receber uma linda orquídea. 
 
CONCLUSÃO CRÍTICA 
O autor deixa bem claro, neste "romance", tudo o que se faz necessário para obtenção 
do sucesso como empreendedor, mostra não apenas a história de Luísa, como também teorias 
administrativas, sobre estas, daremos uma pequena explanação abaixo. No 
empreendedorismo, são abordados conceitos que regem a realidade nas relações de trabalho: a 
emoção( nas empresas, o quociente emocional substitui o quociente intelectual), a ênfase no 
ego, a convivência com a ambigüidade e incerteza, a aplicação contextual dos conhecimentos, 
o desenvolvimento do processo visionário. Lida também com fatores de natureza cultural, 
determinantes do grau de empreendedorismo de uma região, de uma comunidade. Prioriza o 
comportamento (o ser) em relação ao saber como um fim em si mesmo. Desta forma, o 
objetivo final é o desenvolvimento do empreendedor de sucesso. Nos dias atuais não se visa a 
criação de empresas de sucesso, mas sim a formação de empreendedores de sucesso. Para os 
empreendedores de sucesso, o eventual fracasso da empresa é visto antes como um resultado, 
com o qual saberão aprender. A atividade de empreender, representada principalmente pela 
identificação e aproveitamento constante das oportunidades, faz parte da rotina do 
empreendedor. O empreendedorismo consegue propor conceitos que permitem a identificação 
de condições de sucesso na criação e gestão de negócios. A ênfase na construção de um perfil 
de empreendedor, perfil que conduz a uma capacidade de aquisição pró-ativa de know how e 
não somente na aquisição de um estoque de conhecimentos. Quando Luísa refere-se a sua 
futura empresa ela coloca em dúvida a peculiaridade da empresa nascente, isso devido a alta 
taxa de "mortalidade infantil”. Uma das características da pequena empresa é que é dominada 
pelo líder, e uma vez que este não se encontre ocorre a desestruturação da empresa, isso sem 
contar na falta de apoio para empréstimos, falta demão de obra especializada, pouca 
capacidade de conseguir atingir uma escala de produção, sistemas de controle frágeis e 
informais, etc... Luísa aprende com o Professor Pedro a diferenciar uma idéia de uma 
oportunidade, pois não saber qual a diferença é uma das grandes causas de insucesso. 
Identificar e agarrar uma oportunidade é, por excelência, a grande virtude do empreendedor 
de sucesso. Uma figura importante para um empreendedor é o "padrinho", pois na elaboração 
do Plano de Negócios, o "padrinho" será um consultor, durante todas as fases de sua 
elaboração. Será um crítico e um parceiro para discussões, ele acompanhará a elaboração do 
Plano de Negócios e será a primeira pessoa a examiná-lo depois de pronto, de preferência o 
 
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"padrinho" deverá ser um empresário que seja admirado pelo empreendedor e alguém que 
atue no mesmo ramo com sucesso. O Plano de Negócios e sua utilização, é algo ainda 
incipiente no Brasil, é uma linguagem utilizada para descrever de forma completa o que é ou 
o que pretende ser uma empresa. Mais detalhadamente, é uma forma de pensar sobre o futuro 
do negócio pois ele o descreve. Conforme comentado a cima, o Plano de Negócios pode 
auxiliar a diminuir a "taxa de mortalidade" das empresas, esta demonstrou-se bastante 
elevada, cerca de 90% no Brasil. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se 
conhecimentos sobre o setor do negócio e o contexto mercadológico, bem como a percepção 
gerencial e habilidade em lidar com assuntos técnicos e legais, em diversas áreas, e em vencer 
barreiras no relacionamento interpessoal. É necessário que as idéias estejam claras e que todos 
os envolvidos estejam de acordo. A pequena empresa, conta hoje, com a tecnologia da 
Internet para lançar-se no mercado global, devido à preços baixos e alta velocidade de acesso, 
tanto a tecnologia da informação quanto ao seu uso competitivo. Mas para obter o resultado 
esperado desta poderosa ferramenta, é necessário que seu uso esteja planejado e preparado. A 
Internet agregará valor à empresa através da grande quantidade (algo em torno de 10% da 
população brasileira) de pessoas conectadas a rede e consumidores com acesso a uma enorme 
quantidade de novos mercados, agilidade nas compras e a possibilidade detestar produtos e 
serviços personalizados antes de comprar. A importância da Internet como um catalisador de 
negócios é consenso geral entre a maioria das empresas no Brasil e do mundo. Pois através da 
Internet, surgem as empresas classe mundial, devido a decorrência do aparecimento do 
consumidor global com altíssima exigência em termos de qualidade e adequação do 
produto/serviço à sua necessidade. As empresas devem estar preparadas para assumirem um 
padrão internacional, em tudo. Na qualidade do produto, no gerenciamento da empresa, na 
visão mercadológica, envolvendo aí distribuição d produto, assistência pós-venda, políticas de 
preço, propaganda e promoção. As empresas classe mundial transformam a alta 
competitividade da economia globalizada em oportunidades de negócios, posicionando-se 
como elos essenciais em uma cadeia de complementariedade. No período de validação de 
uma idéia, faz-se importante dar ênfase ao Ciclo de visão, pois as idéias alteram-se 
constantemente, compondo o ciclo: visão; novas relações; nova visão. Até chegar a visão 
central, onde o produto estará completamente definido, assim como a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1133 BBUUSSIINNEESSSS PPLLAANN 
 
1. Sumário Executivo 
2. Descrição geral da empresa (ou do negócio) 
Descrição geral do contexto ou ambiente macro 
Equipe gerencial 
Visão e missão da empresa 
3. Plano de serviços e produtos 
Detalhamentos do(s) produto(s) 
4. Plano de marketing 
Definição de Mercado 
Estratégia de marketing 
5. Plano gerencial 
Composição gerencial 
6. Plano operacional 
Operacionalização 
7. Plano de recursos humanos 
Sistema de RH 
8. Plano financeiro 
Variáveis da economia 
Detalhamentos de receita e despesas 
Volume de produção, equilíbrio, lucro 
Demonstrativos financeiros 
Fluxos de caixa 
Apêndices 
 
1. SUMÁRIO EXECUTIVO 
 
É a parte mais importante do Business Plan. É através dele que o leitor se motiva a considerar 
o plano. É o lugar onde se reúnem todas as idéias e planejamentos, resume tudo o que está 
proposto. 
Deve ser elaborado por último. 
É fundamental que seja bem elaborado. 
Propicia ao leitor (investidor, financiador...) um entendimento de maneira rápida do conceito 
básico da empresa, dos pontos mais importantes. Tem como objetivo principal despertar o 
interesse do leitor. 
Deve conter, sumarizado: 
� Que o conceito básico do negócio faz sentido 
� Que a empresa foi cuidadosamente planejada 
� Que o gerenciamento é competente 
� Que exista um mercado bem definido 
� Que a empresa apresenta importantes vantagens competitivas 
� Que as projeções financeiras são realistas 
� O que você deseja do leitor 
 
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� Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm excelentes 
oportunidades de retorno do investimento 
 
O resumo executivo discute brevemente os componentes detalhados do Business Plan. Esses 
componentes: 
o Histórico 
o Visão/missão da empresa 
o Descrição geral da empresa 
o Análise estratégica 
o Plano de marketing 
o Plano financeiro 
Primeiro deve ser feito o Business Plan para em seguir ser elaborado o resumo. 
 
Checklist do Sumário Executivo: (verificar se foram respondidas as questões?) 
 
a) qual é a oportunidade de mercado? 
b) Que problema ou necessidade o produto vai solucionar? 
c) Que tendências ou mudanças criaram esta oportunidade? 
d) O que a empresa pode fazer agora que não podia ser feito antes? 
e) Como pode esta competência atender às necessidades de mercado? 
f) Qual o tamanho do mercado para os produtos da empresa? 
g) Quão rapidamente o mercado poderá crescer? 
h) Quem são seus concorrentes? 
i) De que maneira a empresa pode atender o consumidor melhor que o concorrente (mais 
rápido, mais barato...)? 
j) Qual a vantagem competitiva da empresa? 
k) Quais as vendas, lucros e retorno esperados sobre o investimento? 
l) Que montante de capital a empresa espera levantar? 
 
Clareza é fundamental! 
 
2. DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA (OU DO NEGÓCIO) 
 
A descrição geral da empresa deve apresentar a estrutura do seu negócio: 
 
o Histórico 
o Descrição legal da empresa 
o Equipe de gerentes 
o Diretoria 
o Staff 
o Parcerias e alianças estratégicas 
o Consultorias e assessorias 
 
 
 
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Histórico: 
No histórico devem ser apresentados: 
1) Evolução da empresa desde a sua fundação até o presente, pontuando os eventos de 
maior importância. 
2) Currículo dos empresários e do executivo(s)-chave 
3) Evolução dos produtos até o momento atual 
4) Evolução do faturamento 
5) Três últimos balanços e demonstrativos de faturamentos (em anexo) 
 
Descrição legal: 
1) Nome da empresa 
2) Tipo da empresa (pequena, média, micro, sociedade anônima) 
3) Localização da empresa 
4) Setor ao qual ela pertence 
5) Segmento em que opera 
 
Equipe gerencial: 
Fazer uma descrição nominal dos principais líderes da empresa. Apresentar o organograma. O 
perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica e gerencial. Apresentar 
resumidamente uma lista de responsabilidades funcionais de cada executivo nas posições-
chave, atribuindo-lhes responsabilidades por metas específicas. Currículos resumidos dos 
executivos: é importante incluir os currículos, em anexo. 
 
Parcerias e alianças estratégicas: 
Fazer análise das parcerias 
 
Consultorias e assessorias: 
Contando com grupo de profissionais, descrevê-los. Incluir se conta com suporte jurídico, 
contábil, de imprensa ou outro. 
 
Conceito básico do negócio 
 
Visão e missão da empresa 
 
3. OS PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SÃO OFERECIDOS 
Detalhes dos produtos que serão oferecidos: descrição do produto ou serviço, qual uso e 
qual benefício gerado, principais atributos, o que o diferencia de outros produtos ou 
serviços disponíveis no mercado. 
 
Detalhes técnicos deverão vir em anexo. 
o Descrever com clareza, cada um dos produtos e serviços que a empresa vende 
o Descrever seu mercado, as principais necessidades detectadas com os clientes 
que poderão ser resolvidas pela empresa 
 
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o Quem são os competidores? Comparar sua solução, seus produtos, serviços 
com os oferecidos pelos competidores. Quais são os benefícios que fazem seu 
produto ser mais vantajoso que o dos competidores? 
o Definir como vai ser o material usado para apoiar a venda de seu produto ou 
serviço 
o Analisar os custos para o fornecimento de seus produtos ou serviços e ou 
preços que podem ser praticados no mercado. 
o Avaliar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus produtos. 
o Analisar a questão tecnológica envolvida com seus produtos ou serviços: qual 
a tecnologia usada e seu grau de atualidade e volatilidade;qual a proteção legal 
de seu produto... 
o Definir a visão futura de seus produtos: como devem se desenvolver, como 
serão os concorrentes, a demanda, etc. 
 
4. O PLANO DE MARKETING 
o Quem são os clientes 
o Onde estão os clientes 
o Quantos são os clientes 
o Porque se interessarão pelos produtos ou serviços 
o Como será a comunicação com eles (como serãoatraídos) 
o Como chamar sua atenção para a oferta 
o Quanto se venderá 
o Qual o preço 
o Qual o canal de distribuição 
o Em que área geográfica venderá 
 
 
a. – definição de mercado 
o Público alvo 
o idade 
o sexo 
o renda 
o preferências 
o necessidades 
o Dados demográficos e suas tendências 
 
b. – estratégia de marketing 
o Política de preços 
o Estrutura de distribuição 
o Propaganda 
o Promoção no ponto de venda 
o Quão atrativo é o produto/ serviço para o consumidor alvo 
o Como o consumidor decide comprar o nosso produto/serviço 
o Quanto custará para adquirir um consumidor 
 
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o Quanto custará para mantê-lo 
o Quais são os concorrentes atuais 
o Quais são os concorrentes potenciais 
o Quais os concorrentes mais fortes e mais fracos 
o Qual a concorrência fora do país 
o Que outros produtos podem substituir o nosso, hoje e no futuro 
o Fatores proibitivos externos ao ambiente 
o Matriz BCG 
o Aspectos não controláveis (inflação, taxa de câmbio, aspectos fiscais, 
sociais, políticos, tecnológicos...) 
o Efeitos positivos e negativos (e como se atuará quando nos negativos) – são 
os riscos e planos contingentes que devem ser descritos 
o Influência da tecnologia 
o Ameaças e oportunidades – pontos fracos e pontos fortes 
o Gráficos e tabelas sobre o mercado 
 
5. PLANO GERENCIAL 
a) Definir a composição da equipe gerencial e dos quadros quantitativos de 
pessoal necessário por função, com seus perfis profissionais e 
responsabilidades bem delineadas. 
b) Composição da equipe gerencial 
c) Estabelecer a estrutura da organização, com atribuições de cada área bem 
claras e com as delegações de poderes para as gerências específicas. 
d) Identificar e apresentar os gerentes – anexar currículo 
e) Definir o plano de pessoal, de forma bastante detalhada, contendo os 
procedimentos de remuneração, avaliação, premiação, aperfeiçoamento, 
treinamento. 
f) Definir produtividade 
g) Formas de trabalho 
 
6. O PLANO OPERACIONAL 
a) Quais as matérias-primas necessárias 
b) Onde adquiri-las 
c) Como serão adquiridas 
d) Quais fornecedores estratégicos 
e) Probabilidade de haver escassez de matéria-prima 
f) Se houver escassez, como agir 
g) A mão de obra será especializada 
h) Qual a tecnologia será utilizada na produção de bens/serviços 
i) Comparação da tecnologia com a dos concorrentes 
j) Quem fará o treinamento dos empregados 
k) Esquema provocador de motivação 
l) Como será a assistência técnica 
m) Como será a garantia: 
 
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n) Custos envolvidos – em espécie e não em valores 
o) Quais equipamentos necessários 
p) Onde adquiri-los 
q) Qual o esquema logístico 
r) Como agir em caso de atraso no prazo de entrega da empresa 
 
7. RECURSOS HUMANOS 
Grau de instrução das pessoas que vão dirigir as principais atividades do negócio, 
excluídos os gerentes e alta direção, apresentados em Equipe Gerencial e Plano Gerencial: 
(formação escolar, experiências, competências, identificação com o segmento, 
relacionamento, reputação, caráter) 
o Política de atração de empregados 
o Política de remuneração 
o Política de retenção de empregados 
o Política de participação nos lucros 
 
8. PLANO FINANCEIRO 
Premissas macroeconômicas 
� Variáveis da economia que afetam o negócio: (PIB, inflação, variação cambial, taxa de 
juros) 
� Outra variável macro que possa impactar o negócio 
 
premissas do negócio 
Quantificação da correlação da participação no mercado pretendido 
Preços a praticar 
Detalhamentos dos impostos 
Detalhamento dos custos 
Detalhamento das despesas 
Investimentos necessários: (fontes e aplicações) 
Capital de giro necessário: (fontes e aplicações) 
Projeção dos demonstrativos financeiros – Balanço e DRE: (anexo 1) 
 
• Quanto será necessário mensalmente pra manter a empresa em funcionamento sem 
faturar? (burning-rate) Burning-rate_ = são os dispêndios de uma empresa com custos 
fixos que independem do volume de vendas, tais como aluguel das instalações, 
salários e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e 
esgoto, telefone e outros. Esses dispêndios para manter viva a empresa são 
denominados burning-rate, em português, custos afundados. 
• Qual a receita prevista e a forma que vai ser a sua evolução? A receita prevista 
representa o montante de vendas de produtos e/ou serviços ao longo do período de 
tempo considerado. É obtido através da projeção de mercado desses produtos e/ou 
serviços multiplicado pela parcela desse mercado que se pretende conquistar. 
 
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• Exemplo: mercado projetado para venda de 100 unidades no primeiro ano e a meta é 
atingir 20% no segundo ano e 40% no terceiro ano, com um preço unitário de R$ 
200,00 e as receitas previstas serão R$ xx, R$ uu e R$ ee respectivamente. 
• Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas? 
• Qual o seu ponto de equilíbrio, em peças e em R$ 
• Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas 
futuras do negócio? 
• Projetar o período payback 
 
Anexos 
 
a) DRE – Business Plan 
b) Relação Custo/volume/lucro 
c) Fluxos de Caixa 
d) Currículo dos diretores 
e) Detalhes técnicos dos produtos, se necessário 
f) Balanço, se necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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14 TESTE DE INTELIGÊNCIA. OBSERVAÇÃO E CONHECIMENTO 
Tempo máximo permitido para a resolução dos problemas:- 10 minutos – Trabalhe rápido. 
 
1. Marque seu último nome no quadrado abaixo.. 
 
 
 
 
2. Em Portugal existe o dia 07 de Setembro? 
 
3. Alguns meses têm 30 dias, outros 31. Quantos meses têm 28 dias? 
 
4. Se você tivesse apenas 1 palito de fósforo na caixa e entrasse num quarto frio e escuro onde 
houvesse uma lamparina a querosene, um aquecedor a gás e um monte de lenha, o que você 
acenderia primeiro? 
 
5. Se um médico lhe receitasse três comprimidos para serem tomados um a cada meia hora, em 
quanto tempo você acabaria com os comprimidos? 
 
6. Um homem construiu uma casa e pintou as paredes e janelas de marrom, inclusive por dentro 
da casa também pintou de marrom. Um enorme urso polar pareceu. Qual a cor do urso? 
 
7. Um fazendeiro tinha 17 vacas. Todas, exceto 09, morreram, quantas sobraram? 
 
8. Se você partisse de São Paulo às 6 hrs da manhã, dirigindo um ônibus com 18 pessoas, 
parasse no Rio de Janeiro para descerem 10 e subirem 12 pessoas e chegasse a Vitória 
às 20 horas do dia seguinte. Qual seria o nome do motorista? 
 
9. Um buraco mede 7,80 metros de diâmetro. Quanto mede meio buraco? 
 
10. Se meia careca tem 5.000 fios de cabelo, quanto terá uma careca inteira? 
 
11. Quantos animais de cada espécie Moisés levou a bordo de sua arca no Grande 
Dilúvio? 
 
12. Qual o nome que se dá a reunião de Papas? 
 
 
 
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15 Análisedo Seminário “___________________________________” 
 
1. Na sua opinião, qual a mensagem central do filme? 
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2. Que sentimentos o filme desapertou em você e nos seus desafios profissionais? 
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3. Qual relação entre uma visão de futuro e o planejamento de ações? 
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16 NEGÓCIO ESCOLHIDO: __________________________________ 
 Agora, enumerem, em ordem de importância, da máxima prioridade (1) à baixa 
prioridade (10), quais as ações que são possíveis de serem feitas em conjunto, em cada bloco. 
Sempre discutindo com os companheiros do grupo. 
 
A – MERCADO 
 
 Levantar dados de mercado sobre potencial de vendas 
 Montar um sistema de informações de marketing 
 Analisar estratégias dos principais concorrentes 
 Levantar os pontos fortes e fracos das suas empresas e concorrentes 
 Definir participação atual e penetração nos mercados-alvo 
 Avaliar canais de distribuição e serviços aos clientes 
 Controlar os custos e qualidade de produção desde a matéria-prima 
 Analisar os custos, preços e ofertas dos concorrentes, para precificar 
 
 
B – LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO 
 
 Analisar expectativas do consumidor final em relação aos produtos 
 Avaliar segmentação, diferenciação e os concorrentes nos mercados 
 Levantar nichos para lançamento de novos produtos 
 Tomar decisões sobre marcas e embalagens 
 Orçar despesas com novos produtos 
 Definir público-alvo da comunicação, mensagem e marketing 
 Avaliar conhecimento e memória da marca: otimizar a marca 
 Verificar os serviços esperados pelos consumidores 
 Fazer um orçamento para promoção e vendas 
 Definir faixas de preços, promoção e produtos 
 
 
C – TECNOLOGIA 
 
 Visita técnica a empresas com tecnologia de ponta 
 Realização de seminários e mesas redondas com fabricantes de equipamentos de 
última geração 
 Visitas técnicas a institutos de tecnologia de alimentos 
 Busca de tecnologia poupadora de (que poupa) capital investido 
 Busca de tecnologia, absolutamente de ponta, para sua empresa 
 Identificação de tecnologia que permita à empresa perseguir uma estratégia de 
competitividade mais eficazmente 
 Identificação de tecnologia que permita ao grupo de empresas atingir uma 
estratégia de competitividade mais eficazmente 
 Crie vantagem sustentável para a sua empresa que lidera o setor 
 Crie vantagem competitiva sustentável para todas as empresas da comunidade ou 
região 
 Tecnologia que mude os determinantes de custos ou de diferenciação em favor 
da sua empresa 
 Tecnologia que proporciona vantagens de pioneirismo para a sua empresa 
 
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17 ESTUDO DE CASO – Padaria Luzitana 
Componentes: 
__________________________________________________________________ 
 
• Dividir a sala em grupos de 2 componentes, no máximo 3 componentes 
• 30 minutos para análise 
• Depois fazer juntos (perguntar a cada grupo os itens encontrados e anotar na 
lousa). 
 
PONTOS FORTES 
 
PONTOS FRACOS 
 
1. Boa localização (localizada em rua movimentada) 
2. Credibilidade (Sr. José antigo morador e respeitado) 
3. Fidelidade dos clientes (clientes fiéis) 
4. Carteira de clientes (clientes fiéis) 
5. Prazos competitivos (acerto de contas no final do mês) 
6. Qualidade dos produtos (produto fabricado tem 
qualidade) 
7. Capital de giro (possui boa situação financeira) 
1. Espaço físico (layout inadequado) (não 
possui estacionamento nem self service) 
2. Atendimento tradicional (pessoal) 
(atendimento feito por balconistas) 
3. Falta de sistema informatizado de 
controlocessos (velho conceito de caderneta) 
4. Falta de padronização no processo 
(desperdício) 
5. Desperdício (Falta de padronização no processo) 
 
Oportunidades 
 
Ameaças 
 
1. Associação de panificadores 
2. Crescimento populacional 
3. Novos mercados 
4. Relações comerciais mais impessoais 
1. Fiscalização 
2. Concorrentes chegando ao mercado 
3. Procura por produtos diversificados 
4. Recessão econômica/desemprego 
 
 
 
 
 
 
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Entre 17 e 37 anos : sua capacidade empreendedora está
à espera de que você a utilize plenamente. Algumas bar-
reiras ainda estão impedindo que você seja um empreen-
dedor completo. Incertezas sobre o futuro? Medo de assu-
mir riscos? Falta de otimismo? Coragem, persistência e
determinação são características do empreendedor. Empre-
ender é também um ato de fé!
Abaixo de 17 anos: paradigmas e bloqueios mentais são os
nossos principais inimigos. Você também é dotado do poder
de fazer a diferença. Pense nisso!
Acima de 37 pontos: você é um empreendedor de primeira!
-Se ainda não abriu o seu próprio negócio, o que está esperando? 
-Coloque todo o seu talento empreendedor em favor de um 
determinadomercado e vá em frente!
-Se já possui a sua própria empresa, continue empreendendo
sempre! Muitos empreendedores competentes no passado
transformaram-se em técnicos burocratas. 
-Mantenha-se em guarda para que isso não aconteça com você.
18 Resposta do exércicio Liderança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
BREEN, George & BLANKENSHIP, Albert. Faça você mesmo pesquisa de mercado. São 
Paulo, Makron Books, 1991. 
COBRA, Marcos. Plano Estratégico de Marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1989. 
CORREIA, Henrique L. Planejamento, Programação e Controle da Produção: conceitos, uso e 
implantação. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
DEGEN, Ronald. O Empreendedor. São Paulo, Makron Books, 1989. 
DIAS, Ricardo Resende& Arrais Dias, Silvana de Brito. PPODE: Planejamento, Organização 
e Desenvolvimento Estratégico. Goiânia, Orientec, 2006. 
DOLABELLA, Fernando; O Segredo de Luiza; São Paulo, Cultura Editores Associados, 1999. 
FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, 1995. 
HOLANDA, Nilson. Planejamento e Projetos. Revisor: Robson Achiamé Fernandes. 3.ed. (S.I): 
APEC, 1975. 
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo, Editora Atlas, 1992. 
LAFER, Betty M. Planejamento no Brasil. 3.ed. (S.I.): Perspectiva, 1975. (Coleção Debates). 
LE GRAIN, M. O Plano de Marketing. Série empresas emergentes. São Paulo, Makron Books, 
1993; 
NOLAN, Mark. Plano de marketing instantâneo. Rio de Janeiro, Axcel Books, 1995. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia 
e práticas, 24ª edição – São Paulo, editora Atlas, 2007. 
QUESTÃO A B
1 0 3
2 1 3
3 3 0
4 0 3
5 3 1
6 3 0
7 0 3
8 0 3
9 0 3
10 3 0
11 1 3
12 1 3
13 0 3
14 3 0
15 3 0
PONTUAÇÃO
 
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PINCHOT III, G. Intrapreneuring. São Paulo, Editora Harbra, 1989. 
PONTES, Alzair Eduardo. 2009. A abordagem da Empreendedologia em Carreiras de 
Administração nas Instituições de Ensino Superior do Estado de Goiás. 152 p. 
PORTER, U. Estratégica Competitiva. SP: FGV, 1986. 
RESNIK, P. A Bíblia da Pequena Empresa. São Paulo, Makron Books, 1991. 
RIES, A. & TROUT, J. Posicionamento. São Paulo, Pioneira, 1993. 
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SILVEIRA JR. A. Planejamento Estratégico como Instrumento de Mudança Organizacional. 
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TUBINO, Dalvio F. Manuel de Planejamento e Controle de Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
www.claudineicosta.com/ 
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