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RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 1 ANAC / 2009 Atualização: Junho/2009 Professora Cristiana Duran RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 2 APRESENTAÇÃO Olá pessoal! Meu nome é Cristiana Z. P. Duran. Sou servidora do TJDFT. Também sou psicóloga com pós-graduação em Gestão de Pessoas, além de ter vasta experiência na área de RH. Tenho livro publicado pela Ed. Campus chamado Gestão de Pessoas para Concursos – vols. I e II, isso porque será uma coleção com ouros três volumes. Além disso, dou aulas na pós-graduação da UDF em Brasília, sou professora de RH para concursos, modero um grupo no Yahoo! (concursosrh) onde tiro dúvidas e disponibilizo materiais e sou professora- colunista de dois outros sites para concursos: WWW.euvoupassar.com.br e WWW.e-concursos.net Aqui veremos a matéria específica para o concurso da ANAC, conforme edital n. 1, de 22/05/2009. É FUNDAMENTAL que, ao fazer uma prova de concurso, o candidato tenha lido o edital com calma e com seriedade. Isso porque o edital é a lei do concurso e o que está lá deve ser cumprido por quem oferece o concurso e, obviamente, por quem se inscreve e se presta a fazê-lo. Portanto, bastante atenção! O nosso edital cobra os seguintes pontos que nos interessa: 1. ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 1: 8. Conceitos e ferramentas de gestão de recursos humanos. 9. Funções básicas de recursos humanos, provimento, capacitação, avaliação, retenção de talentos, benefícios, gratificações, pagamento e controle. 2. TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ÁREA 1: 3. Noções de Recursos Humanos. IMPORTANTE: Aqui, vale lembrar que qualquer outro ponto que eu não citei no parágrafo anterior, não será abordado neste material, ok? Vamos começar? RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 3 ****ANAC 2009**** Material elaborado e pesquisado pela profª Cristiana Duran. Contato: cristiana@opendf.com.br; cristiana@cristianaduran.com.br GRUPO NO YAHOO (participe!!): concursosrh Também é professora colunista dos sites: www.euvoupassar.com.br www.e-concursos.net Para adquirir um de seus livros, acesse: www.campus.com.br SUMÁRIO: ITEM 1: RH – Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. Objetivos e políticas ..................................p. 3 ITEM 2: Agregar pessoas ...........................p. 3 ITEM 3: Aplicar pessoas..............................p. 4 ITEM 4: Recompensar pessoas...................p. 8 ITEM 5: Manter pessoas...........................p. 10 ITEM 6: Desenvolver pessoas...................p. 14 ITEM 7: Monitorar pessoas......................p. 17 ITEM 8: Evolução do conceito de RH........p. 17 ITEM 1: RH - Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. Objetivos e políticas. Conceitos importantes: Eficácia: relação entre objetivos alcançados e resultados pretendidos. Visão externa. Eficiência: relação entre resultados alcançados e recursos utilizados. Visão interna. Efetividade: relação entre resultados alcançados e o impacto nos objetivos estratégicos. Organização: grupo secundário ou sociedade que se caracteriza pela combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos positivos. Sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). RH e sua posição na empresa: funciona como staff (apoio). Atividade meio. É estratégico como gestão de pessoas, pois as pessoas são os recursos diferenciais das organizações. Objetivos da ARH: A ARH consiste em planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboraram a alcançarem os seus objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Resumidamente, a ARH visa: criar, manter e desenvolver RH, com habilidade e motivação para alcançar os objetivos organizacionais; criar, manter e desenvolver condições organizacionais para os RH; alcançar eficiência e eficácia com os RH disponíveis. Políticas da área: 1. AGREGAR PESSOAS (provimento/ suprimento): Quem deve trabalhar na organização? Incluir novas pessoas. É o recrutamento e seleção. 2. APLICAR PESSOAS: O que as pessoas deverão fazer? Desenhar atividades, orientar e acompanhar o desempenho. São: desenho organizacional e dos cargos; análise e descrição de cargos; orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 3. RECOMPENSAR PESSOAS: Como recompensar as pessoas? Incentivá-las. São: recompensas, remuneração e benefícios; serviços sociais. 4. MANTER PESSOAS: Como manter as pessoas no trabalho? Criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias. São: administração da cultura, clima, disciplina; higiene, segurança e qualidade de vida; manutenção das relações sindicais. Cuidado: podem vir 5 ao invés de 6 políticas, juntando 3 e 4 e chamando somente de políticas de manutenção. 5. DESENVOLVER PESSOAS: Como desenvolver as pessoas? Capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas. São: treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e de competências; programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras; programas de comunicação e consonância. 6. MONITORAR PESSOAS: Como saber o que fazem e o que são? Acompanhar e controlar as atividades e verificar os resultados. São: banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Princípio Básico: gerir pessoas é responsabilidade de linha e função de staff. ITEM 2: Agregar pessoas PROVIMENTO Mercado de RH x Mercado de emprego: o mercado (geral) é balizado no tempo, espaço e na relação de oferta-procura. Mercado de trabalho é definido pelas organizações, é o conjunto de empregos. Mercado de RH é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 4 trabalho, em determinado lugar e em determinada época. Pode ser: Aplicados Na pp empresa Reais Rec. Potenciais Int. Candidato Em outra empresa Reais Potenciais Rec. Disponíveis Reais Ext. Potenciais Aplicados: trabalhando. Disponíveis: desempregados. Reais: que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego. Potenciais: que não estão interessados em mudar de emprego. Mercado de RH e mercado de trabalho: interação constante. Recrutamento de pessoal: Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. Basicamente, é um sistema de informação. Seu objetivo é suprir a seleção de matéria-prima básica para o seu funcionamento. Meios de recrutamento: 1 – Recrutamento interno: Havendo vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. Pode ser: promoção: movimentação vertical; transferência: movimentação horizontal; ou transferência com promoção: movimentação diagonal. Vantagens: é mais econômico; mais rápido; apresenta maior índice de validade e segurança; é uma fonte poderosa de motivação para os empregados; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. Desvantagens: exige que os novos funcionários tenham potencial para desenvolvimento; pode gerar conflito de interesses; quando administrado incorretamente, pode levar ao “Princípio de Peter”: elevação ao máximo da incompetência; quandocontínuo, leva a organização a uma limitação, fazendo com que raciocinem dentro dos padrões culturais da empresa (falta oxigenação); não pode ser feito em termos globais dentro da organização. 2 – Recrutamento externo: Candidatos vindos de fora da organização. Pode ser por: consulta ao arquivo de candidatos; apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; cartazes ou anúncios na portaria da empresa; contatos com sindicatos e associações de classe; contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola; conferências e palestras em universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; viagens de recrutamento em outras localidades; anúncios em jornais e revistas; agências de recrutamento. Vantagens: traz sangue-novo e experiências novas para a organização; renova e enriquece os RH da organização; aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Desvantagens: é geralmente mais demorado; mais caro; menos seguro do que o recrutamento interno; quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras para o seu crescimento; afeta a política salarial da empresa. 3 – Recrutamento misto: aborda tanto fontes internas quanto fontes externas. Seleção de pessoal: É a busca entre os candidatos recrutados os mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter e aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. É um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos do cargo e perfil das características dos candidatos que se apresentam. É um processo de decisão – com três modelos: a) Modelo de colocação: há um só candidato para uma vaga; b) Modelo de seleção: vários candidatos para uma vaga; c) Modelo de classificação: vários candidatos para várias vagas. Bases para a seleção: 1 – Colheita de informações sobre o cargo; 2 – Escolha das técnicas de seleção: a) Entrevista de seleção (Dirigidas - com roteiro; Não dirigidas - sem roteiro); b) Provas de conhecimentos ou capacidade (Gerais ou Específicos); c) Testes psicométricos (de aptidões); d) Testes de personalidade que analisa traços de personalidade, sejam determinados pelo caráter - fenótipo, adquirido - ou pelo temperamento - genótipo, inato, e podem ser Globais (Expressivos – PMK; Projetivos - da árvore, Rorscharch, TAT, Szondi) ou Específicos (Inventários - de motivação; de frustração; de interesses); e) Técnicas de simulação (Psicodrama - teoria geral dos papéis; Dramatização - role-playing). ITEM 3: Aplicar pessoas Desenho, descrição e análise de cargos É um método utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalhos quanto as características humanas necessárias para o desenvolvimento das atividades. Possui três elementos: - O procedimento deve ser sistemático (ter um procedimento); RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 5 - O trabalho é dividido em unidades menores; - Análise resulta em algo escrito Descrição de cargos: Processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). São os aspectos intrínsecos do cargo. Análise de cargos: São os requisitos impostos ao ocupante do cargo. Pretende estudar e determinar os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Sua estrutura envolve: - Requisitos mentais: instrução, experiência profissional, aptidões e iniciativa. - Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual e destreza. - Responsabilidades envolvidas: supervisão, material, ferramental, dinheiro, títulos, contatos internos e externos e informações confidenciais. - Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos. São os aspectos extrínsecos ao cargo. Manual de descrição de cargos: é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. É dinâmico e deve ser constantemente atualizado. Abordagens: a) Orientada ao trabalho: Cargo: base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. A hierarquia é a seguinte: CARGO – FUNÇÃO – TAREFA / ATRIBUIÇÕES – ATIVIDADES – AÇÕES / ELEMENTOS. Tarefa: toda atividade individualizada. Atribuição: tarefa mais sofisticada, mais intelectual. Função: conjunto de tarefas / atribuições. Componente principal do trabalho. Cargo: conjunto de funções, com uma posição definida no organograma. É uma unidade da organização e sua posição define seu nível hierárquico. Ocupante: pessoa designada para desempenhar um cargo. Desenho do cargo: Especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. É a melhor maneira de se estruturar e definir cada cargo da organização. Condições: a) Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar; b) Métodos e processos de trabalho: como esse conjunto deverá ser desempenhado; c) Relação com a chefia: a quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade); d) Relação com subordinado: quem deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). Modelos de desenhos: 1) Modelo clássico ou tradicional: dentro da lógica da Administração Científica de Taylor de máxima eficiência, visão do trabalhador como um apêndice da máquina. Ênfase nas habilidades e na eficiência. 2) Modelo humanístico ou das relações humanas: mesmo desenho de cargo tradicional, porém preocupação com o contexto, a socialização e a interação humana. Valoriza o coletivo. Ênfase nas pessoas e na comunicação. 3) Modelo contingencial (ou de características do trabalho): a estrutura da organização leva em conta duas variáveis – diferenças individuais das pessoas e tarefas envolvidas. Desenho dinâmico e baseado na ampliação contínua, através de seu enriquecimento. Baseia-se na mudança. Neste último modelo, o cargo deve ter cinco dimensões essenciais: variedade (número de diferentes habilidades exigidas), autonomia (grau de independência e critério pessoal), significado da tarefa (volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas), identidade com a tarefa (produção até o final) e retroação (feedback). Possui 3 estados psicológicos críticos dos ocupantes: percepção do significado; percepção da responsabilidade e conhecimento dos resultados. OBS: Conceitos implementadores (6) das dimensões e dos estados psicológicos: tarefas combinadas (juntar tarefas segregadas em uma só), formação de unidades naturais de trabalho (identificar diferentes tarefas e agrupá-las em módulos significativos), relações diretas com o cliente ou usuário, carga vertical (integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou gerenciais), abertura de canais de retroação (proporcionar tarefas que permitem feedback) e criação de grupos autônomos (tarefa completa com autonomia). RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 6 4) Sistema de alto desempenho: reconhece tanto a importância da sociologia no ambiente de trabalho como dos ganhos de produtividade com o uso da tecnologia correta. A equipe decide quem executaráas atividades. Ela tem autoridade. O gerente transforma-se num coach. b) Orientada à pessoa: Descrição dos atributos, das características ou dos CHAOs necessários para que uma pessoa desenvolva, com sucesso, um determinado trabalho. C – Conhecimento: o que ela precisa saber. H – Habilidade: aquilo que ela é capaz de realizar. A – Aptidão: potencial para desenvolver habilidades. O – Outras características pessoais que sejam relevantes. Métodos de descrição e análise do cargo: 1 - Observação direta 2 - Questionário 3 - Entrevista direta 4 - Métodos mistos 1 - Observação direta: Colheita de dados através da observação visual das atividades do ocupante. A participação do analista é ativa e do ocupante é passiva. Vantagens: - Veracidade dos dados; - Não requer paralisação do trabalho; - Método ideal para cargos simples e repetitivos; Desvantagens: - Custo elevado, pois o analista leva muito tempo para execução; - A simples observação não permite a obtenção de alguns dados; - Contra indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos. 2 - Questionário: Solicita-se ao pessoal que preencha um questionário de análise de cargos respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo, seu conteúdo e sobre suas características. O questionário é feito sob medida. Um pré-requisito é submetê-lo primeiro a um ocupante e ao seu superior para validação. A participação do analista é passiva e a do ocupante é ativa. Vantagens: - Pode ser preenchido conjuntamente ou seqüencialmente pelos ocupantes e pelos chefes diretos, permitindo uma visualização mais ampla de seu conteúdo, e de suas características; - Método mais econômico; - Mais abrangente; - Ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos, Desvantagens: - É contra-indicado para cargos de baixo nível; - Exige planejamento e cuidadosa montagem; - Tende a ser superficial ou distorcido, pela pouca qualidade das respostas. 3 - Entrevista: Colheita de dados feita por entrevista do analista com o ocupante, onde são feitas perguntas e respostas verbais. Vantagens: - Obtenção de dados através das pessoas que melhor conhecem os cargos; - Possibilidade de discutir e esclarecer dúvidas; - Melhor qualidade e maior rendimento; - Não possui contra-indicação: pode ser aplicado a qualquer cargo. Desvantagens: - Mal dirigida, pode levar a reações negativas; - Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e fatos; - Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou convenientemente; - Custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisação do trabalho. 4 - Métodos mistos ou múltiplos: Combinações ecléticas de dois ou mais métodos de análise. Utilizado para neutralizar as desvantagens e potencializar as vantagens de cada método. Fases da análise de cargos: Fase 1 – Planejamento: - Determinação dos cargos a serem descritos - Elaboração do organograma de cargos - Elaboração do cronograma de trabalho - Escolha do(s) método(s) a ser(em) aplicado(s) - Seleção dos fatores de especificações a serem utilizados na análise, que é feita na base conjunta de dois critérios: generalidade (fatores presentes em 75% ou mais dos cargos) ou de variedade / discriminação (fatores variam conforme o cargo) - Dimensionamento dos fatores de especificações - Graduação dos fatores de especificações Fase 2 – Preparação: RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 7 Pessoas, esquemas e materiais deverão ser preparados. - R&S dos analistas - Preparação do material - Preparação do ambiente - Colheita prévia de dados necessários Fase 3 – Execução: - Colheita dos dados - Triagem dos dados obtidos - Redação provisória - Apresentação dessa redação ao supervisor imediato para ratificação ou retificação - Redação definitiva - Apresentação da análise para aprovação final Confiabilidade e Validade das informações: Se forem consistentes e se realmente avaliam aquilo que queremos. O único cuidado é com a validade, pois a obtenção dos dados não é perfeita e pode ser tendenciosa, já que tem como base o julgamento humano. Fase 4 – Avaliação do trabalho: Técnica quantitativa para estabelecer níveis salariais. Utilizada para demonstrar discriminações salariais. O método mais popular é o dos pontos. Quatro etapas: 1ª) Painel: formado por gerentes ou outros membros da organização, determina os fatores de compensação, que são as características que servirão de base para a avaliação, incluindo: conseqüências de um erro no trabalho, responsabilidade, nível educacional exigido, habilidade exigida. 2ª) Painel: composto pelas mesmas pessoas (geralmente) com uma escala quantitativa que julga o fator de compensação que será atribuído a cada trabalho. Assim, cada trabalho recebe pontos para cada fator. 3ª) Soma: os pontos para os fatores são somados para cada trabalho. Estes números não correspondem a unidades monetárias, portanto, não indicam o nível real de salário. Os números são relativos, logo, quanto maior o número, maior deverá ser o salário. 4ª) Gráfico: representando os verdadeiros salários para cada trabalho, em comparação aos totais de pontos para cada um. Se o sistema salarial for justo, o gráfico será uma linha reta. Obs: Outros fatores também influenciam os níveis salariais, como por exemplo, o mercado. Valor de Comparação: salários diferentes, mas compatíveis, deveriam ter o mesmo salário. Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Não é um fim em si mesma, é um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos RH na organização. Métodos de avaliação: 1 - das escalas gráficas: mais utilizado e divulgado. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva e é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Os fatores são ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com sua importância na avaliação. Vantagens: fácil entendimento e simples aplicação para avaliadores; visão integrada e resumida dos fatores de avaliação; pouco trabalho no registro. Desvantagens: inflexibilidade ao avaliador; sujeito a distorções e interferências dos avaliadores (ex. Efeito Halo); tende a rotinizar e bitolar os resultados; necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para apuração; tende a resultados condescendentes ou exigentes para todos. 2 - da escolha forçada: avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Vantagens: proporciona resultados confiáveis e isentos de subjetividade; aplicação simples não exige preparo prévio dos avaliadores. Desvantagens: elaboração e montagens são complexos; método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; para fins de desenvolvimento humano, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. 3 - da pesquisa de campo: entrevistas com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados. Possibilidade de também fazer um planejamento junto com o superior, para o desenvolvimento no cargo e na organização. Vantagens: quando feita com todas as etapas, permite ao supervisor uma visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade e CHAs exigidos; proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação; permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; permite planejamento de ação para melhorias de desempenho; permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras entreoutras; método mais completo. Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade do processo. 4 - dos incidentes críticos: o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 8 negativos do desempenho de seus subordinados. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. 5 - de comparação aos pares (comparativo ou comparação binária): compara dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Podem- se também utilizar fatores de avaliação. 6 - das frases descritivas: é diferente da escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. “É como a escolha forçada, só que sem ser forçada”. 7 - avaliação participativa por objetivos (APPO): a visão da avaliação é participativa sem conotação de testagem. Por isso, sua principal vantagem é a redução do nível de stress. Etapas: a) Identificação dos objetivos comuns: gerentes e colaboradores definem juntos os objetivos que deverão garantir resultado organizacional e individual; b) Compromisso de todos e esforço direcionado: investimento na participação total dos integrantes; c) Papel de negociador de meios é do gerente; d) Desempenho: é a estratégia desenvolvida por cada participante para atingir os objetivos propostas. É personalizada e definida individualmente; e) Medição e acompanhamento em todo o processo: monitoração e feedback freqüentes. 8 - avaliação por resultados: compara entre os resultados desejáveis e os atingidos. 9 - listas de verificação: baseia-se numa relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um dos fatores recebe uma avaliação qualitativa. A lista funciona como um lembrete para o gerente avaliar as principais características do funcionário. É como uma simplificação das escalas gráficas. 10 – mistos. 11 – Avaliação 360º: método que se identifica fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. É também chamado de feedback com múltiplas fontes e se caracteriza pelo compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Essa visão pluralista é uma postura organizacional avançada que fomenta o comprometimento com os resultados. Erros de avaliação: 1 - Efeito halo ou efeito de esteriotipação: quando o avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação em todas as dimensões, apesar das diferenças de desempenho apresentadas. 2 - Erros de distribuição: quando o avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma. Podem ser: a) decorrentes de tolerância (leniência / complacência): todas as avaliações com a dimensão mais favorável; b) decorrentes de severidade: todas as avaliações com a dimensão mais desfavorável; c) de tendência à intermediação (erros de tendência central): todos recebem classificação mediana. 3 - Atitudes inconscientes: julgar sob a impressão de uma qualidade: semelhando ao efeito halo; basear-se em acontecimentos recentes; levar em conta características pessoais extra-cargo; supervalorizar as qualidades potenciais: confundir desempenho com potencial. ITEM 4: Recompensar pessoas Caráter multivariado do salário: Compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. A compensação financeira pode ser direta ou indireta. Compensação financeira direta: pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador em função do cargo que o empregado exerce e dos serviços que presta durante determinado tempo. O salário pode ser direto ou indireto. É direto quando percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais, participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário direto com o indireto resulta no que chamamos de remuneração. Remuneração é gênero, salário é espécie. Recompensas não financeiras: orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego - afetam profundamente a satisfação com o sistema de compensação. RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 9 Salário: É complexo, e pode ser definido de diversas maneiras: a) é o pagamento de um trabalho; b) constitui uma medida de valor de uma pessoa na organização; c) coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. Salário real X salário nominal: Salário nominal é o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salário real é a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo. Composto salarial (wage mix): É o conjunto de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salários, determinando seus valores. Internos: tipologia dos cargos, política salarial da organização, capacidade financeira e desempenho da organização, competitividade da organização. Externos: situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica, sindicatos e negociações, legislação trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado. Administração de salários: É o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização (princípio da equidade e da consistência externa). 1) Princípio da eqüidade: busca da justiça ou equilíbrio na classificação dos cargos por meio da determinação do valor do salário e pelo reajuste com base no mérito. 2) Princípio da consistência externa: busca que os salários praticados possuam competitividade mercadológica, garantindo o poder de atrair talentos. O equilíbrio (ou consistência) interno(a) (ou consistência interna dos salários) é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio (ou consistência) externo(a) (ou consistência externa dos salários) é alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa de salários. Com as informações internas e externas a organização define uma política salarial. Política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados. Objetivos da Administração de salários: Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa; Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento; Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotadospela empresa; Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados. Avaliação de cargos (job evaluation): É um termo genérico que abrange um número de técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos. É o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos com vistas a colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Relaciona o “preço” para o “cargo”, pois determina o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. Métodos de avaliação de cargos: Três grandes grupos (CHIAVENATO): Comparação básica Comparação não- quantitativa Comparação quantitativa Cargo como um todo Cargo como um todo Partes do cargo ou fatores Cargo X cargo Cargo X escala Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas Comparação por fatores Avaliação por pontos Obs: todos os métodos são eminentemente comparativos – ou comparam cargos entre si, ou cargos com critérios. 1 – Método do escalonamento (ou comparação simples ou comparação cargo-a-cargo): consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido. É o método mais rudimentar e não considera nenhuma análise ou decomposição. Tende a ser superficial. 2 – Método das categorias predeterminadas (job classification ou escalonamentos simultâneos): é uma variação do escalonamento simples, pois é necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, aplica-se o RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 10 escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. 3 – Método da comparação de fatores (Factor comparison): técnica analítica que utiliza o princípio do escalonamento, onde os cargos são comparados através de fatores de avaliação. É um método desenvolvido por Eugene Benge, que propôs 5 fatores genéricos: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho. É próprio para cargos menos complexos. 4 – Método de avaliação por pontos (ou avaliação por fatores e pontos): criado por Merril Lott, é o mais utilizado e aperfeiçoado. A técnica é analítica: os cargos são comparados por fatores de avaliação em suas partes componentes. Também é técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos – fase chamada de ponderação) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos calores numéricos (contagem de pontos). Classificação de cargos: De acordo com a avaliação, os cargos podem ser classificados em classes. Esse agrupamento facilita a administração salarial e permite que cada classe tenha um tratamento genérico em temos de salário, benefícios, regalias e vantagens. A classificação é fixada arbitrariamente, porém, alguns métodos de avaliação tendem a proporcionar automaticamente uma classificação, como é o caso do escalonamento e das categorias predeterminadas. Os critérios mais utilizados para classificar são: por pontos, por cargos de carreira, por grupo ocupacional, por área de serviço, por categoria etc. Remuneração variável: É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral – a favor do funcionário. Geralmente de caráter seletivo e dependente de resultados alcançados pela empresa. Sua grande vantagem é a flexibilidade. ITEM 5: Manter pessoas RETENÇÃO DE TALENTOS Cultura e clima: Cultura é um sistema compartilhado de significados dentro de uma organização, o qual determina, em grande parte, como os funcionários agem. É o conjunto de hábitos e crenças, estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Elementos ou componentes da cultura: histórias, rituais, heróis, símbolos, linguagem, crenças. Camadas da Cultura Organizacional: 1: ARTEFATOS – tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços; 2: PADRÕES DE COMPORTAMENTO – tarefas, processos de trabalho, normas e regulamentos; 3: VALORES E CRENÇAS – o que as pessoas dizem ou fazem cotidianamente, filosofias, estratégias e objetivos; 4: PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS – crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da natureza humana e pressuposições predominantes. SHEIN: a cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema racionalmente (padrão de aspectos básicos compartilhados). Cultura como um iceberg: em cima, aspectos formais e abertos; embaixo, aspectos informais e ocultos. Cultura dominante: compartilhada pela maioria dos membros. Subcultura: compartilhada por parte da organização. Ex: departamento. Contracultura: manifestação, por parte de grupos maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores culturais tradicionais, que revelam insatisfação, daí a buscar por inovação. Posturas empresariais: Lembrar as mais freqüentemente encontradas em empresas que direta ou indiretamente mantém vínculo com culturas estrangeiras. Postura Etnocêntrica: crêem que são “superiores” em termos culturais e fazem prevalecer seus valores originais (seu país). Postura Policêntrica: pressupõe que o local que a hospeda pratica uma cultura que a organização considera mais conveniente adotar. Postura Geocêntrica: proveniente de um “mix” entre as duas posturas anteriores –procura adaptar-se às diferenças. Clima: Demonstra como seu conjunto de valores e crenças (cultura) é percebido e assimilado pelo grupo; é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização; é um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização. É a maneira / forma como os indivíduos percebem o meio, interpretam os fatores e reagem. É o resultado dessa reação. REAÇÃO: CLIMA + = motivação. CLIMA - = insatisfação. Interferem no clima: Fatores internos: decisões organizacionais, postura da chefia, motivação. Fatores externos: externos à organização, mas que afetam muito as decisões. RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 11 Motivação: Existem duas linhas teóricas básicas: 1 – Teorias de processo: COMO acontece a motivação; 2 – Teorias de conteúdo: O QUE motiva o homem. 1.1 - Modelo do comportamento: afirma que a pessoa sofre um estímulo e em função desse estímulo, ela passará a perseguir um objetivo. Esse estímulo pode ser interno (reconhecimento) ou externo (salário). O comportamento é sempre motivado. A motivação é objetivada, ou seja, não existe comportamento aleatório ou euforia. As barreiras são: frustração, ansiedade e dúvida. 1.2 – Teoria da Expectativa (Vromm e Rotter): Vromm – Modelo de expectância e Rotter – Teoria do aprendizado social. Idéia central: o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Se deixar o indivíduo em estado de expectativa em relação a uma determinada recompensa, consegue-se alterar significativamente o seu desempenho. Se a pessoa reconhece que a recompensa tem VALOR, melhorará o seu desempenho. O valor atribuído à recompensa determina um desempenho superior ou medíocre. São três as relações que a teoria dá enfoque: a) relação esforço-desempenho: possibilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho; b) Relação desempenho-recompensa:grau em que acredita que determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja; c) Relação recompensa-meta: grau que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. 1.3 - Behaviorismo – Skinner: Skinner formulou o conceito de reforço no comportamento. Comportamento que leva a satisfação = tendência a repeti-lo. Comportamento que leva à insatisfação = interrupção daquele comportamento. Reforço positivo = é oferecido um prêmio. Punição = é uma penalidade que é imposta ao indivíduo por um comportamento inadequado. O comportamento depende de suas conseqüências e isso torna possível, portanto, o controle (ou pelo menos afetar) de certo número de comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas conseqüências. LEI DO EFEITO: pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqüências favoráveis. 1.4 – Teoria da eqüidade: proporção como fator determinante da motivação. Comparação entre o esforço despendido e a recompensa recebida. Compara: a) A relação individual de proporção; b) Relação do indivíduo com o grupo; c) A proporcionalidade determina o comportamento. 2.1 – Hierarquia das necessidades – Maslow: há uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. À medida que o homem satisfaz as necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. - Necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, abrigo etc. No trabalho: intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável. - Necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação. No trabalho: condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego. - Necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos etc. No trabalho: amizade e colegas, interação com clientes, gerente amigável. - Necessidades de estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc. No trabalho: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoções. - Necessidades de auto- realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais etc. Fatores determinantes da auto- realização: a) educação (níveis diferentes, auto- realização diferente); b) cultura (aquilo que é valorizado no contexto). No trabalho: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões. Aspectos importantes da teoria: Para subir uma etapa, a anterior deve estar satisfeita. Quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar; Necessidades primárias = ciclo rápido (não exclusivas do homem); necessidades secundárias = ciclo lento (exclusivas do homem); As quatro primeiras necessidades podem ser satisfeitas por aspectos externos (extrínsecos) ao indivíduo; A necessidade de auto-realização é insaciável (quanto mais se sacia, mais se tem necessidade). O que determina o comportamento é a busca pela satisfação das necessidades. 2.2 – Teoria dos dois fatores – Herzberg: partiu da relação homem-trabalho. 1 – Fatores higiênicos: Ligados a aspectos que cercam o trabalho. Ex.: salário, chefe, colegas etc. Isso não leva à satisfação se atendido. O não atendimento leva à INSATISFAÇÃO. Ex.: Supervisão do chefe, salário, relação com os colegas, políticas de administração de pessoal, condição física e segurança no trabalho. 2 – Fatores motivacionais: Ligados a aspectos do conteúdo do trabalho. Se atendido, leva à SATISFAÇÃO. O não atendimento não leva à insatisfação. Ex.: natureza das tarefas, exercício da RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 12 responsabilidade, possibilidade de crescimento, orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão, reconhecimento, sentido de realização. “Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional” Herzberg. Enriquecimento da tarefa (job enrichment): Consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. O enriquecimento pode ser vertical (ex.: promoção) ou horizontal (ex.: transferência de área). Ele provoca efeitos desejáveis como o aumento da motivação, o aumento da produtividade, redução do absenteísmo e redução da rotatividade de pessoal. Relação Maslow X Herzberg: Enquanto Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento, se estiver relativamente insatisfeita, Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e higiênicas. 2.3 – Teoria X e Y de McGregor - estilos de administração: Essa teoria mostra duas formas distintas de “ser” ou de “ver” o trabalhador. Geralmente, a definição X e Y é em relação ao que a organização acredita que é comportamento humano. TEORIA X – VISÃO ERRÔNEA (tradicional) DO COMPORTAMENTO HUMANO CARACTERÍSTICAS do ser humano: Aversão ao trabalho. É carente (desprovido de recursos materiais). Precisa ser pressionado, coagido para trabalhar. Não deseja responsabilidade. Trabalha para fins de sobrevivência. ADMINISTRAÇÃO: Utiliza o salário como recompensa / punição. Manter supervisão. Busca do lucro para a organização (a organização não tem nenhuma preocupação com as pessoas). TEORIA Y – VISÃO MODERNA DO COMPORTAMENTO HUMANO CARACTERÍSTICAS do ser humano: Trabalhar é natural (como o lazer). Todos os indivíduos são imaginativos, criativos, engenhosos. Gosta de responsabilidade. Vida moderna é mais exigente. Não é contrário a organização, mas pode ter tido uma experiência anterior negativa. ADMINISTRAÇÃO Criar mecanismos para desenvolver motivação. Criar mecanismos para alcançar os objetivos pessoais. Outras teorias importantes: A. TEORIA DAS NECESSIDADES (McClelland) / TEORIA DE REALIZAÇÃO (Atkinson): Realização, poder e associação são três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação. Essa teoria relaciona o comportamento e desempenho do indivíduo nas seguintes necessidades: - Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso; - Necessidades de associação / afiliação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis; - Necessidades de poder: necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente. B.TEORIA ERC – EXISTÊNCIA, RELACIONAMENTO E CRESCIMENTO (ERG – sigla em inglês): Teoria de Alderfer que define que se houver frustração nas necessidades altas, será necessário retornar às necessidades inferiores, o que não acontece na teoria de Maslow, que interpreta apenas o crescimento. A frustração pode levar à regressão e à uma necessidade de nível mais baixo. Aqui, múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. Classificação das necessidades nesta teoria: - Necessidades de existência: requisitos materiais básicos, fundamentais e fatores de benefício no local de trabalho. - Necessidades de relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. - Necessidades de crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal – de criatividade pessoal ou influência positiva. C. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (da fixação de objetivos) - Gene Broadwater: concentra-se no processo de estabelecer objetivos específicos e desafiadores, e eles motivam o indivíduo. Sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Aqui, os propósitos do indivíduo orientam suas ações. Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho:comprometimento com o objetivo, auto-eficácia*, características da tarefa e cultura nacional. *Auto-eficácia se refere a convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Liderança: Capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem pode ser formal (conferida por um alto cargo na organização) ou não sancionada (que surge naturalmente de dentro de um grupo). 1 - Teoria dos Traços de Liderança: Busca por características ou traços que diferenciam os líderes dos não-líderes. Se esse conceito fosse válido, todos os líderes deveriam ter características específicas (as mesmas). E não é assim na realidade. Além disso, as explicações baseadas nos traços ignoram os fatores situacionais. RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 13 2 - Teorias do Comportamento de Liderança (ou comportamentais): levaram em conta se tinha algo de singular no comportamento dos líderes. 2.1 - Estudos de KURT LEWIN e associados, na Universidade de Iowa (Teoria Clássica): três estilos ou comportamentos de liderança: A - Estilo autocrático: líder tende a centralizar a autoridade, dita os métodos de trabalho, toma decisões unilaterais e limita a participação dos funcionários. B - Estilo democrático: tende a envolver os funcionários nas tomadas de decisão, delega autoridade, encoraja a participação em decidir os métodos de trabalho e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para treinar os funcionários. Pode ser: - Consultivo: busca opiniões e ouve as preocupações e assuntos dos funcionários, mas toma a decisão final sozinho; - Participativo: permite que os funcionários tenham algo a dizer sobre o que é decidido. As decisões são tomadas pelo grupo com orientações do líder. C – Estilo laissez-faire: concede aos funcionários total liberdade para que tomem decisões e completem seus trabalhos da maneira que acharem correto. Ele somente proporciona os materiais necessários e responde às perguntas. 2.2 - Estudos da UNIVERSIDADE DE MICHIGAN: Duas dimensões do comportamento de liderança: A – Líderes voltados para os funcionários: enfatizavam os relacionamentos interpessoais, tinham interesse pessoal nas necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais entre os membros. B – Líderes voltados para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos e de tarefas do cargo, preocupavam-se principalmente coma realização das tarefas de seus grupos e consideravam os membros do grupo como um meio para aquele fim. 3 - Teoria do Grid Gerencial – Robert Blake e Jane Mouton: é uma visão bidimensional do estilo de liderança baseada nos estilos ‘preocupação com as pessoas’ e ‘preocupação com a produção’. Tem nove posições ao longo de cada eixo, criando 81 diferentes posições em que um estilo de liderança pode se encaixar. O grid não mostra os resultados, mas os fatores dominantes no pensamento de um líder a respeito de como obter resultados. Os gerentes apresentam melhor desempenho usando um estilo 9,9. 4 - Teorias da Contingência da Liderança (ou contingenciais): 4.1 - Modelo Fiedler: Propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência para o líder. Isolou três critérios situacionais: relações dos membros líderes (líder-liderado), estrutura da tarefa e poder de posição. 4.2 - Teoria da Liderança Situacional - Paul Hersey e Kenneth Blanchard: mostra como um líder deve ajustar seu estilo de liderança para refletir o que os seguidores precisam. É uma teoria que focaliza os seguidores. A liderança bem-sucedida é alcançada pela seleção do estilo de liderança correto, a qual é contingente ao nível de prontidão dos seguidores. Foco nos seguidores: a eficácia depende dos seguidores, pois são eles que aceitam ou rejeitam os líderes. Prontidão: até que ponto as pessoas tem vontade e habilidade para realizar uma tarefa específica. Eles identificam quatro comportamentos específicos: de altamente diretivo até altamente laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da habilidade e das motivações de um seguidor. RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 14 5 - Liderança Carismática: os seguidores fazem atribuições heróicas ou extraordinárias das habilidades de liderança quando observam certos comportamentos. 6 - Liderança Visionária: habilidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro, para uma organização ou unidade organizacional, que parte do presente e melhora-o. Essa visão, se adequadamente selecionada e implementada, é tão revigorante que pode, na realidade, iniciar o futuro, clamando as habilidades, talentos e recursos para fazer com que isso aconteça. 7 - Líderes Transacionais X Líderes Transformacionais: Transacionais: guiam ou motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas, esclarecendo o papel e as exigências da tarefa. Baseada em trocas (respeitam pelo que recebem em troca). Transformacionais: inspira seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização, e é capaz de exercer um efeito profundo e extraordinário em seus seguidores (respeitam por aquilo que o chefe representa, pela pessoa dele). ITEM 6: Desenvolver pessoas CAPACITAÇÃO Treinamento e desenvolvimento Treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. É um processo educacional que prepara para o cargo. Meio de alavancar o desempenho no cargo. É um ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. O treinamento é um ato constante, é cíclico. Não deve ser feito uma única vez. Conceitos básicos: 1) Educação: prepara a pessoa de forma geral, para dentro e fora da organização. É toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. 2) Educação profissional: é a educação institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Três etapas distintas: 3) Formação profissional: educação profissional que prepara o homem para uma profissão. 4) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: e.p. que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro da profissão. 5) Treinamento: educação profissional que adapta o homem para um cargo ou função. Treinamento Desenvolvimento Presente Futuro Foco nas tarefas atuais Foco nas tarefas futuras Melhoria ou capacitação das atividades atuais no cargo Desenvolve competências futuras Treinamento X Aprendizagem: Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. É uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia. Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem. Fases do treinamento: FASE I: LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento ou DNT – Diagnóstico: é a busca de GAPs (lacunas) na organização. É uma pesquisa que ocorre em três níveis: organizacional (eficiência e eficácia da Diagnóstico de Necessidade s Planejamento (desenho) Execução / implementação Avaliação RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 15 organização e das áreas da organização), das tarefas (identificação das atividades e dos requisitos que as compõempara seu desempenho eficaz) e dos recursos humanos (CHAs). Meios utilizados: a) Avaliação de desempenho; b) Observação direta; c) Questionário; d) Solicitação e/ou entrevista com supervisores e gerentes; e) Exames de empregados; f) Modificações de trabalho; g) Reuniões internas de departamentos; h) Entrevista de saída; i) Análise de cargo; j) Relatórios periódicos. Indicadores de Necessidade de treinamento: a) Indicadores a priori (preventivos): eventos que quando executados gerarão a necessidade. Ex.: expansão e admissões; redução de funcionários; substituições; modernização da empresa, etc; b) Indicadores a posteriori (corretivos): problemas acarretados por falta de treinamento: problemas de produção (baixa qualidade, baixa produtividade, equipamentos e instalações etc); problemas de pessoal (relações deficientes, excesso de queixas, falta de cooperação etc). TREINAMENTO: REATIVO OU PROSPECTIVO. FASE II: Planejamento das atividades de treinamento: é um processo desenvolvido com base no diagnóstico que visa proporcionar com máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos. Resulta nos projetos e nos planos. Projeto abrange (aspectos mais administrativos): - identificação; - objetivos; - justificativa; - população- alvo; - carga-horária; - período de realização; - local; - número de turmas; - instrutores; - materiais e equipamentos; - custos; - apoio administrativo. Plano envolve (aspectos mais pedagógicos): - identificação; - objetivos gerais e específicos; - conteúdo programático; - estratégias de ensino; - recursos instrucionais; - avaliação; - carga horária. Modalidades de treinamento: 1) Quanto à clientela: depende do nível hierárquico que atenderá. 2) Quanto à finalidade: pode ser voltado para conteúdo (aquisição de conhecimentos), para processo (para mudança de atitudes e desenvolvimento das relações interpessoais) e misto (para os dois). 3) Quanto ao momento: antes (de integração) ou depois do ingresso no trabalho. 4) Quanto ao local: em serviço ou fora do serviço. 5) Quanto ao nível de tecnologia empregado: simples (quadro negro e giz), mais aprimorados como audioconferência (conexão à linha telefônica – pessoas em locais distantes) e videoconferência (ver e ouvir com transmissão de imagens), e ainda o treinamento à distância pela internet. Formulação de objetivos: a elaboração de um plano requer a formulação de objetivos. Eles são classificados em gerais e específicos. Os gerais têm caráter finalístico, aquilo que os participantes deverão ser capazes de fazer; e os específicos, caráter intermediário, comportamentos esperados após cada unidade do treinamento. Operacionalização: os objetivos deverão ser claros e precisos e indicar concretamente o desempenho esperado dos treinandos. Usar verbos que não tenham dupla interpretação ou que sejam vagos. Elabora-se em forma de competências que se pretende desenvolver: apresentam comportamentos observáveis, indicam o desempenho esperado, permitem avaliar o desempenho. Os objetivos instrucionais podem ser classificados quanto ao domínio educacional como cognitivos, psicomotores ou afetivos. Essa classificação facilita na definição do conteúdo e, posteriormente, da metodologia a ser realizada. Definição de conteúdo: Para cada objetivo – tema; subtema (CHA); requisitos (CHAs prévios); seqüência (a mais adequada para a apresentação dos temas). Estratégias de treinamento: a) Exposição: preleção verbal dos instrutores no intuito de transferir conhecimentos aos treinandos. Permite passar muitas informações, porém os treinandos têm atitude passiva. b) Discussão em grupo: mais usual é a dinâmica de grupo. c) Demonstração: mais adequada para o ensino de habilidades manuais ou processos rotineiros. d) Estudo de caso: apresentação e fatos ou resumos narrativos de situações ocorridas em empresas com vista em sua análise pelos treinandos. e) Dramatização: representação de situações reais de forma simulada. f) Jogos: atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por critérios de perda ou ganho. g) Leituras: estratégia para transmitir informações durante o treinamento. h) Instrução programada: apresentação de partes de informações que requeiram o fornecimento de COMPORTAMENTO (verbo + objeto da ação). Desempenho esperado. CRITÉRIO Padrão de qualidade ou nível esperado CONDIÇÃO contexto RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 16 respostas certas a determinadas perguntas para se poder continuar a leitura do texto. Não há boa nem ruim, mas adequada / inadequada. Categorias: 1) Cognitivas: a) Reprodução (repetição mental da informação, sem reflexão sobre o seu significado); b) Reflexão intrínseca (sobre as relações existentes entre as partes componentes do trabalho); c) Reflexão extrínseca (sobre as relações existentes entre o trabalho e os diferentes aspectos da organização). 2) Comportamentais: a) Procura de ajuda interpessoal (busca ativa do auxílio de outras pessoas); b) Procura de ajuda em material escrito (pesquisa e localização em documentos, manuais etc); c) Aplicação prática (tentativa de praticar enquanto aprende). Recursos: Utilizados para tornar a comunicação dos instrutores mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais. FASE III: Execução do treinamento: É a transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes do instrutor para o aprendiz. É norteada pelo plano de treinamento, mas requer uma série de providências como: a) qualificação dos instrutores: devem ter facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc; b) seleção dos treinandos: devem ser organizados em turmas de acordo com aptidões e interesses pessoais; c) qualidade do material, equipamentos e instalações; d) apoio administrativo: registro de freqüência, comunicações aos participantes, distribuição de material instrucional etc; e) cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. FASE IV: Avaliação do treinamento: Inclui investigações feitas antes, durante e depois, pois é qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações. É a partir dela que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. É a definição de critérios, medidas e procedimentos para avaliar os resultados de ações instrucionais. Ocorre em CINCO NÍVEIS (Kirckpatrick): 1) Avaliação de reação: mensura receptividade – satisfação dos treinandos em relação ao treinamento, ao instrutor e aos recursos. Pode ser feita no final de cada conteúdo ou no final do treinamento; 2) Avaliação de aprendizagem (ou de retenção): verifica o alcance dos objetivos instrucionais, em que medida o participante aprendeu o que foi proposto (aquisição dos CHAs). 3) Avaliação de impacto no trabalho (ou comportamental): não ocorre logo após o treinamento. Verifica a melhoria do desempenho no trabalho como resultante da aplicação das competências desenvolvidas. Pode utilizar-se de técnicas como: amostragem de atividades (observação), diário do observador (acompanhamento), autodiário, entrevistas e questionários. 4) Avaliação de impacto na organização (ou de resultados): avaliação das contribuições da aprendizagem para mudanças organizacionais em termos de melhorias na eficiência e na eficácia organizacional. 5: ROI (Return Of Investiment) – Retorno do Investimento Financeiro : os resultados financeiros são a razão de ser dos programas de EC. Eles incluem aumento de produção, redução de custo, aumento de vendas, aumento do lucro etc. Neste momento, compara-se o benefícioda EX com seus custos. Verifica- se como foi o retorno deste investimento. O mais importante de tudo, para Meister (1999) é deixar de lado medidas dos investimentos, para adotar medidas dos resultados, ou seja, a contribuição de um investimento em educação para que seja cumprida a estratégia da organização. Impactos gerados pelo treinamento: 1 – Se há uma alta rotatividade na empresa, o impacto será pequeno, pois muitos treinandos deixarão a empresa. 2 – Quando o tipo de treinamento mais utilizado é a posteriori (corretivo), gera-se à médio prazo a visão de que ir para o treinamento é um castigo e não a valorização de seu desempenho. Aprendizagem organizacional Aprendizagem organizacional: é fundamental para a existência e o sucesso das empresas. A organização desenvolve a capacidade contínua de adaptação e mudança por meio do aprendizado. Organização da aprendizagem é aquela que está continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de manter-se competitiva. Aprendizagem Organizacional X Organizações de aprendizagem: Embora pareçam ser semelhantes, os conceitos são diferentes. Aprendizagem organizacional visa descrever e compreender processos e comportamentos, e é pautada pelo rigor científico (abordagem normativa, descritiva). Já as organizações de aprendizagem buscam desenvolver um estado ideal, um conjunto de RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 17 recomendações baseado em experiências de empresas de consultoria sobre as melhores práticas para se criar uma organização que aprende (abordagem prescritiva). Aprendizagem é a capacidade de gerir mudanças, mediante a mudança em si mesmo. Possui um foco sobre o conhecimento e a competência. Assim, o conhecimento depende da aprendizagem. Educação corporativa Pontos fundamentais da EC: transformar o aprendizado individual em organizacional; transferência do conhecimento para o cargo. O papel das organizações no aprendizado de seus funcionários vem se ampliando significativamente. A educação corporativa focaliza o desenvolvimento do quadro de pessoal com vistas à obtenção de resultados nos negócios. Trata-se de um modelo estruturado, tanto para transmitir conhecimentos específicos sobre assuntos dos quais os funcionários apresentam algumas deficiências, quanto para prepará-los para desafios vindouros. O conceito de Educação Corporativa surge no final do século XX como uma atividade de intenso crescimento no campo do ensino superior. Meister, (1999) descreveu as forças que sustentam o aparecimento desse fenômeno: 1. Organizações flexíveis: emerge a organização não hierarquizada, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; 2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional. 3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associada ao sentido de urgência; 4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda. 5. Educação para estratégia global: mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. ITEM 7: Monitorar pessoas Sistema de Informação Gerencial - SIG: É um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. Sob o aspecto do controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. O conceito de SIG está ligado à TI – Tecnologia da Informação. Ele envolve a presença do computador e o uso de programas específicos para processar dados e informações. ITEM 8: Evolução do conceito de RH A gestão por competências é um modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. A adoção desse modelo requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas (gaps) ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. Assim, a gestão de pessoas se baseará nas competências necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Competência: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. É um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Prahalad e Hamel afirmaram que todas as organizações possuem competências organizacionais. Algumas dessas competências se destacam, e são aquelas (referidas acima) chamadas competências essenciais. Eles as definiram como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Três fatores para serem essenciais: a) oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores (valor percebido pelo cliente); b) são difíceis de serem imitadas pelas empresas concorrentes (diferencial); c) dão acesso a nichos de mercado (capacidades de expansão). Tipologias de competências: a) competências essenciais: aquilo que a organização faz de melhor, é o seu diferencial. Atividades mais elevadas que são a chave para a sobrevivência da organização e centrais para a formulação da estratégia; b) competências de gestão: relacionadas com a gestão dos recursos da organização; c) competências organizacionais: forma de ser da organização, sua cultura organizacional, sua estrutura, a maneira como funciona. Competências e atividades- chaves esperadas de cada unidade de negócios da empresa; RH e Gestão de Pessoas para concursos Material produzido pela professora Cristiana Duran. E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh 18 d) competências pessoais: aquelas que os indivíduos aprendem e desenvolvem em suas atividades pessoais no trabalho; e) competências distintivas - Atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas. f) competências de suporte - Atividades que são valiosas para apoiar um leque de competências Classificação de competências: Competências podem ser: Humanas ou profissionais (individuais ou de pequenas equipes); Organizacionais (organização como um todo ou uma de suas unidades). Em relação a natureza do papel ocupacional: Técnicas Gerenciais Em razão de sua singularidade: Básicas (representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivos em relação à concorrência); Essenciais (representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais). Pontos importantes da gestão por competências: 1. Os processos da área de Gestão de Pessoas, quando modelados pela idéia das competências, tem como fim o desenvolvimento de competências para que os funcionários realizem entregas (idéia de Dutra) para a organização. Entregas, para o autor, são ações do participante da organização que geram e(ou) agregam valor à organização. 2. Muitíssimo interligada com a idéia de gestão estratégica (pois a área de gestão de pessoas, aqui, é estratégica), possui o foco no alcance dos objetivos estratégicos, organizacionais. 3. Para Eboli (2004), se o conceito de competências é incorporado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratarpor competência, a remunerar por competência, a avaliar por competência etc. Mais que um conceito, torna-se um valor e uma prática da organização. Características da Gestão por competências: a) Ser patrocinado pela alta cúpula (ter apoio da cúpula estratégica); b) Ser simples, prático e possível de ser implementado e mantido; c) Ser amplamente comunicado e compreendido (pessoas devem perceber benefícios de colaborarem); d) Ter a competência como elo entre indivíduo e organização (quando o indivíduo é competente e agrega valor à organização, ele contribui para o desempenho efetivo da organização); e) Integrar políticas e práticas de RH; f) Proporcionar benefícios à organização e aos seus participantes. Bibliografia utilizada para a elaboração deste material: Bohlander, George; Sherman, Arthur; Snell, Scott A. Administração de Recursos Humanos. Ed. Thomson / Cengage Learning, 2003. Borges-Andrade, J.E.; Abbad, G.S.; Mourão, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. POA: Artmed, 2006. Carbone, P.P.; Brandão, H.P.; Leite; J.B.D.; Vilhena, R.M.P. Gestão por competências e Gestão do conhecimento. 2ª Ed. RJ: Editora FGV, 2006. Chiavenato, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2006. Chiavenato, I. Administração geral e pública. 2ª Reimpr. RJ: Elsevier, 2006. Chiavenato, I. Gestão de Pessoas. 7ª Reimpr. 2ª Ed. RJ: Elsevier, 2004. Chiavenato, I. Recursos Humanos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2000. Fleury, M.T.L. (coord.). As pessoas na organização. SP: Ed. Gente, 2002. Gil, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª Ed. 6ª Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. Marras, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 6ª ed. São Paulo: Ed. Futura, 2002 Robbins, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª Ed. SP: Prentice Hall, 2002. Robbins, S.P.; Decenzo, D.A. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. Tradução Robert Brian Taylor; revisão técnica Reinaldo O. da Silva – 4ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Souza, V.L.; Mattos, I.B.; Sardinha, R.L.L.L.; Alvez, R.C.S. Gestão de desempenho. RJ: Editora FGV, 2005. Vergara, S. Liderança. Material de apoio ao Curso Online Liderança da Catho Online. POR FAVOR, RESPEITE OS DIREITOS AUTORAIS. NÃO PASSE PARA FRENTE ESTE MATERIAL SEM ANTES INDICAR O GRUPO CONCURSOSRH AO SEU COLEGA! ;) Abraços, Profª Cristiana Duran.
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