Gestão de Pessoas UAM unidade 4

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Mackeila Goulart
Gestão de pessoas
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Sumário
CAPÍTULO 4 – Processos de Manter e Monitorar Pessoas ....................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
4.1 Comunicação e relacionamento com colaboradores ....................................................05
4.1.1 Comunicação organizacional ...........................................................................06
4.1.2 Endomarketing ................................................................................................08
4.1.3 Relações trabalhistas e direitos ..........................................................................08
4.2 Motivação e clima organizacional ..............................................................................10
4.2.1 Conceitos .......................................................................................................10
4.2.2 Teorias da motivação .......................................................................................11
4.2.3 Gestão do clima organizacional ........................................................................14
4.3 Conflitos .................................................................................................................16
4.3.1 Conceitos .......................................................................................................16
4.3.2 Processo de conflito .........................................................................................17
4.3.3 Gestão de conflitos..........................................................................................17
4.4 Qualidade de vida no trabalho, saúde e segurança .....................................................19
4.4.1 Qualidade de vida no trabalho .........................................................................19
4.4.2 Saúde e segurança ..........................................................................................21
4.5 Banco de dados e sistemas de informações gerenciais ..................................................22
4.5.1 Banco de dados ..............................................................................................22
4.5.2 Sistemas de informações ..................................................................................23
4.5.3 Balanço social ................................................................................................24
Síntese ..........................................................................................................................25
Referências Bibliográficas ................................................................................................26
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Capítulo 4
Introdução
Você pode ser um bom gestor de pessoas sabendo agregar as pessoas certas para a organização 
e aplicá-las ao trabalho de forma a obter bom desempenho, conhecendo formas de recompensá-
-las e desenvolvê-las de modo que contribuam para o desenvolvimento da organização. No 
entanto, não há como ser um bom gestor de pessoas se você não conseguir mantê-las para que 
continuem gerando os resultados desejados. 
Que tipo de relação é preciso estabelecer com as pessoas para que elas se mantenham na em-
presa? Como promover um clima agradável no qual as pessoas se sintam motivadas e satisfeitas 
com o que fazem? Os dois primeiros capítulos desta unidade buscam esclarecer estas dúvidas, 
permitindo identificar práticas que promovam a comunicação eficaz e o bom relacionamento 
com colaboradores, bem como compreender os aspectos que influenciam na motivação das 
pessoas.
Mas o que devo fazer se minha empresa tiver muitos conflitos? Devo evitá-los ou encará-los? É 
possível intervir na causa ou devo atuar direto no episódio de conflito? Para sanar esses questio-
namentos, o terceiro capítulo lhe tornará apto a identificar causas de conflitos nas organizações 
e definir estratégias de resolução.
Além de se comunicar, motivar e solucionar conflitos, é papel do gestor garantir a saúde e a se-
gurança de seus colaboradores. O estudo do quarto capítulo lhe permitirá identificar práticas de 
gestão de pessoas que promovam qualidade de vida e condições de trabalho saudáveis e segu-
ras. Por fim, todo o trabalho de gestão de pessoas precisa também ser gerenciado, para que não 
seja apenas um amontoado de dados. No capítulo final, você conhecerá aspectos referentes ao 
monitoramento de recursos humanos, gerindo informações de forma transparente e que auxiliem 
na tomada de decisão em gestão de pessoas. 
4.1 Comunicação e relacionamento com 
colaboradores
A comunicação é essencial para a vida em sociedade. É nos comunicando que conhecemos, 
aprendemos, compartilhamos histórias e objetivos, nos sentimos parte de um grupo. A comuni-
cação nos permite estabelecer vínculos: com a família, com colegas de escola, com amigos, com 
colegas de trabalho e com a organização.
Qual a relação entre comunicação e gestão de pessoas? Como a comunicação influencia no 
trabalho realizado? Quando estudamos as relações humanas no trabalho, necessariamente es-
tamos falando de comunicação, seja ela verbal ou não verbal. Assim, fazer a gestão da comu-
nicação nas empresas é também fazer a gestão das pessoas. O esclarecimento de objetivos, a 
definição de regras, o feedback e o trabalho em equipe se dão por meio de processos de comu-
nicação que asseguram maior qualidade nos resultados.
Processos de Manter 
e Monitorar Pessoas
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Gestão de pessoas
A interação da organização com seus colaboradores pode contribuir positiva ou negativamente 
para mantê-los na empresa. Como manter, então, um bom relacionamento com os colaborado-
res? Sua abertura para ouvir sugestões e críticas, sua transparência nas informações, o respeito 
aos direitos e à dignidade das pessoas são aspectos que devem ser considerados se quisermos 
pessoas engajadas na organização. 
4.1.1 Comunicação organizacional
A dinâmica das organizações só é possível quando seus membros estão devidamente conectados 
e integrados. Desde o desenho da organização, deve-se levar em conta a comunicação, pois as 
estruturas organizacionais têm impacto direto na eficiência da comunicação. Além disso, a orga-
nização depende da cooperação de seus membros para chegar aonde pretende. No entanto, a 
comunicação não é útil apenas para permitir interação e cooperação: a reunião e o repasse das 
informações contribuem para a tomada de decisão, bem como avaliação das decisões tomadas.
Saiba que, na era industrial, administradores dispendiam valioso tempo atrás de informações 
para compreender e melhorar os processos organizacionais. Além disso, a demora para conse-
guir determinadas informações prejudicava o controle sobre a empresa. Atualmente, as informa-
ções chegam em tempo real e com abundância, de tal forma que os administradores ficam sobre-
carregados com tanta informação, precisando aprender a selecionar apenas o que é relevante 
para a sua decisão. Assim, a informação não é mensurável nem tangível, porém possui grande 
valor para as organizações (CHIAVENATO, 2005).
Quais são os patrimônios intangíveis nas organizações? A palavra intangível é definida 
pelos dicionários como aquilo que não pode ser tocado, que não existe concretamente. 
No entanto, algo intangível também pode ter grande valor. Assim, a empresa possui 
patrimônios tangíveis e intangíveis. São patrimônios intangíveis os relacionamentos ex-
ternos com clientes, fornecedores e sociedade; relacionamentos internos como mode-
los de gestão, sistemas de informação e registros de patentes; e a competência de seus 
colaboradores.
NÓS QUEREMOS SABER!
Apesar de todo o progresso e avanços tecnológicos na área, a comunicação entre as pessoas 
ainda deixa a desejar e apresenta constantesfalhas e conflitos. Isso porque a eficiência da co-
municação não depende tanto da tecnologia, mas sim das pessoas.
Comunicação é o ato de tornar algo comum. Assim, a fonte – o comunicador – busca estabelecer 
uma relação com o receptor, criando uma comunidade. A informação é repassada por um canal 
de comunicação e codificada em símbolos comuns. Esses símbolos podem ser verbais, relacio-
nados ao nosso alfabeto e idioma, ou não verbais, como gestos e expressões. Utilizando esses 
símbolos, compartilhamos ideias, sentimentos, conhecimentos e experiências. No entanto, não 
basta o repasse da informação: para haver comunicação, é preciso que esta seja compreendida 
pelo receptor, ou seja, decodificada.
O processo de comunicação finaliza com o feedback do receptor ao comunicador, evidenciando 
que a mensagem foi compreendida. Quando há distorção na mensagem, prejudicando sua com-
preensão, constata-se a presença do ruído no processo de comunicação. O ruído pode ocorrer 
em qualquer etapa do processo.
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Feedback
Fonte Codi�cação Canal Decodi�cação Receptor
Ruído
Figura 1 – O processo de comunicação.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2005.
O processo de comunicação nem sempre funciona como gostaríamos. Às vezes a mensagem 
não é decodificada de forma idêntica ao que o emissor pretendia, posto que algumas variáveis 
indesejadas podem constituir barreiras que precisam ser superadas. Existem barreiras pessoais, 
relacionadas a limitações, emoções e valores, como a falta do hábito de ouvir as pessoas, a di-
ficuldade de raciocínio e de argumentação em situações de estresse e o preconceito que podem 
distorcer a percepção. 
Há também barreiras físicas decorrentes do ambiente, como distância, paredes entre emissor e 
receptor, interferências no telefone e barulhos que causam distração: sirenes, portas batendo ou 
outras pessoas conversando. Podemos citar também as barreiras semânticas oriundas dos sím-
bolos utilizados, como dupla interpretação de certas expressões, termos desconhecidos, gestos 
pouco claros ou diferenças de idiomas, especialmente em empresas multinacionais.
A comunicação nas organizações apresenta quatro funções básicas. Entre elas está o controle, 
que pode ser realizado formalmente, por meio de regras e procedimentos, e informalmente, 
controlando o comportamento quando um grupo hostiliza certo comportamento ou quando há 
reclamação sobre o desempenho de algum membro. Outra função da comunicação é a moti-
vação, por meio do estabelecimento de objetivos, de feedback sobre os resultados alcançados 
e do reforço de comportamentos desejáveis. A comunicação tem a função também de expressar 
emoções, permitindo que as pessoas manifestem seus sentimentos de satisfação e insatisfação. 
Por fim, a comunicação organizacional tem função de subsidiar a tomada de decisão com infor-
mações pertinentes. 
A gestão da comunicação organizacional requer o gerenciamento da atenção, do significado e 
da confiança. Isso significa direcionar a atenção das pessoas para o que é importante e mantê-
-las antenadas ao que acontece na empresa e requer a criação de um ambiente de credibilidade 
entre as pessoas, promovendo confiança e comprometimento recíprocos. Assim, a comunicação 
interna tende a obter sucesso, recomendando-se o uso de abordagens espontâneas ao invés de 
ameaçadoras, linguagem questionadora e não julgadora e postura aberta, assertiva e franca, 
evitando posicionamentos agressivos ou rudes.
A comunicação em uma empresa pode ocorrer por diferentes canais formais: comunicações des-
cendentes, ascendentes e horizontais (CHIAVENATO, 2005). A comunicação descendente segue 
o sentido predominante “de cima para baixo”, enviadas do topo para os subordinados por meio 
de conversas, reuniões, e-mails, manuais, telefonemas, memorandos, políticas, entre outros. Este 
canal geralmente aborda assuntos como a implementação de objetivos e estratégias, instruções 
para execução de tarefas, estabelecimento de regras, feedback e mensagens doutrinadoras com 
intuito de motivar e estimular certos valores.
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Gestão de pessoas
A comunicação ascendente parte dos colaboradores para os níveis hierarquicamente superiores. 
Os meios também podem ser diversos, como conversas, telefonemas e e-mails. Esse tipo de co-
municação envolve questões como relatos de problemas e dificuldades identificadas para realizar 
o trabalho, sugestões de melhoria com relação a procedimentos ou práticas, informações sobre 
o desempenho das pessoas ou setores e informações financeiras como custos, volume de vendas, 
previsão de lucro, entre outros.
Há também a comunicação horizontal, por meio da qual colegas e departamentos trocam in-
formações entre si e solicitam atividades de suporte para poderem realizar seu trabalho. Essa 
comunicação ocorre principalmente quando é preciso resolver problemas que envolvem mais 
de um departamento, coordenar esforços de diferentes departamentos para algum projeto ou 
objetivo comum ou assessorar algum departamento ou gestor que necessite de informações para 
tomar suas decisões.
4.1.2 Endomarketing
O marketing visa satisfazer necessidades e desejos de clientes, uma vez que sua satisfação pro-
move o sustento da empresa. O endomarketing, por sua vez, visa atender as necessidades de 
seus clientes internos, ou seja, seus colaboradores. E, ao utilizá-lo, a empresa constrói bons 
relacionamentos, estimulando assim seu comprometimento e o aumento da qualidade do traba-
lho. Saiba que o impacto do endomarketing pode ser extrapolado para o nível departamental, 
visando melhorar a qualidade do serviço prestado entre os departamentos, promovendo assim 
maior cooperação e integração.
Para França (2014), endomarketing pode ser definido como um modelo de gestão dotado de filo-
sofia e de práticas que visam integrar as diferentes áreas e os níveis organizacionais, promovendo 
entre seus colaboradores motivação, capacitação, informação e orientação para a satisfação do 
cliente. Um dos principais objetivos do endomarketing é manter, na empresa, talentos orientados 
para os objetivos organizacionais, o que coincide com o objetivo da gestão de pessoas. Assim, 
programas de endomarketing podem ser gerenciados pelo RH, pelo Marketing ou em parceria.
Para atender aos seus objetivos, o endomarketing deve estimular a participação de todos. Para 
isso, há empresas que criam setores de ouvidoria, possibilitando um canal de comunicação para 
receber sugestões, críticas e elogios, que podem ser anônimos ou não. Há também práticas que 
premiam boas ideias, com critérios claros e acessíveis a todos. No entanto, para que as pessoas 
tenham boa comunicação, pode ser necessário treiná-las com relação a habilidades como inte-
ração, relação interpessoal, feedback, empatia e formas adequadas de fala e escrita.
As principais atividades de endomarketing estão relacionadas à comunicação interna. Este re-
curso permite fortalecer a cultura organizacional e o relacionamento entre empresa e colabora-
dores, informando mudanças, novidades, programas, benefícios etc. Podem ser utilizados canais 
de comunicação como vídeos, palestras, manuais, reuniões, murais, jornal interno, rádio interna 
e intranet. 
4.1.3 Relações trabalhistas e direitos
São inúmeras as práticas de comunicação e relacionamento com os colaboradores. No entanto, 
é preciso conhecer e respeitar certos limites impostos nessa relação. A relação de trabalho é 
mediada por diferentes tipos de legislação, atribuindo à empresa e ao trabalhador seus direitos 
e deveres. 
A Constituição Federal de 1988 apresenta em seu texto uma série de direitos básicos do trabalha-
dor. Hierarquicamente abaixo da Constituição, o Decreto-lei nº 5.452/1943, conhecido como 
a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), reúne a maior parte dos direitos relacionados ao 
trabalho. No entanto, outras leis devem ser observadasfora da CLT, como a Lei nº 8.213/199, 
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que trata dos benefícios previdenciários, a Lei nº 4.749/1965, que dispõe sobre o 13º salário, a 
Lei nº 11.788/2008, que regulamenta os contratos de estágio, entre outras.
A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) reúne os principais direitos trabalhistas, sen-
do o seu conhecimento importante para todo trabalhador e essencial para todo gestor 
e profissional da área de Recursos Humanos. Veja mais em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm>.
NÃO DEIXE DE LER...
Além das leis, é preciso observar as Normas Regulamentadoras (NRs), que tratam de questões 
relativas à saúde e segurança do trabalho. Em nível regional e de categoria, é preciso também 
conhecer os instrumentos de negociação coletiva: acordos coletivos, feitos entre uma ou mais 
empresas e o sindicato dos trabalhadores, e convenções coletivas, firmadas entre sindicato das 
empresas e sindicato dos trabalhadores. Em nível individual, é preciso, claro, respeitar às condi-
ções firmadas no contrato de trabalho.
CASO
O trabalhador tem seus direitos descritos na legislação trabalhista. No entanto, a empresa na 
qual trabalha determina o seu enquadramento sindical, podendo trazer consigo mais direitos. 
Dessa forma, o trabalhador de uma empresa do comércio de determinada cidade será automati-
camente representado pelo sindicato dos trabalhadores do comércio dessa cidade. A convenção 
coletiva do comércio, criada a partir da negociação entre sindicato das empresas e sindicato 
dos trabalhadores, pode aumentar o direito ao pagamento de 50% como adicional de horas 
extraordinárias previsto na CLT para 70%, de forma que todas as empresas do comércio dessa 
cidade deverão obedecer à regra. A empresa tem a opção de fazer um acordo coletivo com o 
sindicato dos trabalhadores, estabelecendo regras que valerão apenas para essa empresa. No 
entanto, sempre valerá o que for mais benéfico ao trabalhador: caso a convenção coletiva, de 
modo geral, seja mais benéfica que o acordo firmado pela empresa, esta deverá seguir a con-
venção coletiva. Da mesma forma, se algum direito descrito na convenção ou no acordo coletivo 
for inferior ao que a legislação já oferece – por exemplo, oferecer adicional de 40% em horas 
extraordinárias ao invés de 50% já previsto em lei –, a cláusula será considerada inválida.
Entenda que, quando o colaborador apresenta desvio em relação às regras e normas, a empresa 
pode dispor de instrumentos disciplinadores. O poder disciplinar conferido ao empregador no ar-
tigo 2º da CLT deve ter fins pedagógicos, ou seja, ensinar o que precisa ser mudado. Este poder 
autoriza a empresa a aplicar punições ao colaborador que comete ato faltoso.
As punições podem ser realizadas por meio de advertência verbal, conversando com o colabo-
rador sobre o ato cometido e alertando-o sobre a necessidade de mudança. É possível também 
advertir por escrito, registrando o ato cometido. A suspensão do serviço também é permitida, 
implicando no não pagamento dos dias de trabalho em que esteve suspenso. Na pior das hipó-
teses, existe a possibilidade de demitir o colaborador por justa causa, conforme explicitado no 
artigo 482 da CLT, desde que haja comprovação da falta grave cometida.
Esse poder, no entanto, não é ilimitado. A punição deve sempre ser proporcional à gravidade do 
ato. Assim, um colaborador que costuma se atrasar pode ser advertido verbalmente, mas não 
justifica uma demissão por justa causa como a primeira medida disciplinar. Nesse caso, pode-
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Gestão de pessoas
riam ser aplicados diferentes níveis de punição conforme a reincidência, culminando na demis-
são por justa causa apenas se o colaborador não apresentar evolução. Já a um colaborador que 
comete falta muito grave, como roubo comprovado ou agressão física ao empregador, poderia 
ser cogitada a demissão por justa causa como primeira medida disciplinar.
4.2 Motivação e clima organizacional
Todos somos diferentes, com os objetivos e as necessidades diversas. Além disso, nós também 
mudamos ao longo do tempo. Quando crianças, temos interesses e desejos que não são os 
mesmos de quando crescemos. Como alguém pode mudar de comportamento de uma hora para 
outra? Como a motivação pode ser tão diferente entre as pessoas?
Gerenciar a motivação das pessoas nas organizações é uma tarefa altamente complexa. Para 
facilitar este trabalho, você conhecerá algumas teorias que traçaram certos padrões de compor-
tamento entre as pessoas. Esses estudos identificaram aspectos que tendem a variar pouco de 
um indivíduo a outro, nos permitindo pensar em estratégias para atuar na gestão das pessoas. 
Conhecer a fundo o que é motivação e como ocorre o processo motivacional é essencial para 
proporcionar um bom clima de trabalho. Assim, o clima organizacional representa o nível de mo-
tivação, a qualidade dos relacionamentos e a satisfação das pessoas com seu trabalho e com a 
organização. Neste tópico, você poderá conhecer algumas estratégias e posturas recomendadas 
aos gestores para melhorar o clima no ambiente de trabalho.
4.2.1 Conceitos
No passado, entendia-se que a motivação era determinada a partir da ação de outras pessoas, 
como os pais em casa, os professores na escola e os líderes no trabalho. No entanto, esta visão 
mudou. Hoje a motivação é reconhecida como uma força interna que nos estimula a fazer algu-
ma coisa. Sua origem é interna porque é oriunda de nossas necessidades. Assim, é equivocado 
afirmar, por exemplo, que uma pessoa pode motivar a outra, já que as necessidades pessoais 
são distintas (GIL, 2013).
Pode-se dizer que a motivação é a consequência de nossas necessidades que não foram satisfei-
tas. Partindo dessa concepção, constatamos que um gerente não pode impor uma necessidade 
a alguém. Sua atuação limita-se a apresentar estímulos ao colaborador, para que este se motive 
por meio da satisfação de suas necessidades.
O comportamento humano é movido pelo desejo de atingir objetivos que satisfaçam sua necessi-
dade. Porém, nem sempre conseguimos identificar nossos objetivos e necessidades com clareza. 
Isso ocorre porque certos desejos são inconscientes, como Freud sinalizava em seus estudos 
psicanalíticos (GIL, 2013). Assim, os motivos ou as necessidades são direcionados para nossos 
objetivos, que são externos a nós, nos fazendo dirigir nosso comportamento para comprar comi-
da, por motivo de fome, por exemplo.
A maioria dos seres humanos tem inúmeras necessidades ao mesmo tempo. Todas elas dispu-
tam nossa atenção e nosso comportamento para satisfazê-las. A necessidade mais forte ou mais 
importante tende a dominar e dirigir nossas ações. Assim, por exemplo, imagine que você só 
tem mais algumas horas para concluir esta disciplina, a leitura deste material e dos materiais e 
exercícios complementares. Você pode estar com sono, mas a necessidade de terminar os estu-
dos pode ser mais forte e urgente, o que terá maior impacto em sua motivação e dirigirá seu 
comportamento para esta atividade.
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Nem sempre, no entanto, conseguimos satisfazer às necessidades como gostaríamos. Às vezes 
podem ocorrer bloqueios que impeçam a satisfação do objetivo, fazendo com que tentemos 
atingi-lo de outras maneiras. De acordo com Gil (2013), as primeiras tentativas tendem a ser 
racionais. Caso não obtenhamos resultados positivos, partimos para objetivos substitutos, que 
não são exatamente o que queríamos, mas ainda assim atendem pelo menos parcialmente ao 
nosso objetivo. Por exemplo, se você tinha o interesse em fazer um curso de pós-graduação em 
determinada instituição, mas percebe que não há previsão de novas turmas, você pode recorrer 
ao mesmo curso em outra instituição ou a outro curso em área semelhante na mesma instituição.
Há situações em que os objetivos substitutos também não trazem bons resultados. A frustração 
gerada poresse contexto pode nos levar a emitir comportamentos irracionais, conhecidos como 
mecanismos de defesa. Podemos nos tornar agressivos, sendo hostil com alguém que entende-
mos ter causado a frustração, por exemplo, o coordenador do referido curso. Caso não tenha-
mos condição de ser agressivos diretamente com o causador, podemos deslocar a frustração 
para outra pessoa.
Outro comportamento comum é a racionalização. Neste mecanismo, tentamos criar respostas 
racionais como desculpas para o insucesso, por exemplo, dizendo que, na verdade, o curso não 
era tão interessante ou que você, de qualquer forma, teria dificuldades em pagá-lo. Quando não 
conseguimos racionalizar, pode ocorrer também a regressão, fazendo-nos desistir de tentativas 
construtivas de atingir o objetivo e recorrer a comportamentos infantis, não ajudando em nada 
para a solução do problema.
Existem, também, três mecanismos de defesa comuns em momentos de frustração. A fixação con-
siste na repetição sistemática do comportamento que se mostrou improdutivo. Isso ocorre, por 
exemplo, quando alguém tenta explicar repetidamente porque cometeu certo erro, esperando 
obter, sem sucesso, o perdão do superior imediato. A fuga, por sua vez, consiste em ignorar ou 
fugir do problema, por exemplo, faltando a uma apresentação importante para a qual não se 
sentia preparado. Por fim, há a resignação, presente quando desistimos de alcançar um objetivo 
após longo período de frustração, o que gera o comodismo em muitas empresas onde o colabo-
rador não percebe possibilidade de melhoria.
4.2.2 Teorias da motivação
Devido à complexidade do fenômeno da motivação, existem diferentes teorias que buscam expli-
cá-lo. A seguir, serão apresentadas as teorias abordadas por Gil (2013): teoria das necessidades 
humanas de Maslow, teoria X e Y de McGregor, teoria motivação-higiene de Herzberg e teoria 
da modificação comportamental de Skinner.
A teoria da motivação de Maslow, de 1943, permitiu estruturar uma hierarquia das necessidades 
humanas. Constatou-se que nossas necessidades apresentam diferentes níveis de força, podendo 
ser classificadas em cinco grupos: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.
12 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
De
autorrealização
Autonomia,
crescimento, desa�o,
criatividade, espontaneidade
Fisiológica
Descanso, comida, água, exceções, respiração, sexo, vestimentas, abrigo
De estima
Con�ança, conquistas, respeito
De segurança
Segurança do corpo, da família, da saúde, da propriedade, do emprego
Social
Amizade, família, relacionamentos amorosos
Figura 2 – Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Maslow.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
As necessidades fisiológicas estão relacionadas à manutenção da vida. Enquanto não garantir-
mos nossa sobrevivência, dificilmente outras coisas nos motivarão: as necessidades de segurança 
implicam em estarmos livre de perigos no presente e no futuro. Uma vez sobreviventes e seguros, 
as pessoas tendem a sentir necessidade de se relacionar com outras pessoas, de fazer parte de 
grupos e serem aceitas. Após essa necessidade, as pessoas passam a querer não só fazer parte 
de um grupo, mas a serem bem estimadas, seja pela autoestima ou pelo reconhecimento pelos 
outros. Enfim, após todas essas necessidades serem satisfeitas, buscamos a autorrealização, uti-
lizando ao máximo nosso potencial.
A teoria de Maslow tem grande importância no meio organizacional. Ela chama a atenção para o 
fato de que não são apenas recompensas financeiras que motivam as pessoas, mas também as-
pectos como respeito e atenção dos outros. Assim, os gestores e líderes precisam levar em conta 
as diferentes necessidades de seus colaboradores para estimularem sua motivação. 
Sabe-se, no entanto, que a hierarquia proposta é questionável. É possível identificar pessoas 
que prezam mais pela segurança de seus filhos do que a própria alimentação, ou pessoas que 
abrem mão da própria segurança em busca de desafios. No entanto, ainda assim, esta análise 
hierárquica é útil para ser utilizada como base. 
Além da teoria de Maslow, a teoria motivacional de McGregor de 1960 também teve grande 
influência na área organizacional. A teoria X e teoria Y pressupõe que a forma de os gerentes 
pensarem influencia fortemente no comportamento das pessoas. Foram identificados dois tipos 
de relacionamento entre gestor e colaborador: X e Y. Os adeptos da teoria X partem do princípio 
de que as pessoas em geral não gostam de trabalhar, funcionando apenas pela disciplina e por 
uma possível recompensa. Já gestores que pensam como a teoria Y entendem que o colaborador 
encara o trabalho como fonte de satisfação, sendo capaz de obter bons resultados. 
As principais concepções do gestor da teoria X são que, se a equipe não for controlada direta-
mente, não será produtiva, sendo necessário às vezes demitir ou repreender alguém para ensinar 
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aos demais. Isso porque os empregados não possuem ambição e precisam de um “empurrão” 
para melhorarem. Este tipo de gestor entende que é preciso haver uma relação de distanciamen-
to da equipe para garantir seu poder e que as decisões são todas tomadas exclusivamente pelo 
gestor, sem contribuições da equipe. Já o gestor da teoria Y entende que, se devidamente estimu-
lada, qualquer pessoa pode ser criativa. Os empregados merecem a confiança do líder, podendo 
inclusive, eventualmente, conduzir reuniões. Esses gestores compreendem que as pessoas têm 
condições de se autocontrolar e, sob condições favoráveis, gostam de trabalhar. 
De modo geral, os gestores ou a forma de pensar em uma organização não são simplesmente 
categorizados como X ou Y. O mais comum é haver características de ambas as teorias. Ocor-
re, também, a necessidade de assumir posturas diferentes com algumas pessoas da equipe que 
requeiram maior acompanhamento, com o objetivo de promover seu desenvolvimento e sua 
autonomia.
Herzberg contribuiu para as teorias da motivação em 1975, apontando a existência de dois 
fatores: higiênicos e motivadores. Os fatores higiênicos são aqueles necessários para adaptar a 
pessoa ao ambiente e ao trabalho, como salário, condições de trabalho e políticas da empresa. 
Esses fatores não são suficientes para motivar, porém sua insuficiência promove a desmotiva-
ção. Chiavenato (2005) compara os fatores higiênicos aos três primeiros níveis hierárquicos de 
Maslow – necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Já os fatores motivacionais, como 
responsabilidade, reconhecimento, desafios, realização e crescimento são aqueles que realmente 
promovem a motivação. Esses fatores são comparáveis às necessidades de estima e autorreali-
zação apontadas por Maslow.
A teoria dos fatores higiênicos e motivacionais indica que cabe ao gestor promover fatores moti-
vacionais para estimular sua equipe, como o enriquecimento do trabalho, apresentando desafios 
e novas responsabilidades. Porém, é preciso garantir os fatores higiênicos para que seja mantida 
a motivação. Assim, um aumento salarial pode não garantir a motivação a longo prazo, mas um 
salário adequado permite satisfazer suas necessidades mais básicas, abrindo espaço para que 
outros fatores o motivem. Caso nem o salário e as condições de trabalho sejam satisfatórios, os 
fatores motivacionais não serão suficientes para incentivar o bom desempenho.
Embora essas teorias tenham amplo valor no meio organizacional, existem certas limitações em 
sua aplicação prática. Saiba que isso ocorre principalmente porque as necessidades não são di-
retamente observáveis, dificultando a implementação de certas ações. Assim, nota-se certa prefe-
rência por adotar modelos que permitam uma aplicação prática, como a teoria comportamental 
de Skinner. Essa teoria visa a modificação do comportamento organizacional por meio de trans-
formações nas consequências do comportamento.Isso porque o comportamento é reforçado e 
aumenta as chances de ocorrer quando sua consequência traz algum benefício direto ou indireto 
para a pessoa. Assim, modificando as consequências e monitorando as situações antecedentes, 
conseguimos controlar ou ao menos influenciar o comportamento. 
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) foi o psicólogo americano mais influente na 
ciência do comportamento humano. Estudou o controle do comportamento a partir 
de inúmeros experimentos em laboratórios, descobrindo a importância dos estímulos 
antecedentes e da consequência para a frequência de determinado comportamento.
VOCÊ O CONHECE?
Chiavenato (2005) apresenta quatro estratégias para modificação do comportamento: reforço 
positivo, reforço negativo, punição e evitação. O reforço positivo ocorre com a apresentação de 
uma consequência agradável com o objetivo de aumentar a frequência de um comportamento 
14 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
desejável, como o reconhecimento público de uma atitude positiva. O reforço negativo ocorre 
quando um comportamento é estimulado para evitar uma consequência desagradável, como 
uma reunião para eliminar possíveis problemas de comunicação e atraso no projeto. A punição 
acontece quando ocorre um comportamento indesejado e apresenta-se um estímulo aversivo 
para diminuir sua chance de voltar a ocorrer, como a suspensão do recebimento de um bônus 
devido ao atraso do trabalho. É importante saber, no entanto, que o efeito da punição tende a 
durar temporariamente, não necessariamente aumentando a chance de o comportamento de-
sejado ocorrer. Já a evitação implica em não apresentar consequências a um comportamento, 
visando extingui-lo, por exemplo, aconselhando a equipe a não demonstrar aprovação social ao 
comportamento faltoso de um colaborador.
Entenda que enquanto as demais teorias focam em questões internas do indivíduo, como suas 
necessidades e seus interesses, o modelo comportamental coloca a ênfase nas variáveis externas. 
Esta teoria tem a vantagem de permitir maior controle ao gestor, não no sentido autoritário, mas 
de permitir maior influência na gestão organizacional. Assim, o gestor é encorajado a analisar os 
comportamentos de sua equipe, identificando quais consequências reforçam seu comportamen-
to, ou seja, o motivam a fazer algo.
É importante destacar também que a motivação é fortemente influenciada pela cultura de cada 
região. As teorias motivacionais traduzem a forma de pensar americana. Podemos observar cul-
turas nas quais a autorrealização é mais importante que a integração social, ou ainda a seguran-
ça no emprego trazendo mais satisfação do que a recompensas materiais e autonomia. Ocorre 
também que a própria pessoa pode apresentar outras motivações em diferentes momentos. É 
preciso ter cuidado ao fazer generalizações, sendo necessário conhecer seus colaboradores para 
identificar o que os satisfaz e que tipo de consequências ou recompensas reforçarão aqueles 
comportamentos relacionados ao bom desempenho.
4.2.3 Gestão do clima organizacional
Enquanto o conceito de motivação é compreendido como um fenômeno individual, a sua análise 
em nível organizacional remete ao conceito de clima. Quando há motivação elevada no am-
biente de trabalho, há bom clima organizacional, traduzido em relações de satisfação, interesse, 
animação, colaboração, entre outros. Já quando a motivação está baixa, o clima organizacional 
piora, percebido através de estados de depressão, apatia, desinteresse, boicote, insatisfação, 
agressividade ou até mesmo greve. Assim, o clima organizacional é a qualidade do ambiente or-
ganizacional percebida pelos colaboradores e tem poderosa influência sobre o comportamento 
das pessoas (CHIAVENATO, 2005).
O clima organizacional é um dos principais fatores que fazem uma empresa ser interessante ou 
não para se trabalhar. É, inclusive, muitas vezes o principal motivo da saída ou permanência 
de um empregado. Para identificar o nível de satisfação dos colaboradores, é possível aplicar 
uma pesquisa de clima organizacional e assim identificar a opinião das pessoas com relação 
a aspectos como liderança, infraestrutura, tarefas, oportunidade de crescimento, capacitação, 
valorização, segurança e remuneração. 
As pesquisas de clima são anônimas e permitem mensurar quais necessidades estão sendo aten-
didas e em quais pontos a empresa precisa melhorar para garantir a motivação de seus colabo-
radores. Esta ferramenta tem função também como comunicação e endomarketing, permitindo 
conhecer seu cliente interno e aproveitar seu próprio conhecimento para identificar problemas 
organizacionais. Na posse desses indicadores, é importante elaborar planos de ação para gerir 
o clima organizacional e apresentá-los aos colaboradores, junto aos resultados da pesquisa 
realizada, demonstrando assim o compromisso da empresa com uma gestão transparente e de 
valorização das pessoas.
15
Melhores empresas para trabalhar (Great Place to Work – GPTW) – <http://www.gre-
atplacetowork.com.br/> – A GPTW está entre as maiores consultorias do mundo que 
atuam avaliando as empresas do ponto de vista do colaborador. Com base em resul-
tados de pesquisas de clima organizacional e análise de políticas e práticas de gestão 
de pessoas, são divulgados anualmente os rankings mundiais, regionais e setoriais 
contendo as melhores empresas para trabalhar.
NÃO DEIXE DE LER...
Embora o que motive uma pessoa não necessariamente motive outra, é possível elencar algumas 
recomendações aos gestores para que estimulem a motivação de suas equipes e promovam um 
bom clima organizacional (GIL, 2013). Em primeiro lugar, o gestor deve genuinamente valorizar 
e respeitar todas as pessoas, sem eleger preferidos e sem preconceitos relacionados a hábitos 
pessoais ou aparência física. Pode ser preciso agir de forma diferente com alguns colaboradores, 
pois nem sempre um estilo de liderança funciona com a mesma efetividade para todos, reque-
rendo mais ou menos acompanhamento, mais ou menos autonomia. 
Independentemente do desempenho do colaborador, o gestor deve reconhecer seus avanços 
para assegurar sua motivação. Tanto os grandes quanto os pequenos avanços devem ser valo-
rizados. Os êxitos devem ser bem recebidos e elogiados de forma sincera, seja por meio de um 
sorriso ou um polegar indicando sinal positivo. Por outro lado, é importante que o gestor apoie 
o colaborador quando houver algum erro, auxiliando-o a melhorar na próxima situação e evi-
tando culpá-lo ou humilhá-lo. Caso o erro seja apenas repreendido, causará desmotivação e 
incentivará que o colaborador esconda seu erro em uma próxima situação, podendo implicar em 
problemas ainda maiores. Se reconhecermos os pontos fortes, a tendência é que comportamen-
tos desejáveis sejam cada vez mais frequentes que aqueles indesejáveis ou errôneos.
Um bom clima de trabalho ocorre quando o gestor encoraja a iniciativa das pessoas. Solicitar 
opinião e coletar sugestões para resolver problemas geralmente impacta fortemente na motiva-
ção, uma vez que o simples cumprimento de ordens pode ser desmotivador para muitas pessoas. 
Da mesma forma, parabenizar a participação, agradecer a iniciativa e esforçar-se para aceitar 
a maioria das sugestões, mesmo que requerendo adaptações, são estratégias para manter a 
motivação em alta na equipe. Aliado a isso, os incentivos por objetivos atingidos, sejam eles 
financeiros ou não, certamente estimularão ainda mais a motivação das pessoas. 
Como a motivação também depende do interesse do colaborador pelo que faz no trabalho, as 
suas tarefas podem ser algo que o motive ou desmotive. O enriquecimento das funções, atribuin-
do responsabilidades diversificadas e desafiadoras ao invés de entediantes e sem significado para 
o colaborador, tem grande impacto na motivação. Além disso, um trabalho complexo demanda 
nível de competência e especializaçãoque confere status ao seu ocupante, enquanto trabalhos 
muitos simples podem ser pouco valorizados no currículo, no salário e perante as outras pessoas.
Entenda desta forma: é importante que o gestor tenha uma postura constante de avaliação. 
No entanto, não se trata de vigiar com o intuito de recompensar e punir, mas sim de conhecer 
as pessoas e o seu desempenho. Sem uma postura avaliativa do gestor, as pessoas tendem a 
ficar estagnadas em sua posição, sem evolução na carreira e sem desenvolver os aspectos que 
precisam para se tornar um profissional melhor. Da mesma forma, sem avaliar o ambiente de 
trabalho, o gestor deixa de identificar sinais de desinteresse e desmotivação. A postura avaliativa 
envolve também a autoavaliação, necessária para que o gestor perceba seus pontos fortes e 
fracos. Assim, um gestor atento deve sempre avaliar o ambiente em seu entorno, verificando a 
percepção da equipe e intervindo quando necessário para promover melhorias.
16 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
NÃO DEIXE DE VER...
Como enlouquecer seu chefe (1999) – Mike Judge – Este filme retrata de forma diver-
tida o fenômeno da motivação no trabalho, com um chefe que demonstra pouco res-
peito às pessoas, atividades entediantes, clima organizacional ruim devido a mudanças 
e demissões, comunicação organizacional burocratizada e ineficiente, conflitos, entre 
outros aspectos relativos à gestão de pessoas.
4.3 Conflitos
As pessoas sempre possuem objetivos e interesses diferentes daqueles ao seu redor. Assim, diante 
de tantas diferenças, a vida de um ser humano é uma eterna sucessão de conflitos. Em nossas 
interações com amigos, parceiros, familiares, colegas de escola e de trabalho, quase sempre há 
algum tipo de conflito, seja ele grave ou não. 
Conflitos entre pessoas, entre grupos e entre setores também fazem parte do cotidiano das or-
ganizações. Isso quer dizer que devemos eliminar os conflitos nas organizações? Os conflitos, 
dependendo dos motivos e de como são geridos, podem trazer resultados bons ou ruins. Dessa 
forma, considerando que os conflitos existem, sempre existiram e sempre existirão, precisamos 
aprender a lidar com eles. 
A organização depende da cooperação e da colaboração das pessoas. Isso requer certa harmo-
nia e bem-estar entre todos os envolvidos. Como agir, então, diante de um conflito? Quando é 
a hora de enfrentar e quando devemos ceder? Para saber a melhor postura para cada situação, 
é importante conhecer o que pode causar um conflito e compreender sua dinâmica para intervir 
quando necessário. 
4.3.1 Conceitos
Saiba que a palavra conflito está ligada à ideia de desacordo, divergência, discórdia e anta-
gonismo. As diferenças de objetivos e interesses individuais ou de um grupo sempre produzem 
algum tipo de conflito. O conflito existe quando uma das partes envolvidas – uma pessoa ou 
uma equipe – busca atender a seus objetivos de modo que interfira na outra parte e a prejudique 
em seus próprios objetivos (CHIAVENATO, 2008). Assim, o conflito é mais do que uma simples 
desavença: ele é uma interferência ativa ou passiva que bloqueia o alcance de objetivos da outra 
parte envolvida.
Embora sejam vistos, em geral, como algo negativo, os conflitos podem ser funcionais, trazendo 
algumas vantagens para a empresa. A existência de diferentes visões pode contribuir para encon-
trar novas soluções para os problemas existentes e para se tomar decisões mais bem fundamen-
tadas. O debate pode promover aprendizado para seus participantes, agregando novas ideias e 
reflexões. Com isso, o desempenho individual e organizacional pode ser potencializado a partir 
de conflitos. No entanto, quando o conflito é disfuncional, vira fonte de estresse, insatisfação, di-
ficuldades de comunicação, queda do comprometimento e da satisfação de todos os envolvidos 
direta ou indiretamente, prejudicando o desempenho geral, incluindo o atendimento ao cliente e 
a qualidade do produto ou serviço. 
O conflito pode ser analisado por diferentes pontos de vista. Quanto à abrangência, o conflito 
pode ser interno, envolvendo dilemas intrapessoais, ou externo, nos níveis interpessoal, intra-
grupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. Já quanto à gravidade, o conflito 
17
pode ser percebido, experienciado ou manifestado. Conflito percebido ocorre quando ambas 
as partes reconhecem um conflito em potencial por perceber diferença entre seus objetivos, 
sendo um tipo de conflito latente. Conflito experienciado é quando são despertados sentimentos 
hostis como raiva, medo e descrédito, sendo um conflito velado, dissimulado, oculto. Conflito 
manifestado é quando ocorre a interferência de uma parte sobre a outra, ativa ou passivamente, 
tornando-se um conflito aberto.
4.3.2 Processo de conflito
Existem certas condições que propiciam o surgimento de conflitos nas organizações. Um exemplo 
comum é quando a organização não esclarece suas expectativas ao colaborador, o que pode 
criar uma ambiguidade de papéis, a partir do sentimento de que algumas pessoas estão traba-
lhando com propósitos incompatíveis. Na medida em que a organização cresce, os departamen-
tos tendem a se diferenciar e especializar, momento no qual podem surgir objetivos concorrentes 
dentro da empresa, podendo ser incompatíveis entre si e também divergentes dos objetivos da 
organização, criando conflitos em diversos níveis. A necessidade de compartilhar recursos como 
capital de giro, máquinas, ferramentas, instrutores e salas de reunião também é grande fonte de 
conflitos nas empresas, especialmente quando há má distribuição desses recursos. Da mesma 
forma, a interdependência de certas atividades pode produzir conflitos devido às diferentes prio-
ridades entre cada setor.
A partir das condições antecedentes, uma das partes percebe o potencial conflito e desenvolve 
sentimentos de divergência em relação à outra parte. Esses sentimentos estimulam comporta-
mentos que impactarão na equipe e no ambiente, havendo assim a resolução que pode ser o 
fim ou a intensificação do conflito. Todas as etapas na qual ocorrem interações conflituosas são 
chamadas de episódio de conflito.
Episódio
de
con�ito
Comportamento
da outra parte
Condições
antecedentes
Percepção
do con�ito
Comportamento
do con�ito
Resolução
Resultado
Figura 3 – O processo de conflito.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2008.
4.3.3 Gestão de conflitos
Considerando que os conflitos são comuns nas organizações, é preciso saber gerenciá-los. Para 
que o gestor intervenha em situações conflituosas que estejam trazendo consequências negativas, 
18 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
ele dispõe de três tipos de abordagens: abordagem estrutural, atuando nas causas; abordagem 
de processos, atuando no episódio de conflito; e abordagem mista, ou seja, nas causas e no 
episódio.
Para utilizar a abordagem estrutural, primeiramente é preciso relembrar as condições que esti-
mulam o surgimento de um conflito: ambiguidade de papéis, objetivos concorrentes, recursos 
compartilhados e interdependência das atividades. Para diminuir a ambiguidade de papéis e a 
sensação de objetivos concorrentes, uma estratégia é a redução da diferenciação dos grupos. O 
gestor deve esclarecer suas expectativas e buscar evidenciar os objetivos comuns entre os grupos 
conflituosos. Para facilitar a identificação de objetivos compartilhados, o gestor pode recorrer às 
ameaças externas e aos inimigos comuns entre as partes do conflito. Outra opção é reagrupar 
os indivíduos, tornando essas equipes parte de uma unidade maior ou promovendo rotação de 
cargos, para que se tenha a visão “do outro lado”. 
Saiba que é possível também interferir nos recursos compartilhados. Utilizar ferramentas de ges-
tão que incentivem e recompensem o desempenho conjunto, como participação nos lucros ou 
bônuspor metas compartilhadas, pode estimular a cooperação na utilização desses recursos. 
Assim, aqueles que requerem maior quantidade de recursos podem utilizá-lo, no entanto os de-
mais não se sentirão prejudicados, uma vez que a recompensa geral favorecerá a todos. Outra 
estratégia da abordagem estrutural é a redução da interdependência das atividades, ocorrendo 
a partir do distanciamento físico e estrutural das equipes, diminuindo a interferência entre seus 
trabalhos e reduzindo a probabilidade de conflitos.
Existem casos nos quais pode ser necessário interferir diretamente no episódio do conflito. A 
interferência pode vir de uma das partes envolvidas ou de pessoas de fora do conflito, como um 
consultor ou um gestor neutro. Uma estratégia com esse tipo de abordagem é a busca pela de-
sativação do conflito. Assim como uma ação agressiva tem uma resposta agressiva, o encoraja-
mento de comportamentos menos conflitantes em uma das partes tende a estimular uma reação 
cooperativa da outra. Quando a desativação não for possível ou suficiente, é preciso promover 
um confronto mediado entre as partes. Reuniões de confrontação devem ser realizadas para 
colocar as partes uma em frente a outra, permitindo a estas externalizar suas emoções, discutir, 
caracterizar o conflito e encontrar soluções que satisfaçam, ao menos parcialmente, ambos os 
lados. Por fim, é possível também colocar as partes conflitantes atuando diretamente na colabo-
ração, para que juntas busquem a solução do problema e identifiquem objetivos comuns.
Quando o gestor adota abordagem estrutural e de processo, ou seja, mista, ela pode se dar de 
duas formas. A primeira é a definição de regras para resolução de conflitos. A organização pode 
determinar políticas e procedimentos para os diferentes tipos de conflito, delimitando o poder 
de atuação dos mediadores. Assim, fica claro, por exemplo, que tipo de conflito a equipe deve 
buscar solucionar entre seus membros, quando a pessoa deve acionar o departamento de RH ou 
a Ouvidoria, a partir de que ponto o líder precisa ser acionado e quando a alta gestão precisa 
ser envolvida. A segunda forma é a criação de papéis integradores. Esses papéis são atribuídos a 
equipes interdepartamentais que ficam disponíveis para ajudar na resolução de conflitos sempre 
que necessário. Essas equipes podem ser compostas, por exemplo, de gestores, diretores, analis-
tas de recursos humanos, entre outros.
Independente da abordagem utilizada, nosso conjunto de características nos faz adotar certos 
estilos de gestão de conflitos. Há pessoas mais assertivas, que enfatizam o próprio interesse, e 
outras mais cooperativas, que consideram mais o interesse da outra parte. A combinação entre o 
grau de assertividade e de cooperação compõem cinco estilos de gestão de conflitos: evitação, 
acomodação, competição, compromisso e colaboração.
A evitação resulta de baixa assertividade e baixa cooperação. Reflete uma postura de querer fugir 
do conflito e deixar as coisas como estão, sendo utilizada quando é necessário tempo ou mais 
informações para sua resolução, quando as pessoas precisam se acalmar ou quando os riscos 
são muito altos e requerem análise mais cuidadosa. A acomodação resulta de alta cooperação 
19
e baixa assertividade. Busca manter a harmonia, resolvendo os problemas menores, porém man-
tendo inconclusas as questões mais complexas para que sejam resolvidas em outro momento. 
Este estilo é recomendado em situações nas quais a harmonia é necessária para requerer apoio 
futuro da outra parte envolvida. 
A competição é oriunda de alta assertividade e baixa cooperação. Consiste na imposição de 
uma opinião, indicada quando é requerida uma decisão rápida ou quando estão em jogo inte-
resses importantes, dos quais não é possível abrir mão. Já o estilo compromisso vem de níveis 
médios e equilibrados de assertividade e cooperação. Este estilo é possível quando há tempo 
suficiente para decidir sem pressão, buscando encontrar saídas que tragam perdas e ganhos 
aceitáveis para as partes, sendo recomendável para obter o compromisso das pessoas com a 
solução identificada, quando não for possível atender plenamente a todos. Por fim, existe o estilo 
de colaboração, composto de alta colaboração e alta assertividade. Este estilo busca saídas nas 
quais ambas as partes saiam ganhando, sendo utilizado quando for possível a combinação de 
seus pontos de vista.
Como já mencionado, os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Suas consequências 
podem ser boas, trazendo inovações, fortalecendo identidade dos grupos e solucionando pro-
blemas organizacionais; ou ser ruins, criando ambientes hostis, tensão, mal-estar e queda na 
produtividade. O grande desafio dos gestores é administrar os conflitos de modo a potencializar 
seus efeitos construtivos e minimizar efeitos prejudiciais.
4.4 Qualidade de vida no trabalho, saúde e 
segurança
Nós modificamos as organizações por meio do trabalho e o trabalho nos modifica. Os efeitos do 
trabalho sobre as pessoas podem ser positivos, como crescimento, satisfação, aprendizado; ou 
negativos, como doenças, lesões e sofrimento. Promover qualidade de vida, saúde e segurança 
no trabalho não é apenas cumprir com certas obrigações legais. Cuidar das pessoas que tocam 
o negócio é uma atitude ética. 
Você já deve ter ouvido a frase “trate os outros como você gostaria de ser tratado”. Mas será que 
o que traz qualidade de vida para a outra pessoa é o mesmo que traz para você? Neste tópico, 
será abordado o conceito de qualidade de vida no trabalho, que está relacionado também com 
o conceito de motivação e satisfação das necessidades de cada um.
Garantir a saúde e a segurança das pessoas é essencial para a manutenção da relação de tra-
balho. Essas necessidades, quando não supridas, trazem uma cascata de efeitos maléficos para 
a organização e para as pessoas: insatisfação, baixa produtividade, erros, doenças, acidentes 
de trabalho, faltas, sabotagem, imagem ruim da organização perante a sociedade e inúmeros 
processos trabalhistas. O que fazer para evitar esses problemas?
4.4.1 Qualidade de vida no trabalho
Com a crescente importância da gestão de pessoas no mercado de trabalho, cada vez mais as 
empresas percebem a necessidade de promover qualidade de vida no trabalho a seus colabora-
dores. Seja para atrair bons profissionais ou para manter os atuais, essas práticas vêm sendo um 
importante diferencial competitivo.
França (2014) define a gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) como a capacidade de 
gerir um conjunto de ações alinhado à cultura organizacional, conferindo prioridade absoluta 
para o bem-estar dos colaboradores. Essas ações incluem o diagnóstico e a implantação de me-
20 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
lhorias e inovações gerenciais, estruturais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Assim, a QVT 
representa o quanto os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades 
pessoais através de seu trabalho. 
A estruturação de programas de QVT precisa levar em conta os interesses de ambos os lados: 
empresa e colaborador. Por um lado, deve promover bem-estar e satisfação. Por outro, precisa 
ter bons resultados na produtividade, qualidade do trabalho e redução de custos, mas não em 
detrimento do bem-estar do colaborador.
Você poderia se perguntar: dando ótimas condições de trabalho eu garanto a QVT de meus co-
laboradores? Não. Isso porque não são só as condições de trabalho que impactam na qualidade 
de vida de uma pessoa. Fatores pessoais também afetam o desempenho e o comportamento no 
trabalho, de forma que problemas fora da organização podem também impactar internamente. 
Embora se fale em separar o lado pessoal e o profissional, na prática, uma real separação não 
é possível. Dessa forma, a organização deve compreender o colaborador como um ser humano 
completo, e não apenasum profissional. 
Buscar promover QVT implica em verdadeiro e profundo respeito às pessoas e suas necessida-
des. Afinal, o objetivo maior de todos, no fim, não é tão diferente. O gestor ou o empresário 
também busca seu bem-estar geral e sua própria satisfação no trabalho e na organização que 
comanda. É no mínimo ético e moral ele, como detentor do poder de gerir a organização e o 
trabalho das pessoas, promover o mesmo para seus trabalhadores, retribuindo à sociedade o 
que ele mesmo ganha com isso.
A importância das necessidades humanas pode variar entre diferentes culturas e indivíduos. Por-
tanto, a QVT não depende apenas das características individuais ou organizacionais, mas sim da 
interação sistêmica dessas caraterísticas. A partir dessa premissa, existem diferentes modelos de 
QVT utilizados como base desses programas. 
Um dos modelos mais adotados é de Walton, de 1973. Esse modelo considera oito aspectos im-
portantes para promover a QVT: a compensação justa e adequada, que depende da adequação 
da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna – equilíbrio entre salários 
dentro da organização – e da equidade externa – equilíbrio com as remunerações do mercado 
de trabalho; as condições de segurança e saúde no trabalho, envolvendo jornada de trabalho, 
nível de esforço requerido e ambiente físico adequado às necessidades das pessoas; a utiliza-
ção e o desenvolvimento de capacidades, desenvolvendo autonomia e autocontrole, obtendo 
informações sobre o processo total do trabalho para compreender seu significado, bem como 
feedback quanto ao seu desempenho; as oportunidades de crescimento contínuas, com relação 
a aprendizado e carreira e a segurança no emprego. 
Fazem parte do modelo de Walton também a integração social na organização, eliminando 
barreiras hierárquicas, promovendo apoio mútuo, franqueza e ausência de preconceito nas rela-
ções. O respeito e a clareza sobre seus direitos e deveres, tanto obrigações legais quanto regras 
definidas pela organização, garantindo abertura para questionar decisões arbitrárias e um clima 
democrático dentro da organização. O trabalho e espaço total de vida, evitando que o trabalho 
consuma todo o tempo e a energia do trabalhador, em prejuízo de sua vida pessoal ou familiar, 
de seu lazer e suas atividades comunitárias. Por fim, a relevância social da vida no trabalho, 
trazendo orgulho para as pessoas em participar de uma organização, devido a sua boa imagem 
perante a sociedade, responsabilidade social e ambiental, boas práticas e administração eficien-
te (CHIAVENATO, 2008).
Uma infinidade de ações pode ser feita para promover a qualidade de vida. Elas vão desde o bá-
sico exigido pela legislação até ações no local de trabalho ou extensíveis à vida pessoal e familiar 
do colaborador, por exemplo, cuidando de sua saúde e incentivando o lazer e os hábitos saudá-
veis. No entanto, ao implantar um programa de QVT, é preciso avaliar seus resultados. Para isso, 
devem ser definidos indicadores que permitam mensurar as mudanças observadas e com isso 
21
comprovar sua eficácia. São exemplos de indicadores de QVT a rotatividade, os afastamentos, a 
quantidade de candidatos voluntários, a quantidade de processos trabalhistas, as avaliações de 
desempenho, a pesquisa de clima, a adesão às práticas promovidas e pesquisas internas. 
4.4.2 Saúde e segurança
Embora saúde e segurança sejam termos distintos, não é necessário estudar separadamente esses 
conceitos. Em geral, quando fazemos a gestão da segurança do trabalho, incluímos os aspectos 
que impactam na saúde do colaborador. Uma pessoa com saúde apresenta equilíbrio psicofisio-
lógico. Uma pessoa segura está protegida dos possíveis riscos que o ambiente apresenta à sua 
segurança e saúde. Para regulamentar parâmetros mínimos, existem as Normas Regulamentado-
ras (NRs) do Ministério do Trabalho e Emprego, atribuindo responsabilidades ao empregador e 
ao empregado, com o objetivo de promover saúde e segurança ocupacional. Essas normas têm 
força de lei e seu cumprimento é um dos principais focos das fiscalizações trabalhistas.
De acordo com a área de atuação e do tamanho da empresa, ela deverá possuir uma equipe de 
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT). Essa 
equipe, regida pela NR 04, é composta de profissionais como médicos ou enfermeiros do traba-
lho, engenheiros ou técnicos de segurança, variando sua composição conforme apresentado na 
NR. Seu objetivo básico é promover a saúde e proteger a integridade do colaborador no local de 
trabalho, realizando tarefas como mudanças nas estações e nos processos de trabalho, redução 
de riscos ocupacionais, avaliação da saúde dos trabalhadores, e orientação, treinamento e ma-
nutenção dos registros necessários para a gestão da saúde e segurança.
O trabalho do SESMT é apoiado pela Comissão Interna de Prevenção a Acidentes (CIPA), re-
gida pela NR 05. A CIPA é composta de colaboradores em geral, sendo metade eleitos pelos 
trabalhadores e outra metade indicados pela empresa. Cabe à CIPA responsabilidades como a 
elaboração e divulgação de mapas de riscos existentes no trabalho, realização de ações preven-
tivas, verificação dos ambientes de trabalho e organização anual do evento obrigatório chamado 
Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT).
Para promover saúde e segurança, é preciso buscar sempre eliminar os riscos ocupacionais exis-
tentes. Risco é tudo aquilo que cria uma possibilidade de ocorrer um acidente ou desenvolver 
uma doença. Os riscos podem ser biológicos, químicos, físicos, ergonômicos e de acidente. Em 
primeiro lugar, busca-se eliminar o risco direto na fonte, como mudando uma máquina que faz 
muito ruído ou apresenta risco de acidente. Quando não é viável, parte-se para o controle na 
trajetória, tentando fazer com que o risco não chegue ao trabalhador, por exemplo, colocando 
isolamento acústico na máquina ou alguma peça de proteção. Essa ordenação é importante para 
que o risco seja realmente reduzido, uma vez que as pessoas, mesmo treinadas, podem cometer 
erros ou esquecimentos. Assim, apenas em último caso, ocorre o controle direto no colaborador, 
exigindo a utilização de equipamentos de proteção individual (EPI), como protetor auricular, 
óculos, capacetes, luvas e coletes.
A gestão dos riscos faz parte do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) obrigatório 
para todas as empresas que possuem funcionários regidos pela CLT, conforme NR 09. Cabe a 
esse programa identificar os possíveis riscos, implementar medidas para eliminá-los ou reduzi-los 
e propor ações para prevenir possíveis acidentes e doenças. O Programa de Controle Médico e 
Saúde Ocupacional (PCMSO), também obrigatório, por sua vez, monitora a saúde das pessoas 
por meio de avaliações médicas na admissão e na demissão do colaborador, bem como em mu-
dança de função e de retorno ao trabalho após afastamento. Além disso, o PCMSO deve prever 
avaliações periódicas com todos os colaboradores, conforme especificado na NR 07, e planejar 
ações de promoção de saúde, como campanhas de vacinação e incentivos a hábitos saudáveis.
Caso algum colaborador sofra acidente de trabalho, é preciso realizar a comunicação de aci-
dente de trabalho (CAT), preenchendo formulário próprio disponibilizado pela Previdência Social. 
Para isso, é importante reconhecer que acidente de trabalho é toda situação que gere lesão cor-
22 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
poral, perturbação funcional ou morte a partir do trabalho prestado à empresa. Assim, inclui-se 
no conceito de acidente de trabalho o acidente que ocorre no trajeto da casa-trabalho-casa e as 
doenças adquiridas ou agravadas a partir do trabalho.
Embora a segurança e saúde do trabalho sejam regidos por legislação e exigências específicas, faz 
parte de todas as práticas de gestão de pessoaso objetivo de criar um ambiente de trabalho saudável 
e seguro. Como pontua Bohlander e Snell (2010), para isso é preciso também prevenir o tabagismo, 
o alcoolismo e a dependência de drogas, conscientizar sobre a aids, desencorajar a violência, prestar 
assistência para problemas pessoais e ajudar a controlar o estresse no trabalho.
4.5 Banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais
Em todo o instante, nas organizações, decisões precisam ser tomadas. Muitas dessas decisões 
são relacionadas às pessoas. Quanto mais informações dispomos, menor a incerteza na tomada 
de decisões. Para isso, podemos dispor de sistemas informatizados que gerenciam as informa-
ções a partir de bancos de dados alimentados por seus usuários.
Os colaboradores precisam conhecer as informações a seu respeito: seu histórico, sua evolução, 
as possibilidades de crescimento. O RH e os gestores acessam essas e outras informações para 
conhecer as necessidades da organização e se planejar para intervir a respeito. Enfim, precisa-
mos de informações para fazer nosso trabalho com qualidade e satisfação, seja como colabora-
dor, profissional de RH ou gestor.
Para isso, neste tópico você conhecerá os conceitos básicos sobre banco de dados, sistemas de 
informações. 
4.5.1 Banco de dados
Todo tipo de registro é um dado. Um dado isolado, no entanto, possui pouco significado. Ao pro-
cessarmos dados, classificando-os e relacionando-os, atribuímos significados para que possam 
informar algo. A partir disso, surge a informação.
Os bancos de dados são a base para qualquer sistema de informação. Para permitir o gerencia-
mento desses sistemas, os bancos armazenam e acumulam dados para que possam ser proces-
sados e consultados. A organização dos bancos de dados diminui a chance de duplicidade de 
arquivos e de inconsistência ou erro nas informações obtidas.
Os dados sobre determinado assunto de interesse podem ser extraídos em formato de relatórios 
com diferentes níveis de complexidade. Os dados pessoais dos colaboradores; dos cargos da 
empresa, seus requisitos e ocupantes; a relação de colaboradores por líderes, setores, departa-
mentos ou unidades; os dados sobre salários e benefícios; os treinamentos previstos e realizados, 
com os resultados de suas avaliações; a relação de candidatos a uma vaga; e as consultas mé-
dicas realizadas são exemplos de dados que devem estar corretamente armazenados e cruzados 
para que sejam transformados em informação e sirvam de apoio a decisões e planejamentos 
diversos na organização.
A manutenção dos bancos de dados é de responsabilidade de seus usuários, sejam eles pro-
fissionais de RH, líderes ou colaboradores. Todos devem contribuir para manter as informações 
completas e atualizadas no que compete a cada um. Assim, por exemplo, o colaborador tem a 
responsabilidade de manter atualizados – com as devidas comprovações documentais – dados 
23
como estado civil e endereço; o líder deve inserir os dados sobre agendamento de férias de sua 
equipe; e o RH, registrar os novos cargos criados.
É preciso garantir a segurança do banco de dados utilizado. Embora o banco possa ser parcial-
mente acessível a todos, não se deve simplesmente permitir acesso irrestrito aos dados. Informa-
ções como salários de cada colaborador, por exemplo, devem ser visualizadas apenas pelo RH, 
pelo líder e pelo próprio colaborador, impedindo assim o acesso aos demais colaboradores. Da 
mesma forma, as informações como faturamento ou desempenho de determinado setor podem 
ou não serem visualizadas por outros gestores. As permissões de acesso variam de acordo com 
a cultura da organização. De qualquer forma, além de gerir o acesso normal, é preciso evitar 
falhas que permitam que o sistema seja burlado ou invadido.
4.5.2 Sistemas de informações
Uma das principais estratégias de gestão e pessoas consiste em comunicação e feedback cons-
tantes com os colaboradores. Para isso, o uso de sistemas integrados de informação se faz 
muito útil. Essa necessidade ocorre especialmente em grandes empresas: como saber o que está 
acontecendo mundialmente ou nacionalmente? Como acompanhar as metas e os indicadores de 
gestão de pessoas?
No início da gestão de pessoas, suas informações ficavam centralizadas e restritas ao setor de 
RH. No entanto, entendendo que os líderes são responsáveis pela gestão das pessoas, constatou-
-se que estes necessitam também dessas informações. Mais recentemente, esses sistemas de 
informação têm sido aberto também aos colaboradores, para que conheçam seu desempenho e 
sua situação na organização (CHIAVENATO, 2008).
O conceito atual de sistema de informação está relacionado à tecnologia da informação, en-
volvendo necessariamente um computador ou uma rede de computadores, além de programas 
específicos para processar os dados e gerar informações. Assim, é preciso que este sistema 
disponha de profissionais especializados para realizar seu suporte em caso de dúvidas ou pro-
blemas identificados, bem como realizar customizações conforme as necessidades da empresa.
O que são customizações? Customização é um termo utilizado na área de tecnologia 
da informação adaptado do inglês customization, que significa personalização. Quan-
do uma empresa adquire um sistema de informação, é comum requerer a criação de 
novos campos de cadastro, novas telas de consulta e relatórios que atendam às neces-
sidades específicas daquela empresa, sendo solicitada, para a empresa desenvolvedo-
ra, a customização do sistema.
NÓS QUEREMOS SABER!
São diferentes as informações que o RH, os gestores e os colaboradores precisam acessar. O 
RH precisa gerenciar seus programas de forma alinhada às estratégias, às metas e aos objetivos 
organizacionais; registrar e gerenciar informações sobre folha de pagamento, férias, 13º salário, 
faltas, atrasos e medidas disciplinares; e relatórios de cargos, setores, remuneração, benefícios, 
planos de carreira, recrutamento, seleção, treinamento, saúde e segurança. Os gestores também 
necessitam de certas informações para tomar suas decisões. Para isso, o RH pode colaborar na 
identificação dessas necessidades junto ao gestor, como salário e data de admissão de seus 
colaboradores, experiência profissional, treinamentos realizados, progressos e evolução no de-
sempenho, características pessoais, competências e potencial de desenvolvimento. Já os cola-
boradores precisam saber sobre suas informações pessoais, seu trabalho, seu cargo, seu setor e 
a organização em geral. Essas informações envolvem a quantidade de horas trabalhadas – in-
24 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
cluindo banco de horas ou horas extras – e salário a receber no mês, possibilidades de carreira, 
treinamentos previstos, resultados de avaliações de desempenho, nível de alcance das metas e 
potencial de desenvolvimento.
Os sistemas de informação otimizam os processos de gestão de pessoas, a comunicação organi-
zacional e a tomada de decisões em geral. No entanto, sua implantação requer investimento em 
termos de programa, equipamentos, instalações, treinamento e manutenção. Por esse motivo, é 
preciso ter cautela na escolha do sistema e realizar a avaliação a respeito de sua eficácia nas 
melhorias organizacionais previstas. Para verificar se o sistema está sendo útil, é possível ouvir a 
opinião dos usuários ou mensurar o quanto este está sendo utilizado. Por exemplo, quando um 
sistema é muito complexo, as pessoas podem tender a utilizar apenas suas funções mais básicas, 
resultando em investimento mal aproveitado, requerendo assim simplificação do processo ou 
mais treinamentos. Pode-se, também, medir o tempo dos processos realizados antes e depois da 
implantação do sistema, para atestar sua contribuição.
4.5.3 Balanço social
A imagem da organização é algo que deve ser zelado por todos seus membros. Um dos aspectos 
mais importantes atualmente para a boaimagem no mercado é a responsabilidade social das 
organizações. Atuar de forma responsável implica no comprometimento da organização e de 
seus membros com seus impactos na sociedade em geral e especialmente na comunidade em 
seu entorno mais próximo, o que contempla inclusive seus colaboradores.
Para dar visibilidade às suas práticas socialmente responsáveis, algumas empresas elaboram e 
divulgam seu balanço social. Esse balanço é um documento que torna público suas intenções e 
compromissos de forma transparente, relatando e mensurando as suas principais práticas que 
afetam a sociedade e a comunidade, como ações filantrópicas, doações, patrocínios, projetos 
ambientais, entre outros. Com relação à gestão de pessoas, os relatórios de balanço social 
costumam conter informações sobre demografia dos colaboradores, sistemas de remuneração, 
incentivos, encargos sociais, condições de trabalho, níveis de produtividade e disfunções como 
rotatividade, afastamentos e conflitos trabalhistas.
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Síntese
•	 A interação da organização com as pessoas pode contribuir positiva ou negativamente 
para manter os colaboradores na empresa. Uma gestão da comunicação organizacional 
de forma transparente e uma relação de respeito às pessoas e seus direitos são necessárias 
para aumentar a cooperação, a satisfação e o comprometimento das pessoas. Com isso, 
consequentemente, se obtêm maior qualidade no trabalho e economia com demissões 
e processos trabalhistas.
•	 Diversas teorias buscam explicar o processo motivacional, geralmente atribuindo-o a 
uma força interna que nos estimula a fazer algo. Assim, a motivação é um processo 
complexo que influencia nosso comportamento a partir de nossas necessidades e nossos 
interesses. Uma das formas de perceber o nível de motivação das pessoas de uma 
organização é analisando o clima organizacional.
•	 Os conflitos nas organizações existem e sempre existirão. Por isso, é preciso saber gerenciá-
los, intervindo na causa ou no episódio de conflito. Em uma situação conflituosa, temos 
certa tendência de comportamento: podemos evitar, competir, cooperar, nos acomodar 
ou assumir compromissos, porém cada postura é indicada em um tipo diferente de 
situação. É preciso potencializar os efeitos positivos do conflito e mitigar seus efeitos 
negativos.
•	 Promover qualidade de vida no trabalho implica em permitir que as pessoas satisfaçam 
suas necessidades pessoais ou profissionais por meio do trabalho. Garantir a saúde e 
segurança de seus colaboradores significa respeitar as pessoas, prevenindo doenças e 
acidentes e atuando para que seu estado de saúde seja igual ou melhor do que quando 
iniciou o trabalho.
•	 Bancos de dados atualizados e seguros são importantes para a eficácia dos sistemas de 
informações. A partir desses sistemas, dados são convertidos em informações úteis para 
o colaborador, o gestor e o RH. Com isso, intensifica-se a transparência da gestão e da 
comunicação na organização. Ampliando essa relação à comunidade, algumas empresas 
fortalecem sua responsabilidade social elaborando e divulgando seus balanços sociais.
Síntese
Referências
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração	de	recursos	humanos. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento	organizacional: a dinâmica do sucesso das orga-
nizações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.
______. Gestão	de	pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas	de	recursos	humanos: conceitos, ferramentas e pro-
cedimentos. São Paulo: Atlas, 2014.
GIL, Antônio Carlos. Gestão	de	pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 
2013.
Bibliográficas