Apostila MODELOS DE GESTÃO

Prévia do material em texto

FACULDADE DE TECNOLOGIA TECBRASIL 
Credenciado pela Portaria Ministerial n°3389 D.O.U 09/12/2002 
 
 
 
 
 
 
 
Modelos de Gestão 
Apostila do conteúdo abordado na disciplina. 
Material para acompanhamento das aulas, 
orientação de estudo e pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Joceli Antônio Andreola 
Versão 3, 2013 
 
 
 
 
Caxias do Sul, 2013. 
 
2 
JAA – Modelos de Gestão 
SUMARIO 
Sumário 
ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................................................................... 5 
1. POR QUE ESTUDAR TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................... 6 
2. A ADMINISTRAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO....................................................................................... 7 
3.1. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS................................................................................................... 8 
3.2. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ..................................................................................10 
3.3. PROCESSO DINÂMICO ...............................................................................................................10 
3.4. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR.......................................................................................11 
3.5. PAPEL DO ADMINISTRADOR ....................................................................................................12 
3. PRECURSORES E PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................14 
4.1 REVOLUÇAO INDUSTRIAL ...............................................................................................................15 
4. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ..........................................................................16 
5.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ........................................................................................................16 
5.1.1 Taylor .............................................................................................................................................16 
5.1.2 1º Período de Taylor........................................................................................................................17 
5.1.3 2º Período de Taylor........................................................................................................................18 
5.2 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ..................................................................................20 
5.2.1 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos .................................................................20 
5.2.2 Estudo da Fadiga Humana .............................................................................................................23 
5.2.3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário .........................................................................23 
5.2.4 Desenho de Cargos e Tarefas ..........................................................................................................24 
5.2.5 Condições de Trabalho ....................................................................................................................26 
5.2.6 Padronização ..................................................................................................................................26 
5.2.7 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção.....................................................................................27 
5.3 PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA ...................................................................................................29 
5.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA ......................................................................................................................29 
5. TEORIA CLÁSSICA .............................................................................................................................31 
6.1 FAYOL .................................................................................................................................................31 
6.2 FUNÇOES DA ADMINISTRAÇAO DE FAYOL ...................................................................................32 
6.3 PRINCÍPIOS DE FAYOL ......................................................................................................................33 
6.4 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO DE FAYOL ..........................................................................................34 
6.5 APRECIAÇÃO CRÍTICA ......................................................................................................................35 
6. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ..............................................................................................36 
7.1 AS TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................36 
7.2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................................37 
7.3 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE ...................................................................................................37 
7.3.1 1ª Fase: Iluminação X Produtividade ...............................................................................................39 
7.3.2 2ª Fase: Montagem de Relés ...........................................................................................................39 
7.3.3 3ª Fase: Entrevistas .........................................................................................................................40 
7.3.4 4ª Fase: Sala de Montagens de Terminais ........................................................................................41 
7.3.5 Conclusões Finais da Experiência de Hawthorne .............................................................................42 
7.4 A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM .........................................................................43 
7.5 FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL ..................................................................44 
7.6 DECORRÊNCIAS DA TRH ..................................................................................................................44 
7.6.1 Influência da Motivação Humana ....................................................................................................45 
7.6.2 Liderança ........................................................................................................................................48 
7.6.3 Comunicações .................................................................................................................................50 
 
3 
JAA – Modelos de Gestão 
7.6.4 Organização Informal .....................................................................................................................51 
7.6.5 Dinâmica de Grupo .........................................................................................................................52 
7.7 APRECIAÇÃO CRÍTICA ......................................................................................................................53 
7. ABORDAGEM BUROCRATICA .........................................................................................................54 
8.1 ORIGENS ..............................................................................................................................................54 
8.2 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA ............................................................................................55 
8.2 VANTAGENS DA BUROCRACIA .......................................................................................................56 
8.3 RACIONALIDADE BUROCRÁTICA ...................................................................................................578.4 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA .......................................................................................................57 
8.5 INTERAÇÃO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE .......................................................................58 
8.6 APRECIAÇÃO CRÍTICA ......................................................................................................................59 
8.7 GRAUS DE BUROCRACIA NAS ORGANIZAÇÕES ...........................................................................60 
8. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ..........................................................................................................61 
9.1 ORIGENS ..............................................................................................................................................61 
9.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS ......................................................................................................62 
9.3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA TEORIA NEOCLASSICA .........................................................................63 
9.4 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO....................................................................................64 
9.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO...............................................................................................................65 
9.5.1 Tipos de Departamentalização.........................................................................................................66 
9.5.2 Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Departamantalização ........................................................68 
9. TEORIA ESTRUTURALISTA .............................................................................................................69 
10.1 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA .....................................................................................69 
10.2 A SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES .............................................................................................70 
10.3 O HOMEM ORGANIZACIONAL .......................................................................................................71 
10.4 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................................72 
10.5 ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES .....................................................................................................73 
10.5.1 Abordagem Múltipla ......................................................................................................................73 
10.5.2 Objetivos Organizacionais .............................................................................................................74 
10.5.3 Ambiente Organizacional ..............................................................................................................75 
10.5.4 Conflitos Organizacionais .............................................................................................................75 
10.6 SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................76 
10.6.1 Lei de Parkinson............................................................................................................................76 
10.6.2 Princípio de Peter .........................................................................................................................77 
10.6.3 Princípio de Laurence Peter e Raymond Hull .................................................................................78 
10.6.4 Dramaturgia Administrativa de Thompson .....................................................................................78 
10.6.4 Maquiavelismo nas Organizações ..................................................................................................79 
10.7 APRECIAÇÃO CRÍTICA DO ESTRUTURALISMO ...........................................................................79 
10. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .................................................81 
11.1 ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................81 
11.2 NOVAS PREPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA ...........................................................82 
11.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow .......................................................................................82 
11.2.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................................................................84 
11.3 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................................85 
11.3.1 Teoria X e Y ..................................................................................................................................85 
11.3.2 Teoria Z ........................................................................................................................................88 
11.3.3 Sistemas de Administração ............................................................................................................88 
11.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................................................90 
11.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................................................90 
11.4.1 Teoria do Equilíbrio Organizacional .............................................................................................90 
11.5 APRECIAÇÃO CRÍTICA ....................................................................................................................91 
11. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO...................................................................92 
12.1 TEORIA DOS SISTEMAS ...................................................................................................................92 
12.1.1 Origens e Definição .......................................................................................................................93 
 
4 
JAA – Modelos de Gestão 
12.1.2 Sistemas Fechados ........................................................................................................................95 
12.1.3 Sistemas Abertos ...........................................................................................................................96 
12.1.4 Parâmetros dos Sistemas ...............................................................................................................97 
12.1.5 O Modelo Sociotécnico de Tavistock ..............................................................................................99 
12.1.6 O Modelo de Katz e Kahn ............................................................................................................ 100 
12.2 CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO.............................................................................................. 100 
12.2.1 Origens ....................................................................................................................................... 101 
12.2.2 Principais Conceitos de Cibernética ............................................................................................ 102 
12.2.3 Conceito de Informação............................................................................................................... 102 
12.2.4 Principais Consequências da Cibernética na Administração ........................................................ 103 
12.3 TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................... 104 
12.3.1 Origens ....................................................................................................................................... 104 
12.3.2 Processo Decisorial.....................................................................................................................104 
12.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA AB. DE SISTEMAS ............................................................................ 106 
12. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O. ........................................... 107 
13.1. ORIGENS DA TEORIA DO D.O....................................................................................................... 107 
13.2 AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO ............................................................................................ 109 
13.2.1 Conceito de Organização ............................................................................................................ 109 
13.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 110 
13.3.1 Clima Organizacional ................................................................................................................. 110 
13.3.2 Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Mudança......................................................... 111 
13.3.3 Processo de Mudança no D.O. e o Ser Humano ........................................................................... 112 
13.4 O PROCESSO DE D.O....................................................................................................................... 113 
13.4.1 Novos Modelos Partindo do D.O. ................................................................................................ 114 
13. TEORIA CONTINGENCIAL ........................................................................................................ 116 
14.1 ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA ................................................................................. 116 
14.1.1 Pesquisa de Chandler .................................................................................................................. 117 
14.1.2 Pesquisa de Burns e Stalker ......................................................................................................... 117 
14.2 AMBIENTE ....................................................................................................................................... 118 
14.2.1 A Organização e o Ambiente ........................................................................................................ 119 
14.2 TECNOLOGIA .................................................................................................................................. 120 
14.3 CONCLUSÕES ................................................................................................................................. 121 
14.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA .................................................................................................................. 122 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................................................. 123 
 
 
 
 
5 
JAA – Modelos de Gestão 
ADMINISTRAÇÃO 
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência). 
Neste contexto, a razão de ser da Administração pode ser traduzida na tarefa de 
interpretar os objetivos organizacionais e transformá-los em ação empresarial através de 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. 
Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento 
humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a 
Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma 
organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente 
máximo da organização. 
Desta forma o Administrador é um profissional com visão sistêmica da organização, 
que promove ações internas, criando sinergia entre pessoas e recursos disponíveis, gerando 
processos eficazes. 
Conforme a classificação brasileira de ocupações (Ministério do Trabalho do Brasil): 
Administradores planejam, organizam, controlam e assessoram as organizações nas áreas de 
RH, patrimônio, materiais, informações, financeira, tecnológica, entre outras; implementam 
programas e projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos de 
racionalização e controlam o desempenho organizacional; prestam consultoria administrativa 
a organizações e pessoas. 
 
 
6 
JAA – Modelos de Gestão 
1. POR QUE ESTUDAR TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 
A administração é uma disciplina aplicada voltada para resultados práticos, pode ser 
um tanto enfadonho estudar teorias do passado, todavia há razões para ver o principio da 
ciência administração – entender os “por quês” do presente. 
Há, pelo menos, quatro razões para a introdução à administração: 
1- As Teorias guiam as decisões da administração: seu estudo nos ajuda a 
compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de 
ação. Em essência, uma teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para 
explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. Desta maneira, as teorias válidas 
permitem-nos prever o que acontecerá sob certas situações. Com esse conhecimento, podemos 
aplicar diferentes teorias da administração a diferentes situações. 
2- As Teorias dão forma à nossa visão das organizações: as teorias mostram de onde 
retiramos idéias sobre as organizações e sobre as pessoas que participam delas; por exemplo, 
a linha de montagem de Ford, que comprova a idéia de que os administradores podem 
determinar cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. Esta teoria é baseada 
no pressuposto de que as pessoas não gostam de trabalhar, portanto, elas precisam de uma 
supervisão atenta e de incentivo financeiro (uma suposição sensata, dada a natureza 
monótona, repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalho numa linha de montagem). 
3- As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial: a medida que estudando as 
diferentes teorias, passamos a entender que cada uma delas é produto de seu ambiente – das 
forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num dado tempo e lugar. Isso 
proporciona compreender porque as teorias são apropriadas a diferentes circunstâncias. No 
inicio do século XX, por exemplo, havia falta de mão de obra especializada, levando os 
administradores a se concentrarem nos modos de tornar cada trabalhador mais eficiente, o que 
justifica a abordagem de Ford. Hoje, entretanto, quando o nível geral de educação é mais 
elevado e temos um grande suprimento de mão de obra, outras teorias são mais eficazes. 
4- As teorias são uma fonte de novas idéias: as teorias oportunizam assumir um ponto 
de vista diferente com relação às situações do cotidiano. O estudo das diversas escolas do 
pensamento administrativo, que foram desenvolvidas numa seqüência histórica demonstram 
que as idéias posteriores não substituíram as anteriores, em vez disso cada nova escola tendeu 
a complementar ou coexistir com as existentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a se 
desenvolver e até mesmo a se difundir e fundir com outras. 
 
7 
JAA – Modelos de Gestão 
2. A ADMINISTRAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO 
Segundo Maximiano (2004), podemos definir que a Organização é uma combinação 
de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. 
É importante ressaltar que na atualidade as organizações estão presentes em todos os 
momentos da vida do ser humano, que incluem produtos de todas as gamas, serviços públicos 
e privados. 
 
Figura 1 – Organizações na sociedade moderna. 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2004). 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a 
atingir fins desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre 
objetivos e recursos. 
A Fig. 2 apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das 
organizações.Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos 
(produtos e serviços). 
 
Figura 2 – Principais componentes das organizações. 
Fonte: Maximiano, 2004, pg. 26 
Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração 
e também de organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar 
algum objetivo (ou conjunto de objetivos). 
Além de objetivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes 
importantes: processos de transformação e divisão do trabalho: 
 
8 
JAA – Modelos de Gestão 
 Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os 
resultados. Um processo é um conjunto ou seqüência de atividades 
interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho 
humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. 
 A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações 
individuais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas 
especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer 
sozinho. 
3.1. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos 
executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano 
(2004), as funções mais importantes de qualquer organização são analisadas sucintamente a 
seguir: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos 
humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração 
geral. 
 
 
Figura 3 – Principais funções organizacionais. 
Fonte: Maximiano, 2004, pg. 28. 
 
A seguir são apresentadas definições resumidas para cada uma dessas funções: 
Produção: o objetivo básico da função de produção é fornecer os produtos ou serviços 
da organização. Produção é uma palavra genérica, que indica todos os tipos de operações de 
fornecimento de produtos ou serviços. Há três tipos principais de processos produtivos: 
 Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços 
idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, 
automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.; 
 Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de 
um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de 
programas de televisão, energia elétrica, etc.; 
 
9 
JAA – Modelos de Gestão 
 Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e serviços 
sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de aviões, 
navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização de realização 
de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de 
cabelo, etc. 
Marketing: o objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação 
entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de 
Marketing é muito ampla e abrange as atividades de: 
 Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; - 
desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus 
nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o 
desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas; 
 Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de 
venda; - Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no 
mercado; 
 Promoção: comunicação com o público-alvo, pro meio de atividades como 
propaganda e publicidade; 
 Vendas: criação de transações com o público alvo. (Em algumas organizações, 
vendas é uma função separada de marketing). 
Pesquisa e Desenvolvimento: o objetivo básico da função de Pesquisa e 
desenvolvimento é transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços 
da ciência em produtos e serviços. 
Finanças: o objetivo básico da função de Finanças é a proteção e a utilização eficaz 
dos recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de: 
 Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos; 
 Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos; 
 Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da 
organização; 
 Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados 
financeiros da organização. 
Recursos Humanos: a gestão de pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e 
manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos humanos tem como 
componentes outras funções tais como a de planejamento de mão-de-obra, recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal, Avaliação de desempenho, 
Remuneração ou compensação, funções pós-emprego como, por exemplo, recolocação 
profissional, dentre outras. 
 
 
 
10 
JAA – Modelos de Gestão 
3.2. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
As organizações realizam as funções apresentadas acima, adquirindo e utilizando 
recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver 
problemas de seus usuários e das pessoas que as criam. 
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho 
das organizações que são os conceitos de eficiência e eficácia. Quando as organizações 
resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, 
usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. 
Eficácia: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se 
conseguiu. É a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto 
mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
 
 
Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que 
foram empregados. É a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, 
ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou 
economia na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização. Em suma é um Fator 
Quantitativo. 
 
 
Efetividade: demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão 
ou não atendendo as necessidades e expectativas de mercado. 
3.3. PROCESSO DINÂMICO 
Administração é ação de tomar decisões e realizar ações, para tal isto compreende 
cinco processos dinâmicos: 
Processo ou Função Significado 
Planejamento Definir objetivos, atividades e recursos. 
Organização Definir e distribuir o trabalho e os recursos para atingir o(s) objetivo(s); 
também quer dizer atribuir responsabilidades e autoridade. 
Liderança Comprometer, influenciar, motivar pessoas para realizar os objetivos. 
Execução Operacionalizar, consumindo recursos, para atingir objetivos. 
Controle Identificar padrões, construir e controlar indicadores de resultados e 
identificar a necessidade de modificação, quando for o caso. 
 
11 
JAA – Modelos de Gestão 
3.4. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos 
assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuação de 
todos os recursos disponíveis. 
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para 
trabalhar com sucesso: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual: 
 Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da 
experiência profissional; 
 Habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar 
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e 
desenvolver uma liderança eficaz; 
Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos 
abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva 
filosofias e princípios gerais de ação. 
 
Figura 4 - Níveis Organizacionais e as três Habilidades do Administrador segundo Katz. 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2004, pg.43. 
 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na 
escala hierárquica, de posições de supervisão a posição de alta direção. 
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas 
competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências – 
qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos 
ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver 
três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. 
 
 
 
12 
JAA – Modelos de Gestão 
 
Figura 5 – Competências duráveis do Administrador. 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2004. 
 
Conhecimento: significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, 
experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como 
o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com 
intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo 
continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e 
profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e 
ultrapassado; 
Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber 
transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na 
solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e 
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como 
fazer nas suas atividades; 
Atitude: representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de 
liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a 
determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o 
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras 
pessoas. 
3.5. PAPEL DO ADMINISTRADOR 
Mintzberg identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três 
categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de 
expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel 
representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, 
organizar, dirigir e controlar. 
 
13 
JAA – Modelos de Gestão 
 
Figura 6 – Papel do Administrador. 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2004. 
 
 
14 
JAA – Modelos de Gestão 
3. PRECURSORES E PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO 
O trabalho sempre existiu na história da humanidade, a busca por governança dos 
recursos também, portanto, embora a administração seja uma ciência recente, suas raízes 
remontam de muitos séculos. 
As primeiras contribuições, como não poderia deixar de ser, são provenientes de 
praticantes e não de teóricos. Destacam-se, desde o início da civilização, contribuições que, 
embora esparsas, marcaram significativamente o desenvolvimento dessas teorias, apesar de 
que a prática administrativa, bem como a coordenação entre os estudos de praticantes e 
teóricos, sejam uma característica de tempos mais recentes. 
Os benefícios de se delegar autoridade, assim como da conveniência de se ter uma boa 
organização, são ideologias que se pode encontrar em citações bíblicas, papiros egípcios que 
remontam a 4.000 anos a.C., bem como em registros similares da China, Grécia, Roma etc. 
enfim, já no estudo da Antigüidade pode-se perceber a importância dada à organização e 
administração dos negócios públicos e privada. 
ORIENTE MILITAR GRÉCIA ROMA RENASCIMENTO REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL 
4.000 a.C 3.500 a.C 500 a.C VII a.C à IV d.C Século XVI Século XVIII 
Grandes 
projetos. 
Pirâmides 
Disciplina, 
logística, 
treinamento de 
RH, 
planejamento. 
Democrácia, 
ética, qualidade, 
método 
científico. 
Multinacional, 
delegação por 
objetivos. 
Maquiavel. Grande 
comercio. 
Contabilidade. 
Fábricas, 
sindicatos, 
processos, 
ciência. 
Administração 
como disciplina. 
Figura 7 - Origem da Administração moderna. 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2004. 
 
Estas civilizações antigas contribuíram muito para o que contextualizamos como 
Administração Moderna: 
Grécia: contribuiu com a democracia participativa; ética e qualidade. Ser ouvido e 
contribuir no processo de tomada de decisões; gerenciar recursos para objetivos 
organizacionais em prol do todo e identificar atributos de desempenho podem ser associados 
aos Gregos. 
Roma e Igreja Católica: Roma se manteve durante 12 séculos por meio de sua 
capacidade de construir, administrar e manter sob seu domínio grandes territórios e nações. 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou a sua organização com uma hierarquia de 
autoridade; um estado-maior e a coordenação funcional para assegurar integração. A 
organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que a sua enorme organização 
mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade 
coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização 
eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que incorporaram seus princípios e 
normas administrativas. 
 
15 
JAA – Modelos de Gestão 
Influência da Organização Militar: a organização linear tem suas origens na 
organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade 
de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo central das 
organizações militares. A hierarquia - ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o 
grau de autoridade - provém da organização militar. Com o passar dos tempos, na medida em 
que o volume de operações militares aumenta, cresce; também a necessidade de delegar 
autoridade para os níveis mais baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão 
(1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de 
maior alcance e de âmbito continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a 
um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou 
seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução. 
Maquiavel: em sua obra “O Principe”, contextualiza o comportamento de um 
governante para manter-se no poder; pode ser entendido como um analista de perfis de 
liderança no contexto de organizações complexas. Embora Maquiavel seja um Renacentista, 
sua obra destaca que estrategicamente os lideres devem cercar-se de pessoas competentes, 
escolhidas pela habilidade e competência; também que o sucesso é medido pela aprovação do 
povo, organizacionalmente podemos dizer que pelo “comprometimento” dos subordinados; 
por fim, a liderança e principalmente o reconhecimento da liderança fazem nações fortes, em 
suma conduzem as organizações para seus objetivos. 
4.1 REVOLUÇAO INDUSTRIAL 
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicação à 
produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura 
social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, 
política e social que, num lapso de um século, foram maiores do que as mudanças havidas em 
todo o milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial, que passou por duas fases 
distintas: 
 Primeira fase (1780 à 1860):a revolução do carvão e do ferro. Começa com a 
introdução da máquina de fiar no tear hidráulico e no tear mecânico. O trabalho 
do homem, do animal e da roda d´água é substituído pelo trabalho da máquina, 
surgindo o sistema fabril. 
 Segunda fase (1860 à 1914): a revolução da eletricidade, derivados do petróleo 
e do aço. 
A Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura empresarial e 
econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de administração das 
empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou 
como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e tinham por modelo as 
organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores. 
 
 
16 
JAA – Modelos de Gestão 
4. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
1903 -> +- 1930 
 
 
Começou no início do século passado com o trabalho de dois engenheiros: Frederick 
W. Taylor (administração científica) e Henry Fayol (teoria clássica). 
 
Administração Científica: eficiência da indústria pela racionalização das tarefas. 
 
Abordagem: de baixo para cima, de dentro para fora. 
 
Teoria Clássica: Eficiência das empresas pela racionalização de suas estruturas. 
 
Abordagem: de cima para baixo, do todo para as partes. 
 
Origens da Abordagem Clássica: 
 
1- Crescimento desordenado e acelerado das organizações 
 (após a revolução industrial) 
 
2- Necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações. 
5.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
5.1.1 Taylor 
Frederick Winslow Taylor, Americano, Engenheiro, Fundador da Administração 
Científica. 
 
17 
JAA – Modelos de Gestão 
F. W. TAYLOR - Falecido em 1917, Frederick Winslow Taylor foi o pai da gestão 
científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e do movimento. Iniciou a sua carreira 
na companhia de aço Midvale Steel Works como operário, tornando-se mais tarde 
engenheiro-chefe. Depois foi consultor na Bethlehem Steel Works de Pittsburgh, onde 
realizou as suas famosas experiências. Fanático da medição dos tempos, acreditava que desse 
modo podia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de Taylor era de que só havia uma 
melhor maneira de desempenhar uma tarefa, pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão 
do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, 
as duas funções básicas do gestor são planear e controlar. Bibliografia: Scientific 
Management (Harper and Row, 1947). 
 
 
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, 
generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de 
baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experiências na Midvale Steel, 
onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, 
apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental 
denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, 
denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação 
e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de 
Oficinas”, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho 
operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto 
com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas 
de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os 
e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do 
que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. 
5.1.2 1º Período de Taylor 
(1903 À 1911) 
Iniciou em 1903 com a publicação do livro "SHOP MANAGEMENT", onde destaca a 
sua preocupação em aumentar a produtividade das indústrias pelo aumento da eficiência ao 
nível operacional. 
 
18 
JAA – Modelos de Gestão 
5.1.2.1 Os 5 Pontos Básicos de Taylor 
1.Processo cientifico e padronizado: para realizar esse objetivo, a Administração 
tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a 
fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle 
das operações fabris. 
2.Seleção cientifica: os empregados tinham de ser cientificamente colocados em 
serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente 
selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. 
3.Treinamento cientifico: os empregados deviam ser cientificamente adestrados para 
aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção 
normal fosse cumprida. 
4.Baixos custos e salario mais alto: o objetivo de uma boa Administração era pagar 
salários altos e ter custos unitários de produção. 
5. Bom ambiente de trabalho: uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de 
ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse 
ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 
5.1.3 2º Período de Taylor 
(1911 À 1915) 
Iniciou em 1911 com a publicação do livro "Princípios 
da Administração Científica", onde apresenta diversas 
contribuições para a administração, principalmente um estudo 
de tempos e movimentos para obter a máxima eficiência. 
 
 
 
 
 
 
19 
JAA – Modelos de Gestão 
5.1.3.1 A Administração como Ciência 
Administração é uma ciência. Desenvolve teorias, realiza estudos, elabora princípios. 
Seu objeto de estudo é a própria organização. 
Para Taylor, a improvisação cedeu lugar ao planejamento, e o imperísmo 
à ciência. 
Taylor era engenheiro, analizava as atividades e, ao dividi-las em tarefas, determinava 
a maneira mais eficiênte de realizá-las: 
 "A ÚNICA MANEIRA CORRETA" . 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
Para ler em casa: 
TAYLOR ESTABELECEU 10 ELEMENTOS DE APLICAÇÃO DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 
1- ESTUDO DE TEMPOS E PADRÕES DE PRODUÇÃO: Cronometragem do tempo de produção, 
eliminação dos “tempos mortos” e definição estatística do tempo padrão. 
2- SUPERVISÃO FUNCIONAL: Acompanhamento de cada operário por vários supervisores, 
segundo a função enfocada. 
3- PADRONIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS: Buscava reduzir a variedade e 
diversidade de funções e ferramentas, facilitando a contratação, o treinamento e a perda com o “tempo de 
Adaptação”. 
4- PLANEJAMENTO DE CARGOS E TAREFAS: A correta distribuição de pessoas na organização 
passa pelo planejamento das tarefas a serem feitas e de quantas tarefas um cargo (uma pessoa) pode se ocupar. 
5- PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO: É o princípio da delegação de autoridade: Todas as tarefas rotineiras 
devem ser normatizadas e delegadas por escrito aos subordinados para a execução normal. Caso haja exceções, 
então chamar o superior. 
6- UTILIZAÇÃO DE RÉGUAS DE CÁLCULO E INSTRUMENTOS PARA ECONOMIZAR 
TEMPO:Processar informações para poder tomar decisões corretas sem perda de tempo. 
7- FICHAS COM INSTRUÇÕES DE SERVIÇO: Como forma de “automatizar” a execução de 
tarefas sem depender do superior imediato. 
8- TAREFAS ASSOCIADAS A PRÊMIOS DE PRODUÇÃO: Todas as pessoas precisam de 
incentivos para uma maior produtividade/esforço. 
 
20 
JAA – Modelos de Gestão 
9- CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS E MATERIAIS UTILIZADOS: A classificação de 
produtos e materias proporciona organização para fins de registros e localização, além de políticas distintas de 
utilização/negociação. 
10- DELINEAMENTO DAS ROTINAS DE TRABALHO: O que fazer hoje? - Seguir uma certa 
rotina já induz as pessoas a iniciar suas atividades sem perda de tempo. 
 
OBS.:___________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
5.2 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 
Emprego do melhor método de trabalho e dos instrumentos mais adequados. A 
organização racional do trabalho foi dividida em 9 estudos: 
5.2.1 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 
A melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do trabalho. 
Análise do trabalho: a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à 
execução de cada operação de uma tarefa. 
 
Estudo de tempos e movimentos: determinação do tempo padrão de produção 
 
Frank e Lilian Gilbreth foram outros a se ocuparem com o trabalho desenvolvido por Taylor, 
passando a seguir a desenvolver os seus próprios estudos, como os Therbligs, e o exemplo da parede 
de tijolos. 
 
OS THERBLIGS 
1. Procurar 6. Posicionar 11. Soltar a carga 16. Repousar 
2. Escolher 7. Preposicionar 12. Inspecionar 17. Planejar 
3. Pegar 8. Unir 13. Segurar 
4. Transportar vazio 9. Separar 14. Esperar inevitavelmente 
5. Transportar cheio 10. Utilizar 15. Esperar quando evitável 
 
 
 
21 
JAA – Modelos de Gestão 
 
Vantagens do estudo de tempos e movimentos: 
1- eliminar os desperdícios de tempo e de esforço. 
2- racionalizar a seleção e treinamento. 
3- melhorar a eficiência do trabalho. 
4- melhor distribuição do trabalho. 
5- base para estudos de premiação pela produtividade. 
6- maior precisão nos cálculos de custo. 
 
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DA ADM. CIENTÍFICA: 
 
Um operário assentava 960 tijolos com 17.280 movimentos em 8 horas, ganhando us$ 
5,00. 
Com a aplicação da adm. Científica, ele assenta 2.800 tijolos com 14.000 movimentos 
em 8 horas, ganhando us$ 6,50. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
 
 
22 
JAA – Modelos de Gestão 
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o 
estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Verificou que o trabalho pode ser executado melhor e mais 
economicomente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos 
necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metódica e pacientemente a execução de 
cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da 
tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto os 
movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar 
economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e 
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa. 
A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos destinados à saida do 
operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padrão". Com isto 
padronizava-se o método de trabalho e o tempo desfinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer 
alguma coisa para obter um determinado resultado. 
 
 
 
Outros colaboradores de Taylor 
Lilian Gilbreth Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos 
sobre o homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o 
aprimoramento da produtividade. 
Henry Gantt Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para 
representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e 
planejamento para realização do trabalho. 
 
23 
JAA – Modelos de Gestão 
5.2.2 Estudo da Fadiga Humana 
A fadiga reduz a eficiência humana. A Administração Científica racionaliza os 
movimentos, eliminando ou diminuindo os que geram fadiga. 
 
Aspectos Observados: 
- Uso Do Corpo Humano 
- Lay Out 
- Desempenho De Equipamentos E Ferramentas 
 (Estudos Estatísticos) 
 
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Estudos 
realizados sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário, constataram que a fadiga 
predispõe o trabalhador para a diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho, perda 
de tempo, aumento do absenteismo, doenças, acidentes e diminuição da capacidade de 
esforço. Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
5.2.3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário 
Quanto maior a especialização do operário, maior a eficiência, e a produtividade. 
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para a 
rees-truturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e 
economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo tempos e movimentos foi a 
divisão do trabalho e a especialização do operário a fim elevar sua produtividade. Ao verificar 
que o trabalho pode ser feito de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, 
 
24 
JAA – Modelos de Gestão 
chegou-se conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanta possivel, se 
limitar à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário 
passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e 
elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas 
pelo método. A limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de 
maneira continua e repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como 
sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida aplicação na indústria 
americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de 
atividades. A partir dai, o operário perdeua liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua 
maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda 
a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples e padronizada. 
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais 
especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
5.2.4 Desenho de Cargos e Tarefas 
Definição racional dos cargos e tarefas a serem executados: 
Tarefa: É toda e qualquer atividade desempenhada por alguém. 
Cargo: É o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica. 
Desenhar um Cargo: Especificar as tarefas e métodos de execução de cada cargo,e as 
relações com os demais cargos. 
 
 Vantagens Proporcionadas: 
- Menores exigências de qualificação 
- Minimização do treinamento 
- diminuição das possibilidades de erro de execução 
- Maior nº de subordinados por supervisor 
- Aumento da eficiência/produtividade 
 
 
25 
JAA – Modelos de Gestão 
Tarefa ou função é toda e qualquer atividade mais ou menos permanente e rotineira que alguém executa 
em decorrência do seu cargo dentro da organização. A tarefa ou função constitui a menor unidade possível 
dentro da divisão do trabalho em uma organização. 
 
Cargo é o posto ocupado por um trabalhador e representado pelo conjunto de responsabilidades 
relativas às tarefas que lhe são pertinentes. Há cargos simples, com uma única tarefa ou função e há cargos 
complexos, constituídos de várias e às vezes diferentes, funções. Um conjunto de cargos forma uma seção, um 
conjunto de seções formam um departamento e assim por diante. 
 
Desenhar um cargo, então, consiste em descrevê-lo em termos de especificação do seu conteúdo de 
funções, bem como sua relação com outros cargos posicionados como pré e pós requisitos. Assim, o desenho do 
cargos é a maneira pela qual um trabalho é planejado através das descrições de todos os cargos - e suas funções - 
necessários para sua execução. 
A racionalização do trabalho do operário passa a exigir, então, o desenho dos cargos. A ênfase sobre as 
tarefas a serem executadas levou os engenheiros a simplificar os cargos no sentido de obter o máximo de 
especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a um específica tarefa que deveria ser executada 
cíclica e repetitivamente para aumentar sua eficiência. O princípio básico no desenho dos cargos é que cada 
cargo deve conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em 
períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção. 
Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargo e as tarefas são desenhados para uma execução 
automatizada por parte do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir. Pela simplicidade dos cargos, o 
ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. 
Igualmente, a simplicidade permite um melhor controle e acompanhamento por parte do supervisor. 
Com isto, enfatizou-se o conceito de linha de produção: em vez de um operário executar uma tarefa complexa ao 
redor da matéria-prima, esta passa a circular por uma linha ao longo da qual estão dispostos os operários. O 
operário especializado executa sequencialmente a sua tarefa específica. Ao final da linha de produção, a matéria-
prima caminhou e foi processada por uma sequência de operários, cada qual realizando uma tarefa particular, 
contribuindo para a execução da totalidade do trabalho.Cada operário é treinado para desempenhar as atividades 
rotinizadas do cargo. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de 
trabalho de cada operário é didática: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. Os contatos 
com colegas relacionados com a tarefa são limitados e controlados para evitar perda de tempo. O fluxo 
sequencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
 
26 
JAA – Modelos de Gestão 
5.2.5 Condições de Trabalho 
Conforto para o operário e a melhoria do ambiente interno, são fatores que evitam a 
fadiga. 
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método 
de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o 
bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. 
As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração 
Científica foram as seguintes: 
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de 
produção para minimizar o esforço do operário e a perda de tempo na execução da tarefa; 
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; 
c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a 
iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; 
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como 
transportadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir movimentos 
desnecessários. 
Com a Administração Científica, as condições de trabalho passam a ser consideradas 
importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do 
ambiente físico (iluminação, ventilação, eliminação do ruído etc.) passaram a ser muito 
valorizados porquanto essenciais para a eficiência do trabalhador. 
5.2.6 Padronização 
Reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo, eliminando o 
desperdício a aumentando a eficiência. 
Um padrão é um referencial de medida, adotado como critério. Os padrões 
representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado que se 
deseja alcançar. A padronização é a aplicação de padrões e significa a aplicação de métodos 
para se obter uniformidade e redução de custos. 
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser urna preocupação 
constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida 
em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam os 
procedimentos. 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________ 
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
27 
JAA – Modelos de Gestão 
5.2.7 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção 
Busca a colaboração do operário para atingir a eficiência e ultrapassá-la. 
Um bom salário evita que o trabalhador fique desmotivado, o incentivo salarial é a 
recompensa pelo resultado adicional" 
 
Homo Economicus: Todas as pessoas são movidas por recompensas salariais, 
econômicas e materiais. 
Características do homo economicus: - preguiçoso - acomodado - limitado - resistente 
a mudanças- incapaz de auto-controle. 
 
Para alcançar essa colaboração, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de 
incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração 
baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não 
esfimulava o operário a trabalhar mais e deveria ser substituida por remuneração baseada na 
produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco 
ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, 
fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com que os operários trabalhassem de 
acordo com o tempo padrão, ou, se possível, o ultrapassassem. Isto requeria um incentivo 
salarial ou um prêmio de produção. O tempo padrão - isto é, o tempo médio necessário para 
um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada - constitui o nível de 
eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência 
passou a ser remunerada conforme o número de peças produzidas. Acima de 100% de 
eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou 
incentivo salarial adicional que aumentava à medida em que se elevava a eficiência do 
operário. 
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa 
em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior 
produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais 
elevados. Essa identidade de interesses de patrões e empregados, quanta à participação nos 
ganhos proporcionados pela Administração Científica, levou Taylor a julgar que o que era 
bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados 
(maior produção = maior salário). Realmente, a implantação da Administração Cientifica 
levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado 
e detentor de elevado padrão de vida. Contudo, ele teve de suportar durante décadas o 
trabalho simples, repetitivo e padronizado. 
Outros conceitos pouco usados ou descartados: 
 CONCEITO DE “HOMO ECONOMICUS 
Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de “homo economicus”, isto é, toda pessoa é 
concebida como influenciada por recompensas econômicas e materiais. Em outros termos, o ser humano procura 
o trabalho como um meio de ganhar dinheiro por meio do salário que o trabalho proporciona. O ser humano é 
exclusivamente motivado a trabalhar pela necessi-dade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e 
os prêmios de produção influen-ciam profundamente os esforços individuais do trabalhador, fazendo com que 
 
28 
JAA – Modelos de Gestão 
ele desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Os 
partidários da Administração Científica achavam que, uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, do 
ponto de vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o 
trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz. 
Essa estreita visão da natureza humana não se limitava a ver o ser humano como um empregado por 
dinheiro. Pior ainda, via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e vadio, culpado 
pelo desperdicio das empresas, que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente 
racionalizado e do tempo padrão. 
 
SUPERVISÃO FUNCIONAL 
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma 
centralização da autoridade. Taylor propôs a supervisão Funcional, que nada mais é do que a existência de 
diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa 
somente à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial. Para 
Taylor o tipo de organização por excelência é a organização funcional. 
A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o 
assistente até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, 
o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função. Para Taylor, a característica mais 
marcante e visível da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em 
contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe 
orientação e ordens diretas de encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função 
particular. 
A supervisão funcional é exatamente a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos 
supervisores e chefes. Suas vantagens são patentes: especialistas é que transmitem a cada operário conhecimento 
especifico e orientação. É a separação do trabalho mental (supervisor) do braçal (operário). Representa a máxima 
utilização do principio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada um deve executar. 
Tende, portanto, a produzir alta eficiência funcional, em cada homem e no conjunto deles. 
A supervisão funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
 
 
29 
JAA – Modelos de Gestão 
5.3 PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA 
Princípio: afirmação válida para uma determinada situação. 
Para Taylor, a administração deve seguir quatro princípios: 
1. Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento 
do método. 
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões 
e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar também máquinas e 
equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. 
3. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do 
trabalhoseja feita pelos operários. 
4. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado 
conforme o previsto. 
 
Princípios da Adm. Científica de Taylor: 
PLANEJAR
PREPARAR
EXECUTAR
CONTROLAR
PRINCÍPIOS
DE TAYLOR
 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
5.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA 
Críticas negativas ao trabalho de Taylor 
1- Mecanicismo da Adm. Científica: Descartou totalmente o estudo do 
comportamento humano pelos fatores humanos, estudando apenas por estatísticas. 
 
30 
JAA – Modelos de Gestão 
2- Superespecialização do operário: Corresponde à supersimplificação das 
atividades dos operários. 
 
Tempos Modernos é uma história sobre a indústria, a iniciativa privada e a humanidade em 
busca da felicidade 
(Charles Chaplin, em frase no início do filme) 
O filme conta a história de um operário e uma jovem. O primeiro (Charles Chaplin) é um operário 
empregado de uma grande fábrica. Esse operário desempenha o trabalho repetitivo de apertar parafusos. De tanto 
apertar parafusos, o rapaz temproblemas de stress e, estafado, perde a razão de tal forma que pensa que deve 
apertar tudo o que se parece com parafusos, como os botões de uma blusa, por exemplo. Ele é despedido e , logo 
em seguida, internado em um hospital. Após ficar algum tempo internado, sai de lá recuperado, mas com a 
eterna ameaça de estafa que a vida moderna impõe: a correria diária, a poluição sonora, as confusões entre as 
pessoas, os congestionamentos, as multidões nas ruas, o desemprego, a fome, a miséria... 
 
Críticas positivas ao trabalho de Taylor 
3- Produtividade: Taylor contribuiu para a redução do desperdício de tempo, 
elevando a produtividade das empresas. Não só na indústria, mas em todos os segmentos. 
4- Remuneração do operário: Taylor promovou, através de incentivos salariais, uma 
forma de participação nos resultados, aos operários da época. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
 
 
31 
JAA – Modelos de Gestão 
5. TEORIA CLÁSSICA 
6.1 FAYOL 
 
Henri Fayol foi dos primeiros a 
analisar a natureza da actividade 
empresarial e a definir as principais 
actividades do gestor: planear; 
organizar; comandar; coordenar; e 
controlar. Fez a ligação entre a 
estratégia e a teoria empresarial e 
sublinhou a necessidade de 
aprofundar a gestão e cultivar 
qualidades de liderança. Fayol 
defendia que os mesmos princípios 
podiam ser aplicados em empresas 
de dimensões diferentes e de todo o 
tipo - industriais, comerciais, 
governamentais, políticas ou mesmo 
religiosas. O autor destilou a sua 
teoria para chegar a 14 princípios 
gerais sobre gestão. Estes 
conceitos foram desde então 
desenvolvidos de diversas formas 
pelos gurus mais recentes. 
 
Bibliografia: General and Industrial Management (Pitman, 1949). 
 
Henry Fayol (1845-1925), nasceu em Constantinopla, formou-se em engenharia aos 19 
anos, foi nomeado gerente de minas aos 25 anos e gerente geral da "Compagnie Commantry 
Forchambault Et Decazeville" aos 47 anos, com uma administração muito bem sucedida. 
Fayol dava ênfase à estrutura de toda a organização, não apenas às tarefas, com o 
mesmo objetivo: eficiência. 
As idéias de Fayol foram divulgadas a partir do seu livro "Administração Industrial e 
Geral" de (1929), onde expressava o seu pensamento sobre a administração. 
 
 
 
32 
JAA – Modelos de Gestão 
6.2 FUNÇOES DA ADMINISTRAÇAO DE FAYOL 
Fayol estabeleceu o conceito de administração com cinco funções que devem ser 
desempenhadas pelos administradores: 
 
Funçoes da Administração de Fayol 
 
 
Segundo Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, 
onde: 
Prever é visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa; 
Comandar é dirigir e orientar o pessoal; 
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; 
Controlar é verificar que tudo ocorra e acordo com as regras estabelecidas e as ordens 
dadas 
Assim compreendida, a Administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo 
pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras 
funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social. 
Os elementos de administração, quando em conjunto, constituem o processo 
administrativo. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível 
hierárquico ou em qualquer área de atividade da empresa. 
Em outros termos, tanto o diretor como o gerente, o chefe, o supervisor - cada qual em 
seu nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e 
controle, como atividades administrativas essenciais. 
Com a evolução da Teoria Administrativa, esse quadro proposto por Fayol para o 
processo administrativo foi se alterando um pouco, e hoje em geral, considera-se que as 
 
33 
JAA – Modelos de Gestão 
funções que compõem o processo administrativo são: planejamento, organização, direção e 
controle, podendo em alguns casos incluir a coordenação 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
6.3 PRINCÍPIOS DE FAYOL 
Fayol elaborou 14 princípios, onde afirmava: "nada na administração é absoluto, tudo 
depende do bom senso". 
 
1) Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da 
administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a 
produtividade. 
2) Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores 
hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas; responsabilidade é a 
contrapartida da autoridade. 
3) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, 
evitando contra-ordens. 
4) Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano 
para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 
5) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, válidas 
para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a organização no caos. 
6) Subordinação do interesse particular ao interesse geral - os interesses gerais da 
corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
7) Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da 
organização. 
8) Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua 
adoção devem ser centralizadas. 
9) Cadeia Escalar - defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca 
uma linha de autoridade fixa. 
10) Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a cada 
coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar. 
 
34 
JAA – Modelos de Gestão 
11) Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, 
justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa. 
12) Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem conseqüências 
negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos trabalhadores. 
13) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e 
cumpri-lo. 
14) Espírito de Equipe - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação 
dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, 
para com isso defenderem seus propósitos. 
 
OBS.:____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________ 
6.4 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO DE FAYOL 
1- Administração Como Ciência: As organizações e a administração podem e devem 
ser estudas para substituir a improvisação e o empirismo. 
 
2- Estudo (Teoria) Da Organização: A organização como