Aulas 01 a 10 Teoria Geral da Administração

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Teoria Geral da Administração
Aula 1 - A Abordagem Clássica da Administração
Objetivo desta aula:
Destacar as características da administração científica de Taylor; 
Definir as Teorias Clássicas da Administração e críticas à abordagem clássica.
No início do século XX, dois grandes engenheiros desenvolveram e publicaram seus trabalhos a respeito da Administração. 
Frederick Winslow Taylor nasceu em de Março de 1856, em Germantown(que hoje faz parte da Filadélfia), no Estado da Pensilvânia – EUA.
 Ele desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
O outro se chamava Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Sendo assim, podemos iniciar os estudos com a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais: 
Primeiro período de Taylor: 
O primeiro período de Taylor ocorre com o lançamento do seu estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. 
O Objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
Para realizar isto, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados.
Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e condições de trabalhos adequados.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Segundo período de Taylor: 
Este período corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três problemas básicos:
Ociosidade sistemática dos operários;
Desconhecimento dos gerentes sobre os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para a sua execução;
Métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
Taylor definiu como princípios básicos da administração científica:
Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e escolha individual;
 Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões;
 Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado;
 Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
Segundo Taylor a Administração Científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% de análise e 25% de bom-senso.
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos:
Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua aptidão;
Padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa (aferindo a produtividade);
Incentivo Salarial – quando o desempenho especificado for atingido;
Divisão do Trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva); 
Gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado.
A organização Racional do Trabalho – ORT
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou à conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam fazendo.
Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem. 
Como um trabalhador pode executar com qualidade uma atividade se não foi envolvido no seu planejamento?
Pensamento de Taylor:
Para Taylor, o principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar o que ambos desejam:
Ao trabalhador, os altos salários.
Ao empregador, baixo custo de produção.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
1. Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação. Nota: Assista o Filme – Tempos Modernos Charlie Chaplin soube retratar em seu filme “tempos modernos” a situação pela qual passava o homem com o advento da Revolução Industrial.
A ORT Consistia nos seguintes aspectos
1 - Estudo da Fadiga Humana
A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares.
2 - Divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador, eliminando a execução rotineira do mesmo trabalho. Cada trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava, buscando assim um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo mérito.
3 - Desenho de cargos e tarefas
O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de tarefas,suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento com outros membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o entendimento daqueles que são recém-contratados na organização.
    Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho
    Cargo → conjunto de tarefas 
4 - Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
5 - Condições de trabalho
Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas de trabalho.
6- Padronização
A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência.
Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos.
7 - Supervisão funcional
A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve cuidar de determinada área ou especialidade. 
8 - Conceito de "Homo Economicus"
"...levar-lhe mais salário?"
O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
Princípios:
Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário,a improvisação e a atuação empírica-prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Consequências da Teoria Científica
Tarefas Repetitivas e desumanas
Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura, além do trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. Porém, como resultado os empregados tornaram-se especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais marcante da Teoria Científica.
Mecanismo
A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física
Seguidores de TaylorO casal Frank e Lílian Gilbreth, em 1912, enfatizou os estudos dos movimentos, em detrimento do estudo dos tempos. Eles desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente, a redução de horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso.
Henry Grantt criou o controle de gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente os fluxos de produção. Ainda hoje são usados os gráficos de “Grantt”, extremamente úteis para as empresas que fazem gestão de operações.
Hugo Munsterberg é o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria para encontrar os homens mais capacitados, definindo as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento de produção e criando assim influências desejadas pela administração na mente humana.
Henry Ford começou seu trabalho como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns operários sua primeira fábrica de automóveis, que logo em seguida veio a falência.
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo FORD T, lançado em 1908. Seis anos depois, havia meio milhão de veículos vendidos. 
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company. 
Três aspectos suportam o sistema:
O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
o trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
Princípios Básicos de Ford
1 - Intensificação
Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
2 - Economicidade
Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor. 
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo. 
3 - Produtividade
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
Síntese da aula:
Estudou os fundamentos que embasam a Administração Científica, as Teorias Clássicas da Administração e críticas à abordagem clássica.
Aula 2 - Abordagem Humanística da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
Discutir as decorrências na escola de relações humanas, como as teorias motivacionais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área; o assunto liderança para desmistificar as abordagens; os estilos de liderança e seus efeitos sobre as pessoas, organizações e junto ao meio; e os tipos de comunicação e suas influências sobre a dinâmica das organizações e do meio.
A ênfase nas questões humanas
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
Nota TRH :
Uma nova concepção para o trabalhador, ele passa a ser considerado como ser humano, ser social, com objetivos e inserção própria, orientado pelas regras e valores do grupo informal “Homem social”.
A origem das teorias das Relações Humanas
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
 A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores.
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações.
Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero. 
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fábrica tinha, na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira fase (1927) - Estudos da Iluminação
 
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entrea intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927) : Sala de montagem dos Relés
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:
 
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato).
Decorrências das Experiências em Hawthorne
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões.
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
 Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
 A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados.
g) Emoção: Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
Vamos comparar:
Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas
	Teoria Clássica
	Teoria das Relações Humanas
	Trata a organização como uma máquina
	Trata a organização como um grupo de pessoas
	Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
	Enfatiza as pessoas
	Inspirada em sistemas de engenharia
	Inspirada em sistemas de psicologia
	Autoridade centralizada
	Delegação plena de autoridade
	Linhas claras de autoridade
	Autonomia do empregado
	Especialização e competência técnica
	Confiança e abertura
	Acentuada divisão do trabalho
	Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
	Confiança nas regras e nos regulamentos
	Confiança nas pessoas
	Clara separação entre linha e staff
	Dinâmica grupal e interpessoal
Escola das Relações Humanas
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
(Fonte: Teoria da administração –Rui Otavio, p. 100)
Críticas à abordagem humana 
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais
 A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
Espionagem disfarçada
 A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
Ausência de novos critérios de gestão 
 Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
Influência da Motivação Humana
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a integração social entra como um fator de motivação relevante.
Teoria de campo de Kurt Lewin
Quem foi?
Lewinnasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários na Alemanha;
  primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; 
Teve sua biografia feita por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical Review“;
   doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e das emoções”.
Qual a sua teoria?
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Teoria dos dois Fatores - Frederick Herzberg
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). 
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
Hierarquia das necessidades – Maslow
Liderança
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático.
Líder Autoritário é aquele que impõe as decisões sem dividir com seus subordinados. Esta classe de líder apela à comunicação unidirecional para com o subordinado. Este tipo de liderança não angaria seguidores. 
Líder Democrático, quanto a ele, as orientações são discutidas no grupo e tem em conta as opiniões dos seus seguidores. As normas e os critérios de avaliação são explícitos e claros. 
No que diz respeito ao líder Liberal, costuma adotar um papel passivo e deixar o poder nas mãos do grupo. O líder não avalia nem controla o que está sendo feito. Nunca julga nem avalia as sugestões/opiniões dos outros e deixa os membros em total liberdade de ação.
	Aspectos
	Liderança Autocrática
	Liderança Liberal
	Liderança Democrática
	Tomada de Decisões
	Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo.
	Total liberdade ao grupo para tomar as decisões, com mínima intervenção do líder.
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que são estimulados orientados pelo líder.
	Programação dos trabalhos
	O líder dá ordens e determina para a execução de tarefas, sem aplicá-las ao grupo.
	Participação limitada do líder. Informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo.
	O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivo e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates.
	Divisão do Trabalho
	O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.
	A divisão das tarefas e escolhas  dos colegas é de grupo. Nenhuma participação do líder.
	O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem a liberdade para escolher os colegas.
	Comportamento do Líder
	O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.
	O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado
	
O líder é objetivo e limitado aos fatos nos elogios ou críticas. Trabalha como orientador da equipe.
A teoria Contingencial oi Situacional
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O que é Líder?
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
Comunicação 
A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de suas atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
O processo de Comunicação
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
O emissor é a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que tem a informação, necessidade ou desejo e o propósito de comunicá-la a uma ou mais pessoas.
A mensagem é a informação, uma necessidade ou desejo de forma codificada que o emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do processo de comunicação.
O canal é o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele que a mensagem alcançará seu destino. De acordo com a complexidade da mensagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicação.
O receptor é a pessoa que recebe e codificaa mensagem emitida pelo emissor. O receptor pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas.
O feedback é o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor reage à mensagem transmitida pelo emissor. O feedback é um elemento importante no processo de comunicação, muitas vezes é ele quem garante o entendimento da mensagem.
Sistema de Comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Tipos de comunicação  
No sistema de comunicações, deve ser entendido:
O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Esquemas de comunicação
Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
Fluxos da comunicação
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
Facilita maior rapidez no processo de comunicação;
Menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
Aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
Visão unificada da empresa passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
Diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.
Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 
Informação menos confiável;
Reduz a autoridade dos gestores;
Pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações;
Síntese da Aula
Nessa aula você:
Discutiu as decorrências da escola de relações humanas, como as teorias motivacionais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área; analisou as questões humanistas que foram levadas em conta para o operário produzir mais e melhor com menos esforços.
Aula 3 - Abordagem Estruturalista da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Conhecer as origens da Escola Estruturalista; 
2. Compreender a importância do método estruturalista para o desenvolvimento dos estudos comparativos. Destaca-se essa escola como a primeira escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces e com o meio.
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:
Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
Podemos dizer que a Teoria Estruturalista vem a ser um desdobramento da Teoria da Burocracia.
A teoria faz uma análise crítica da organização formal. O surgimento do movimento estruturalista teve em sua veia um caráter mais filosófico, na busca de obter um relacionamento entre as ciências.
O Conceito do Estruturalismo
O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante, especialmente em seus estudos sobre indígenas no Brasil e na América em geral, quando se dedicou à “busca das harmonias suspeitas“.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade.
Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", (São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.)
Teoria da Bucrocracia
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
A teoria Clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferente e contraditória entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvida, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente ás empresas. 
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende de sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.
O aparecimento dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos trabalhos de Max Weber. Segundo Weber, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Origens e características da Burocracia
A – A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.
B – A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes.
C – O crescente tamanhoe complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem-definidos. Milhares de homens e mulheres colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos.
D – O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar aplicá-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia. 
A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia remontam à época da antiguidade. (CHIAVENATO, p. 277, TGA). 
Teoria da Burocracia – Características
Burocracia baseada em:
Caráter legal das normas e regulamentos
Caráter formal das comunicações 
Caráter racional e divisão do trabalho
Impessoalidade nas relações
Hierarquia da Autoridade
Rotinas e procedimentos padronizados
Especialização da administração
Profissionalização dos participantes
Previsibilidade do comportamento
Consequências previstas
Previsibilidade do comportamento humano
Padronização do desempenho dos participantes
Objetivo:
Máxima eficiência da organização
Segundo Weber, o problema da burocracia é político e não social.
Disfunções da Burocracia
O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma. Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistente às mudanças.
O exagerado cumprimento às normas distanciaria o comportamento burocrático dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência deu origem ao conservantismo e o tecnicismo.
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).”
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática, confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e resistentes às alterações nas suas rotinas.
O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. 
Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens.
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
As disfunções da burocracia são as seguintes:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos se transformam de meio para objetivos.
2. Excesso de formalismo e de papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
 3. Resistência às mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento
é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
4. Despersonalização do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas.
7. Exibição de sinais de autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
Por que existem as disfunções da burocracia?
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.
Comparação das Teorias Clássicas
Síntese da AulaNessa aula você:
Conheceu as origens da Escola Estruturalista, a importância do método estruturalista para o desenvolvimentos dos estudos comparativos. A escola estruturalista como a primeira escola da Administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces e com o meio.
Aula 4 – Teoria Estruturalista da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Estudar a sociedade das organizações;
2. analisar das organizações, suas tipologias organizacionais, o ambiente e os conflitos organizacionais.
Sociedade das Organizações
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. As características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si.
Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.
Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia uma verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade.
Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, apresentadas a seguir. Clique na imagem.
O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.
O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.
O socialismo, com o advento do século XX, que obrigou o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.
A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos.
Resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.)
Amitai Etzioni nasceu 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, Alemanha. Vem se destacando como um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista, mais precisamente da Teoria Estruturalista da Administração.
Sociólogo e professor das Universidades de Columbia e de George Washington (EUA) e membro do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integração da organização com a sociedade como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro "Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade.
Você já parou para pensar sobre o papel do homem na sociedade ?
O que seria o homem organizacional?
Curioso?  
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, existe a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade. Clique nos botões a seguir.
Flexibilidade, em face às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável , mas também como desejável para tirar  os empregados da zona de conforto .Ele deve estimular a mudança.
A Expressão conflito permite o aparecimento de diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz na organização.
Os comportamentalistas , sem questionar as bases dessa filosofia administrativa , foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades organizacionais individuais.
Para os estruturalistas , o conflito entre grupos é um processo social fundamental.É o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
Tanto na escola de Relações Humanas  como a da Administração Clássica deixaram de lado o assunto conflito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre patrõesentre empregados , e aquela defendia que a harmonia podia ser  conseguida pela administração por meio de uma atitude compreensiva  e terapêutica.
A habilidade de administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qualidades mais importantes que o gestor precisar  possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflito.
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos” (ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação.)
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto determinações contraditórias”. Em uma negociação, o conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos, concordando ou não com as propostas feitas.
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada de decisão, a liderança e a comunicação.
1- O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguintes situações:
• quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implementação do planejamento estratégico;
• quando os empregados desconhecem a missão , a visão e os valores que são compartilhados pela equipe diretiva;
• quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por empregados e diretores;
• quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;
• quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem investir para manter um serviço de qualidade.
2- Os atributos estruturais envolvem os elementos que servem de base para delinear a estrutura organizacional.
• A organização não possui uma estrutura clara quanto às relações de mando e subordinação;
• a organização não possui um manual de normas e procedimentos com as operações básicas;
 
• a organização não possui claramente definidas as atribuições dos cargos;
• a estrutura organizacional não é compatível com o modelo de gestão e com a missão, visão dos valores e os objetivos da organização.
3- Os atributos processuais demonstram a dinâmica da organização. Como exemplo, podemos citar: tipo de cultura organizacional, estilo de liderança, modelo de gestão, estrutura de poder, nível de inovação e mudança, processo de comunicação.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio do processo de comunicação nas seguintes situações:
• quando o diretor da organização não tem certeza das consequências do que está comunicando de cima para baixo;
• quando os gerentes ignoram o que foi comunicado de cima para baixo;
• quando as gerências administrativas e comercial distorcem o que foi comunicado;
• quando a gerência administrativa filtra o que é comunicado para o diretor da organização, repassando deste  modo, apenas o que for de seu interesse.
4- Os atributos ambientais envolvem o ambiente direto (clientes , fornecedores, concorrentes, órgãos regulamentadores) e indireto (tecnologia , economia, demografia, ecologia, dentre outras) da organização.
• O conflito pode ser demonstrado pelo ambiente interno e direto nas seguintes situações:
• quando os gestores das organizações não acompanham as modernizações tecnológicas;
• quando os gestores das organizações ignoram a responsabilidades social; 
• quando os gestores das organizações não respeitam os aspectos legais impostos pelos governo;
• quando o pessoal da linha de frente trata o cliente como um número; 
As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são as seguintes. Clique em cada botão a seguir.
Abstenção – ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito.
Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas.
Imposição ou coerção - o gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à luz da outra parte. Essa situação fica evidente quando o gerente faz uso de sua autoridade formal para solucionar uma disputa.
Acordo ou conciliação - exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Podemos citar quando a alta administração negocia salário com o nível operacional. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa e quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.
Colaboração - quando todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses em uma solução que  todos ganham. Nesse caso, quando as pressões do  tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos.
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamente especializada e interdependentes. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o ambiente.
São concebidas como unidades intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (ANDRADE, Rui Otavio. Teoria geral da administração, p.145. cap. 11)
Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características. 
a- Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
 
b. Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos. Esses centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
 
c. Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções. As unidades sociais controlam os seus membros.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas se deliberadamente estruturadas; reveem  constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais.
Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização: 
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
Moral. O indivíduo atribui missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura,à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.
Você sabe o que é Tipologia de Blau e Scott?
As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal (princípio do "cui bano"), ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal:
 
 
a. Os próprios membros da organização.
b. Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.
c. Os clientes da organização.
d. O público em geral.
Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações: 
a. Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.
b. Organizações de interesses comerciais, em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c. Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
d. Organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico.
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no "cui bano" proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.
 
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, p. 302).
Para Rhenman, concentra-se o foco na vinculação entre características internas e externas à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias.
Marginais: são aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum foco estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas constituem-se em oportunidades ou reativas.
b-Corporações: correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno, mas que não tem nenhuma missão de fora para dentro.
c- Acessórias: orientam-se apenas pela razão de interesses específicos externos que determinam sua própria sobrevivência.
d- Instituições: mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora que poderão ou não se corresponder.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que ela pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é incorporado a ela como algo real e atual.
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações.
Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização. A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce à medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem.
As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.
Os objetivos organizacionais têm várias funções:
a. A apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a organização procura seguir.
Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organização.
b. Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.
c. Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.
  
d. Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização. Os objetivos são unidades simbólicas ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organização deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência.
Etzioni  refere-se a dois modelos de organização:
Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.
Modelos de eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.
A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Para executar a missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:
a- Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mínimo igual o mais alto padrão da indústria.
b- Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
c- Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
 
d- Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de profissionalismo em toda organização; garantir flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de empregados.
e- Comunicação corporativa- esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relativos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a organização, incluindo especificamente, clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, lideres da comunidade e da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo aberta às necessidadesdos clientes e da comunidade.
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.
 
1. Interdependência das organizações com a sociedade
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.
2. Conjunto organizacional
 O  conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada de organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
Síntese da Aula
Nessa aula você:
Conheceu as origens da Escola Estruturalista, a importância deste método para o desenvolvimento dos estudos comparativos. Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista, o conceito de homem organizacional, os conflitos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administração.
Aula 5 – Abordagem Neoclássica
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Nesta aula, estudaremos o ecletismo da Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação com a prática administrativa , sua ênfase nos objetivos e resultados;
2. Administração como técnica social básica, por meio da qual o administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais trabalha;
3. Definiremos as funções do administrador que formam o processo administrativo;
4. Conheceremos os princípios básicos da organização.
No início da década de 50, a teoria  administrativa passou por um período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer. 
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
4. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.
Características  da Teoria Neoclássica
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
Vejamos cada uma dessas características.
1. Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. 
Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração. 
A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. 
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração queos clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. 
O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel  The Haiman,  baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os  administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade, apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as organizações.
A importância dos princípios neoclássicos
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador.
Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos genéricos, com base no bom senso do administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os  objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
A troca dos meios pelos fins
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
5 – Ecletismo da Teoria Neoclássica
Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Druker salienta que há três aspectos principais nas organizações:
A – Quanto aos Objetivos.
As organizações não vivem em para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência – objetivo típico da espécie biológica – não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o individuo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização. 
B – Quanto à Administração.
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, “por princípios de Administração” genéricos e adequados à “lógica da situação”. É no campo da Administração que mais se tem trabalhado na primeira metade do século passado: organizar e dirigir grandes organizações.
C – Quanto ao desempenho individual
É o campo onde a menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam. As organizações só atuam á medida que os seus administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de fato, e para que se autorrealizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro.
A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar), e ao próprio individuo (para poder alcançar satisfação). A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade.
Eficiência e Eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista da eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio de suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas.
Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre custo e o benefício resultante.
Contudo nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e Poe não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
Eficácia versus eficiência
Princípios Básicos de Organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
Divisão do trabalho
Especialização
Hierarquia
Amplitude Administrativa
1-Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que constituem. 
O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito produção pela fabricação maciça de grandes quantidades por meio douso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição da mesma tarefa.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram:
Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
Redução dos custos de produção, principalmente os de mão de obra e de materiais diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
Nível intermediário, ou nível do meio campo, composto dos gerentes.
Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.
2 – Especialização
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
A autoridade se distingue por três características:
Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
4. Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização versus Descentralização
A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
1. Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais  indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Vantagens da descentralização
 A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são: 
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
4.Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar  suas decisões.
6. Permite a formação de executivos  locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
  
Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões.
A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. 
Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
Funções do Administrador
Síntese da Aula
Nessa aula você:
Conheceu a abordagem neoclássica, identificou as funções do administrador e os princípios fundamentais da prática da Administração.
Aula 6 – Abordagem Comportamental da Administração I
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
Nesta aula, estudaremos o surgimento da escola comportamentalista e as forças propulsoras para o seu nascimento, suas teorias - motivacionais, estilos de gestão e o processo decisório.
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
A partir da década de 1950, se desenvolve nos Estados Unidos uma nova concepção de Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações. 
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano.
Psicólogo social alemão, Kurt Lewin nasceu em 9 de setembro de 1890, na pequena aldeia de Mogilno, na Alemanha, país onde estudou nas Universidades de Freiburg, Munique e Berlim, tendo-se doutorado nesta última em 1914. Após ter servido no exército alemão durante a Primeira Guerra Mundial, juntou-se ao Instituto de Psicanálise de Berlim.
Lewin propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um continuum com variações individuais e diferentes da norma, como resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente. Segundo Lewin, para bem compreender e predizer o comportamento humano, é necessário ter em conta todo o campo psicológico ou espaço de vida onde cada ato do indivíduo ocorre. A totalidade dos acontecimentos no espaço de vida determina o comportamento a cada momento. Lewin tentou reforçar a sua teoria usando sistemas topológicos para ilustrar graficamente as forças psicológicas.
Para saber mais sobre Kurt Lewin, consulte o material disponível na Biblioteca Virtual disponível em sua plataforma!
BIBLIOTECA DO SABER
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Origens da Teoria Comportamental
1- A oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas (com ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com  ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra crítica. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência e reformulando-os profundamente. A Teoria Comportamental rejeita as concepções da Teoria das Relações Humanas.
3- Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que veem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.
Com a Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota para representar a organização.
Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo de Herbert A.Simon.  O livro constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação, com os devidos reparos e correções das principais ideias da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
Economista, psicólogo e cientista de computadores norte-americano, nascido em 15 de junho de 1916, em Milwaukee, Wiscosin, e falecido em 9 fevereiro de 2001, fez o doutorado em 1943 na Universidade de Chicago. Trabalhou em organizações ligadas à gestão de organismos públicos, lecionou Administração e Psicologia no Carnegie Institute of Technology . Simon é referência central em várias ciências e a prova disso é que ganhou o Prêmio Nobel da Economia, em 1978, (pela contribuição que prestou aos estudos da racionalização da tomada de decisões).
Em 1947 a publicação da sua obra Administrative Behaviour, marca o início da abordagem comportamental nas organizações. Como a Economia é a ciência da escolha, Simon debruçou-se sobre a estrutura psicológica da escolha humana, visto que, no centro das organizações estão as pessoas que desenvolvem ações que são antecedidas pelas decisões. Debruça-se sobre este processo, avançando com a Teoria da Decisão, na qual, para além de descrever o processo decisório, estabelece a distinção entre diferentes tipos de decisões. 
Herbert Simon. In Infopédia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2011. [Consult. 2011-09-05].Novas Proposições sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
(Para refletir bem as teorias Behaviorismo do Comportamento, assista ao vídeo de Aldous Huxley – Admirável Mundo Novo)
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).
Maslow define um conjunto de cinco necessidades: necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sexo; necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de estar seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança, como um emprego, uma religião, a ciência, entre outras; as necessidades de amor, afeição e sentimentos de pertença tais como o afeto e o carinho dos outros; as necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; e, por fim, as necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".
A teoria da motivação de Maslow assenta numa abstração a conhecida pirâmide das necessidades de Maslow - em que cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, visualizada por meio de uma pirâmide.
1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível está às necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas.
3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas à aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.
4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.
5 – Necessidades de autorrealização: São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas à realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herberg foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. É conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos:
 São fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, entre outros.
2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: 
São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização.
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo” (job enrichment): consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais de mudança.
O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, psicólogo social norte-americano, estabeleceu dois tipos de relação entre gestores e os seus trabalhadores. Assim, surgiram as suas teorias sobre motivação no trabalho denominadas de X e Y. Baseiam-se na existência de dois tipos opostos na forma de administrar e gerir as empresas. O gestor de Teoria X parte do princípio que os trabalhadores são naturalmente preguiçosos, ou seja, não gostam de trabalhar e evitam a tomada de responsabilidades. Assim, neste sistema, as pessoas terão de ser obrigadas e pressionadas a trabalhar mediante recompensas ou castigos, conforme realizam, bem ou mal, as tarefas que lhes são confiadas.
Na Teoria Y, a ideia é exatamente a oposta, e baseia-se na premissa de que as pessoas querem e gostam de trabalhar e assumem conscientemente as suas responsabilidades e obrigações laborais. O trabalho e a responsabilidade, além de serem meios de se atingir estabilidade financeira e progressão na carreira, isto é, de atingir uma realização profissional, fornecem igualmente uma segurança afetiva e uma profundaautoestima, podendo por esse meio satisfazer muitas das suas necessidades.
Douglas McGregor, teve um imenso reconhecimento ao longo da sua carreira por estas duas teorias. Morreu no ano de 1964, aos 58 anos, nos Estados Unidos.
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.
Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.
A sua própria natureza leva-as a resistir as mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.
A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração.
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.
A administração deve promover a organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) n o interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender ás necessidades da empresa.
Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam passivas em relação ás necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa. 
Como as pessoas são motivadas por incentivos econômicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa).
A Teoria X representa o típico estilo de Administração Científica de Taylor, da teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Bucrocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho.
A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo em esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar.
As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa em outras empresas.
As pessoas tem motivação, potencial de desenvolvimento , padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meio de obter a dedicação e esforço de alcançar os objetivos empresariais.
O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas, também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em alguma empresa.
A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente e não escassamente distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto aos objetivos.
Comparativo Teoria X e Teoria Y
Sistemas de Administração
Rensis Likert, em 1932, recebeu seu Ph.D. em Psicologia pela Universidade de Colúmbia. Por seu trabalho de tese, produzido em uma escala de pesquisa (escalas de Likert), como um meio de medir atitudes, mostrou que é captada mais informação do que os métodos concorrentes.
Em 1949, fundou a instituição pioneira na pesquisa do comportamento humano nas organizações: O institute for Social Research, da Universidade de Michigan. A sua obra teve grandes repercussões na teoria organizacional e no estudo da liderança. Likert baseou-se em inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou estilos de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.
Sistemas de Administração de Likert
Sistema 1 – Tudo que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado. Autoritário e coercitivo: é um sistema autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente.
Sistema 2 – Autoritário e Benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do sistema 1. No fundo é um sistema 1 mais condescendente e menos rígido.
Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autoritário e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
Sistema 4 – Participativo: é um sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior será a probabilidade de alta produtividade.
Organização Comum Sistema Social Cooperativo
Chester Barnard foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi um dos primeiros a estudar os processos de tomada de decisão, o tipo de relação entre as organizações formais e informais e o papel e as funções do executivo. Contrariamente a sociólogos como Max Weber, ele considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que o Estado ou as igrejas. Enquanto estas são baseadas na autoridade formal, as empresas regem-se pela cooperação entre indivíduos ligados por uma causa comum, mas que têm uma vida curta. Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de acordo com os dois critérios essenciais para sua sobrevivência: eficácia e eficiência.
Enquanto sai definição de efetividade era a usual, a de eficiência em uma organização referia-se ao grau em que uma organização se encontra quanto à capacidade de satisfazer as necessidades dos indivíduos; se uma organização atende às necessidades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos, a cooperação entre os membros deve perdurar. Ele analisou questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se aperceber de suaexistência.
Os canais de comunicação devem ser definidos;
Todos devem conhecer os canais de comunicação;
Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação;
Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível;
A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve ser adequada;
A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização estiver funcionando;
Toda comunicação deve ser autenticada.
Dessa forma, o que torna a comunicação autoritativa depende do subordinado, e não do superior. Ele dizia que os gestores devem obter autoridade tratando seus subordinados com respeito e competência.
Quanto aos incentivos, ele propôs duas formas de convencer subordinados a cooperarem: incentivos tangíveis e persuasão. Muita importância é dada a persuasão, mais além do que incentivos econômicos. Ele descreveu quatro incentivos gerais, e quatro específicos. Os específicos eram:
Dinheiro e outras formas de indução material;
Oportunidades pessoais não materiais de distinção;
Condições físicas ideais para trabalho;
Benfeitorias ideais, como o orgulho de ser trabalhador;
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Cooperação como base da Organização
A cooperação é o elemento essencial da organização e varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo com um é variável e depende do resultado de sua cooperação. Daí recorre à racionalidade. As pessoas cooperam desde que seu esforço proporcione satisfações e vantagens pessoais que justifiquem tal esforço. A cooperação é fruto da decisão e cada pessoa em função dessas satisfações e vantagens pessoais.
Em uma organização compostas de poucas pessoas, os objetivos organizacionais confundem-se com os objetivos pessoais de cada uma delas. Quando um grupo de pessoas se reúne para formar um empreendimento, os objetivos do negócio são decorrentes dos objetivos pessoais que levaram as pessoas a cooperar nele. Na medida em que o empreendimento cresce e requer maior número de pessoas, torna-se necessária divisão do trabalho e o desdobramento da hierarquia, fazendo com que os objetivos organizacionais sejam comuns apenas com os objetivos pessoais dos que criaram a organização e que estão na cúpula da hierarquia, mas distanciem-se gradativamente dos objetivos pessoais dos que ingressam depois e que estão nos níveis mais baixos da hierarquia.
Processo Decisório
Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base pra explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações.
As teorias administrativas anteriores deram muita importância às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental não é somente o administrador quem toma as decisões. Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
Aula 7 – Abordagem Comportamental da Administração II
 Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
 1. Conceituar a abordagem comportamental da Administração II; 
 2. identificar a teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO); 
 3.descrever a mudança organizacional e aprimoramentos organizacionais.
Origens do Desenvolvimento Organizacional – DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.
No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento e principalmente a teoria comportamental na administração.
1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É necessário também estabelecer um programa coerente de mudança de toda a organização.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da organização.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel, em 1947, e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4 - A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações, integrados por meio da abordagem sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos estruturais e comportamentais, possibilitando o surgimento do DO.
5 - Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços, organizações militares e religiosas etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação.  
6 - Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.
A pluralidade de mudanças no mundo se deve a:
Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas e de competências diferentes
Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo "aperta-botões".
Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do modelo de poder baseado na coação e ameaça.
Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico- democráticos, em lugar do sistema despersonalizado, e mecanístico da burocracia.
A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a modificar a vida da sociedade, das  organizações, do homem e da sua visão do mundo. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Conceito de cultura organizacional
Segundo Chiavenato (TGA, p. 373. cap. 14 ), cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
Existem culturas conservadoras que se caracterizampor sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual.
Características da cultura organizacional
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil  percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.
Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.
A cultura da organização não é estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional 
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e prática operacionais
Política e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
Aspectos informais e ocultos
Padrões de influência e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração. Normas grupais Relações afetivas
Componentes invisíveis e cobertos, efetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.
Mudança da cultura e do clima organizacional
A organização é um sistema humano e complexo com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora.
Adaptabilidade
Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. 
Para ser adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades; ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
Senso de Identidade
O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes.
No DO, não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
Perspectiva exata do meio ambiente
A percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
Integração entre os participantes
Para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado. 
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.
Conceito de mudança
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. 
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. 
O modelo envolve três fases ou etapas:
Descongelamento do padrão atual de comportamento
Surge quando a necessidade de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la para que a mudança possa ocorrer.
Mudanças
Surge quando ocorre à descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.
Recongelamento
Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma.
O processo de mudança segundo Lewin
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas, que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e endógenas (veremos nas próximas telas) que criam a necessidade de mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização.
Conceito de desenvolvimento
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos e exógenos.
Endógenos – internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou comportamentais.
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos (internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou comportamentais)
Exógenos – Externos e relacionados com as demandas e as influências do ambiente.
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização. 
O desenvolvimento da organização permite: 
1-Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
2-Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
3-Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes.
4-Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes.
5-Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.
Etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais ou Externas
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores.
Forças Internas
Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização.
Necessidade de Mudança
Análise dos problemas e necessidades.
Diagnóstico da Mudança
Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, culturas.
Implementação da mudança
Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar e resistência à mudança.
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de estratégias de mudança.
Mudança evolucionária:
Quando a mudança de uma açãopara outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Mudança revolucionária:
Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Desenvolvimento sistemático:
Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão.
As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou ressentimentos.
Fases da organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas:
Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito empreendedor.
Críticas às estruturas convencionais
Para os especialistas em DO, as estruturas organizacionais convencionais não estimulam a atividade inovadora e nem se adaptam a circunstâncias em mudança.
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
Pressupostos básicos do DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO.
Constante e rápida mutação do ambiente: O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas dentre outros que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.
Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades.
 A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudá-la toda, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto.
A necessidade de participação e de comprometimento. A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As resistências são normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes.
A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana.
A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.
O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança.
As características do DO
A definição do DO pressupõe certas características, como:
 Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as partes da organização que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para aestrutura e os processos organizacionais.
O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem juntas com eficácia.
Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança que são as pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização.
Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais.
 Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria experiência imediata e aprendem com ela.
 Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação.
Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.
 Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. No Desenvolvimento de equipes, o DO é feito por meio das equipes. A sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias.
Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A sinergia é fundamental nas interações.
Objetivos do DO
Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
O Processo de DO
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta administração é essencial. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas:
Decisão da direção da empresa de utilizar o DO
 O primeiro passo é a decisão da direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo.
Diagnóstico inicial
A direção da empresa reúne-se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado.
Colheita de dados
É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais.
Retroação de dados e confrontação
 Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.
Planejamento de ação e solução de problemas
Os grupos usam os dados para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser implementadas.
Desenvolvimento de equipes
Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. 
Desenvolvimentointergrupal
Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.
Avaliação e acompanhamento
 O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.
Em resumo:
1. Colheita de dados
1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO
2.Diagnóstico inicial
3.Colheita de dados
4. Retroação de dados e confrontação 
 
2. Diagnóstico
1. Identificação dos problemas e conflitos
2.Planejamento de ação e solução de problemas 
 
3. Ação de intervenção
1. Desenvolvimento de equipes
2. Desenvolvimento intergrupal 
3. Avaliação e acompanhamento
Técnicas do DO
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.
Aula 08 – Abordagem Sistêmica da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Identificar a Abordagem Sistêmica da Administração; 
2. Diferenciar o conceito de sistemas e as características das organizações enquanto Sistemas Abertos.
Origens da Teoria de Sistemas
A partir desse momento, os fenômenos começaram a ser tratados não mais de forma reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenômeno é parte de um sistema maior) e teleologista (a relação causa-efeito não é uma relação determinística, mas probabilística.
A teoria defende que:
Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.
A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas.
A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica.
A TGS fundamenta-se em três premissas básicas:
Os sistemas existem dentro de sistemas. 
Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante. Também o suprassistema faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, os organismos, e assim por diante.
Os sistemas são abertos. 
É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação.
As funções de um sistema dependem de sua estrutura
Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. A teoria de sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões:
A. A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração.
B. A cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à administração.
C. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da teoria de sistemas nas demais ciências.
O QUE É UM SISTEMA ?
Sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo.
“Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.” . 
(Chiavenato)
Características dos sistemas
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados.
É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular.
Outros conceitos de sistemas
Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
• Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançar um objetivo ou finalidade.
• Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das características das unidades.
• Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou artes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
 Ideias Centrais da Teoria Geral de Sistemas
Homem Funcional – Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis; variáveis distintas interferem nesses papéis.
Conflito de papéis - As pessoas não agem em função do que realmente são, e sim dos papéis que representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem,define o que uma pessoa deve ou não fazer.
Incentivos Mistos- A empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários: variáveis econômicas, variáveis psicossociais e outras variáveis. De posse disso, o desempenho dos funcionários melhorará.
Equilíbrio Integrado- Qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá as demais unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema responder de forma a qualquer estímulo externo.
Estado Estável- A empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condições iniciais e através de meios diferentes. A organização distingue-se dos outros sistemas sociais, devido ao alto nível de planejamento.
Tipos de Sistemas
Os sistemas podem ser físicos, abstratos, fechados e abertos.
Os sistemas físicos compreendem aqueles compostos por equipamentos.
Os abstratos por ideias.
Os fechados quando não apresentam relações com o meio externo.
Os abertos quando interagem com o meio externo e vice-versa.
Quanto às condições organizacionais de trabalho, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:
Subsistema Social
Os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, nível de qualificação (formação e experiência) as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.
Subsistema Técnico
As tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes para cada operação.
São seis funções primárias ou principais de uma empresa que se inter-relacionam, mas podem ser estudas isoladamente.
Ingestão
As empresas fazem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira, adquire dinheiro, máquinas, pessoas do ambiente no sentido de produzir certas funções. 
Processamento
Na empresa os materiais são processados, havendo certa relação entre as entradas e saídas pelo qual o excesso é o equivalente a energia necessária à sobrevivênciada empresa.
Organização
A organização das cinco funções descritas é uma função que requer um sistema de comunicação para o controle e tomada de decisões. Isso é obtido pela administração e envolve problemas de controle, tomada de decisão, planejamento, e às vezes de reprodução no sentido de adaptá-la ao ambiente.
Reação ao Ambiente
A empresa reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. Essas alterações podem ser efetuadas no produto no processo ou na estrutura.
Suprimento das Partes
Os participantes da empresa são supridos não só de suas funções mas também de dados de compras, produção, vendas, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios. Pode-se até dizer que o dinheiro é considerado o sangue da empresa.
Regeneração das Parte
Homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados, daí é que se encaixa as funções de pessoal e manutenção.
 A teoria Geral do Sistema como Sistema Aberto
As organizações como Sistemas Abertos apresentam as seguintes características:
Importação ou entrada (input)
Conversão ou transformação 
Exportação ou saída (output)
Retroação ou retroalimentação (feedback)
Retroação positiva 
Retroação negativa
Establidade 
Adaptalidade 
Entropia
Diferenciação 
Equifinalidade 
Ciclo de eventos
Limites ou fronteiras
 As características da teoria Geral do Sistema como sistema Aberto
Importação ou entrada: (Input): Os sistemas recebem ou importam insumos do ambiente externo para suprir-se de recursos, energia e informação.
O sistema precisa de um fluxo de entradas de recursos , capazes de lhe proporcionar energia, matéria ou informação. Esses recursos são colhidos no ambiente com que o sistema interage dinamicamente por meio de relações de interdependência.
Conversão ou transformação: Os sistemas processam e convertem sua entradas em produtos ou serviços, que são os seus resultados. Cada tipo de entrada ( como matéria-prima, máquinas e equipamentos, mão de obra, dinheiro e créditos , tecnologia) é processado através de subsistemas específicos ou especializados naquele tipo de curso.
Exportação ou saída (output): As entradas devidamente processadas e transformadas em resultados são exportadas de novo ao ambiente. As saídas são decorrentes das atividades de conversão ou processamento do sistema, através das operações realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroação ou retroalimentação (feedback): É a entrada de caráter informativo que proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu próprio funcionamento e comportamento. A retroação permite ao sistema corrigir seu comportamento ao receber de volta uma informação ou energia que retorna para realimentá-lo ou alterar seu funcionamento, em função dos seus resultados.
Retroação positiva: Encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento.
Retroação negativa: Tem a função de inibir ou restringir o seu funcionamento para que novas saídas sejam menores ou produzam uma ação menos intensa.
Estabilidade: Quando submetido a qualquer distúrbio ou perturbação, o sistema ativamente volta ao seu estado de equilíbrio anterior.
Adaptalidade: Representa a capacidade da organização de se adpatar às contingências internas e externas.
Entropia: Representa um processo de degeneração, ou seja, as organizações convivem com diferentes contingências, podem perder  mais ou menos energia  dependendo da sua capacidade. A perda de energia pode levar à morte da organização se esta não buscar outras fontes para restabelecer o sistema em prol do equilíbrio dinâmico.
Diferenciação: As organizações como sistemas abertos  podem adotar estratégias para proporcionar a busca de diferenciais frente aos concorrentes.
Equifinalidade: Uma organização pode fabricar 1.000 partes de sapatos por intermédio da utilização de diferentes maios, independentemente das condições iniciais (inputs), ou seja, ela pode alcançar o objetivo pretendido usando uma multiplicidade de meios e métodos. 
Exemplos de diferentes inputs
Ciclo de eventos: As organizações como sistemas abertos interagem de forma permanente com o meio externo e, nesse sentido, podem constituir diferentes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: Todas as organizações atuam dentro de determinado território ou limite, os quais, por sua vez, demarcam a área de atuação das empresas e, ainda, demonstram as interações que estas podem ter no ambiente: quanto mais interações a organização apresentar, maior o intercâmbio dela com o ambiente direto e indireto.
Aula 09 – Abordagem Contingencial da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Reconhecer as características da Teoria Neoclássica e a administração como técnica social; 
2. Conhecer os aspectos administrativos comuns às organizações e os princípios básicos de organização; 
3. Entender a centralização versus descentralização e as funções do administrador.
Surgimento e objetivo da teoria da contingência
A teoria da contingência surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas com o intuito de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias.
A referida abordagem utilizou as premissas básicas da teoria de sistemas no que se refere aos processos de interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos reguladores, entre outros.
Objetivo da Teoria da Contingência
O objetivo da teoria da contingência é compreender como a organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos da organização.
Teoria da Contingência
Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos da organização. Dentro de uma relação funcional, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes.
Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações
Dois sociólogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Impressionados com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas indústrias, classificaram-nas em dois tipos: 
Mecanísticas:
· Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
· Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
· Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
· Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
· Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
· Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
· Amplitude de controle administrativo mais estreita.
· Ênfase nas regras e procedimentos formais.
· Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Orgânicas:
· Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
· Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que participam da tarefa.
· Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
· Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo.
· Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
· Amplitude de controle administrativo mais ampla.
· Maior confiabilidade nas comunicações informais.
· Ênfase nos princípios de relacionamento humanoda Teoria das Relações Humanas.
Conclusão
A Conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto que a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudanças e inovação. Em resumo, há um imperativo ambiental, isto é, é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
(Fonte: portal do administrador)
Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente
Lawrence e Jay w. Lorsch  pesquizaram  dez empresas de três diferentes meios industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers) para verificar o grau de diferenciação e integração que essas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Os autores chegaram à conclusão de que os problemas estão relacionados à diferenciação e integração.
Diferenciação
As organizações apresentam esta característica. É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes específicos, aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos departamentos.
Integração
Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos. Ao lidar com os ambientes externos, vão se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção, de pesquisa).
Cada um desses segmentos se relaciona com um segmento do universo exterior à empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de diferenciação como vimos acima. Porém, esses departamentos precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização. Em consequência, ocorre também um processo de integração.
Pesquisa de Joan Woodward acerca da Tecnologia     
Joan, socióloga industrial inglesa, desenvolveu um estudo para verificar se os princípios da administração propostos pelas teorias administrativas apresentavam alguma correlação com o sucesso  dos negócios, quando colocados em prática. A pesquisa envolveu cem empresas de vários tipos de negócios, com um quadro de cem a oito mil empregados. A autora classificou as cem empresas em três grupos de tecnologia de produção:
Produção Unitária ou Oficina
Tecnologia utilizada:
Habilidade manual ou operação de ferramentas, artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão de obra intensiva e não especializada. Exemplo: produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas.
Resultado da produção:
Produção em unidades, pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto à incerteza das operações.
Produção em Massa
Tecnologia utilizada:
Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos). Mão de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade. Exemplo: Empresas montadoras de automóveis
Resultado da produção:
Produção em lotes e em quantidades regular conforme o lote. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à sequência das operações.
Produção Contínua
Tecnologia utilizada:
Processamento contínuo por meio de máquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronização e automação. Tecnologia intensiva, pessoal especializado. Exemplo: produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas.
Resultado da produção: 
Produção contínua e em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à sequência das operações.
Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura
Alfred Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios. 
O autor estuda a experiência de quatro grandes empresas americanas (Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears Roebuck), e examina comparativamente essas corporações americanas demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
A conclusão de Chandler é que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, a forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente.
Ambiente
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
Mapeamento ambiental
Tecnologia e suas consequências Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade.
Percepção ambiental
As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações.
Consonância e dissonância
Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respeito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano.
Desdobramentos do ambiente
O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
Ambiente Geral
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações:
A - Condições tecnológicas. O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca profundas influências nas organizações.
B- Condições legais. Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações.
C- Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições econômicas.
D- Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizações.
E- Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações.
F- Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organização.
G- Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
As organizações e seus níveis
Para a Teoria da Contingência nãoexiste uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos.
A- Nível institucional ou estratégico. 
Corresponde ao nível mais elevado e é composto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los.
B-Nível intermediário. 
Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata- se da linha do meio de campo.
C-Nível operacional.
Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização.
Novas abordagens ao desenho organizacional
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
Como as organizações vivem em um mundo de mudança, a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente  e à tecnologia. O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis:
a-Entradas. São as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entidades regulamentadoras).
b-Tecnologias. Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes).
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
c-Tarefas ou funções. São as operações e os processos executados para obter determinadas saídas ou resultados.
d- Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes de uma organização e incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e integração necessários.
e - Saídas ou resultados. Que podem ser os objetivos almejados ou os resultados esperados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes, competitividade). São as medidas de eficácia organizacional.
Adhocracia 
Para poderem acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As organizações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações.
A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projetos" ou "forças-tarefas", nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de organização. Surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
A adhocracia caracteriza-se por:
1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes  autogerenciáveis ou autoadministradas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo organizado em torno de problemas diversos a serem resolvidos por equipes de pessoas relativamente estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.
A origem da adhocracia está na criação das forças-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares criavam equipes ad hoc (aqui e agora) que eram logo dissolvidas após a execução de suas missões específicas e temporárias. A adhocracia significa uma trajetória rumo à gradativa "desadministração" das organizações para liberá-Ias do excesso de burocracia.
Estrutura matricial
É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar as duas formas de departamentalização:  a funcional com a departamentalização de produto ou  projeto na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto.
A organização adota os dois tipos de departamental. Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente. Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada.  Na realidade, a estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la mais ágil e flexível às mudanças.
Vantagens da estrutura matricial
O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções.
Limitações da estrutura matricial
Embora utilizada pelas grandes organizações como meio de trazer inovação e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação lateral. O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organização.
Aplicações da estrutura matricial
A matriz constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departamentos.
Aula 10- Novas Abordagens da Administração
Objetivo desta aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Conceituar o processo de adaptação das organizações; 
2. Identificar as teorias do desenvolvimento e os processos de mudança estratégica.
O Conceito de processo de adaptação das organizações
Uma revisão dos numerosos “modelos de processos” tem sido proposta na literatura da administração estratégica indicando que o termo “processo” vem sendo utilizado sob diferentes perspectivas. Para Van De Ven e Aldrich, três significados são frequentemente utilizados:
Uma lógica que salienta uma relação casual entre variáveis dependentes e independentes.
Uma sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo.
Uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem às ações individuais ou organizacionais.
Em termos do modelo de input-processo-output, a primeira definição procura utilizar um processo lógico para explicar a relação casual entre as entradas e os resultados.
A segunda definição mais atualizada de processoestá relacionada a uma categoria de conceitos de ações individuais e ou organizacionais. O processo refere-se a uma categoria de conceitos que é distinguida de outras categorias, tais como ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo de adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para se obter as sequencias dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.
A terceira definição de processo destaca a sequencia de eventos ou atividades que descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um padrão de transição cognitiva em relação a uma entidade. Esta definição de processo traz uma perspectiva histórica do desenvolvimento, além de enfocar as sequencias dos incidentes, atividade e estágios.
Teorias do Desenvolvimento e do processo de mudança estratégica
Vários estudiosos realizaram uma revisão das teorias avaliáveis para explicar o processo de desenvolvimento definido em relação à sequencia de mudanças nos eventos que revelam a duração das entidades existentes – de formulação, implementação, crescimento, adaptação e conclusão.
Os estudiosos identificaram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e mudança. Eles classificaram em quatro famílias básicas de teorias: ciclo de vida, teleológica, dialética e evolução. 
Na prática, estes tipos ideias de teorias explicam o processo de mudança e de desenvolvimento de forma subjetiva ou objetiva de investigação. Van de Vem, Poole, deve-se combinar diferentes tipos de teorias para se entender a teoria do processo de mudança. Isto porque os modelos isolados não têm conseguido decodificar as mudanças de modo global.
Teoria teleológica do processo
É compatível com muitas teorias do comportamento administrativo, incluindo: o funcionalismo, processo de tomada de decisão; epigênese, voluntarismo, conhecimento adaptativo e muitos modelos de planejamento. A teoria do processo teleológico baseia-se na suposição de que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo. A teleologia não presume uma necessária sequência de eventos.
Teoria é a dialética
A mesma supõe que o desenvolvimento das organizações existe num mundo de pluralidades de eventos colidindo forças ou valores contraditórios que competem entre si pela dominação e controle. Greiner, por exemplo, mostra que as tensões entre as forças evolucionárias e as revolucionárias têm a propensão organizacional para o crescimento. A mudança ocorre através da oposição de valores, forças ou evento.
Evolução Biológica
A mudança ocorre a num processo contínuo que:
Variação
Nova forma organizacional é criada em decorrência da mudança.
Retenção
Que envolve forças que perpetuam e mantêm determinadas formas organizacionais.
Seleção
Ocorre principalmente quando existe competição. Neste caso, o ambiente seleciona as melhores formas para serem bem sucedidas num nicho ambiental.
Na aplicação organizacional e administrativa, a teoria evolucionária vem sendo utilizada para descrever uma mudança global a formulação de estratégias para as organizações. 
Abordagem da Ecologia Populacional
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a competição por recursos à força central nas atividades organizacionais.
A perspectiva de dependência de recursos procura enforcar as táticas e as estratégias usadas pelos dirigentes na administração de seus ambientes tão bem quanto suas organizações. Os três estágios, segundo Hannan e Freeman de variação, seleção e retenção, constituem um modelo geral de mudança organizacional para explicar como as estruturas organizacionais são criadas, sobrevivendo ou falindo, e difundidas por toda a população.
A variação dentro e entre organizações, segundo os autores, é o primeiro passo para a mudança organizacional. Algumas variações podem surgir das tentativas dos membros em gerar alternativas com intuito de buscar soluções para os problemas, enquanto que o modelo de seleção racional da teoria organizacional tradicional procura dar ênfase as mudanças planejadas.
Dois tipos de variação podem criar possibilidade de pressões externas de seleção que afetam o rumo da mudança organizacional.
As variações dentro das organizações podem provocar mudança ou transformação. Conforme os autores, o crescimento, por exemplo, é uma origem comum da variação dentro das organizações, assim como o aumento da complexidade que pode ocasionar problemas de controle, forçando, assim, uma mudança nas práticas organizacionais.
Existem variações entre organizações em sua forma total entre indústrias, entro de indústrias, entre o setor público e privado, e nas comunidades locais. Assim, as variações podem ser introduzidas na população organizacional, quando as novas organizações são criadas.
De acordo com o modelo de ecologia populacional, a seleção de estruturas organizacionais novas ou modificadas ocorre como resultado das restrições ambientais. Os critérios do ambiente organizacional podem ser selecionados para assegurar a sobrevivência, enquanto outros desaparecem ou mudam para poderem disputar as necessidades do ambiente.
Mudanças na tecnologia de informação, melhorias nos métodos de busca e armazenamento de informações, a quebra de barreiras ao fluxo de informação e inovações que acentuam o entendimento das pessoas sobre seu ambiente são aspectos da mudança social que aumentam a probabilidade de mudanças nas estruturas organizacionais.
Aldrich apresenta as dimensões que geralmente são usadas para caracterizar os meios nos quais os ambientes tornam os recursos disponíveis ás organizações, ou seja, capacidade ambiental, homogeinedade-instabilidade, concentração-dispersão, domínio, consenso-dissenso e o grau de turbulência.
A capacidade ambiental de um ambiente refere-se à riqueza ou pobreza ou ao nível d recursos disponíveis para organização. Segundo Aldrich (1979, p. 63), “ as organizações têm acesso a mais recursos nos ambientes ricos, mas tais ambientes também atraem outras organizações. A estocagem e a acumulação de recursos provavelmente não são tão vigentes nos ambientes ricos quanto nos pobres. Os ambientes pobres também promovem práticas competitivas encarniçadas, e, além de recompensarem a eficiência no uso dos recursos...
...Duas alternativas se abrem para as organizações pobres; muda-se para um ambiente mais rico ou desenvolver uma estrutura mais eficiente. “Esta última alternativa pode ser conseguida melhorando-se as práticas operativas, fundindo-se co outras organizações, tornando-se mais agressivas diante de outras organizações ou passando para um sub ambiente protegido através da especialização”.
A dimensão consenso-dissenso sobre o domínio se refere ao grau em que essas reinvindicações são reconhecidas ou questionadas por terceiros, tais como os órgãos governamentais. Quando todas as partes interessadas concordam em que determinada organização tenha o direito e a obrigação de operar de uma dada maneira numa área específica, pode existir um consenso de domínio.
A Turbulência ambiental mostra a interconexão causal entre os elementos do ambiente. Num ambiente turbulento há um alto índice de interconexão causal. Por exemplo, uma mudança na variável econômica pode alterar o comportamento de outras variáveis ambientais como a política e a ecologia.
Escolha estratégica e determinismo ambiental
As perspectivas determinísticas e voluntárias têm sido discutidas por Dawes, citado por Whittington, no momento em que ele se refere às duas sociologias, ou seja, à sociologia da ação e a sociologia da ordem. Na sociologia da ordem, os atores sociais encontram-se subordinados ao sistema social. É ela que fundamenta o determinismo e predomina na literatura organizacional.
A literatura admninistrativa pressupõe que a  escolha estratégica e determinismo ambiental são excludentes. Hrebiniak e Joyce  argumentam que são variáveisindependentes e que elas podem ser separadas em um continuum para se desenvolver uma tipologia de adaptação organizacional.
As interações destas variáveis trazem como resultado quatro tipos principais: 
a) seleção natural com mínima escolha e adaptação; 
b) diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições; 
c) escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design; 
d) escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance.
A escolha organizacional e o determinismo ambiental acabam sendo variáveis independentes no processo de adaptação. Os indivíduos e as instituições escolhem as circunstâncias para a tomada de decisão; podem construir, eliminar ou redefinir as características objetivas do ambiente, criando suas próprias medidas de realidade por meio da delimitação das próprias decisões.
Identificar as características do atual ambiente também é importante, ou seja, as características estruturais das indústrias ou domínio em vários nichos estão presentes, já que algumas podem ser controladas pelos indivíduos ou pelas organizações.
Relação entre escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação organizacional.
Miles e Snow distinguiram quatro tipos de comportamento estratégico, por meio dos quais os autores buscam fornecer instrumentos para o entendimento das organizações. Os quatro tipos de estratégia empresarial são: defensiva, prospectiva, analítica e reativa.
A estratégia defensiva é utilizada por organizações que possuem domínios definidos de produto/mercado, buscando a manutenção ou defesa da ação dos concorrentes. Nessas empresas, existe a preocupação de se ter o domínio da eficiência de suas operações, buscando a estabilidade.
A estratégia analítica é utilizada por organizações que procuram garantir o seu domínio e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas oportunidades. Assim, nas suas áreas estáveis, elas operam de modo rotineiro e eficiente, mantendo e defendendo um domínio já garantido. Em contrapartida, nas suas áreas mais instáveis, procuram aproveitar as oportunidades existentes no ambiente, e em novos domínios
A estratégia prospectiva é utilizada por empresas dotadas de preocupação com a busca de novas oportunidades de mercado, reagindo com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. Desta forma, na estratégia prospectiva, a organização está voltada para novas oportunidades de mercados/produtos.
A estratégica reativa não possui um envolvimento capaz de integrar as atividades dos níveis institucional, intermediário e operacional como um todo.
Abordagem Biográfica e Contextualista
A preocupação destas abordagens está na descoberta e no entendimento mais profundo do processo por que passaram ou passam as organizações. Uma organização, como qualquer outro sistema, pode ser explorada como um sistema contínuo, com um passado, um presente e um futuro. Uma teoria perfeita deve levar em consideração a história e o futuro da organização para se ter conhecimento do presente.
Aprendizagem Organizacional
Organizações em Processo de Aprendizagem: Transcendendo a Organização Piramidal
A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto denominado: Liderança integrativa: a busca de excelência do todo interconectado. A organização em aprendizagem representa a superação da organização piramidal. A estrutura piramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza não tem sido na maioria das organizações.
O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação: Departamentos que são feudos isolados, divisão das pessoas em níveis hierárquicos. Quem pensa, quem controla, em contraposição a quem executa.
Na organização piramidal, as barreiras para intercâmbio de ideias, ajuda mútua, cooperação, sinergia são inerentes e naturais. O próprio design estrutural pressupõe “tantos muros para manter as coisas em ordem, bem organizadas” que a colaboração só é conseguida por meio de esforços “não naturais”, muitas vezes extremamente estressantes.
Em tal ambiente de fragmentação, a busca  de aprendizagem torna-se naturalmente individualizada. E isso fica tão arraigado na cultura das organizações que até os programas formais de educação e treinamento acabam reforçando a otimização do desempenho tão somente individual. Não busca incentivar o crescimento coletivo do grupo como um todo.
Na organização em aprendizagem, a estrutura – networking –substitui a pirâmide. Nela, as pessoas formam um todo indivisível, interconectado e interdependente. É uma organização mais igualitária, na qual todos têm seu valor. Reconhece-se que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a força do todo.
Além disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal é respeitado, reconhecido e incorporado ao sonho maior da organização. Um processo no qual ninguém sente que está abrindo mão de coisas importantes e no qual ninguém é obrigado a ficar no meio termo.
Na organização em aprendizagem, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os outros o tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma visão de futuro.
O que é uma organização em processo de aprendizagem?
Organizações que aprendem são as que permitem as pessoas expandirem continuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto final, pois está em processo contínuo de aprendizagem.
Uma organização que aprende não apenas cria novos modelos de pensar, mas também incorpora novos conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que aprende é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência do conhecimento e na modificação do seu comportamento para refletir o novo saber e novas ideias. Essas atividades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.
Modelos e perspectivas de aprendizagem
Segundo Peter Senge, existem formas de aprendizado organizacional: 
A visão predominante das organizações que aprendem enfatiza a maior capacidade de adaptação. Mas aumentar a adaptabilidade é apenas o primeiro passo rumo às organizações que aprendem. O impulso infantil de aprender vai além do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente às mudanças ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, é generativo, de expandir a nossa capacidade. É por isso que as empresas líderes estão se concentrando no aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo, que se refere a lidar com o que está em volta.
O aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado ou aprendizado complexo só ocorre quando há um feedback loop, ou seja, quando os modelos mentais que guiam os comportamentos são alterados pelas próprias respostas que provocam. Este processo não é automático. É preciso que as pessoas  se engajem na compreensão de seus comportamentos  e em atitudes de cooperação e participação com os outros.
A perspectiva grupal e organizacional de aprendizagem está centrada nas disciplinas ou nos comportamentos essenciais das organizações em processo de aprendizagem, segundo Senge.