Aula 10 - Gestão Estratégia de Custos

Prévia do material em texto

Aula 10 – Trade-offs em Gestão Estratégia de Custos
Principais Trade-offs
Saber calcular cada Custo é importante para a empresa no sentido de saber o impacto de cada um no Custo Final dos produtos. Porém, mais do que isso, a empresa deve saber que o aumento de um tipo de Custo pode ser compensado pela diminuição de outro e vice-versa.
É necessário estudar os principais trade-offs para que os conceitos sejam usados em decisões estratégicas e/ou táticas. Na verdade, o estudo dos trade-offs auxilia muito o gerente na determinação do meio de transporte a ser utilizado, o nível de estoque a ser adotado etc.
Podemos conceituar trade-off como sendo a capacidade que a empresa tem de solucionar um conflito complicador. Esse conflito pode ser de várias formas, dentre as quais podemos citar:
Se a empresa aumentar o nível de transporte em x%, a diminuição dos custos com estoque compensará esse aumento?
Se a empresa construir x armazéns, haverá uma diminuição do tempo de entrega em y dias, mas o aumento do nível de estoque compensará esse investimento?
Se a empresa passar a transportar de avião seus produtos, estes chegarão mais rápidos e seus níveis de estoque diminuirão, porém os custos com transporte aumentarão. Será que compensa adotar tal estratégia?
Conceito do Custo Total
Para solucionar trade-off como estes, faz-se necessário entender o conceito do Custo Total. Como vimos antes, os Custos Logísticos são compostos por quatro elementos básicos, os Custos com Armazém, de Processamento de Pedidos, de Estoque e de Transportes. Os conceitos de Custo Total e a compensação de Custos andam lado a lado.
O conceito de Custo Total reconhece que os Custos individuais exibem comportamentos conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no ótimo. 
Para exemplificar, vamos analisar um gráfico que mostra a definição do número de armazéns. Para tanto, clique no ícone PDF.
Definição do número de armazéns 
Note que, no gráfico acima, se a decisão de construir mais armazéns fosse uma decisão baseada nos Custos com Transportes, a empresa tenderia a construir, porém se fosse analisado sob o ponto de vista do Custo do Estoque ou do Custo com Processamento de Pedidos, a empresa não construiria. 
 
Sob o ponto de vista do Custo Total, a construção de mais armazéns de distribuição acarreta o aumento em um tipo de custo e a diminuição em outro. A abordagem moderna concebe que as decisões baseadas em Custos devem ser tomadas levando em consideração o Custo Total, que é o somatório de todos os Custos da empresa. 
Trade-Off da Escolha do Modal de Transporte
Um dos principais trade-off sem dúvida alguma consiste na escolha do modal de transporte. Como sabemos, quanto mais veloz fica o transporte, mais caro ele tende a ser. Porém, quanto mais rápido for o modal escolhido, menos será o Custo com Estoques.
Assim, temos o primeiro trade-off, que define qual o modal a ser transportado. Então, faz– se necessário saber o Custo Total envolvido na decisão, optando pelo menor Custo. Veremos agora um gráfico que explicita um pouco mais esse Trade. Para tanto, clique no ícone PDF.
Escolha do Modal de Transporte 
Ao passo que se a empresa escolhe um modal de transporte mais rápido, como o avião, seus Custos com estocagem vão ser menores em virtude da rapidez deste tipo de transporte. Porém, seus Custos com Transporte tendem a aumentar, visto que o frete via aéreo é maior que via terrestre, por exemplo. Da mesma forma que, se a empresa optar por um meio de transporte mais lento, como trem, seus Custos com Transporte diminuirão, no entanto a empresa deverá estocar mais produtos em virtude dessa lentidão. Assim, a empresa 
utiliza o conceito do Custo Total para definir o seu modal. Neste caso, a soma dos Custos de Transporte e de Estocagem deve determinar o Transporte a ser utilizado.
A determinação do Nível de Serviço deve ser baseada no Custo que este acarretará à empresa. O Nível de Serviço Logístico engloba todos os elementos de Custos de uma empresa. Assim, sua definição deve ser baseada neste parâmetro.
Assim, quanto mais a empresa gasta para elevar seu Nível de Serviço, menores serão os Custos com Não Serviço (faltas, atrasos, não conformidade etc). Ao passo que, se a empresa gastar o mínimo possível, seus Custos com não serviço tendem a aumentar. Veja a seguir o gráfico que mostra isso.
No momento da aquisição, ocorre um acordo entre comprador e vendedor, no qual o comprador faz suas exigências e o vendedor irá verificar a viabilidade em atendê-las.
O nível de serviços ao cliente está relacionado:
À disponibilidade dos produtos, mercadorias e serviços;
ao atendimento do pedido com qualidade;
ao desempenho quanto à velocidade de entregas.
A empresa poderá definir o nível de serviço que pretende oferecer aos clientes. Para tanto, deve-se definir o % aceitável de vendas perdidas. Por exemplo, a empresa estipula um percentual de 5 %, o nível de serviço será:
Nível de Serviço (%) = 100 % - 5 %
Nível de Serviço (%) =  95 %
Com isso, a empresa pretende atender no mínimo 95% das exigências de seus clientes.
Um planejamentos inadequado na Logística  pode trazer as seguintes consequências:
Vendas perdidas;
comprometimento da imagem da empresa;
perda da fidelidade de seus clientes;
impactos no resultado da empresa.
O Custo da venda perdida (custo de falha ou ruptura/stockout) é aquele em que um Cliente procura um determinado produto e o mesmo não está disponível no estoque ou então ele chega atrasado.
Este tipo de Custo geralmente passa despercebido por aqueles que fazem parte do departamento de Logística. Este custo não gera um desembolso financeiro e é de difícil mensuração. Entretanto, a falta ou indisponibilidade em estoque de uma mercadoria pode gerar significativas consequências para a empresa.
Atenção
O cliente tanto pode desistir da compra como pode até comprar, mas sua insatisfação pode gerar perdas de vendas futuras. Em muitos casos, o ocorrido pode gerar processos judiciais para a empresa.
Quando um cliente desiste da compra, seu pedido é cancelado.
O Custo pode ser calculado apurando o lucro que os produtos gerariam para a empresa. Quando uma venda futura é perdida, o custo pode ser calculado considerando o quanto cada cliente compra de cada mercadoria. Para os casos de atrasos onde o cliente aceita receber a mercadoria fora do prazo estipulado inicialmente, deve–se levar em consideração os Custos adicionais para reprocessar esse pedido, de transporte e suprimento, caso o produto seja entregue fora do canal normal de distribuição.
O custo do excesso refere-se ao custo de manutenção de cada unidade em estoque. A empresa precisa trabalhar com um nível de estoque equilibrado. Para isso, deverá estabelecer um estoque de segurança (mínimo), afim de evitar falhas e excessos de estoque.
É uma questão difícil e controversa de determinar e atribuir responsabilidade pelo custo da falha em Logística decorrentes do nível de serviço. Para medir a ocorrência dessas falhas, podem ser utilizados alguns indicadores de desempenho.
A prioridade deve ser em buscar a eficiência na gestão dos Custos Logísticos, minimizando os custos que a envolvem e, ao mesmo tempo, satisfazendo ao cliente, não perdendo uma venda. A difícil mensuração desses custos faz com que as empresas busquem soluções alternativas de avaliar essas perdas.
Trade-Off da Determinação do Número de Armazéns
Na medida em que a empresa aumenta o número de armazéns disponíveis no sistema, seus Custos e Níveis de Serviço se modificarão de forma tal que o exagero ou a insuficiência serão parâmetros indesejáveis. Para isso, estabelecemos que a definição do número de armazéns deve ser determinada analisando os efeitos que esta decisão trará nos Níveis de Estoques e no Sistema de Transportes.
Assim, quanto maior for o número de armazéns, mais a empresa investirá em estoque, aumentando demasiadamente seus Custos com Estocagem, ao passo que, como os armazéns são numerosos, estes tendem a estar próximo aos Clientes, oque diminui consideravelmente os Custos com Transportes.
ATENÇÃO
O cliente tanto pode desistir da compra como pode até comprar, mas sua insatisfação pode gerar perdas de vendas futuras. Em muitos casos, o ocorrido pode gerar processos judiciais para a empresa.
Sabemos que o estoque de segurança é aquele que a empresa está disposta a dispor para o pronto atendimento ou para suprir uma necessidade momentânea de um cliente. Porém, o aumento deste estoque de segurança acarreta no aumento substancial do Custo de Estocagem e na diminuição dos Custos com Transportes.
Porém, analisando sob o ponto de vista do Nível de Serviço, quanto maior for o estoque de segurança, menor será a probabilidade do não atendimento, enquanto que um estoque de segurança baixo não garante este atendimento, o que diminui o Nível de Serviço. Veja a seguir o gráfico que mostra isso.
Mix de Produtos e Fatores Limitativos
Uma empresa pode operar no limite de sua capacidade instalada ou abaixo dela, bem como trabalhar como outros fatores que limitem sua produção, chamados “gargalos”. Para cada caso, é necessário conhecer a margem de contribuição, por produto ou pelo fator que representa o “gargalo” da produção, a fim de maximizar o resultado.
Quando a empresa estiver operando abaixo do limite da capacidade instalada ou não existirem fatores limitantes, a empresa buscará incentivar as vendas dos produtos que proporcionarem as melhores margens de contribuição, pois assim agindo, mais rapidamente absorverá os custos e despesas fixas e consequentemente irá gerar lucro.
Clique no ícone PDF e veja exemplos de como isso ocorre:
Vejamos como Ocorre: 
 1º Quadro – A margem de contribuição unitária de cada produto 
Sequencialmente, os produtos que proporcionam as melhores margens de contribuição unitária são: 
1º lugar, produto X; 
2º lugar, produto Y; 
3º lugar, produto Z 
 
Cada unidade de X proporciona R$ 43,10 de margem de contribuição, enquanto Y proporciona $ 16,80, ou seja, seriam necessárias mais de 2 unidades de Y para se obter a mesma margem de contribuição de uma unidade de X. Se comparado com Z, seriam necessárias mais de 3 unidades. 
 Não havendo fatores que limitem a produção ou as vendas, a sequência acima costuma ser obedecida. 
 Quando a empresa estiver operando no limite da capacidade instalada ou existirem fatores limitantes. 
 Como dissemos, quando não existirem fatores limitantes, buscará uma empresa produzir e vender os produtos que proporcionam a melhor margem de contribuição. 
 No entanto, ocorrendo fatores que venham a limitar a produção (conhecidos por gargalos de produção), há necessidade de se fazer um estudo da margem de contribuição por fator limitante para tomada de decisão. 
 
Vamos admitir que os produtos X, Y e Z do caso anterior utilizem uma mesma matéria-prima e que, por imposição do fornecedor, são entregues apenas 90.000 kg mensais. Supondo-se que o mercado esteja disposto a consumir as quantidades abaixo (demanda mensal), seriam necessários 95.800 kg dessa matéria-prima. 
 2º Quadro – Consumo total necessário para atender à quantidade absorvida pelo mercado 
Caso a empresa venha a tomar decisões com base nas margens de contribuição dos produtos, como vimos, procuraria priorizar aqueles de maiores margens. 
OBS.: O mix de produção e vendas foi obtido da seguinte maneira: prioridade ao produto X por possuir a maior margem de contribuição. Como sua demanda é de 1.300 u mensais, consome 65.000 kg de matéria-prima. Ainda há um saldo de 25.000 kg de matéria-prima, que permite produzir Y ou Z. Como Y tem melhor margem de contribuição que Z, procura-se atender a sua demanda, exigindo 10.800 kg de matéria-prima. Para o produto Z, sobram 14.200 kg de matéria-prima, o que permite uma produção de 1.420 unidades. Cálculo da margem de contribuição por quilo de matéria-prima: 
 
4º Quadro – Para a escolha do produto a ser sacrificado ou incentivado através da relação entre margem de contribuição unitária (mcu) e o fator limitante
Sem considerar a existência de fator limitante, o produto X é aquele que proporciona a melhor margem de contribuição. No entanto, como há restrições no fornecimento de matéria-prima, para maximizar o resultado, a empresa deve buscar um mix de produtos a partir da margem de contribuição calculada pelo fator limitante. Assim, cada quilo de matéria-prima aplicada em X proporciona $ 0,862 de margem de contribuição, em Y, $ 1,4 e em Z, $ 1,29, o que resulta em nova sequência de prioridade. 
 Vamos fazer uma comparação. Se deixasse de fabricar uma unidade de X, que consome 50 kg de matéria-prima, seria possível fabricar 4,167 unidades de Y ou 5 unidades de Z. 
 Assim seriam obtidas com a mesma quantidade de matéria-prima, as seguintes margens de contribuição: 
Produto X: 50 kg x $ 0,862/kg = $ 43,10 
Produto Y: 50 kg x $ 1,4/ kg = $ 70,00 
Produto Z: 50 kg x $ 1,29/kg = $ 64,50 
Assim, o produto Y deveria ser priorizado, depois Z e por último X. 
 Dessa forma, com os 90.000 kg de matéria-prima, respeitando a demanda, poderia ser obtido o seguinte mix de produção e vendas que maximiza o resultado da empresa: 
 5º Quadro – Análise através da relação entre a margem de contribuição unitária (mcu) e o fator limitante onde o produto sacrificando é o X. (ANÁLISE CORRETA)
No quadro 6 abaixo, se encontra a Demonstração do Resultado do Exercício montada a partir das quantidades encontradas para cada produto, através das margens de contribuição unitária (análise INCORRETA quando se tem fator limitante). 
 A empresa apresentou um Lucro Operacional de $ 34.468,00. Ao observarmos o quadro 7 encontramos uma Demonstração do Resultado do Exercício com um Lucro Operacional de $ 36.950,40. Esta DRE foi montada com as quantidades encontradas para cada produto através da relação entre as margens de contribuição unitária e o fator limitante (análise CORRETA quando se tem fator limitante). 
 6º Quadro – Demonstração do Resultado do Exercício com as quantidades encontradas através da análise pela margem de contribuição unitária
7º Quadro – Demonstração do Resultado do Exercício com as quantidades encontradas através da análise da relação entre margem de contribuição unitária e o fator limitante 
Dessa forma, o lucro operacional passa de R$ 34.468,00 para R$ 36.950,40, quando se leva em consideração a margem de contribuição pelo fator limitante, no caso, a disponibilidade de matéria-prima. 
Resumo Geral Sobre Fator Limitante
Quando há fator limitante – Escolher o produto através da divisão entre a margem de contribuição unitária (mcu) e o fator limitante de cada unidade. Sacrificar o produto que apresentar a menor mcu/fator limitante e incentivar o produto que apresentar o maior mcu/fator limitante.
Quando não há fator limitante – Escolher o produto através da sua margem de contribuição unitária (mcu). Sacrificar o produto que apresentar a menor margem de contribuição unitária e incentivar o produto que apresentar a maior margem de contribuição unitária.
Eliminação de Departamentos
O assunto eliminação de departamentos ajuda na tomada de decisões quanto à eliminação ou não de um departamento. Veremos que uma empresa poderá eliminar um departamento com prejuízo e, ao contrário do que se possa imaginar, apresentar uma queda no resultado. Para isso, devemos entender os conceitos de custos evitáveis e custos inevitáveis.