ESTUDO DE CASO

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Estudo de caso para a Disciplina Análise de Projetos e Orçamento Empresarial – 
Prof. Luiz Eduardo Lanzini. 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO/CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
Disciplina: Análise de Projeto e Orçamento Empresarial 
Período: 3º 
Professor Responsável: Luiz Eduardo Lanzini 
Informações gerais e instruções: 
O método de estudo de caso de ensino é um conjunto de processos pelos quais se torna 
possível conhecer uma determinada realidade, produzir determinado objeto ou desenvolver 
certos procedimentos ou comportamentos. O método caracteriza-se pela escolha de 
procedimentos sistemáticos para descrição e explicação de uma determinada situação sob 
estudo e sua escolha deve estar baseada em dois critérios básicos: a natureza do objetivo ao 
qual se aplica e o objetivo que se tem em vista no estudo. 
O caso adotado para esta disciplina visa atender a necessidade de se resolver conflitos que 
podem ocorrer em empresas e que para eliminar tal situação, se apresenta uma ferramenta 
de gestão definida como Orçamento Empresarial. 
Durante o primeiro bimestre, as atividades práticas relacionadas ao conteúdo da disciplina, 
terá como objeto a empresa descrita no presente estudo de caso. No final deste material, há 
um cronograma com roteiro das atividades e respectivas entregas que devem desencadear as 
respostas necessárias. Antes de qualquer proposta de solução, a primeira recomendação é a 
devida leitura deste material. 
 
Bons estudos! 
 
Prof. Luiz Eduardo Lanzini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caso de Ensino I Gestão – Tocaobra (adaptado) 
 
Fonte: Revista TAC (TECNOLOGIA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE). V1, N1 Jan-Jun/2011 
 
Autor original artigo: Fábio Frezatti. Universidade de São Paulo - FEA/ USP São Paulo, SP, Brasil. 
 
 
Introdução 
 
 
Momentos que antecederam 'aquela' reunião de outubro de 2008(1) 
 
Luiz Mário chegou cedo naquela segunda-feira, pois sabia que o dia seria muito intenso. Em alguns 
minutos deveria conduzir uma reunião para discutir o orçamento do próximo ano; a diretoria normalmente 
utilizaria toda a manhã para discutir os itens da pauta. Era a terceira reunião de planejamento; as dificuldades 
em avançar eram muito grandes. As reuniões anteriores foram muito desgastantes e ele não percebia avanços 
qualitativos. Os participantes da reunião seriam os gerentes da empresa e ele, como novo diretor, se sentia na 
obrigação de ser assertivo, competente e tratar com muita clareza as questões da empresa. 
"Que faço eu, se, desta vez, as coisas não estiverem mais arredondadas? Posso demitir alguns deles e isso 
vai permitir avançar em alguns sentidos. Mas demitir agora pode ser pior do que ficar quieto: afinal, quem ficar 
vai ter mais que fazer, ou seja, vai sobrar para mim...", pensava Luiz Mário, olhando a foto dos filhos sobre a sua 
mesa. "Acho que fui muito duro com eles e agora não dá para puxar mais a corda. De qualquer forma, temos de 
avançar nos ajustes do modelo de gestão da empresa e não dá para ficar postergando mudanças". 
Como diretor da Unidade de Negócios Leste (UNE), uma das mais relevantes da construtora Tocaobra, ele 
deveria coordenar uma reunião de estruturação do orçamento da sua área para o próximo ano. Era a primeira 
vez que liderava o ciclo de planejamento, já que tinha sido promovido recentemente. "Meu antecessor era um 
executivo muito paternalista, centralizador e, frequentemente, truculento, que gostava de exercer o poder com 
ostentação. Seu afastamento não tinha sido fácil de ser operacionalizado. A sua aposentadoria foi algo difícil de 
ser aceita por ele; mas para a diretoria da empresa era uma etapa necessária para agilizar e tornar mais rápido 
o crescimento". 
Aos 37 anos, Luiz Mário era um executivo de carreira da Tocaobra. Foi contratado como estagiário durante 
o seu curso de engenharia e foi desenvolvendo-se ao mesmo tempo em que a empresa foi crescendo, tornando-
se mais complexa. Demonstrando competência e foco para resultados, foi sendo promovido. Pelo fato de 
conhecer as peculiaridades do negócio, já que tinha intimidade com a operação a partir do canteiro de obra, era 
muito respeitado, tanto pela diretoria como pelos colegas funcionários. Na última promoção para a diretoria da 
Unidade de Negócios, como finalista, competiu com um executivo de fora da empresa. Uma das críticas que o 
comitê de seleção fez foi que ele era um executivo com formação exclusiva na Tocaobra, nada conhecendo fora 
dela. 
Luiz Mário questionara muito o estilo do seu antecessor, mas, ao mesmo tempo, admitia que a empresa 
tinha se desenvolvido muito com ele e as pessoas se haviam acostumado com o estilo centralizador. Em épocas 
de resultados bons, estilo não era percebido como problema. "Na verdade, obter resultados de maneira 
consistente com a cultura da organização é fundamental e complicado! Dá para perceber que carisma não é algo 
que se compra, mas que se constrói no dia a dia, com resultados", pensava. A grande dificuldade da sua gestão 
seria imprimir um estilo próprio, consistente com a sua forma de ver o mundo e ser coerente nos vários níveis 
hierárquicos e áreas. "No fundo, seria bom mudar? Uma dose de centralização no tempero do gerenciamento é 
tão bom! Essa história de muita conversa e participação toma muito tempo! Será que é possível mudar o estilo 
de gestão sem trocar as pessoas que serão lideradas?" 
 
 
 
 
 
A Empresa 
 
A empresa nasceu na metade da década de 90, como oportunidade de desenvolvimento de um negócio 
por três empreendedores que estudaram juntos e que resolveram montar uma construtora para desenvolver 
seus projetos. No início, pouco profissionalizada, todos faziam tudo. Começaram a construir casas populares e 
foram fortalecendo-se nesse segmento, que passou a ser gerenciado por área geográfica. Paulatinamente, com 
o crescimento das atividades, a empresa ficou mais profissionalizada, organizando-se melhor; vários profissionais 
foram contratados para compor a estrutura organizacional, definida para desenvolver o gerenciamento da 
entidade. No início foi combinado um rodízio entre os três sócios na presidência da empresa. Com o passar do 
tempo, perceberam que o talento de um deles era diferenciado e mais adequado para dirigir a empresa. 
O contínuo crescimento do mercado e a competição com outras entidades exigiram dos gestores 
constante adaptação da estratégia e estrutura organizacional para que a empresa fosse, ao mesmo tempo, ágil 
nas operações e também consistente na evolução das suas atividades. Era muito claro para eles que os sócios 
tinham papel estratégico no negócio e o seu envolvimento no dia a dia tirava o foco do direcionamento mais 
relevante. Assim que o porte permitiu, criaram uma holding para olhar os negócios de maneira abrangente e 
equilibrada. 
A gestão de Luiz Mário era vista com muita expectativa pelos sócios e diretores da empresa, que não 
apresentavam uma orientação uniforme na dicotomia top-down x bottom-up. A expectativa de novo estágio de 
gestão era muito grande, sem se esquecer de obter resultados, claro. 
Desde o início das atividades, foi entendido que a autonomia proporcionada pela estrutura baseada em 
Unidades de Negócios (UN) se mostraria muito útil ao que a empresa considerava adequado para sua 
segmentação regional, já que o negócio se voltou exclusivamente para a construção de casas populares (Figura 
1). 
 
Figura 1. Canteiro de Obra e Conjunto Habitacional Popular 
As unidades de negócios (UN) agruparam atividades em perspectivas regionais, dadas as peculiaridades 
dos mercados e a logística de movimentação de recursos: pessoas, máquinas e materiais. Essa abordagem 
proporcionou a criação inicialmente de duas unidades de negócios e, posteriormente, de mais duas. Em cada 
umadelas existia um diretor, responsável por toda a operação na região e, subordinados a ele, gerentes que 
cuidavam das atividades de Marketing, Controladoria, Operações e Talentos. Esse desenho permitiu que cada 
unidade tivesse a estrutura que desejasse para obter o retorno, em função de sua proposta de gestão. No nível 
da holding existiam alguns especialistas (Figura 2) que se preocupavam em proporcionar apenas as linhas-
mestras de coordenação. 
 
 
 
Figura 2. Organograma da Tocaobra 
 
 
Resultados Financeiros e Perspectiva da Concorrência 
 
 
Periodicamente a controladoria da empresa elaborava um relatório, comparando resultados e 
indicadores da empresa e dos três principais concorrentes: as quatro entidades, no ano de 2007, correspondiam 
a cerca de 45% do mercado nacional. A pulverização de concorrentes era um fator que tornava difícil a análise 
do negócio, em termos de dados precisos e as entidades analisadas se constituíam num grupo que permitia 
comparações consistentes ao longo do tempo. Por meio do relatório (Tabela 1), era possível entender o porte, a 
influência de alguns elementos de desempenho da Tocaobra em relação à concorrência mais próxima da 
empresa. Podiam ser percebidas também características relevantes dos seus resultados. 
 
Tabela 1 
No que se refere à relevância da UN Leste no total dos negócios da Tocaobra, a Figura 3 mostra a contribuição 
de cada UN para a receita, lucro bruto e lucro líquidos referentes aos resultados de 2007. 
 
Descrição em R$1000 ou % Tocaobra Canteiro Prédiosobe Construbem 
Receita Bruta 600 136 188 117 
Receita Líquida 580 127 178 110 
Lucro Bruto 78 20 25 22 
Margem Bruta 13,5% 15,7% 14,0% 20,2% 
EBIT 30 4 -1 14 
EBITDA 44 8 3 17 
Margem EBITDA 7,6% 5,9% 1,4% 15,5% 
Lucro antes do I. Renda 28 8 9 18 
 
Comparação de Resultados do Ano de 2007 
Continua 
Descrição em R$1000 ou % Tocaobra Canteiro Prédiosobe Construbem 
Lucro Líquido 9 3 10 16 
Caixa e Aplicações 120 18 40 29 
Contas e Títulos a Receber de Clientes 148 31 249 47 
Sociedades da Organização 40 9 8 NA 
Imobilizado 63 13 16 13 
Investimentos 17 27 2 20 
Ativo Total 525 121 343 115 
Fornecedores e Subempreiteiros 67 11 16 3 
Adiantamentos Recebidos de Clientes 160 7 34 NA 
Dívida Bruta 94 3 55 6 
Patrimônio Líquido 118 83 203 100 
Lucro Líquido/P. Líquido final 7,7% 4,0% 4,8% 15,8% 
Dívida Bruta/EBITDA 2,1 0,4 21,3 0,4 
Dívida Bruta/P. Líquido 80,4% 3,9% 26,9% 6,0% 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. Comparativo de Resultados para o Ano de 2007 
 
 
Contexto Macro da Economia e dos Negócios 
 
 
Para um horizonte de longo prazo, as expectativas relacionadas ao crescimento da construção civil, 
especificamente no que se refere a casas populares, eram muito otimistas. A conjugação de déficit relevante de 
moradias, aumento do poder aquisitivo dos potenciais clientes, disponibilidade de recursos materiais e humanos, 
com o crédito mais generoso, tudo parecia favorável. A Tabela 2 apresenta algumas variáveis macro, indicando 
aspectos da economia, do crescimento da população economicamente ocupada, da inflação, dos juros e da 
balança comercial. 
 
Tabela 2 
 
Indicadores Macro 
 
2005 2006 2007 2008 (est) 
Indicadores de atividade - % 
Crescimento econômico 3,2 3,7 4,7 4,8 
População economicamente ocupada 3 2,3 2,9 3,2 
 
Inflação e juros - % 
IGPM - Índice Geral de Preços do Mercado 1,21 3,83 7,75 6,5 
INCC - Índice Nacional de Custos da Construção 6,84 5,04 6,15 7 
 
O cenário macro para a atividade da empresa mostrava-se muito favorável e isso tendia a reforçar a 
opinião de que ela não precisaria de um instrumento de planejamento muito rígido. Pelo contrário, deveria ter 
uma ferramenta flexível, que pudesse contemplar as oportunidades que fossem surgindo no dia a dia. Vários 
executivos concordavam com a idéia. O problema era mostrar como fazer. Em termos de expectativa, esperava-
se um crescimento muito intenso no volume de negócios e da lucratividade. 
 
 
Alguns argumentos colaboravam para o otimismo do mercado, em termos de crescimento dos negócios. 
As variáveis relevantes na análise de cenários para o mercado são: (a) perfil demográfico, 
(b) déficit habitacional, (c) ambiente macroeconômico e (d) oferta de crédito. A análise dessas dimensões pode 
ser apresentada como explicita a seguir. 
Perfil demográfico: (a) população jovem e com taxa de crescimento acima da média dos países 
desenvolvidos; (b) população entre 0-24 anos (50% do total) chegando a 90 milhões de habitantes; (c) população 
entre 25-50 anos, correspondendo a cerca de 30% do total; e (d) elevada demanda de primeira moradia, de baixo 
custo, qualidade e conceito. 
Déficit habitacional: (a) alto déficit habitacional, estimado em 7,5 milhões de domicílios; (b) moradias de 
baixa qualidade para os segmentos de baixa e média renda; e (c) maior parte do déficit concentrado nas famílias 
com renda de até R$ 1,750 (US$ 800). 
Ambiente macroeconômico: (a) inflação estabilizada em nível historicamente baixo; (b) diminuição da 
taxa de juros; (c) diminuição do risco país com consequência na entrada de investimentos do exterior; e (d) 
expectativa do Investment Grade. 
Expansão da oferta de crédito: (a) menores taxas e maiores prazos; (b) medidas governamentais de 
estímulo ao setor; (c) foco das políticas governamentais nas classes de menor renda; (d) crescente "apetite" dos 
agentes do setor privado; (e) pequena participação do crédito em relação ao PIB (5% no Brasil x 70% nos países 
desenvolvidos); (f) crescimento de emissão de CRIs; e (g) crescimento de emissão de FIPs. 
 
 
 
A Reunião de Planejamento Estratégico - Fevereiro 2008 
 
 
O planejamento estratégico era uma prática desenvolvida na empresa desde longa data, mas não parecia 
ser uma coisa consolidada. A Figura 5 indica uma linha do tempo em que as coisas estavam acontecendo. A 
reunião tinha sido agendada com antecedência, para o início do ano de 2008, a pauta de discussão abrangia o 
seguinte elenco: (a) o planejamento estratégico proporcionado pela revisão anterior; (b) cenários para os 
próximos três anos; (c) indicadores relevantes para a organização; e (d) cenário interno. 
 
Figura 5. Linha do Tempo das Reuniões 
Os vários participantes foram chegando e Paulo, gerente de marketing e vendas, foi o primeiro. Era 
reconhecido especialista em vendas de imóveis, muito preparado para discutir questões como crédito imobiliário 
e poder aquisitivo dos clientes. Seus cinquenta anos de idade permitiram vivenciar diferentes momentos na 
empresa e obter experiência diversificada, o que proporcionou condições para certa ascendência sobre os 
demais, dada a sua enorme capacidade de argumentação. Começou sua vida profissional em outra organização 
na época, de maior porte, transitou por instituições financeiras; mas estava na Tocaobra por mais de dez anos, 
o que permitia grande conhecimento dos meandros decisórios da entidade. 
"Como vai, Luiz Mário? Vamos na inauguração do novo conjunto da Portelinha?" "Já marquei na 
agenda e não vou faltar." (Luiz Mário) "Bom dia, pessoal, a taxa de juros subiu de novo". (Márcia) 
 
 
Márcia, gerente de controladoria, era uma jovem que tinha vindo para a empresa recentemente e tinha como 
preocupação estruturar a organização, dar uma cara mais organizada. Sua carreira tinha sido muito rápida, tendo 
passado por uma experiência como trainee em empresa multinacional, detentora de MBA fora do país e grande 
experiência com sistemas de informações. Era vista como executiva com grande energia e determinação nos 
projetos em que se envolvia. Via na gestão de Luiz Mário uma grande oportunidade qualitativa de crescimento 
para si e para a empresa."Os nossos empréstimos estão sendo amortizados, não é?" (Luiz Mário) 
"Sim, mas toda a cadeia vai ser afetada. Ô Roberto, como vai? Os seus fornecedores diminuíram os prazos de pagamento?" 
(Márcia) 
"Claro que não. Por que você está perguntando?" (Roberto) 
Roberto, gerente de operações, era o sucessor de Luiz Mário, gerente anterior. Saiu de uma empresa 
concorrente para vir trabalhar na Tocaobra. A sua empresa anterior era de organização relativamente mais 
estruturada do que a Tocaobra. Questionador do modelo de gestão, sempre que podia apresentava seus 
comentários sobre a falta de estrutura no processo de gestão. 
"Vamos começar a nossa reunião? Manuela, Oscar e Antonio: vamos em frente?" (Luiz Mário) 
Manuela, gerente de talentos, psicóloga por formação e com muita experiência em seleção, remuneração e 
treinamento de pessoas. No início de sua atividade na empresa, não se sentia muito à vontade com o ambiente 
pouco aberto a uma visão de gestão mais participativa, em todos os níveis; vê com bons olhos a ascensão de Luiz 
Márcio. 
Oscar, supervisor de produção, ex-estagiário que foi efetivado. Muito ativo, tem pouco tempo de empresa. 
Muito preocupado em mostrar capacidade de liderança. A pressão por resultados de curto prazo é muito grande 
na sua área e ele é sensível a isso. 
Antonio, supervisor de logística, engenheiro com pós-graduação em logística, que veio para a empresa para 
aperfeiçoar os processos de disponibilização dos insumos. A diretoria da empresa tem apostado muito na 
melhoria de eficiência dos processos de logística e a vinda de Antonio provocou enorme expectativa de redução 
de custos, ainda não concretizada. 
Luiz Mário abriu a reunião colocando algumas expectativas em termos de processo e comportamento, 
informando que esperava dos vários níveis hierárquicos uma postura mais participativa, proativa e com abertura 
para discutir riscos. Prontamente os diálogos se sucederam. 
"Como assim? Você quer que eu faça tudo? Você é que fala com os sócios e sabe o que eles querem. Se o trabalho 
não for direcionado, vamos demorar muito tempo para montar o plano e não cumpriremos o cronograma. Eu não 
gosto dessa conversa de rodar muito para chegar a um lugar que já se espera. Sem isso eu nem sei como começar. 
Diga logo que metas você quer para o futuro". (Roberto) 
"Os tempos mudaram e nós temos que dar mais autonomia para nossos colaboradores e trabalhar com maior 
coerência entre discurso e prática. Afinal, todo o mundo concorda com o discurso de que somos empreendedores 
internos e que o nosso bolso vai ser recompensado pelo desempenho. Assumir riscos com mais intensidade e propor 
ações sem esperar alguém mandar é só consequência. É só isso!" (Luiz Mário) 
"Ele tem razão, Roberto: é agora que iremos mudar a forma de trabalhar. Não dá para fugir disso". (Márcia) 
"Márcia: tudo bem, é muito interessante esse direcionamento, mas não estamos preparados. Luiz Mário: Eu entendo 
que você está assumindo uma posição nova e queira mudar, mas eu acho difícil falar para os meus colaboradores que 
a visão de gestão muda de top-down para bottom-up. Ou seja, que esperamos deles a construção das metas e não 
vamos impô-las goela abaixo. Eles foram acostumados a fazer o que o diretor mandava. Em algum momento no 
passado essa expectativa participativa já teria ocorrido e a recompensa por maior arrojo no estabelecimento de metas 
extremamente difíceis de serem atingidas foi uma cobrança implacável". (Paulo) 
"Vocês reclamaram tanto e agora que eu quero bancar uma mudança vão resistir e não apoiar essa postura! Não 
esperem de mim a mesma atitude do meu antecessor, que definia tudo e depois não conseguia cobrar nada. Espero 
de vocês uma proposta bem desenvolvida, factível e com condição de compromisso". (Luiz Mário) 
 
 
"Não é que não sejamos favoráveis a uma gestão mais participativa com mais iniciativa da turma de baixo, mas não 
esperávamos isso assim de repente. Quem garante que, depois que os nossos subordinados oferecerem as metas, 
nós não exigiremos algo maior, pressionados por você e pela holding? Foi isso que aconteceu na outra vez. Eu lembro 
que convenci todos a realmente acreditar que bottom-up seria uma forma de participação. Aqueles que acreditaram 
colocaram metas muito desafiadoras e, depois, tiveram que aumentar ainda mais. No final do ano, ninguém tinha 
alcançado a meta e nada de bônus! Foi uma experiência inesquecível para todos. No ano seguinte ninguém se mexeu 
e tivemos que voltar para o top-down!" (Paulo) 
"As informações que eu recebo para projetar o futuro são muito estranhas e eu não sei o que é mais vantajoso para 
a organização: terceirizar algumas operações ou insistir em ter recursos próprios. Há muitos erros nos relatórios e, 
cada vez que eu peço alguma explicação, descubro novo erro. Acho que não dá para cobrar alguma coisa, a partir do 
nosso sistema de informações. Se eu tiver que propor minhas próprias metas, como vou saber se realmente posso 
alcançá-las?" (Roberto) 
"Erros são humanos e ocorrem em toda a empresa. Você está carregando nas tintas e aumentando a importância do 
problema." (Márcia) 
"Não está, não. Acho mesmo que o problema é ainda pior na minha área e eu preciso de ajuda. Eu não tenho 
indicadores que permitam entender o desempenho de uma área como a minha! Tudo aqui é feito para captar 
desempenho das áreas-fim e não meio. Eu não consigo refletir sobre o impacto favorável que gero na entidade e 
corro sempre o risco de perder cada vez mais os meus colaboradores. Como posso valorizar minhas ações? Pior ainda: 
eu sou um prestador de serviços para os demais. Como posso propor algo, se os meus clientes nem sabem o que 
devem fazer? Como migrar do top-down para uma situação dessas?" (Manuela) 
"Ou vocês apóiam a mudança ou não reclamem mais. A Márcia vai ajudar-nos a estruturar mais o processo e, 
paulatinamente, vamos ajustando-os. Eu não espero que tudo seja perfeito, mas acredito que é possível trabalhar de 
maneira diferente." (Luiz Mário) 
 
 
Primeira Reunião de Apresentação do Orçamento - Agosto de 2008 
 
 
Rever o planejamento estratégico num momento em que as notícias são sempre positivas tem 
consequências: fica muito difícil não gerar metas excessivamente altas. No momento em que fizeram a revisão 
do planejamento estratégico, o ambiente de negócios estava muito aquecido e positivo. Essa percepção foi muito 
forte na montagem das metas de longo prazo e compromisso com os acionistas. Algum tempo depois, cessada a 
euforia, as coisas se mostraram mais restritas e o otimismo se foi. A revisão do planejamento estratégico ocorreu, 
sendo aprovada pelos sócios. Como consequência, na hora de montar o orçamento do primeiro ano do período 
por ele compreendido, o grau de dificuldade foi percebido como maior do que o normal e os executivos se 
perguntavam se o nível de detalhe com que foi elaborado teria sido adequado para estabelecer referenciais que 
pudessem ser discutidos com seriedade. 
"Os meus gerentes não se prepararam adequadamente; eu tenho que decidir as metas e passá-las a eles. Como 
consequência disso, eles dizem que o planejamento desta empresa é muito top-down, com participação muito 
pequena. No final, na hora de montar o orçamento, eles dizem que não poderiam atingir as metas definidas nem 
foram envolvidos na discussão do planejamento estratégico. No fundo, o que fizemos foi uma mudança parcial em 
que nem o diretor nem os funcionários do chão-de-fábrica foram envolvidos e o meio da pirâmide é que vai carregar 
sozinho o piano. Não dá para cumprir essa agenda". (Paulo) 
"Se vocês não colaborarem, dando o exemplo, nada vai mudar mesmo. Daqui a pouco os sócios estarão discutindo 
detalhes da operação no canteiro de obras". (Luiz Mário) 
"Eu preciso projetar os investimentosem equipamentos, mas não tenho como fazer isso. Falta confiança nos 
subordinados na hora de passar informações. Como posso projetar investimentos, se não sei o que vocês irão 
demandar? Na verdade, não consigo perceber o impacto que eu tenho no resultado. Onde eu vejo isso? No lucro, no 
caixa, na margem? Eu já tenho de acompanhar o avanço físico da obra e agora tenho de me preocupar com dinheiro!" 
(Oscar) 
"Oscar, eu já lhe expliquei, mais de uma vez, onde você deve olhar para se avaliar. Vocês não têm nenhum 
compromisso com o que discutimos anteriormente! O acionista espera um dado retorno, comprometido por todos 
 
 
na última revisão do planejamento estratégico. Agora parece que todo o mundo se esqueceu disso. Afinal, para que 
serve uma etapa prévia de análise e planejamento do longo prazo? O pior é que sempre sobra para mim ter de explicar 
as variações". (Márcia) 
"Eu acho que todo o mundo deveria ser cobrado de maneira igual. Eu tenho que projetar a minha capacidade de 
atender à área de marketing, mas não dá para confiar, pois eles projetam coisas que não dá para acreditar que se 
possam atingir. Nada acontece com eles e, no ano seguinte, tudo se repete". (Roberto) 
"Eu quero projeções realísticas, com desafios e não números cheios de reservas, que impeçam o entendimento da 
diretoria sobre a adequação dos resultados. Cada vez que eu recebo o resultado do acompanhamento orçamentário, 
percebo alguns desvios inaceitáveis em termos de magnitude. A boa nova é que sempre são favoráveis na receita, o 
que me leva a pensar que poderíamos ser mais exigentes na montagem das metas comerciais e não facilitar tanto os 
nossos executivos na hora de ganhar bônus por desempenho. Por outro lado, algumas despesas claramente foram 
superestimadas, pois nunca ocorrem". (Márcia) 
 
 
 
 
 
Reunião 'Final' do Orçamento - Outubro de 2008 
 
 
Luiz Mário aguardava a chegada dos gerentes para o início da reunião do orçamento. Tinha tido tempo 
para pensar. Agora esperava que pudesse dar sequência ao seu projeto de gestão. 
"Elaborar o orçamento era parte relevante do processo de gestão, mas era sempre apenas parte. Depois 
disso, teria de ser realmente realizado", pensava Luiz Mário. Um processo adequadamente elaborado era parte 
importante do caminho a ser percorrido e, para Luiz Mário, até então, tinha sido um desastre, cheio de 
incoerências e situações indesejadas. De qualquer forma, ele esperava que a reunião de fechamento do 
orçamento, antecedente à apresentação aos sócios, fosse, como por milagre, algo diferente do que já tinha 
ocorrido. 
Percebia que o otimismo do futuro em relação ao negócio não tinha afetado favoravelmente o 
comportamento gerencial das pessoas. A sua UN, desde que ele tinha assumido, tinha apresentado desempenho 
inferior ao que era previsto e existia a expectativa de que a recuperação viria logo. Sentia que algo deveria ser 
feito. Na verdade, ele deveria tomar uma decisão importante de como queria gerenciar a sua área nos próximos 
anos e mostrar que era um vencedor, com resultados positivos. A última coisa que ele queria era aliar maus 
resultados às mudanças que desejava fazer. Aquele momento, independentemente das metas estabelecidas, 
poderia ser o seu momento de definir "a cara" da gestão que deveria imprimir e a abordagem (top-down x 
bottom-up) parecia ser um ponto crucial, para que a sua gestão começasse a ter cara e fisionomia. 
Enquanto se preparava para a reunião, lendo as mensagens do dia, Luiz Mário teve a sua atenção retida 
por duas mensagens. Uma delas referia-se à outra unidade de negócios, a UN Sul, que comemorava crescimento 
espetacular no faturamento, alardeado por seu diretor. A outra notícia referia-se à empresa concorrente, que 
tinha vencido uma concorrência para a construção de um conjunto de casas populares em que Luiz Mário 
considerava cativa. 
É, não se pode ganhar sempre. Mas os sócios também não vão aceitar que se perca com frequência. 
 
 
 
Notas 
1 O caso aqui relatado descreve ocorrências verídicas em uma empresa fictícia, com personagens que não 
existem; mas poderiam existir e até com os mesmos nomes. 
 
 
 
 
Etapas do Roteiro de Solução 
1. Identificação do problema: Os grupos devem descrever uma síntese do caso, 
com a identificação da empresa e dos personagens e principalmente qual o 
dilema e o problema a ser tratado. 
2. Pontos de análise: Os participantes devem identificar os pontos que 
chamaram a atenção e que entendem que devam ser tratados para a solução 
do caso. Devem ser pontos que cubram os elementos relevantes. Um ponto de 
análise pode ser uma frase, pode ser uma informação oferecida, etc. 
3. Proposta de solução: Os alunos devem indicar formas de resolver o dilema. 
São propostas estruturadas em Planos Operacionais. 
4. Fechamento e apresentação da ferramenta de gestão (Orçamento) 
 
CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO 
ITEM DATA ATIVIDADE ENTREGA 
1 8/03 Identificação 
Problema 
Descrição Síntese e 
problema a ser tratado 
2 15/03 Pontos de Análise Posicionamento 
3 22/03 Proposta de Solução Plano Operacional – 
Vendas 
4 29/03 Proposta de Solução Plano Operacional - 
Processos 
5 5/04 Proposta de Solução Plano Operacional – RH 
6 12/04 Proposta de Solução Plano Operacional - 
Finanças 
7 19/04 Fechamento Orçamento 
 
Importante: As entregas referentes aos itens 1 ao 6 são entregas parciais e não 
definitivas, ou seja, podem ser alteradas durante o desenvolvimentos dos 
planos. A entrega do item 7 é considerada a entrega definitiva.