Apostila_..de Liderança

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Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 1 
 
"Quando o mar está calmo, 
qualquer barco navega bem.“
W. Shakespeare
 UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO – UNINOVE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes 
Curso: Administração Geral 
Semestre: Primeiro 
 
 
 
 
 
 
São Paulo/SP 
2011/01 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 2 
 
 Introdução: 
 
O comportamento das pessoas no ambiente de trabalho vem sendo motivo de estudos e análises 
dentro e fora das empresas. São elas que criam, modificam e melhoram os processos e 
atividades dentro de uma organização. Manter um ambiente sereno e produtivo é um desafio 
diário enfrentado por todos que trabalham na empresa, sobretudo pelas diferenças e 
particularidades de cada profissional. 
Desentendimentos, dificuldades e conflitos são inevitáveis e existem em qualquer organização. O 
que vai fazer disto um problema ou uma oportunidade de crescimento é a maneira com que 
estes desentendimentos, dificuldades e conflitos serão administrados. Portanto, é preciso saber 
conviver com as diferenças e aproveitar o potencial de cada indivíduo. 
 
 Administração no presente: 
 
No limiar do século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, 
econômico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as 
organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da 
Administração. 
 
 Que são paradigmas? 
 
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar às 
pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. No campo da Administração, os 
paradigmas são, principalmente: 
 
1. Premissas ou hipóteses: são explicações que ajudam a entender as organizações e 
orientam a maneira de administrá-las. Neste caso, para significa o mesmo que doutrina. 
2. Modelos de administração e organização: conforme as definições já apresentadas, os 
modelos compreendem todos os tipos de técnicas e soluções para administrar as 
organizações. 
3. Contexto: compreende a conjuntura – social, econômica, tecnológica, competitiva, etc. – 
dentro da qual as organizações são administradas. 
 
Como em muitos outros campos, os paradigmas da administração mudam constantemente. As 
mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude. 
 
 Mudanças de Paradigmas: 
 
No início do século XXI, a Revolução Industrial (que provocou mudança de grande magnitude: 
formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos 
outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma, fazendo a sociedade humana ingressar na 
era pós-industrial, caracterizada pela predominância das atividades de serviços em relação às 
agrícolas e industriais). 
 
Revolução Digital: que começou no século XX e representou a complementação e substituição de 
certas atividades intelectuais por computadores. A globalização, a passagem para a era Pós-
industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais. 
Como: 
 
 Mudança no papel dos gerentes: No paradigma tradicionalmente, não há administração 
sem gerentes, nem vice-versa. Downsizing (diminuição de tamanho) tornou-se uma 
tendência em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na utilização de seus 
recursos e redução de custos, as organizações acharam a hierarquia, simplificaram seus 
processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros 
de chefes, transferindo poderes de decisão para os funcionários operacionais 
(empowerment). 
 
 
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 Competitividade: No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No início do século 
XXI, a palavra-chave é competitividade. A expansão das empresas multinacionais, a 
facilidade de transporte, a eliminação de restrições alfandegárias e tributárias e a formação 
de blocos econômicos, criaram um mercado competitivo em escala mundial. A eficiência 
tornou-se um dos ingredientes da competitividade. 
 
 Interdependência: Ao mesmo tempo que incentivou a competitividade entre empresas, a 
economia globalizada também tornou os países e as economias nacionais interdependentes. 
Problemas econômicos de um país com economia frágil deixaram de ser localizados, para 
provocar um efeito sistêmico que afeta inúmeros outros. A sociedade global criou 
necessidades da administração global. 
 
 Administração Informatizada: A tecnologia da informação passou a estar presente em 
todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o 
planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricação de peças 
tornaram-se tarefas sem necessidade de intervenção humana direta. 
 
 Administradora empreendedora: Uma tendência do século XXI é o desemprego. A perda 
das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizações estimulou 
muitas pessoas a procurarem ser seus próprios patrões. Com isso, a administração 
empreendedora (complementando a tradicional administração formadora de empregos) 
tornou-se uma tendência social importante. Ao mesmo tempo, as grandes empresas 
procuraram estimular o espírito dos empreendedores internos, as pessoas capazes de 
descobrir e implementar novos negócios. 
 
 Foco nos clientes: No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto 
com o cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu nos anos 60, da 
necessidade de evitar os riscos para a vida, causados por produtos (especialmente o 
automóvel). Rapidamente, transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em 
relação a seus fornecedores de produtos e serviços. Essa conduta é amparada pela legislação 
que há em muitos países para proteger o consumidor. 
 
 Meio ambiente: Na época dos pais da Administração (Taylor e Fayol), os administradores 
não precisavam preocupar-se com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível 
de emissão de gases dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados 
pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das 
pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqüência importante, que marcou os anos 60 do 
século XX, foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas. Inúmeras 
decisões, como localização de empresas, construção, projetos e embalagem de produtos, o 
administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislação. 
 
 Qualidade de vida: Questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a 
administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador 
do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos 
resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da 
agenda do administrador moderno. 
 
 Emergência do terceiro setor: Com o aumento dos problemas sociais e a incompetência 
do Estado para resolve-los, a sociedade organiza-se para cuidar de si própria. Consolidam-se 
as organizações não governamentais (ONGs), que se tornam parceiras das empresas em 
programasde assistência social, proteção do meio ambiente e outros, de defesa de 
interesses específicos. As ONGs, que constituem o terceiro setor, representa agentes 
econômicos expressivos, com necessidades e serem administradas com eficiência. A 
administração do terceiro setor torna-se uma disciplina com vida própria. 
 
 
 
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Administrador Simples Executor 
Saber analisar Saber fazer (mecanicamente) 
Saber resolver Saber fazer planos 
Aprendeu a pensar Sabe fazer organogramas 
Aprendeu a avaliar Sabe fazer orçamentos 
Aprendeu a ponderar Sabe efetuar lançamentos e registros 
Ser abstrato Ser concreto 
É estratégico É imediatista 
Trabalha com conceitos Possui natureza prática e teórica 
 
Papéis do Administrador 
 Papéis Interpessoais: Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização: 
figura de proa, líder e ligação. Como o Administrador interage. Representa as relações com 
outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador 
interage com as pessoas e influencia seus subordinados. 
 Representação: Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, 
acompanha visitantes, assina documentos legais. 
 Liderança: Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os 
subordinados. 
 Ligação: Mantém redes de comunicação dentro e foram da organização, usa malotes, 
telefonemas e reuniões. 
 Papéis de Informação ou informacionais: Relacionados com a obtenção e transmissão de 
informações, de dentro para fora da organização e vice-versa: monitor, disseminador e 
porta-voz. Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. 
Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo 
trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o 
administrador intercambia e processa a informação. Como administrador intercambia e 
processa a informação. 
 Monitoração: Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos 
pessoais. 
 Disseminação: Envia informação para os membros de outras organizações, envia 
memorando e relatórios, telefonemas e contatos. 
 Porta voz: Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e 
memorandos. 
 Papéis de Decisão: Envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões, 
relacionados com novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de outras organizações. Envolvem eventos e situações em que o 
 
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administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades 
humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas 
decisões. Como o administrador utiliza informação nas suas decisões. 
 Empreendimento: Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega 
responsabilidades de idéias para outros. 
 Resolução de conflitos: Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre 
subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. 
 Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece 
prioridades. 
 Negociação: Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em 
vendas, compras ou financiamentos. 
Na verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de 
recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não 
apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do 
administrador em épocas de mudanças e instabilidades se centra mais na inovação do que na 
manutenção do status quo organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
Habilidades 
Conceituais
(Idéias e 
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Habilidades 
Conceituais
(Idéias e 
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
 
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NÍVEIS DE GERENTES: 
 Alta direção: Vice presidente e acima 
 Intermediário: Gerentes sobre outros gerentes ou supervisores 
 Operacional (Primeira-linha): primeiro nível de supervisão 
 
HABILIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS: 
 Conceituais: Habilidade de pensar conceitualmente e solucionar problemas complexos com 
conseqüências de prazo mais longo para e empresa. 
 Humana: Habilidade de trabalhar bem com outros, com conseqüência de médio prazo. 
 Técnica: Habilidade de aplicar experiência e desempenhar tarefa(s) especial(is) com 
proficiência e conseqüências de curto prazo. 
 
Muitas habilidades são necessárias para dominar a natureza desafiadora do trabalho gerencial e dar 
conta das tendências mutáveis na administração. As habilidades e as competências mais 
importantes são aquelas que permitem aos gerentes ajudar outros a se tornar mais eficientes e 
produtivos em seu trabalho. De acordo com a figura, Robert L. Katz classificou as habilidades críticas 
dos gerentes em três categorias: técnicas (ou operacionais), humanas e conceituais. Embora as três 
sejam essenciais aos gerentes, sua importância relativa tende a variar conforme o nível de 
responsabilidade gerencial. 
HABILIDADES PESSOAIS PARA O SUCESSO GERENCIAL: Competências 
• Comunicação e expressão: Deverá ser capaz de estabelecer comunicação interpessoal, de 
expressar-se corretamente nos documentos técnicos específicos e de interpretar a realidade das 
organizações. Comunicação oral e escrita. 
• Raciocínio lógico e analítico: Deverá ser capaz de utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, 
operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais 
entre fenômenos. Deverá também ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes 
contextos organizacionais e sociais. Habilidade para interpretar e explicar padrões nas 
informações. 
• Visão sistêmica e estratégica: Deverá demonstrar a compreensão do todo administrativo, de 
modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo. 
• Criatividade e iniciativa: Deverá ser capaz de propor e implementar modelos de gestão, inovar e 
demonstrar um espírito empreendedor. 
• Negociação: Deverá ser capaz de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de 
problemas e desafios organizacionais. 
• Tomada de decisão: Deverá ser capaz de ordenar atividades e programas, de decidir entre 
alternativas e de identificare dimensionar riscos. 
• Liderança: Deverá ter capacidade de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a 
atender interesses interpessoais e institucionais. Habilidade para influenciar outros na execução 
de tarefas. 
• Trabalho em equipe: Deverá ser capaz de selecionar procedimentos que privilegiem formas de 
atuação em prol de objetivos comuns. 
 
Um gerente obtém resultados eficazes por meio de pessoas pelo processo de delegação. Mesmo que 
um gerente não possa delegar a responsabilidade final, ele pode delegar autoridade. É por meio do 
compartilhamento de responsabilidade, pela atribuição e delegação de autoridade, que um gerente 
pode fazer com que outros níveis (pessoas) sejam responsáveis pela realização do trabalho. 
 
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 Conhecimento: significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, 
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. 
 
 Perspectiva: siginfica a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a 
teoria em prática, em ampliar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas 
na condução do negócio. Torna-se necessário saber utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas funções e na 
solução dos diferentes problemas. 
 Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se 
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas aconteceram, a 
maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e 
a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente. 
 
Habilidades Conceituais/Habilidades Humanas/Habilidade Técnicas + Conhecimento 
(saber)/Perspectiva (saber fazer)/Atitude (saber fazer acontecer) = SUCESSO 
PROFISSIONAL 
Nos dias de hoje os paradigmas de administração de pessoas vêem sofrendo diversas mudanças 
quanto à atuação dos superiores hierárquicos perante a sua equipe no ambiente de trabalho. A 
maioria das empresas, quando disponibiliza uma vaga para papéis de coordenação, procura um 
indivíduo com habilidades de um líder. 
No velho paradigma, cada indivíduo apenas pensava em executar o seu trabalho, não havia a 
preocupação com a colaboração com os demais. As ordens eram obedecidas sem questionamentos. 
Neste modelo todos estão preocupados com a camada superior, ou seja, o superior direto. E 
ninguém se preocupa com o cliente. 
No novo paradigma, surgem as habilidades dos líderes, todos os indivíduos devem servir ao cliente e 
garantir que suas necessidades sejam satisfeitas. 
E do mesmo modo os superiores devem enxergar seus empregados como clientes e se dedicar a 
identificar e preencher suas necessidades. O papel do líder é servir, oferecer recursos para o grupo 
trabalhar de forma otimizada e produtiva, é remover todos os obstáculos, os entraves, para que os 
empregados possam servir os clientes. 
O papel de um líder poderá, em certas ocasiões, ser assumido por outra pessoa da equipe que não 
seja diretamente o superior hierárquico, dependendo da situação. 
 
COMO LIDERAR NESTE NOVO MUNDO? 
 
O QUE É NÃO LIDERAR? 
 
• Liderar não é só gerenciar! 
• Um bom gerente não é necessariamente um bom Líder. 
• GERÊNCIA é o que fazemos, LIDERANÇA é o que somos. 
• Liderar não é ser chefe! 
• Um executivo bem-sucedido, não é, necessariamente, um bom Líder. 
• Não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante para ser um Líder e 
influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo, empenho e vontade de serem os 
melhores que podem ser. 
 
ENTÃO O QUE É LIDERAR? 
 
Definição: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasmado, visando atingir 
objetivos comuns, inspirando-as confiança por meio da força do caráter. 
A Liderança é a capacidade de ORIENTAR, CONTROLAR, DIRIGIR, ANALISAR e INFLUENCIAR 
pessoas em direção a um Objetivo ou Resultado. 
Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Isso envolve foco na tarefa e no 
relacionamento. 
Liderança é executar as tarefas enquanto se constroem relacionamento. (HUNTER, 2005). 
Líderes são figuras comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. 
 
 
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Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de 
outras pessoas. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou 
mesmo que viveu em outra época. 
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. 
 
É conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos 
e metas de interesse comum deste grupo, de acordo com uma visão do futuro baseado num 
conjunto coerente de idéias e princípios. 
 
 
Características pessoais do Líder: 
 
As características individuais importantes para o entendimento dessas diferenças são as habilidades 
e a motivação. Pode ser que as duas características sejam interdependentes: as pessoas mais 
motivadas, provavelmente, são também as mais hábeis. 
 
 
 
 
Administrador de 
Sistemas Internos 
e externos
Relações 
Públicas
Planejador
Líder
Os quatro papéis que o líder precisa desempenhar
 
 
 
 
 
 
 
 
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O QUE FAZ O LÍDER? 
 
 Define os objetivos; 
 Motiva os liderados; 
 Serve de símbolo para os liderados; 
 Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível; 
 Explica as razões do que deve ser feito; 
 Representa externamente a equipe; 
 Renova os sistemas complexos que ele lidera. 
 John Gardner 
 
O QUE SE ESPERA DO LÍDER? 
 
 O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável 
da organização; 
 O líder deve comunicar a nova visão; 
 O líder precisa criar confiança através do posicionamento; 
 Líderes são aprendizes perpétuos. 
 
LÍDERES RUINS: 
 Líderes super treinados; 
 Líderes muito bondosos; 
 Líderes que se fecham às novas idéias; 
 Líderes com estilos inapropriados para a situação; 
 Líderes que se colocam adiante da equipe; 
 Líderes que não conhecem realmente a equipe; 
 Líderes que não conseguem ter seguidores; 
 Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe; 
 
MITOS SOBRE LIDERANÇA: 
Mito 1 - A Liderança é uma habilidade rara. 
Mito 2 - Os líderes são natos, não feitos. 
Mito 3 - Os líderes são carismáticos. 
Mito 4 - A liderança existe só na cúpula da organização. 
Mito 5 - O líder controla, dirige, impulsiona, manipula. 
 
COMO SE EXERCE A LIDERANÇA? 
• A Liderança deve ser exercida com AUTORIDADE. 
• AUTORIDADE: É a habilidade de levar os demais a fazerem, de bom grado, sua vontade. Ou 
seja, nós faremos isso por você. E NÃO ATRAVÉS DO USO DO PODER! 
• PODER: É a capacidade de obrigar, devido a sua posição ou força, os demais a fazerem a 
sua vontade, mesmo que eles prefiramnão fazê-lo. 
 
OU SEJA, FAÇA ISSO SENÃO... 
 
 
 
 
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A diferença entre um Chefe e um Líder: 
 
• Um CHEFE diz: Vá! 
• Um LÍDER diz: Vamos! 
 (E. M Kelly) 
 
O QUE O LÍDER FAZ? 
 Mostra ao grupo a DIREÇÃO e o PORQUÊ de fazê-lo? 
 Mostra ao grupo a VIABILIDADE e a VANTAGEM das metas propostas e o POTENCIAL do 
grupo para realizá-la. 
 Esforça-se para criar uma atmosfera de CORDIALIDADE e COOPERAÇÃO no grupo. 
 Procura fazer com que todos participem e tenham RECONHECIMENTO pelo seu esforço. 
 Criar um clima adequado tanto para a PRODUTIVIDADE como também para a 
CRIATIVIDADE. 
 Busca RECURSOS e INSTRUMENTOS para que o grupo realize suas tarefas e alcance suas 
metas. 
 Resolve conflitos internos da melhor maneira possível. 
 Faz críticas construtivas, sabendo onde e como ELOGIAR o CERTO e REPROVAR o ERRADO. 
 Monitora as atividades dos integrantes da equipe, colhendo retornos (FEEDBACK) com 
freqüência. 
 Organiza e estimula a CRIAÇÃO de NOVAS IDÉIAS entre as equipes. 
 Insiste sempre nos PADRÕES MAIS ELEVADOS entre os membros do grupo. 
 Desenvolve as atividades coletivas e individuais e tenta reforçá-las por meio de 
TREINAMENTO e RECRUTAMENTO. 
 Certifica-se que todos na equipe possuem os MESMOS OBJETIVOS e que lutam para alcançá-
los. 
 
A Liderança manifesta-se em ações e resultados, nada se obtém apenas falando. É preciso 
demonstrar através das características estratégicas de um líder empresarial: 
 Visionário 
 Confiável 
 Comprometido 
 Objetivo 
 Pró Ativo 
 
 
 
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O QUE É PRECISO PARA LIDERAR? 
 Ser LEAL e VERDADEIRO com os membros do grupo. 
 Querer liderar, isto é, aceitar a RESPONSABILIDADE que a Liderança traz. 
 Envolver-se integralmente com as METAS do grupo. 
 Busca uma compatibilização entre as metas do GRUPO e dos INDIVÍDUOS. 
 Manter um esforço permanente de COMUNICAÇÃO com os membros do grupo. 
 Colocar os objetivos do grupo acima dos CAPRICHOS e VONTADES PESSOAIS. 
 Assumir RISCOS. 
 
PODEMOS CLASSIFICAR A LIDERANÇA EM QUATRO ESTILOS DISTINTOS: 
(01) DIRETIVO: Ele explica o que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer. Neste caso é 
necessário que o Líder explique com paciência, mostre como se realiza a tarefa passo a passo até o 
ponto em que o subordinado aprenda a executá-lo. É claro que o Líder precisa motivar também o 
subordinado para que ele sinta vontade de realizar a tarefa. 
(02) DIRETIVO/APOIADOR: Quando utiliza, o líder explica porque o subordinado deve realizar a 
tarefa e porque executá-la de determinado modo. É adequado, portanto, para ser usado com o 
subordinado que necessite de informações e ajuda. Neste estilo o líder utiliza a sua autoridade de 
“vender” ao subordinado a idéia de executar a tarefa, explicando porque deve fazê-la. Corresponde 
a persuadir, convencer, argumentar, ouvir, dar exemplo. 
(03) APOIADOR: Nele o Líder valoriza as decisões e as realizações do subordinado, compartilha a 
autoridade, na medida em que o subordinado é encorajado a buscar a solução de seus problemas 
com o próprio líder. Neste caso, o líder discute com ele o problema de forma objetiva e pede que ele 
apresente alternativas e soluções. Em seguida, em conjunto, desenvolvem um plano de ação viável 
que o subordinado executará. Neste estilo, o líder compartilha a autoridade com o subordinado, 
apoiando-o no que ele pretende fazer e valorizando o que realizou. Compartilhar, apoiar, incentivar 
as decisões. 
(04) POUCO DIRETIVO, POUCO APOIADOR: Possibilitando grande autonomia ao subordinado. O 
líder lidera o subordinado de sua autoridade para deixá-lo agir a seu modo. É importante lembrar 
que autonomia e delegação não significam desinteresse ou abdicação, pois o líder fica à disposição 
do subordinado para contribuir com opinião ou recursos, quando aquele solicitar. Corresponde a 
delegar, acompanhar resultados, monitorar, observar. 
Líder Visionário Vs. Líder Limitado: 
 Líder Visionário: 
• Procura e obtém informações completas daquelas que o rodeiam e especialistas; 
• Considera as situações atuais, os antecedentes e as conseqüências; 
• Determina metas a curto, médio e a longo prazo e um programa de como atingi-las; 
• Envolve pessoas na sua missão; 
• Utiliza símbolos, palavras e comportamentos. 
 
 Líder Limitado: 
• Limita-se ao que sabe perante uma necessidade; 
• Vê a sua situação de hoje, ignorando como se originou e é incapaz de prever o que irá 
ocorrer; 
• Só se interessa por aquilo que poderá obter imediatamente e nada mais; 
• Trabalha só com os seus objetivos; 
• Crê que sabe tudo; 
• Não propõe alternativas; 
• Olha, porém não escuta. 
 
 
 
 
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Líder Confiável Vs. Líder Não Confiável: 
 
 Líder Confiável: 
• A sua conduta é ponderada no que pensa, quer, diz e faz; 
• Cultiva a sua auto-estima e a estima dos demais; 
• Crê nos valores éticos, “faz aos outros o que queres que te façam a ti” e vice-versa; 
• Respeite a boa fé de todos. 
 
 Líder Não Confiável: 
• É incongruente no pensa, quer e faz; 
• Dúvida de si mesmo e daquele que o rodeiam; 
• Oculta as suas intenções e algumas das suas ações porque rompem com que foi acordado; 
• Abusa da boa fé dos outros. 
 
“Se tiveres que ditar conduta aos outros, fazei com que a tua própria conduta seja irrepreensível”. 
(Ptah Hotep). 
Líder Objetivo Vs. Líder Subjetivo: 
 
 Líder Objetivo: 
• Procura informações sobre fatos reais e comprováveis; 
• Emite julgamento depois de analisar; 
• Canaliza os seus sentimentos e emoções na obtenção de objetivos comuns; 
• Atua de acordo com a quantidade e a qualidade das suas forças e fraquezas. 
 
 Líder Subjetivo: 
• Baseia-se em rumores e suposições; 
• Pré-julga sem verificar; 
• Os seus sentimentos e emoções tornam-no duro e deprimido; 
• Não analisa; 
• Fala muito; 
• Medroso. 
 
“Nos termos mais simples, um Líder é aquele que sabe para onde quer ir, que se levanta e vai”. 
(John Erksine). 
 
Líder Pró-Ativo Vs. Líder Reativo: 
 
 Líder Pró-Ativo: 
• Emprega o seu tempo no aproveitamento de oportunidades; 
• Controla os eventos; 
• Progride constantemente e desfruta dos progressos; 
• Tem tempo para fazer o lazer; 
• É audacioso. 
 
 Líder Reativo: 
• Ocupa o seu tempo com a solução de problemas; 
• Os eventos controlam-no; 
• Atrasa-se e progride muito pouco; 
 
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• O seu tempo é para apagar incêndios. 
 
“O verdadeiro Líder é aquele que forma novos Líderes para auxiliá-loa Liderar”. (Dirk Wolter). 
 TIPOS DE LIDERANÇA: Os três estilos de liderança: 
• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA 
• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA 
• LIDERANÇA LIBERAL OU LAISSEZ-FAIRE 
 
 Liderança Autocrática: 
 
O Líder foca-se unicamente nas tarefas. Este tipo de Liderança também chamada de Liderança 
Autoritária ou Diretiva. O Líder toma decisões individuais, considerando as opiniões dos liderados. 
 
 Liderança Democrática: 
 
Também denominada de Liderança Participativa ou Consultiva, este tipo de Liderança é dirigido 
para as pessoas onde existe participação dos liderados nos processos de Decisão. 
 
 Liderança Liberal ou Laissez-Faire: 
 
Neste tipo de Liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema do 
seu Líder, os liderados ficam livres para pôr os seus projetos em prática sendo delegado pelo Líder 
Liberal. 
“Quando as pessoas trabalham em Equipe conseguem realizar coisas que qualquer pessoa 
trabalhando sozinha jamais conseguiria”. (Franklin Roosevelt). 
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Os três estilos de liderança
 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 14 
 
O Papel do Líder deixa de ser: “SABER TUDO” e passa a ser: “SABER UTILIZAR O 
CONHECIMENTO”. 
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? CONHECIMENTOS + HABILIDADES + COMPORTAMENTOS 
O desenvolvimento de Competências envolvem: SABER + SABER FAZER 
Funções de um Líder: COORDENAR + DESENVOLVER 
Planejar:
COORDENAR:
Organizar: 
Determinados objetivos;
Fazer previsões;
Analisar problemas;
Tomar decisões;
Formular e/ou apoiar políticas.
Determinar atividades
necessárias para alcançar
objetivos (várias etapas);
Classificar e distribuir o
trabalho pelos grupos e pelos
sujeitos.
 
Influenciar
DESENVOLVER
Controlar
Comunicar de forma que os
indivíduos contribuam para a
obtenção dos objetivos, de
acordo com as finalidades da
organização.
Atividade de conferir o
realizado com o que foi
planejado e proposto;
Corrigir os desvios verificados;
Alterar e readaptar caminhos e
planos.
 
 
 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 15 
 
JÁ NÃ BASTA SER UM LÍDER, TEM DE SER UM COACH. 
 
COACH (Motivador) = LÍDER (Ensina a racionar) + PROFESSOR (Modifica Atitudes) + 
TRANSFORMADOR (Incentiva a Melhorar). 
 
Ser COACH é saber dar as Ferramentas necessárias para que sua Equipe chegue as Próprias 
Soluções. 
 
“O grande Líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas 
eventualmente o ultrapassem em conhecimento e habilidade”. (Fred A. Manske). 
 
CHEFE Vs. COACH: 
 
 CHEFE: 
• Controla o comportamento; 
• Dá ordens; 
• Conduz as pessoas; 
• Foca-se na execução das tarefas; 
• Resolve problemas; 
• Inspira medo; 
• Preocupa-se com as coisas; 
• Diz “eu”; 
• Assume a responsabilidade; 
• Dirige as pessoas; 
• Colhe os louros; 
• Vê o hoje. 
 
 COACH: 
• Liberta o potencial; 
• Motiva; 
• Aconselha; 
• Foca-se no processo; 
• Ouve e ensina a resolver os problemas; 
• Inspira entusiasmo; 
• Preocupa-se com as pessoas; 
• Diz “nós” 
• Compartilha responsabilidade; 
• Serve as pessoas; 
• Distribui os louros; 
• Contempla o amanhã. 
 
As coisas importantes não fazem sem PREPARAÇÃO. PRÁTICA e CONHECIMENTO são apenas UM. 
Mudança no MERCADO, uma empresa AGE e as outras REAGEM. 
 
“Um dos testes de LIDERANÇA é a HABILIDADE de reconhecer um problema antes que ele se 
torne uma emergência”. (Arnold Glasgow). 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 16 
 
“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do LÍDER, 
mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções”. 
(Fachada 1998). 
 
Liderança: 
 
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana na execução de diversos objetivos propostos pelas empresas. Ela é necessária 
em todo tipo de organização humana, pois o administrador precisa saber conduzir e conhecer as 
pessoas, isto é, precisa saber liderar. 
Existe uma característica que diferencia liderança pessoal e liderança como função: o indivíduo não 
depende somente de características pessoais para administrar, mas também de características da 
função que se encontra (autoridade, poder). A atitude de um líder leva os indivíduos e/ou grupos a 
atingir os objetivos satisfazendo suas necessidades. 
A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua 
meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. A "liderança" é questão de tomada de 
decisão do grupo. 
 
Teorias sobre Liderança 
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos 50 
anos. Foram desenvolvidas diversas teorias sobre liderança as quais acompanharam o 
desenvolvimento da Teoria das Organizações e influenciaram sensivelmente à teoria administrativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos: 
1. Teoria de traços de personalidades: São as teorias mais antigas a respeito da liderança. 
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas 
teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o 
distinguem das demais pessoas. O líder apresenta características marcantes de personalidade 
por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Como: traços 
físicos; traços intelectuais; traços sociais e traços relacionados com a tarefa. Um líder deve 
inspirar a confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com 
sucesso. 
2. Teoria sobre estilosde liderança: São teorias que estudam a liderança em termos de 
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem 
dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere 
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. 
 
Teorias de Traços de 
Personalidade 
 
 
Características marcantes de 
personalidade possuídas pelo 
líder 
 
Teorias sobre 
Estilos de Liderança 
Maneiras e estilos de se 
comportar adotados pelo líder 
 
Teorias Situacionais 
de Liderança 
Adequação do comportamento 
do líder às circunstâncias da 
situação 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 17 
 
Na Teoria sobre Estilos de liderança, White e Lippitt fizeram em 1939 um estudo para verificar o 
impacto causado por três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a 
execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a 
direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes de 
liderança. 
Autocrática Democrática Liberal 
Apenas o líder fixa as 
diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulando e 
assistido pelo líder. 
Há liberdade completa para as 
decisões grupais ou 
individuais, com participação 
mínima do líder. 
O líder determina as 
providências e as técnicas 
para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida 
em que se tomam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
O próprio grupo esboça as 
providências e as técnicas para 
atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico ao líder 
quando necessário, passando este a 
sugerir duas ou mais alternativas 
para o grupo escolher. As tarefas 
ganham novas perspectivas com os 
detalhes. 
A participação do líder no 
debate é limitada, 
apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem. 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deve 
executar e qual o seu 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica a critério 
do próprio grupo e cada membro 
tem liberdade de escolher os seus 
companheiros de trabalho. 
Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos 
companheiros fica totalmente 
a cargo do grupo. Absoluta 
falta de participação do líder. 
O líder é dominador e é 
"pessoal" nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito, sem 
encarregar-se muito das tarefas. O 
líder é "objetivo" e limita-se aos 
"fatos" em suas críticas e elogios. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou de 
regular o curso dos 
acontecimentos. O líder 
somente faz comentários 
irregulares sobre as atividades 
dos membros quando 
perguntado. 
 
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho 
produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. 
Com a liderança democrática, os grupos não apresentaram um nível quantitativo de produção tão 
elevado quando submetidos a liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi 
surpreendentemente superior. 
Na prática o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e 
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados 
antes de tomar decisões, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança 
autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com 
quem e em que circunstâncias e atividades. 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 18 
 
3. Teorias situacionais da liderança: As teorias situacionais explicam a liderança dentro de 
um contexto mais amplo e partem do principio de que não existe um único estilo de liderança 
valido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo 
de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais 
atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação 
para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para 
adequá-lo à situação. 
 A diferença entre a gerência e a liderança nas empresas 
Nos dias de hoje os paradigmas de administração de pessoas vêem sofrendo diversas mudanças 
quanto à atuação dos superiores hierárquicos perante a sua equipe no ambiente de trabalho. A 
maioria das empresas, quando disponibiliza uma vaga para papéis de coordenação, procura um 
indivíduo com habilidades de um líder. 
No velho paradigma, cada indivíduo apenas pensava em executar o seu trabalho, não havia a 
preocupação com a colaboração com os demais. As ordens eram obedecidas sem questionamentos. 
Neste modelo todos estão preocupados com a camada superior, ou seja, o superior direto. E 
ninguém se preocupa com o cliente. 
No novo paradigma, surgem as habilidades dos líderes, todos os indivíduos devem servir ao cliente e 
garantir que suas necessidades sejam satisfeitas. 
E do mesmo modo os superiores devem enxergar seus empregados como clientes e se dedicar a 
identificar e preencher suas necessidades. O papel do líder é servir, oferecer recursos para o grupo 
trabalhar de forma otimizada e produtiva, é remover todos os obstáculos, os entraves, para que os 
empregados possam servir os clientes. 
O papel de um líder poderá, em certas ocasiões, ser assumido por outra pessoa da equipe que não 
seja diretamente o superior hierárquico, dependendo da situação. 
 
Liderança 
 
Liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, para a consecução de 
um objetivo, numa dada situação. É importante notar que o conceito de liderança não está vinculado 
apenas a uma relação hierárquica, do tipo chefe - subordinado. O líder deve se atentar em 
identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados, e não identificar e satisfazer vontades 
pessoais. 
As habilidades fundamentais de um líder são: ter conhecimento na administração de seus talentos; 
servir de exemplo (é uma referência na organização); ser focado em resultados; permitir o 
desenvolvimento de todos; compartilhar informação e conhecimento; ser e estar alinhado com a 
missão da organização; ser pró-ativo; ter a capacidade de delegar (conceder autoridade para que o 
indivíduo passe a tomar decisões sem consultá-lo); estar disponível para as dúvidas (capacidade de 
orientar). Os indivíduos que aplicam a liderança possuem seguidores, os demais membros da equipe 
te acompanham, pois eles confiam no seu trabalho e nas suas diretrizes. Já a gerência possui 
apenas subordinados, os indivíduos obrigatoriamente te escutam e executam sem questionamentos. 
A diferença entre liderança e gerenciamento A principal diferença entra a liderança e o 
gerenciamento é a forma de se comportar e de se relacionar. A maior missão do líder é reunir 
pessoas diferentes com interesses diferentes a perseguirem uma visão única e futura e fazer com 
que maximizem a visão futura e minimizeas visões pessoais. Dentro deste contexto existe uma 
série de tarefas que será preciso realizar, onde se optará pelo jeito do líder agir ou pelo jeito 
mecanizado do gerente agir. Tanto atributos de liderança como de gerência são necessários na 
empresa. É necessário haver um equilíbrio das duas teorias, pois somente atributos de líderes sem 
uma gestão podem gerar muitas ilusões e atributos de gerentes sem uma liderança podem gerar 
baixa eficácia e muita ansiedade (muito esforço sem direção). Um bom exemplo de identificação de 
um líder e um gerente é autoridade e poder. Um líder tem poder e um gerente tem autoridade, pois 
um gerente precisa de um papel, um cargo, já o líder não necessariamente necessita de um cargo. 
Vejamos em um exército, em tempos de paz tudo vai bem somente com gerentes, mas em tempos 
de guerra qualquer exército que só tenha gerentes vai ser derrotado com facilidade. Nesses 
momentos surgem os líderes. Só eles que farão que os soldados superem todos os limites que antes 
pareciam impossíveis. São os líderes que farão com que atinjam resultados extraordinários em 
momentos de adrenalina. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão tem 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 19 
 
sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos 
acontecimentos, inspirador e competente. Muitas pessoas têm desenvolvido capacidade para líderes, 
pois perceberam que o líder tem peso de ouro no mercado. 
Tem uma frase do grande Peter Drucker que diz : “Como gerente, você é pago para estar 
desconfortável. Se você está confortável, é um sinal seguro de que você está fazendo as coisas 
erradas.” Peço licença ao grande mestre, mas gostaria de corrigi-lo(quanta audácia da minha parte), 
na verdade, lideres é que são pessoas desconfortáveis e não gerentes. Essa é a grande diferença 
entre lideres e gerentes. 
Lideres não se conformam com o status quo, estão sempre em busca da melhoria contínua. Líderes 
estão sempre em busca de seus sonhos, afinal de contas, como seres humanos, somo definidos 
pelas causas a que servimos e pelos problemas que lutamos para superar. É a paixão em solucionar 
problemas extraordinários que cria o potencial de realizações extraordinárias. Eles fornecem uma 
constante possível de ser identificada em meio às rápidas mudanças fornecendo visão para orientar, 
paixão, integridade, autoconhecimento, confiança e ousadia. Ao contrário de gerentes, gostam de 
lidar com a incerteza com ousadia e coragem. 
Líderes são aqueles que transformam o “OU” em “E”, ou seja, sabem conseguir resultados E ao 
mesmo tempo cuidar das pessoas, sabem promover a disciplina E a liberdade, sabem conciliar a 
inovação E a tradição. Gerentes, ao contrário dos lideres, conformam-se com o “OU” porque é muito 
fácil adotar esse tipo de pensamento, é muito fácil chegar para sua equipe e exigir que trabalhem 
todo final de semana para cumprir metas, uma vez que esse tipo de ação não exige muita 
imaginação e criatividade. 
Lideres buscam resultados fazendo com que as pessoas se comprometam a agir convertendo 
seguidores em lideres, pois criam uma visão na qual as pessoas acreditam e, principalmente, 
conseguem transmiti-la com muita eficiência. Preocupam-se mais com o desenvolvimento das 
pessoas que o seguem transformando-os em agentes de mudança, ao contrário de gerentes que 
estão mais preocupados com a manutenção do seu poder institucionalizado. 
Ao contrário de gerentes, lideres sabem que liderança não tem nada a ver com controle, comando e 
manipulação. Encaram a verdade de frente sem fugir as suas responsabilidades. Sabem delegar e, 
principalmente, COMO delegar. Preocupam-se mais com os resultados do que com os meios para se 
atingi-los, não se esquecendo nunca da ética. Tomam decisões sem restringir a autonomia dos 
outros participantes do grupo; 
Lideres reconhecem a importância da comunicação eficaz valendo-se de analalogias, metáforas e 
ilustrações vividas, bem como da emoção, confiança, otimismo e esperança. Sabem que o processo 
de comunicação envolve transmitir a mensagem, certificar de que ela foi recebida, compreendida, 
aceita e, principalmente, convertida em ação e em resultados. 
Líderes são inconformistas por natureza e, por essa razão, estão sempre em busca de quebrar 
paradigmas, principalmente aqueles ilustrados pela famosa frase “Aqui sempre foi assim”. 
Toda empresa precisa de pessoas inconformadas, portanto, toda empresa precisa de lideres. O 
problema é que em muitas empresas a criatividade do lider é encarada como uma tentativa de 
mudar aquilo que não precisa ser mudado, a persistência como teimosia e a personalidade como 
dificuldade de relacionamento. 
Em resumo, a diferença entre líderes e gerentes é que o primeiro preocupa-se com perspectivas de 
longo prazo, não perspectivas de curto prazo, foca as pessoas e não os sistemas, desafio o status 
quo ao invés de aceitá-lo, e exerce confiança e não o controle. 
 
Liderança orientada para a tarefa: 
A liderança orientada para a tarefa compreende os comportamentos classificados dentro do modelo 
autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para a tarefa tem muito mais 
preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa. O líder orientado para a tarefa tende 
a apresentar os seguintes comportamentos: 
 
 Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os 
padrões de qualidade e a economia de custos. 
 Insiste na necessidade de cumprir as metas, e separar a concorrência ou o desempenho 
passado. 
 Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas específicas. 
 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 20 
 
Estilos orientado para as pessoas Estilo orientado para a tarefa 
(DEMOCRÁTICO) (AUTOCRÁTICO) 
– Estilo pessoas – Estilo tarefa 
– Liderança orientada para as pessoas – Liderança orientada para a tarefa 
– Liderança orientada para a relações – Liderança orientada para a produção, 
 humanas para a produtividade ou eficiência 
– Liderança orientada para a consideração – Liderança orientada para o 
 ou para o grupo planejamento e a organização 
 
Liderança orientada para pessoas: 
A liderança orientada para as pessoas compreende os comportamentos classificados dentro do 
modelo democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para as pessoas acredita 
que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se 
confortáveis. O líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: 
 
 Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o 
desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe. 
 Ouve e presta atenção 
 É amigável 
 Apóia os funcionários 
 
Liderança bidimensional: 
 
A liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram 
consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito da 
autocracia e democracia, como idéias em conflitos. Essa é a visão, segundo a qual o líder podecombinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa idéia, 
proporcionou grande avanço para o estudo da liderança. A combinação dos dois estilos cria cinco 
possibilidades principais: 
 
 Líder tarefa, orientado para a produção. 
 Líder pessoas, orientado para as pessoas. 
 Líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas. 
 Líder equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas. 
 Líder “meio termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas. 
 
Liderança situacional: 
 
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação, é a essência das teorias da liderança 
situacional. Porém, nenhuma das teorias da liderança situacional consegue dar explicação definitiva 
para a questão da eficiência do líder. Todas as idéias a esse respeito têm seus defensores e críticos. 
O principal problema que a teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo 
ajusta-se a qual situação. Para isso, é preciso resolver outro problema: como avaliar a situação? 
 
Liderança carismática: 
 
Carisma significa dom divino, que causa forte impressão nos seguidores. Normalmente, sugere 
santos, heróis e personagens extraordinários. Entretanto, as características pessoais associadas à 
idéia de carisma são muito humanas e relativamente bem distribuídos, a ponto de o estudo da 
liderança carismática ser um ramo importante do enfoque comportamental na atualidade. Outras 
designações do líder carismático são: 
 
 Líder inspirador 
 Líder transformador 
 Líder revolucionário 
 Líder renovador 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 21 
 
 Agente de mudanças 
 
Carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às 
emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a condição mais 
importante, mas não a única, para que surja um líder transformador. 
 
Líder transacional: 
 
O líder transformador, ou carismático, contrapões-se a outro tipo de líder, que emerge dos estudos 
contemporâneos sobre a liderança: o líder transacional. É aquele que apela aos interesses, 
especialmente às necessidades primárias, dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaças 
para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. 
O líder que oferece recompensas materiais é chamado líder transacional. Algumas recompensas 
materiais que o líder transacional pode oferecer, no campo da administração de projetos, são as 
seguintes: 
 
 Promoções 
 Aumentos salariais 
 Autonomia e liberdade no uso do tempo 
 Atendimento de solicitações relacionadas a transferência, designação para outros projetos e 
dispensas 
 Líder negociador 
 Liderança baseada na promessa de recompensas 
 Liderança manipulativa 
 
O poder manipulativo baseia-se na promessa e concessão de recompensas como forma de induzir as 
pessoas a comportar-se da maneira que a administração espera ou pretende. 
 
 
DELEGAR: O QUE É? 
Processo de transmitir certas TAREFAS e OBRIGAÇÕES de uma PESSOA para OUTRA. 
DELEGAR = CONFIANÇA + MOTIVAÇÃO + RESPONSABILIDADE 
 
NÍVEL DE RESPONSABILIDADE:
PARTILHADO
PARTILHÁVEL
EXCLUSIVO
 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 22 
 
REUNIÃO PARA RESPONSABILIZAR: 
• Esclarecer responsabilidades: 
 
 O quê? 
 Quem? 
 Porquê? 
 Como? 
 Quando? 
 
 Questionar o entendimento 
 Confirmar interpretação 
 
ATITUDES MAIS ÚTEIS: 
 
 Responsabilidade 
 Iniciativa 
 Auto-Confiança 
 Orientação para o Cliente 
 Orientação para os Resultados 
 Rigor 
 Abertura à Mudança 
 Prazer no Trabalho 
 Humildade 
 
QUE TIPO DE PERGUNTAS DEVEMOS USAR PARA: 
• Promover a PARTICIPAÇÃO? 
• Conseguir ACORDOS? 
• Conduzir a uma determinada DIREÇÃO? 
• Exercer PODER? 
 
TÉCNICAS PARA QUESTIONAR E OUVIR: 
 
 TIPOS DE PERGUNTAS: 
 
 ABERTAS: Não podem ser respondidas com “SIM” ou “NÃO”, exige-se que as pessoas 
respondam elaboradamente, dando mais informações. 
 FECHADAS: Uma resposta simples “SIM” “NÃO” – é o suficiente. Quem responde pode ter 
mais informação para dar, mas isso não é exigido. 
 NEUTRAS: Perguntas que não INFLUENCIAM A RESPOSTA. 
 INFLUENTES: Perguntas que induzem a algum tipo de resposta do interlocutor, 
INSINUANDO uma resposta PREFERÍVEL ou uma base PRESSUMIDA. 
 
O FEEDBACK. O QUE É? 
DEFINIÇÃO: Qualquer informação que dá ao COLABORADOR sobre o DESEMPENHO dele. 
“Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais”. (Goethe). 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 23 
 
O FEEDBACK PODE SER: 
 
 POSITIVO 
 NEGATIVO 
 ÚTIL 
 INÚTIL 
 
FEEDBACK NEGATIVO: 
 Deve ser procedido e seguido de Feedback Positivo; 
 Deve especificar o Comportamento a Modificar; 
 Deve informar o Colaborador do PORQUÊ; 
 Deve ter uma FUNÇÃO POSITIVA; 
 Deve ser entendido pelo COLABORADOR; 
 Deve ser dado FORMA PENSADA; 
 Deve ser dado quando a pessoa estiver com o CONTROLE DAS SUAS EMOÇÕES; 
 Nunca na PRESENÇA de OUTRO; 
 Devem ser DADOS de IMEDIATO; 
 Seja ESPECÍFICO, não GENÉRICO; 
 Explique as CONSEQUÊNCIAS do COMPORTAMENTO ERRADO; 
 Não traga novamente VELHOS PROBLEMAS; 
 Dirija-se à “BOLA” e não ao “JODADOR”; 
 Use apenas INFORMAÇÃO em PRIMEIRA MÃO; 
 Acordo sobre EVITAR REPETIÇÕES; 
 Coloque um PONTO FINAL sobre o ASSUNTO; 
 Não PEDIR DESCULPAS, já que ninguém é CULPADO de ter uma REPREENSÃO A FAZER. 
 
Conflitos que vem para o bem: 
• Transformar os conflitos em experiência e aprendizagem. 
• Para o consultor de empresas Dante Ricardo Quadros, esta situação é bastante comum. 
“Antigamente as divergências eram suprimidas. As empresas falavam que “todos formavam 
uma grande família” e que não poderia haver conflitos entre as pessoas. As diferenças eram 
vistas como uma coisa ruim. Atualmente, o conflito é bem visto porque faz com que as 
divergências aprofundem as questões que envolvem o dia-a-dia da empresa e faz com que as 
pessoas percebam também que cada um é diferente. Hoje, os conflitos devem ser 
administrados, gerenciados e não ignorados”. 
• A tendência é que, quanto mais polivalente for a equipe, melhor para a organização. 
Divergências podem contribuir para que se chegue a um resultado muito melhor. A 
unanimidade, ao contrário, pode impedir que os processos, produtos e atividades evoluam. 
Mas para que o resultado seja a inovação e as soluções as mais enriquecedoras possíveis, é 
preciso considerar que o tempo e a dedicação necessários ao bom funcionamento da equipe 
também deverão ser maiores. 
 
Jogando no mesmo time: 
 
• Na sua empresa você faz parte de uma equipe ou de um time? Para Quadros ter equipes 
dentro das organizações está se tornando ultrapassado. De acordo com ele, em uma equipe 
há um líder, um planejamento, uma organização. Na equipe geralmente o líder determina o 
que deve ser feito e como deve ser feito; já “em um time todos são líderes, as decisões são 
tomadas em conjunto, e essa é a melhor e mais inteligente forma de organização 
empresarial”diz. Ele completa: “A estrutura hierárquica que vem desde 1911, com Taylor, 
está evoluindo, o que é normal, e os líderes têm que estar cientes disso”. 
 
 
Disciplina: Liderança e Gestão de Equipes - Professor: José Donizette Basileu 24 
 
Como conquistar a confiança da equipe/time: 
 
• Quadros explica que a confiança se divide em três atos: competência, coerência e 
diálogo. “Atualmente os chefes têm que estar cientes que esses três comportamentos são 
essenciais para o sucesso da equipe e da empresa”. Como exemplo o consultor diz que se um 
empregado não tiver abertura para o diálogo ele não terá coragem para falar aquilo que lhe 
aflige. Portanto, a empresa jamais saberá o que a pessoa está sentindo, não poderá ajudar e 
conseqüentemente isso afetará a produtividade e o desempenho da empresa como um todo. 
“Se não existir coerência dentro de uma empresa não existe confiança. Como uma pessoa 
poderá cobrar algo de seus colaboradores se ele não é coeso? O velho lema “faça o que eu 
digo e não faça o que eu faço” já virou passado”. 
• Segundo o consultor, o diálogo é a comunicação mais efetiva dentro ou fora da empresa. 
“Porém, as pessoas não foram ensinadas e nem educadas para conversar, elas têm medo. E 
isso tem que mudar. Falar é um processo de desenvolvimento das pessoas. Cooperação é 
pouco; o que precisamos é compartilhar nossos conhecimentos e nossas idéias” argumenta. 
• Por outro lado, Quadros ressalta que também é importante que os líderes saibam escutar. Ele 
cita três bons motivos para isso: 
• Primeiro: para aprender; a maioria dos chefes não sabe como é feito todo o procedimento de 
uma empresa. 
• Segundo: para se darem conta que existe “algo” além deles. 
• Terceiro: conhecer a realidade dos outros, as experiências e atividades de cada um. 
“Aprender e conhecer cada um da sua equipe é fundamental. Poderíamos resumir esse 
terceiro item simplesmente como ouvir” finaliza. 
 
Você trabalha em um GRUPO ou EQUIPE? 
• Existe diferença? 
 
Sim. No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus papéis e funções 
definidos. Não obstante, os resultados ficam aquém do esperado. Por que será? 
A realidade é a seguinte, ninguém sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas ou não se 
comunicam ou falam de forma política sem dizer o que realmente pensam. Às vezes alguns 
falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. É também cada um por si, ninguém toma 
a iniciativa de ajudar o outro. Aliás, existem muitas divergências relacionadas a problemas do 
trabalho e também diferenças de valores pessoais. 
Em alguns casos essas divergências e problemas de relacionamentos são manifestados, nos 
outros casos são mascaradas por razões políticas. Há muito fingimento, faz-se de conta que está 
tudo bem. 
Você deve se perguntar, e os Líderes? 
Estes, para se diferenciarem e se afirmarem, mantêm-se distantes, aparecem somente para dar 
ordens. Ninguém tem a liberdade nem o clima para dizer o que pensa dos colegas e muito 
menos dos chefes. Já estes falam, às vezes, de forma muito franca e rude, e ninguém nesse 
ambiente toma a iniciativa para saber como é visto. Pelo contrário, todos são muito defensivos e 
tendem a sentir o Feedback (é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o 
a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos) como um ataque. 
Grupo: É um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O 
respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados 
de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe. 
Para um trabalho em grupo, não basta juntar várias pessoas num mesmo grupo e deixar os 
resultados por conta do acaso. Algumas regras devem ser observadas para que o trabalho em 
conjunto torne-se produtivo e contribua para o desenvolvimento da capacidade competitiva da 
empresa. 
 
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1. Definir claramente as metas e objetivos da equipe. Todos têm de saber qual o objetivo do 
trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. A comunicação clara é 
fundamental para alcançar esse objetivo. 
2. Estabelecer os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a 
desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. 
3. Aprender a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, 
personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis 
conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade. 
4. Avaliar e monitorar. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que 
cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. 
Informações insuficientes podem jogar por água abaixo o trabalho de qualquer equipe. 
"Preocupar-se com a qualidade do trabalho em equipe é uma questão crucial para o sucesso 
da organização", alerta o consultor 
 
"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE" 
Na equipe as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros voltados para os 
mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores positivos 
que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia 
e criatividade. Por que será? 
Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o jogo. Cada 
um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito 
construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é ótimo, trabalham realmente em um 
time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar 
o apoio e ajuda quando necessário. 
Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem parte do 
relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados através do 
debate conduzido da maneira certa e na hora certa. É isto que acontece na equipe, as lideranças 
não são distantes, atuam próximas e em conjunto com todos os seus membros que participam 
ativamente numa rica interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o 
comprometimento mútuo. 
Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados pelas idéias de valor 
que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados é que se 
destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o 
time todo sai ganhando. 
Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é dado de forma 
transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Líderes e liderados dão e 
recebem Feedback, mas se o relacionamento é muito bom dentro da equipe que é muito unida, 
isto não a torna fechada na interação com as outras equipes e áreas da empresa, pelo contrário, 
a empresa funciona como um time, como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e 
áreas. 
Como acontece a comunicação na Equipe? 
A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se constituem no valor mais 
importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo então muita empatia. 
Isto aumenta a compreensão mútua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, 
assim fica evidente que na equipe, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a 
qualidade ea produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e 
os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar 
onde se passa a maior parte do tempo acordado. Trabalhar efetivamente em equipe compensa 
para os dois lados: empresa e funcionários. Somente alguém não deve gostar porque sai 
perdendo com isto: o concorrente! 
A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o 
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princípios da equipe, a 
 
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interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre 
seus membros no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das 
outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um 
verdadeiro trabalho em equipe. 
• Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma 
compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões diferentes são 
estimuladas. Em uma equipe: 
 Assumem-se riscos 
 A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento; 
 O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de 
operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento; 
 Equipes estão unidas em torno de um objetivo comum, ao redor do qual existe adesão das 
pessoas a uma meta e a disponibilidade de reconhecer que o desempenho individual não 
pode assegurar os resultados desejados. Interdependência é a palavra-chave e é considerada 
a principal diferença entre grupo e equipe. O nível de comprometimento com o trabalho 
também é maior nas equipes, pois seus componentes têm mais oportunidades de tomar 
decisões sobre as tarefas e responsabilidades de cada um, o que aumenta a “adesão” do 
empregado. 
 Para o desenvolvimento de uma equipe, porém, há algumas condições que devem ser 
observadas. É importante haver uma grande capacidade de adaptação dos funcionários a 
novas tarefas e competência para trabalhar com outras pessoas. Além disso, é fundamental 
que haja um desafio comum aos componentes da equipe que seja capaz de despertar o 
potencial de cada um. 
 Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se 
reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, 
em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. 
 No entanto este grupo não é uma EQUIPE. 
 Entendemos que Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no 
cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências 
individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O 
respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o 
reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da 
equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um 
todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro TRABALHO EM EQUIPE. 
 
Temas relacionados com o Comportamento Organizacional: 
• Comunicação organizacional; 
• Cultura organizacional; 
• Mudança organizacional; 
• Desenvolvimento organizacional; 
• Liderança; 
• Estrutura organizacional. 
 
Definição: Campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a 
eficácia organizacional. 
Três determinantes: 
• Indivíduos; 
• Grupos; 
• Estrutura. 
 
 
 
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A organização
O grupo
O indivíduo
 
• A organização
Macroperspectiva
 
• O grupo 
Perspectiva intermediária
 
 
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• O indivíduo
Microperspectiva
 
Resultado: O C.O. (Comportamento Organizacional) aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o 
efeito da estrutura sobre o comportamento, para que as organizações trabalhem mais eficazmente. 
O C.O. se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento 
afeta o desempenho das empresas. 
• Trabalho; 
• Absenteísmo; 
• Rotatividade; 
• Produtividade; 
• Desempenho humano; e 
• Administração. 
 
Áreas de estudo do Comportamento Organizacional: 
• Motivação; 
• Comportamento e poder de liderança; 
• Comunicação interpessoal; 
• Estrutura e processos de grupos; 
• Aprendizado; 
• Desenvolvimentos de atitudes e percepção; 
• Processos de mudança; 
• Conflitos; 
• Planejamento do trabalho; e 
• Estresse no trabalho. 
 
 Psicologia: Estuda o comportamento dos seres humanos. 
 Sociologia: Estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, estuda as 
relações das pessoas entre si. 
 Psicologia Social: É uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia. Seu 
foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela P.S é a mudança, 
como implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. 
 Antropologia: Estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades (diferenças de 
valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em 
diferentes organizações. 
 
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 Ciência Política: Estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político 
(estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o 
atendimento de seus próprios interesses) 
 
PODER: capacidade de influenciar a
conduta dos outros e, em troca, de resistir a
influências indesejadas
necessidade de poder adquirida na 
infância / adolescência
obtenção e utilização do poder
DETERMINANTE
McClelland:
 
 
COMPETITIVAS
AGRESSIVAS
BUSCAM PRESTÍGIO
ORIENTADAS PARA A AÇÃO
INCLINADAS A FILIAR-SE A GRUPOS
PESSOAS COM GRANDE NECESSIDADE 
DE PODER
 
 
 
 
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GERENTES OU LÍDERES EFICAZES
NO USO PODER
metas organizacionais
x
interesses pessoais
técnicas de administração participativa
e de distribuição da influência
x
métodos autocráticos e autoritários
relações interpessoais
x
relações íntimas
PREPARAÇÃO DO SUBORDINADO
 
 
Fontes de Poder na Organização: FRENCH E RAVEN 
 
 Poder de recompensa - capacidade