Módulo 4 Estácio

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Sistema MRP II - Manufacturing Resources Planning
*
*
Sistema MRP II - O CRP
Miolo
Corpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa da
borracha
Fio de
borracha
(2cm)
Tira
.1 mm
(2g)
Miolo interno
Plástico
ABS (7g)
Corante preto
(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 1
LT = 1
LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
LT = 2
tempo
20
19
18
17
16
15
14
Setor montagem
miolo interno
limite de capacidade
Carga do centro
devida a outras
ordens / produtos
OP
miolo int. =350
fila
prep. + proc.
20 min setup +
350 X 2 min/peça
= carga de 720 min
CAPACIDADE
Figura 4.1 - O cálculo de necessidades de capacidade
*
*
Abrangência do MRP e do MRP II
sistema de
apoio às
decisões de
Produzir e Comprar
MRP
MRP II
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Principais módulos do MRP II
Cadastros básicos
MRP e CRP
MPS e RCCP
Gestão de demanda
SFC e Compras
S&OP
*
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Módulos MRP e CRP
��
MRP
MRP
CRP
CRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estruturas,
parâmetros
posição de
estoques
plano detalhado
de materiais e
capacidade
plano mestre
de produção
*
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MRP II
MRP II  começa com a concepção do MPS. 
Horizonte para o agendamento  normalmente 1 ou vários anos  usado para tomar decisões de capacidade para a planta, novos processos de manufatura, equipamentos e mão-de-obra.
Planejamento de Capacidade  fornecimento de recursos de manufatura quando eles são necessários para a produção. 
Horizonte de planejamento  normalmente em meses, com incrementos em semanas. 
Quando um ajuste de capacidade é necessário  deve incluir o equipamento de produção, subcontratação e planejamento de recursos humanos.
*
*
MRP II
Liberação de Ordens  Quando a capacidade não puder ser alocada economicamente, ou quando ocorrerem problemas com o equipamento de produção, então deve-se subcontratar ou introduzir horas extras. 
Horizonte de planejamento  dias durante várias semanas à frente.
Seqüenciamento de Operações  fila de operações em cada estação de trabalho  o sistema de sequenciamento de operações tenta maximizar a utilização dos equipamentos e atender os prazos de entrega. 
Horizonte de planejamento  turno do dia e os incrementos são minutos ou horas.
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*
Módulos MPS e RCCP
posição de
estoques
MPS
MPS
RCCP
RCCP
lista de
recursos,
tempos
plano mestre
de produção
plano de
produção
agregado
previsão de
vendas
detalhada/
carteira de
pedidos
política de
estoques
*
Requisitos da boa gestão de demanda
Habilidade para prever a demanda
Canal de comunicação com o mercado
Poder de influência sobre a demanda
Habilidade de prometer prazos
Habilidade de priorização e alocação
��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
posição de
estoques
MPS
MPS
RCCP
RCCP
lista de
recursos,
tempos
plano mestre
de produção
plano de
produção
agregado
política de
estoques
Gestão de
Demanda
Gestão de
Demanda
MERCADO
Clientes e
outras fontes
de demanda
fronteira do
sistema MRP II
*
*
SFC e Compras
*
*
S&OP
Características Típicas
S&OP
MPS
Horizonte de planejamento
12 a 24 meses
2 a 5 meses
Período de replanejamento
1 a 2 meses
1 semana
Item planejado
famílias de produtos
produtos finais
Participantes do
planejamento
Superintendência, Diretorias
de Manufatura, Marketing,
Finanças e Engenharia
Gerências de Manufatura e
Marketing/Vendas
S&OP
S&OP
orçamento
plano de
vendas
agregado
previsão de
vendas
agregada
estratégias
plano de
produção
agregado
*
*
*
*
Estrutura hierárquica do MRP II
Curtíssimo
prazo
mês 1
mês 12
mês 3
mês 2
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
sem 5
sem 6
sem 11
sem 12
Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
seg
ter
qua
qui
sex
sab
Famílias
Produtos
Componentes
Operações
desagregação
MRP
MPS
SOP
CRP
SFC
Compras
RCCP
Capacidade
Controle
Planejamento/
programação
Materiais
*
*
Uso do MRP II
O comprometimento da alta direção
A educação e o treinamento
A escolha adequada de sistema
A acurácia dos dados de entrada
O gerenciamento adequado da implantação
*
*
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*
Gestão de Demanda
Habilidade para prever a demanda
Canal de comunicação com o mercado
Poder de influência sobre a demanda
Habilidade de prometer prazos
Habilidade de priorização e alocação
�
*
*
Principais processos operacionais da função de gestão de demanda
Processo de previsão de vendas
Processo de cadastramento de pedidos
Processo de promessa de data de entrega
Processo de definição e avaliação do nível de serviço ao cliente
Processo de planejamento de necessidades
Processo de distribuição física dos produtos aos clientes 
*
*
Gestão de demanda e MPS formando um processo integrado
�
*
*
Processo de previsão de vendas
�
*
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Previsão de vendas
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Previsão de vendas
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Requisitos da boa previsão de vendas
conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos
conhecer os produtos e seus usos
saber analisar os dados históricos
conhecer a concorrência e seu comportamento
conhecer as ações da empresa que afetam a demanda
formar uma base de dados relevantes para a previsão
documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão
trabalhar com fatos e não apenas opiniões
articular diversos setores para a elaboração da previsão
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 Diferentes perfis de demanda/ sazonalidade e variabilidade
Perfis da Demanda
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 A agregação da demanda compensa, até certo ponto, o aumento da incerteza causado pelo aumento no horizonte de previsão.
Hierarquia do planejamento da produção
 Quanto mais desagregamos a demanda, mais reduzido se torna o horizonte de planejamento
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Diferentes horizontes de planejamento implicam em diferentes níveis de tomada de decisões:
 Planejamento de longo prazo (anos): Envolve decisões estratégicas, em geral difíceis de serem revertidas e requerem grande antecedência. Uma vez tomadas, passam a representar restrições às alternativas de decisões no médio e curto prazos. Ex: capacidade fabril, decisões sobre localização, instalações, tecnologia de produção, etc). Considera-se neste plano a demanda totalmente agregada. 
 Planejamento de médio prazo (meses /semanas): o sub-horizonte de planejamento é menor que o anterior e as decisões neste nível estão restritas às decisões de longo prazo. Linhas inteiras de produtos são desagregadas em famílias.
 Planejamento de curto e curtíssimo prazos (semanas /dias): os sub-horizontes de planejamento estão no nível das operações e as decisões neste nível estão restritas às decisões no médio prazo. Famílias de produtos são desagregadas em produtos e produtos em componentes.
Hierarquia do planejamento da produção
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Acompanhamento da demanda:
A capacidade produtiva é alterada ao longo do tempo para coincidir com a demanda agregada no mesmo período.
 O estoque de produtos acabados é minimizado.
 Os custos de mão-de-obra (contratações/ demissões) e materiais
podem vir a ser mais elevados em virtude dos frequentes ajustamentos para acompanhar a demanda.
Ex.: O padrão de trabalho na Sherman-Brown são 2,311 homens-hora por galão de tinta produzido. O número de trabalhadores é determinado por:
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Exemplo (cont). Acompanhamento da demanda 
Tipos de planos agregados: acompanhar a demanda
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Nivelamento da capacidade produtiva: 
A capacidade é mantida constante ao longo do tempo. A diferença entre a taxa de produção e a demanda deve ser compensada por meio de estoques, trabalho em tempo parcial/ subcontratações, etc.
 Compensação por meio de estoques: 
A produção de estoque de produtos acabados deve compensar a diferença entre a demanda e a capacidade no caso de empresas que produzem sob encomenda. 
Tipos de planos agregados: nivelar a capacidade
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Vantagem da estratégia “Acompanhamento da Demanda” 
Não há necessidade de Estoque; 
Desvantagem da estratégia “Acompanhamento da Demanda” 
Há uma variação da força de trabalho, que representa um alto custo na contratação e demissão de empregados. 
Semana variável  custo de turnos extras e da implementação de semanas mais curtas. 
Vantagem da estratégia “Nivelamento” 
Força de trabalho e a semana  constantes
Desvantagem da estratégia “NIvelamento” 
Custo de estoque. 
Muitas empresas usam uma combinação das duas estratégias
Tipos de Planos Agregados
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Programa mestre de produção (Master Program Schedule – MPS): define as quantidade de cada item final (produtos acabados) que devem ser concluídas em cada semana do horizonte de planejamento de curto prazo (meses/ semanas).
 Famílias de produtos são desagregadas em modelos. 
 O MPS inclui as previsões de vendas, os pedidos em carteira, a situação dos estoques e a capacidade de produção.
Programa Mestre de Produção (Master Program Schedule – MPS)
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O Programa Mestre
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Planejamento da capacidade a grosso modo (Rough Cut Capacity Planning – RCCP)
 São verificadas as sobrecargas (overloading) e as subcargas (underloading) da capacidade.
O Planejamento de Capacidade a Grosso Modo
Ex. de RCCP
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RCCP no MPS (cont.): Exemplo
*
*
RCCP no MPS (cont.): Exemplo
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GESTÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Sistema Produtivo Total-Gestão-Operação-Interface
Fonte: Kursted, (2000).
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Planejamento de Produção
Demanda prevista x Capacidade Instalada
Capacidade Instalada
Dimensionamento temporal
Previsão de expansões futuras
Formação de parceiros para terceirização
 Previsão de demanda real
Pedidos firmes
Previsão de vendas
Sazonalidade
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Controle / Gestão de Produção
Previsto
Quantidade
Prazo
Qualidade
Realizado
Quantidade
Prazo
Qualidade
Tratamento de Desvios
Quantificações
Opções de soluções
Exceções
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Sistemas PCP 
Planejamento e Controle de Produção
Tambor - o tambor indicava o ritmo de produção para a restrição
Pulmão - é um estoque se segurança de abastecimento do gargalo
Corda - é o mecanismo de sincronização dos outros recursos e etapas de acordo com a programação da restrição
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*
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES PARA COMPATIBILIZAR A CAPACIDADE À DEMANDA
Atuar na capacidade, adequar a oferta de recursos necessários ao atendimento da demanda;
Atuar na demanda a fim de utilizar a capacidade produtiva e os recursos disponíveis;
Uma estratégia mista, isto é, atuar tanto nos recursos (capacidade) quanto na demanda.
*
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ATUAÇÃO DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Capacidade Produtiva Instalada
Instalações – produtivas e de apoio
Equipamentos próprios
Capacidade Locada
Mão de Obra
Admissão/demissão
Horas extras e/ou Trabalhadores temporários
Terceirização e Sub-contratações
Materiais
Estoques – espaços e estrutura
Fornecedores – suprimento continuado
Capital de Giro
Próprio
Financiado
De terceiros – aplicadores, fornecedores
*
*
ATUAÇÃO NA DEMANDA (C/MKT)
Demanda passada
Histórico
Projeção do crescimento vegetativo
Demanda presente
Encomendas, reservas
Pedidos firmes
Dimensionamento de mercado
Demanda futura
Novos mercados - exportação
Campanhas de marketing
Sazonalidade
Demanda provocada
Preço de venda
Promoção
Problemas: 
Atraso na entrega
Estoques sub ou super-dimensionados
Qualidade - retrabalhos
*
*
Processo completo de escolha / implantação de um sistema MRP II
�
*
*
�
_956980201.doc
���������������������������������������������������������������������������������������������������
•
modelo hierárquico de
planejamento
•
cáculo de necessidades
•
sistema integrado de gestão
•
base de dados centralizada
Planejamento da Empresa
ELEMENTOS:
•
plano de produção de longo prazo
•
plano de vendas
•
plano de capacidade agregado
•
gestão da demanda
•
plano mestre de produção
•
plano de capacidade de recursos críticos
•
plano de materiais detalhado
•
plano de capacidade detalhado
•
programação de fábrica
•
programação de fornecedores
•
controle de chão de fábrica
•
políticas gerais
•
responsabilidades
•
ferramentas
•
famílias de produtos
•
estruturas de produtos
•
políticas de parametrização
•
horizontes de planejamento
•
períodos de replanejamento
•
“time fences”
E SUAS CARACTERÍSTICAS:
Customizações e
Parametrização
Desenho Procedimental de
Aplicativo específico
Outras filosofias
Filosofia MRPII
Filosofia MRPII
Características da Empresa
•
prioridades competitivas
•
processo produtivo
•
estrutura de produtos
•
fornecedores
•
necessidades de informação
... hoje e no futuro previsível
•
Just in Time
•
Programação com
capacidade finita
•
características
*
*
Estrutura dos sistemas ERP
�
*
*
MPS - Plano Mestre de Produção
Planos operacionais:
Plano de vendas
Plano de marketing
Plano de engenharia
Plano de finanças
Plano de manufatura
*
*
Plano Mestre de Produção
Plano-mestre parte de um plano amplo e abrangente, que é o plano de vendas e operações.
Programa-mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade.
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*
MPS no MRPII
�
*
*
Funcionamento do MPS
Registro básico do MPS
240
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
40
240
40
240
40
400
400
*
*
A linha de “Programa-mestre de produção” MPS
Ordens liberadas (OL)
Ordens firmes planejadas (OFP)
Ordens planejadas (OP)
*
*
O MPS dirige o MRP
Lapiseira P207 LT=1�
atraso�
1�
2�
3�
4�
5�
6�
7�
8�
�
Previsão de dem. independ.�
�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
�
Demanda dependente�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
Pedidos em carteira�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
Demanda total�
�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
200�
�
Estoque projet. disponível�
240�
40�
240�
40�
240�
40�
240�
40�
240�
�
Disponível para promessa�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
������������Programa mestre (MPS)�
�
�
400�
�
400�
�
400�
�
400�
�
Corpo externo
Lote min=50; LT=2; ES=80�
atraso�
1�
2�
3�
4�
5�
6�
7�
8�
�
Necessidade brutas�
�
400�
�
400�
�
400�
�
400�
�
�
Recebimentos programados�
�
400�
�
�
�
�
�
�
�
�
Estoque projetado�
80�
80�
80�
80�
80�
80�
80�
80�
80�
�
Recebim. Ordens Planej.�
�
�
�
400�
�
400�
�
400�
�
�
Liberação Ordens Planej.�
�
400�
�
400�
�
400�
�
�
�
�
Presilha de bolso
Lote min=90; LT=1; ES=500�
atraso�
1�
2�
3�
4�
5�
6�
7�
8�
�
Necessidade brutas�
�
400�
�
400�
�
400�
�
400�
�
�
Recebimentos programados�
�
400�
�
�
�
�
�
�
�
�
Estoque projetado�
550�
550�
550�
500�
500�
500�
500�
500�
500�
�
Recebim. Ordens Planej.�
�
�
�
350�
�
400�
�
400�
�
�
Liberação Ordens Planej.�
�
�
350�
�
400�
�
400�
�
�
�
Miolo
Lote min=1; LT=1; ES=60�
atraso�
1�
2�
3�
4�
5�
6�
7�
8�
�
Necessidade brutas�
�
400�
�
400�
�
400�
�
400�
�
�
Recebimentos programados�
�
350�
�
�
�
�
�
�
�
�
Estoque projetado�
120�
70�
70�
60�
60�
60�
60�
60�
60�
�
Recebim. Ordens Planej.�
�
�
�
390�
�
400�
�
400�
�
�
Liberação Ordens Planej.�
�
�
390�
�
400�
�
400�
�
�
�
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Gerenciamento com MPS
Exemplos de mensagens de ação (ou de exceção)
converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens liberadas(Ols)
converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes planejadas(OFPs)
antecipação, postergamento ou cancelamento de OFPs ou de OLs
análise da existência de balanço negativo 
análise de atrasos identificados de OFPs ou Ols
aumento ou diminuição de quantidade de OFPs ou OLs
*
*
Questões-chave a serem analisadas para decidir modificar o MPS
A demanda realmente mudou?
Qual o impacto da mudança no plano de vendas e operações?
Há capacidade suficiente para suportar a alteração?
Há materiais suficientes para suportar a alteração?
Quais são os riscos e custos envolvidos na mudança?
*
*
Possibilidade de manutenção de estoques para vários ambientes de manufatura
�
4
excesso de capacidade
4
velocidade
4
flexibilidade
4
excesso de capacidade
4
velocidade
4
flexibilidade
Produtos finais
Semi acabados
Matérias primas
ETO
Engineer
to Order
MTO
Make to
Order
ATO
Assembly
to Order
MTS
Make to
Stock
4
estabilidade
4
alta utilização de
capacidade
4
estabilidade
4
alta utilização de
capacidade
Incertezas e
variabilidades da
demanda
*
*
MPS em Produção para estoque (MTS- Make to stock)
Nivelamento do MPS
Nivelamento do MPS por blocos
Seguimento da demanda
*
*
Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtos
os lead times do mercado, fabricação e compras 
quais itens cuja demanda pretendemos prever
processo de manufatura em si
custos de produção
volume de transações de estoque e de documentação
manutenção das estruturas de produtos
investimento em estoques
considerações do projeto
requisitos de entrada de pedidos
documentação
*
*
Shop floor control (SFC), Manufacturing Execution Systems (MES) e Sistema de programação da produção com capacidade finita
*
*
O que é MES ( Manufacturing Execution Systems) e SFC ( Shop Floor Control) ? 
 “É um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão ( planejamento e controle) da produção.”
*
*
Importância do MES/ SFC
Controle
Liberação e alocação
*
*
Funcionalidades do SFC/MES 
gerência dos lotes de produção
gestão detalhada de recursos incluindo seqüenciamento, liberação, monitoramento de equipamentos
alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental
instruções de trabalho
rastreabilidade
*
*
Visão “dentro” da ordem de produção 
As transações consideradas são de alguns tipos:
material sendo transferido de um local de armazenagem para outro
material sendo transferido de um local de armazenagem para uma ordem de produção
material sendo transferido de uma ordem de produção para um local de armazenagem
material sendo transferido de uma ordem de produção para outra ordem de produção
baixa de material a partir de um local de armazenagem
baixa de material a partir de uma ordem de produção 
*
*
Transações suportadas pelo módulo MRP
����
��
�����
�������
Baixa
Armazém
Armazém
Ordem
Ordem
Baixa
*
*
Quem necessita de sistemas sofisticados de MES/SFC
matrizarias
tinturarias complexas
litografias complexas
gráficas complexas
empresas que trabalham sob encomenda como fabricantes de embalagens e máquinas especiais
algumas manufaturas de alimentos e medicamentos
*
*
Sistemas de programação da produção com capacidade finita
*
*
Sistemas de programação da produção com capacidade finita:
Modelam o sistema produtivo
Informam a demanda
Informam as condições reais do sistema produtivo num determinado momento
Modelam alguns parâmetros para a tomada de decisões
*
*
Motivos do boom dos programas de programação finita :
As limitações dos sistemas MRP II
A busca de competitividade pelas empresas
O desenvolvimento das técnicas de simulação e de algoritmos baseados em inteligência artificial
O crescente desenvolvimento dos equipamentos
*
*
Esquema geral dos sistemas de programação finita
�
*
*
Implantação exige investimentos em:
Software
Hardware
Treinamento
Implantação
Manutenção do sistema
Mudanças Organizacionais
*
*
Classificação dos sistemas de programação da produção com capacidade finita
CLASSIFICAÇÃO
DOS
SISTEMAS�
( segundo o método de solução do problema�
- baseados em regras de liberação
- matemáticos otimizantes
- matemáticos heurísticos
- sistemas especialistas puros
- apoiados em redes neurais�
�
DE
PROGRAMAÇÃO
DA
PRODUÇÃO�
( segundo o grau de interação com o usuário�
- sistemas abertos
- sistemas semi-abertos
- sistemas fechados
- sistemas semi-fechados�
�
COM
CAPACIDADE
FINITA�
( segundo o suporte às funções do planejamento da produção�
- plano mestre de produção
- programação da produção
- gestão dos materiais integrada à capacidade
- controle de produção�
�
*
*
Exemplo de sistema de programação com capacidade finita - 
Teoria das restrições / OPT
*
*
Abordagem dos gargalos
*
*
A META da organização, segundo o OPT, é 
ROI
Aumentando
fluxo (throughput)
Reduzindo despesas operacionais
Reduzindo estoques
taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.
dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas
dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo
*
*
Princípios do OPT
disponibilidade = 200 h/mês
demanda = 200 h/mês
100%
75%
100%
75%
100%
75%
montagem
1. Balanceie fluxo e não capacidade
2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
*
*
processamento
preparação
processamento
preparação
ociosidade
100% do tempo
100% do tempo
4. Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global
5. Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem
Princípios do OPT
*
*
Uso do OPT
1. Identificar as restrições 
3. Subordinar tudo o mais às 
 restrições
2. Explorar as restrições
4. Procure relaxar as restrições
5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, 
 voltar ao passo 1
*
*
S&OP - Planejamento de vendas e operações (Sales and operations planning)
*
*
Estrutura hierárquica de gestão estratégica
*
*
Necessidade de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa
*
*
Necessidade de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa
�
*
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S&OP integrando as principais funções da empresa
�
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S&OP no processo de planejamento global
�
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*
Objetivos do S&OP
Suportar o planejamento estratégico do negócio
Garantir que os planos sejam realísticos
Gerenciar as mudanças de forma eficaz
Gerenciar os estoques de produtos finais
Gerenciar a carteira de pedidos
Avaliar o desempenho
Desenvolver o trabalho em equipe
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*
Pré-requisitos do S&OP
Entendimento do processo
Comprometimento dos participantes
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Definição de uma política de S&OP
Objetivo
Processo
Cronograma
Participantes
Definição das famílias de produtos
Horizonte de planejamento
Time fences
Responsabilidades
Resultados
Revisão Crítica
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Períodos de congelamento (time fences)
�
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*
S&OP para produção
� INCORPORAR Excel.Sheet.5 ���
*
*
Informações importantes para S&OP
Desempenho passado
Estado atual
Parâmetros
Previsões
Relações externas importantes
*
*
Rolagem do S&OP
�
*
*
Processo mensal do S&OP
�
*
*
Ciclo mensal do S&OP
�
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Preparação dos dados históricos
Planejamento de demanda
Planejamento de produção
Pré-reunião de S&OP
Reunião executiva de S&OP
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*
Políticas opostas de produção
�
*
*
�
*
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Sistemas híbridos com o 
 MRP II/ ERP
 Sistemas híbridos são sistemas de administração da produção que têm elementos de mais do que uma lógica básica trabalhando de forma integrada, de modo que cada lógica seja utilizada para oferecer soluções para aquelas subunidades para as quais melhor se encaixe.
*
*
 Filosofia Just in Time
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 Filosofia Just in Time
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 Filosofia Just in Time
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 Filosofia Just in Time - eliminar desperdícios
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