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CURSO DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
PLANEJAMENTO - COLOCANDO EM PRÁTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
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MÓDULO III 
 
 
38 INTRODUÇÃO 
 
 
Colocar em prática um projeto, não é tarefa muito fácil. Exige muitas 
habilidades e conhecimentos dos envolvidos. 
Na teoria tudo parece muito simples, mas a verdade é que um projeto 
demanda muita responsabilidade, comprometimento e técnicas. 
O gerente de projetos precisa ter inúmeras habilidades, dentre elas um 
poder de comunicação eficiente, capaz de direcionar uma equipe harmoniosamente. 
Saber delegar tarefas e reconhecer talentos em um grupo é o segredo que 
assegura o bom funcionamento e planejamento do processo. 
Conhecer as nove áreas de conhecimento que envolvem a gestão de 
projetos para o PLANEJAMENTO é outro fator importante e que deverá ser levado a 
sério pelo gestor. 
Nesse módulo, trabalharemos um pouco os fatores práticos de um projeto, 
necessários para o planejamento e gerenciamento, considerando todos os deveres e 
obrigações do profissional de projetos. 
 
 
39 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAÇÃO DA EQUIPE 
 
 
O grande diferencial nos projetos, que os torna rentáveis ou não, está na 
equipe que irá executá-lo. 
A formação da equipe é uma tarefa complicada para o gestor de projetos, e 
uma missão cercada de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o 
insucesso da prática. 
 
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Na fase da concepção e iniciação do projeto, o gestor mantinha o controle 
da situação e se quisesse, poderia fazer tudo sozinho, porém, no momento de 
colocar em prática e fazer as coisas acontecerem, é fundamental o apoio de outros 
profissionais. 
Como já estudamos, delegar tarefas não é uma atividade muito simples e 
exige um pouco de habilidade e conhecimento por parte do gerente de projetos. 
Formar uma equipe de profissionais então exige o dobro de habilidade e o 
triplo em conhecimento, especial em recursos humanos. Lidar com pessoas, mediar 
conflitos, gerenciá-las é um processo árduo, mas extremamente necessário. 
O gestor precisa estar “antenado” em cada comportamento, para verificar 
quais os melhores profissionais para fazer parte da sua equipe. E ainda, fazer uma 
análise de talentos, para que cada pessoa se responsabilizar pela atividade que 
mais conhece ou mais tenha habilidade para executar. 
 
 
40 TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES 
 
 
Perceba que durante todo o curso, estamos falando muito sobre equipe, 
delegação de tarefas, gerente de projetos. 
São as pessoas que farão com que o projeto tenha ou não bons resultados. 
Para que a equipe trabalhe unida, seguindo o mesmo caminho em busca do 
objetivo principal do projeto, é preciso que todas as informações cheguem até ela de 
maneira simplificada, mas compreensiva. 
É necessário que os conflitos sejam mediados e que os problemas que 
surgirem sejam resolvidos imediatamente. 
Não pode haver na equipe um escolhido ou um rejeitado, todos devem ser 
tratados iguais apesar de terem importâncias diferentes no projeto. 
Para que tudo isso se torne realidade, é imprescindível o uso de uma 
ferramenta muito popular e bastante utilizada no mundo dos negócios, a 
comunicação. 
Falhas na comunicação provocam conflitos, separação da equipe e perca de 
produtividade, consequentemente garantem o fracasso de qualquer projeto. 
 
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Veja o gráfico a seguir: 
 
FONTE: PMBOK 2004 
 
Das exigências de habilidades do profissional de gestão de projetos muitas 
delas tem a haver com a comunicação, por exemplo, liderança, habilidades 
gerenciais, administrativas, organizacionais, relação com RH, políticas e 
articulações. 
Sem a comunicação é impossível realizar um projeto, é impossível trabalhar. 
Podemos afirmar que a comunicação é a ferramenta mais importante 
utilizada por qualquer gerente em qualquer área de atuação. 
A interação da equipe e do gestor do projeto é dependente da comunicação, 
por isso é essencial que essa habilidade também seja desenvolvida pelo 
gerenciador de projetos. 
Existem alguns métodos / tipos eficazes de comunicação que aproximam a 
equipe e tornam o andamento do projeto mais objetivo e eficiente. Vejamos quais 
são: 
 
 Certeira: a mensagem é endereçada apenas as pessoas certas. 
 Direta: falar diretamente com o interessado, sem usar intermediários. 
 Objetiva: explicar e detalhar o resultado esperado. 
 Clara: saber o que está dizendo e transmitir a mensagem. 
 Precisa: não utilizar duplo sentido na mensagem transmitida. 
 
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 Completa: falar tudo que necessário mesmo àquilo que parece ser 
óbvio, pois para a outra parte poderá não ser. 
 Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas e quantas vezes 
forem necessárias. 
 Controlada: solicitar que o outro demonstre que compreendeu a 
mensagem. 
 Ágil: transmitir a mensagem que precisa ser transmitida, sem rodeios. 
 
Saber o que realmente quer e aonde quer chegar, pensar positivamente e 
antecipar os problemas que podem acontecer, são fatores determinantes na 
interação da equipe. 
O medo de magoar, parecer rude, perder o emprego, deixar de ser 
competente, de ser humilhado e muitos outros que as pessoas tendem a enfrentar 
na comunicação, devem ser abolidos da equipe, e cabe ao gerente de projetos 
transmitir essa mensagem aos integrantes, de modo que todos compreendam a 
necessidade da comunicação, para o desenvolvimento satisfatório do projeto. 
 
 
41 DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS E PROCESSOS GERÊNCIAIS 
 
 
Recapitulando, o gerenciamento de projetos é realizado por meio de 
processos que utilizam habilidades, conhecimentos e ferramentas técnicas de 
gerenciamento. 
Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe precisa levar em 
consideração alguns fatores: 
 
 Seleção de processos adequados, necessários para atender os 
objetivos do projeto; 
 Utilização de técnicas definidas para que os planos de ação atendam 
aos requisitos exigidos pelo projeto; 
 Balanceamento de possíveis conflitos de escopo; tempo; custo; 
qualidade; recursos e riscos. 
 
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É necessário que as atividades da equipe sejam divididas e organizadas 
para atender a todos os processos gerenciais do projeto, sendo eles: 
 
 Processo de iniciação: onde o projeto é iniciado, o termo de abertura e 
a descrição básica do escopo é elaborada. 
 Processo de planejamento: onde o escopo será identificado, definido e 
amadurecido. Na medida em que o planejamento for desenvolvido os riscos, 
conflitos, premissas e falhas deverão ser percebidos e solucionados. 
 Processo de execução: onde os recursos e pessoas deverão ser 
coordenados e integrados e as atividades realizadas. 
 Processo de monitoramento e controle: onde a execução do projeto 
deverá ser acompanhada, para que possíveis problemas sejam identificados e 
solucionados. 
 Processo de encerramento: onde uma fase ou todo projeto será 
finalizado formalmente. 
 
Para saber ao certo qual pessoa deverá fazer parte de cada grupo de 
processo, precisam ser analisadas suas habilidades.Conhecendo as habilidades exigidas do gestor de projetos, é possível ter 
uma ideia de quais conhecimentos e habilidades são necessárias encontrar em cada 
grupo e em toda equipe de trabalho: 
 
 Habilidades técnicas: conhecimento pleno na área de atuação. 
 Habilidades da administração: o gestor precisa ter conhecimento das 
práticas de gestão em geral e deve possuir habilidades interpessoais ou 
comportamentais como liderança, comunicação, negociação e solução de 
problemas. Consequentemente é importante que alguns integrantes da equipe, 
senão todos tenham ao menos um pouco de conhecimento nessas áreas. 
 Habilidades de gerenciamento: muitos pensam que essa habilidade 
precisa ser exclusivamente do gestor. Sim, o gestor precisa ser um bom gerente, ter 
conhecimentos e práticas em gerência de projetos, saber realmente gerenciar um 
projeto e uma equipe. Mas é importante que possa contar com o auxílio de algum de 
seus integrantes, para gerenciar cada grupo de atividades. 
 
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 Habilidades de comunicação: saber comunicar-se é imprescindível 
seja da parte do gestor como de toda a equipe. Mas saber falar não significa ser um 
bom profissional, além de comunicar-se os integrantes precisam saber ouvir e 
persuadir. 
 Habilidades organizacionais: o gerente de projetos precisa ser 
campeão em planejamento e estabelecimento de objetivos e análises. E sua equipe 
deverá ser especialista em respeitar o planejamento e cumprir para com todas as 
atividades estabelecidas, capazes de identificar e buscar a solução das falhas que 
surgirem no decorrer do processo. 
 Habilidades de relacionamento: humildade, empatia, ética, motivação 
são mais do que habilidades exigidas da equipe de gestão de projetos. São 
características fundamentais para o bom desempenho do projeto. O gerente deverá 
estar a todo tempo cooperando e interagindo com a equipe, para que se respeitem e 
consigam manter a harmonia do grupo, trabalhando sempre unidos em busca dos 
objetivos. 
 Habilidades de liderança: muito exigida do gerente de projetos, a 
liderança torna o processo agradável, sem que o rumo se perca, e tempo e dinheiro 
sejam desperdiçados. Se possível, um ou mais dos integrantes da equipe, podem 
destacar-se, caso tenham essa habilidade, para auxiliar o gestor nesse processo. 
 Habilidades internas: também é uma característica que todos os 
envolvidos no projeto devem apresentar principalmente aqueles que ficaram 
responsáveis pelo acompanhamento do processo. São elas: flexibilidade, 
criatividade, paciência e persistência. 
 
Identificando as habilidades e analisando a conduta de cada pessoa, é 
possível distribuir as atividades e as responsabilidades na equipe de modo eficiente 
que venha a contribuir para o bom desempenho do projeto e o sucesso do 
gerenciamento por parte do gestor. 
 
 
 
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43 INTEGRAÇÃO 
 
 
É a primeira das nove áreas de conhecimento da gestão de projetos. 
O gerenciamento da integração consiste em ter certeza de que todas as 
áreas e elementos do projeto estão integrados, assegurando que as necessidades 
do projeto serão atingidas ou superadas. 
Esse processo pode ser dividido do seguinte modo: 
 
 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: emissão do 
documento que formaliza um projeto ou uma fase do projeto. 
 
 
FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: 
documentação das características e limites do projeto, produtos e serviços e 
métodos de aceitação e controle. 
 
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FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: define ações 
necessárias para coordenar, definir e integrar planos auxiliares em um plano de 
gerenciamento. 
 
 
FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
 
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 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento do 
processo tomando ações preventivas ou corretivas para controlar o seu 
desempenho. 
 
 
FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
 Encerramento do projeto: execução de ações de encerramento 
previstas no plano de gerenciamento. 
 
 
FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
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Veja um modelo de PLANO DE PROJETO em anexos. 
 
 
44 ESCOPOS DO PROJETO 
 
 
É outra de conhecimento e seu objetivo é garantir que o projeto inclua todo 
trabalho necessário para o sucesso do projeto. Permitindo que somente o 
necessário seja utilizado, sem reduções e sem excessos. 
Essa área divide-se em: 
 
 Iniciação: é o processo de reconhecimento do projeto, onde o termo 
de abertura ou Project chartner é emitido e atribui ao gerente de projeto a autoridade 
para utilizar os recursos disponíveis no projeto. 
 Planejamento: processo de elaboração do documento de declaração 
do escopo, onde as entregas das fases do projeto são controladas e os limites de 
trabalho estabelecidos. 
 Detalhamento: é feita a divisão dos subprodutos principais do projeto 
constantes na declaração, para que haja obtenção precisa nos cálculos e controle 
de custo, recursos humanos e tempo. 
 Verificação: processo de aprovação do escopo por parte dos 
responsáveis envolvidos no projeto. 
 Controle de mudanças: processo que controla e avalia os fatores que 
geraram mudanças, permitindo que as necessárias sejam efetuadas e benéficas ao 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
Veja modelos referentes a esse tópico em ANEXOS. 
 
 
45 O QUE É E COMO UTILIZAR A EAP 
 
 
EAP significa Estrutura Analítica de Projetos ou em inglês WBS – Estrutura 
analítica do trabalho. 
A EAP é estruturada em árvore exaustiva, hierárquica e utilizada para 
evidenciar o que é realmente necessário para a execução de um projeto, 
desmembrando as fases e facilitando a realização das tarefas. 
Para que a EAP seja elaborada é necessário que as informações relevantes 
do projeto sejam consideradas, porém, o excesso de informações pode atrapalhar 
as análises. 
Por meio da EAP serão programadas as atividades do projeto, a agenda, o 
gerenciamento de riscos, a distribuição de tarefas, etc. Por isso, é um processo 
fundamental para o sucesso da execução do projeto. 
Para a construção da EAP é importante seguir uma regra de elaboração, 
denominada 8-80, onde as etapas do projeto devem obedecer ao mínimo de 8 horas 
e o máximo de 80. 
 
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Outra regra importante a ser obedecida é em relação aos elementos e aos 
níveis de profundidade da EAP. Onde devem ser considerados de 100 a 200 
elementos e de 3 a 4 níveis de profundidade, ultrapassando esses números é 
necessário criar subprojetos. 
Quanto mais itens possuir a EAP, menor será o tempo de análise, o que 
será benéfico ao projeto que tem data preestabelecida para ser concluído. 
Um dos princípios mais importantes na elaboração da EAP é a regra dos 
100%. 
O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), 
publicado pelo Project Management Institute (PMI) define que a regra dos 100% 
estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e 
captura todas as entregas – internas, externas, intermediárias – de forma ao 
trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% é 
um dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento, decomposição e 
avaliação da WBS. A aplicação desta regra vale para todos os níveis na hierarquia: 
a soma de todoso trabalho dos níveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho 
representado pelo "pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do 
escopo existente do projeto, isto é, ele não pode incluir mais do que 100% do 
trabalho. É importante lembrar-se que a regra dos 100% também se aplica ao nível 
de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve 
produzir 100% do trabalho necessário para completar o trabalho do pacote. 
 
Veja alguns passos para elaboração de uma EAP: 
 
 No primeiro nível da estrutura colocar o nome do projeto. 
 No segundo nível colocar as fases que definem o ciclo de vida do 
projeto. 
 No terceiro nível identificar os resultados que deverão ser entregues. 
 Desmembrar cada elemento da EAP subdividindo os resultados em 
partes menores. 
 Analisar e modificar a EAP até que todos os envolvidos concordem 
com o planejamento. 
 
 
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Alguns detalhes são importantes na elaboração da EAP: 
 
 Cada elemento deve representar um resultado tangível e de possível 
verificação. 
 Os resultados principais devem ser incluídos e estarem explícitos na 
EAP. 
 Resultados principais devem estar claramente definidos e ser 
desmembrados até o nível de detalhes que possibilite o gerenciamento da entrega. 
 O desmembramento não pode ser demasiado para que o custo de 
controle seja positivo em relação ao detalhamento. 
 Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento “pai”. 
 Ao descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinados 
deve ser igual ao resultado “pai”. 
 Um elemento não pode ter somente um “filho”. 
 E um elemento “filho” pode ter apenas um “pai”. 
 Os principais resultados importantes ao gerenciamento devem ser 
inclusos na EAP. 
 
 
46 PRAZOS DO PROJETO 
 
 
É a área de conhecimento da gestão de projetos que determina a conclusão 
do projeto obedecendo ao prazo estabelecido. 
Pode ser dividido em: 
 
 Definir atividades: define e documenta todas as atividades do projeto, 
em forma de lista de tarefas determina a entrega dos subprodutos presentes na 
EAP. 
 Sequência das atividades: identifica e documenta as atividades de 
forma que possam ser verificadas datas de conclusões realistas, elaborando-se um 
cronograma. O produto desse processo é o PERT. 
 
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 Estimativa de recursos da atividade: determinação dos recursos 
físicos e respectivas quantidades utilizadas quando cada recurso estiver disponível. 
 Estimativa de duração: utilizam métodos para estimar a duração das 
atividades, como simulações, analogia, modelos matemáticos, avaliações, entre 
outros. 
 Desenvolvimento do cronograma: nessa fase o cronograma do 
projeto é elaborado, contendo as diversas atividades a serem executadas, as datas 
de início e término de cada uma, dando origem ao cronograma final e ao plano de 
gerenciamento do tempo. 
 Controle do cronograma: acompanha as mudanças de cronograma 
para verificar se serão benéficas ao projeto. 
 
 
FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
Verifique os modelos referentes a esse tópico em ANEXOS. 
 
 
 
 
 
 
 
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49 RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO 
 
 
Área de conhecimento em gestão de projetos, que visa garantir que o projeto 
será concluído obedecendo ao orçamento previsto. 
Pode ser dividido em: 
 
 Estimativa: visa estimar o custo dos recursos necessários para 
desenvolvimento do projeto. 
 Orçamentação: aloca os custos globais aos pacotes de trabalho, 
determinando uma linha de custos para medição de performance do projeto. 
 Controle: Analisa e controla os fatores que podem gerar mudanças 
nos custos, garantindo que essas sejam benéficas para o projeto. 
 
Veja o modelo em ANEXOS. 
 
 
48 QUALIDADE 
 
 
Essa área de conhecimento visa garantir que o projeto será concluindo 
obedecendo aos parâmetros de qualidade definidos. 
Podem ser divididos em: 
 
 Planejamento: identifica os padrões de qualidade exigidos pelo projeto 
e os meios de satisfazê-los. 
 Realizar a Garantia: estabelece meios para garantir que a qualidade 
exigida pelo projeto seja obedecida. 
 Realizar o Controle: monitoram os recursos destinados a qualidade a 
fim de verificar se atendem os requisitos definidos no projeto. Trabalha com 
 
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diferentes técnicas como: inspeção, cartas de controle, diagramas, amostras, e 
outros. 
 
 
49 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO 
 
 
Garante que os recursos humanos do projeto estão sendo utilizados com o 
maior nível de aproveitamento possível. 
Pode ser dividido em três processos: 
 
 Planejamento: identifica e documenta a hierarquia dos envolvidos no 
projeto, bem como suas responsabilidades. (plano de gerenciamento de equipe). 
 Montagem da equipe: objetiva disponibilizar os recursos humanos 
necessários para a execução das atividades do projeto. 
 Desenvolvimento: visa utilizar e criar técnicas de aproveitamento de 
pessoal, aumentando a capacidade das partes envolvidas e as contribuições 
individuais de cada um. 
 Gerenciar: acompanha o desempenho da equipe, fornecendo 
feedback, resolvendo problemas e coordenando mudanças. 
 
 
 
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FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
50 COMUNICAÇÃO 
 
 
Como já estudamos a comunicação é uma área de conhecimento da gestão 
de projetos importantíssima, porque garante todo processo e gerenciamento do 
projeto. Coleta, dissemina, armazena e descarta informações. 
Pode ser divida em: 
 
 Planejamento: determina a necessidade das informações envolvidas 
no projeto e o nível de importância de cada uma. 
 Distribuição: visa tornar as informações disponíveis para toda equipe. 
 Desempenho: Coleta e dissemina informações relevantes a 
performance do projeto, para que possam ser analisadas e comparadas com os 
objetivos propostos no projeto. 
 Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicações 
para satisfação das necessidades do envolvidos e resolução e conflitos. 
 
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FONTE: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
51 RISCOS 
 
 
Essa área do conhecimento tende a identificar analisar e responder aos 
riscos do projeto. 
Pode ser dividido em: 
 
 Planejamento: visa planejar as atividades correspondentes ao 
gerenciamento de riscos do projeto. 
 Identificação: visa identificar os riscos que podem afetar as 
características ou o projeto. 
 Análise: pode ser qualitativa, consiste na avaliação de probabilidades 
das ocorrências de risco e suas consequências em relação ao projeto. E 
quantitativa, tem como objetivo a análise numérica dos riscos e suas consequências. 
 Planejamento de resposta: soluções em relação aos riscos 
encontrados nas análises qualitativas e quantitativas. 
 Controle: monitora o processo, com objetivo de rastrear riscos já 
identificados e identificar novos riscos. 
 
 
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52 AQUISIÇÕES 
 
 
Essa área de conhecimento tende a determinar se todos os produtos e 
serviços requisitados para o projeto serão disponibilizados. 
 
 Planejar compras e aquisições: identifica as necessidades do 
projeto, pode ser por meio de contratação de produtos e serviços fora da 
organização do projeto. Visa responder as questões, o que, quanto, onde encontrar? 
 Planejar contratações: prepara os documentos necessários para 
aquisição e outros necessários para avaliação dos fornecedores. 
 Solicitar respostas de fornecedores: busca obter propostas dos 
fornecedores e/ou potenciais fornecedores do projeto.Selecionar fornecedores: seleciona as propostas dos fornecedores 
para então definir com o qual terá contratos concretizados. 
 Administração dos contratos: garante que o fornecedor cumprirá 
com as cláusulas propostas. 
 Encerramento: verifica e documenta os resultados por fases ou prazos 
de um contrato, visando concretizar o fechamento. 
 
 
53 CAMINHO CRÍTICO REDE PERT / CPM 
 
 
Caminho crítico significa um conjunto de tarefas ligadas a outras tarefas, 
únicas ou não, que não podem ter margem de atraso. 
Matematicamente, uma tarefa é crítica quando o tempo da tarefa é igual ao 
tempo que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. 
O caminho crítico é a sequência de atividade que deverão ser concluídas 
nas datas estabelecidas para que o projeto não atrase no final. 
 
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Quando o prazo do projeto é estendido, possivelmente isso aconteceu 
devido ao atraso de uma dessas atividades do caminho crítico. 
Compreender essa sequência é importante para que você saiba onde tem e 
onde não tem flexibilidade. 
Esse método está relacionado diretamente ao planejamento do tempo, 
visando minimizar o tempo de duração total do projeto, estabelecendo novos 
requisitos de recursos. 
Essa técnica conhecida como PERT ou as redes PERT/CPM, são técnicas 
de planejamento e controle de projetos. Por meio de escalações de atividades é 
possível montar gráficos e analisar o planejamento do projeto. 
Conheça as principais vantagens dessa técnica: 
 
 Facilidade de compreensão das fases do projeto e do projeto como um 
todo. 
 Análise, acompanhamento e verificação das atividades. 
 Mostra a coerência técnica do projeto. 
 Compreensão da lógica interna do projeto. 
 Auxilia na execução e controle do projeto. 
 
Esse método permite calcular o tempo de duração do projeto e também das 
atividades que precisam de atenção especial, para que não atrasem o andamento 
do processo. 
Como vimos no início desse tópico esse conjunto de atividades capazes de 
atrasar todo projeto, são denominadas caminho crítico. 
 
 
54 BASELINE / LINHA DE BASE 
 
 
A linha de base dá-se quando um projeto está pronto para ser iniciado ou a 
maioria dos seus atributos já estão estabelecidos. Esses tributos deverão ser 
mantidos, para que haja a avaliação do andamento do projeto, como: 
 
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 Pontualidade: se o projeto teve início na data estabelecida, se as 
atividades estão sendo executadas dentro do tempo previsto, se ouve avanço ou 
retardo na execução das tarefas. 
 
Dessa forma, a manutenção do projeto pode ser mantida, procurando 
cumprir o que foi estabelecido no planejamento. 
A comparação entre o PREVISTO e o REALIZADO, nos indicará resultados 
que poderão ser avaliados tanto para o bom andamento do projeto quanto para ser 
utilizado em projetos semelhantes, minimizando os desvios. 
Essa comparação, objetivada pela BASELINE, favorece a criação de uma 
curva S, que representada graficamente poderá ser utilizada como técnica de 
planejamento ou controle. 
A curva S representa em gráficos, o resultado de acumulações das 
distribuições percentuais, parciais relativas a determinados fatores de produção, 
como mão de obra, equipamentos e materiais. 
Essa análise possibilita uma verificação da aplicação dos recursos e 
orçamentos no projeto. 
 
 
55 ANEXOS 
 
 
55.1 PLANO DE PROJETOS 
 
 
PLANO DE PROJETO 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Projeto – PP 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
 
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SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento. 
 
Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto 
Resumir os objetivos, metas e escopos gerais do projeto 
 
Objetivo Detalhado do Projeto 
Detalhar os objetivos e escopo do projeto. 
 
Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto 
Mostrar a matriz de responsabilidades, contendo nomes, cargos, atividades 
específicas e o organograma funcional do projeto. 
 
Estudo Técnico da Solução do Projeto 
Apresentar um estudo sobre a solução do projeto. 
 
WBS do Projeto 
Apresentar os elementos de trabalho. 
 
Cronograma geral do Projeto 
Apresentar a lista de atividades do projeto, com a respectiva duração. 
 
Dependência entre as atividades 
 
Estimativas das Durações das Atividades 
 
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Recursos alocados para as Atividades 
 
Principais Marcos do Projeto 
 
Estimativas de Custos das Atividades, Orçamento do Projeto 
 
Fluxo de Caixa 
Mencionar custos e orçamentos e gastos com o projeto. 
 
Necessidade de Contratação e Treinamento de Pessoal 
Preencher caso haja necessidade de contratação ou treinamento de pessoal no 
decorrer do projeto. 
 
 
Avaliação do Desempenho 
 
Avaliação do Desempenho do Projeto 
Apresentar valores para análise. 
 
Principais Obstáculos do Projeto 
Relatar os principais obstáculos do projeto 
 
Lista de Pendências 
Apresentar tabela contendo: 
- Descrição da pendência 
- Proprietário da pendência 
- Data prevista para resolução 
Observações 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Plano de Projeto 
Mencionar o período para avaliação e atualização do projeto. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
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55.2 DOCUMENTO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO 
 
 
DDE – Documento de Declaração de Escopo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Documento de Declaração do Escopo – DDE 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projeto: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
SUMÁRIO EXECUTIVO 
Mencionar aqui informações que deverão ser utilizadas como critérios paratomadas de decisão. 
 
Objetivo do projeto 
Descrever os objetivos do projeto 
 
Justificativa do Projeto 
Descrever a justificativa do projeto. 
 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
97 
Escopo de Fornecimento 
Apresentar o trabalho a ser desenvolvido ao longo do projeto. 
 
 
Equipe do Projeto 
Vincular cada membro da equipe a sua função. 
 
Metas de Projeto 
Informar o plano de entrega das atividades do projeto, levando em consideração 
os fatores custo, tempo e qualidade. 
 
Alterações de Escopo 
Citar as alterações efetuadas no escopo do projeto. 
 
Restrições 
 
Orçamento 
Descrever o tipo de orçamento utilizado no projeto. 
 
Prazo 
Mencionar o prazo para conclusão do projeto, caso tenha multas contratuais por 
atraso, deverá ser mencionado aqui. 
 
Desenvolvimento Tecnológico 
Mencionar utilização de recursos tecnológicos no projeto. 
 
Jurídica e Normativa 
Preencher caso haja necessidade de adequação a normas jurídicas 
 
Sociocultural 
Preencher caso haja implicação sociocultural com os resultados do projeto. 
 
Premissas 
 
Autonomia de Gestão 
Descrever se o projeto tem autonomia de gestão como centro de 
custos, receitas e estruturas gerenciais. 
 
Câmbio 
Preencher caso haja variação cambial relevante ao desenvolvimento do projeto. 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
98 
 
Exclusividade do Gerente de Projeto 
Preencher caso o gerente de projeto precisa efetuar trabalho exclusivo para 
esse projeto, não podendo participar de outros enquanto da duração desse. 
 
Anexos 
e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
55.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
 
 
PGE – Plano de Gerenciamento do Escopo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo – PGE 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
99 
Descrever os objetivos do documento 
 
Processos para gerenciamento de escopo 
Mencionar aqui os processos de gerenciamento do 
escopo que serão adotados. 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Escopo 
Citar o período com que o escopo do projeto será 
avaliado e atualizado. 
 
Priorização das mudanças de escopo 
Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
 
 
 
55.4 PLANO PARA GERENCIA DE TEMPO 
 
 
PGT – Plano de Gerenciamento de Tempo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Gerenciamento de Tempo - PGT 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
100 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento 
 
Processos para gerenciamento do tempo 
Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo. 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Tempo 
Citar o período com que o projeto será avaliado e atualizado. 
 
Priorização das mudanças de tempo 
Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
55.5 PGC – PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 
 
 
PGC – Plano de Gerenciamento de Custo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: PGC – Plano de Gerenciamento de Custo 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
101 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento 
 
Processos para gerenciamento do tempo 
Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo. 
 
Reservas Gerenciais 
Preencher caso existam reservas gerenciais 
 
Autonomia 
Mencionar a autonomia de cada um para utilização das reservas gerenciais. 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Orçamento 
Citar o período com que o projeto será avaliado e atualizado. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
 
 
 
 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
102 
 
 
55.6 RELATÓRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO 
 
 
RELATÓRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Relatório de Performance do Projeto - RP 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
 
Sumário de versões 
 
Histórico de Alterações 
 
Sumário Executivo 
 
Método de Aferição 
- Obtenção dos Dados 
- Análise de Dados 
- Avaliação do Desempenho do Projeto 
 
Desempenho do Projeto 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Relatóriode Desempenho 
 
Anexos 
 
 
 
 
 
 
 Documento não controlado - AN03FREV001 
103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO III