A utilização do planejamento estratégico na gestão de pequenas e médias empresas

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André Fortuna Costa 
Bian Ribeiro 
Gustavo Henrique Monteiro de Almeida 
Jacqueline de Oliveira Catta Preta 
Vinicius Bernardes Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA 
GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
MBA em Gestão de Negócios da FEAD 
Minas – Centro de Gestão 
Empreendedora, como requisito parcial 
para obtenção do título de Especialista em 
Gestão de Negócios. 
 
Orientador: Dra. Patrícia Gazzoli 
 
 
 
Belo Horizonte 
FEAD – MINAS 
2005 
 
 1
André Fortuna Costa 
Bian Ribeiro 
Gustavo Henrique Monteiro de Almeida 
Jacqueline de Oliveira Catta Preta 
Vinicius Bernardes Silva 
 
 
 
 
 
A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA 
GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
MBA em Gestão de Negócios da FEAD 
Minas – Centro de Gestão 
Empreendedora, como requisito parcial 
para obtenção do título de Especialista em 
Gestão de Negócios. 
 
Orientador: Dra. Patrícia Gazzoli 
 
 
APROVADA em ____ de _______________________ de 2005 
 
 
 
Prof. Dr. ______________________________ 
 
 
 
Belo Horizonte 
FEAD – MINAS 
2005 
 
 2
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos nossos pais, exemplo de determinação, 
coragem e confiança. 
Aos nossos companheiros, pelo amor, apoio 
e motivação para cumprirmos mais uma 
etapa em nossas vidas. Obrigado pela 
compreensão nos momentos em que 
estivemos ausentes. 
 
 3
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 Agradecemos a todos que colaboraram para a realização deste trabalho. 
 
 À Professora Patrícia Gazzoli, pela orientação, apoio e profissionalismo, que nos 
prestigiou com sua ajuda, incentivando desde o início com seus elogios ao tema e à condução 
do trabalho. 
 
 À FEAD pelo material disponibilizado e à organização da disciplina. 
 
 Aos amigos e familiares que nos incentivaram e nos apoiaram neste trabalho, quando 
perdíamos horas de sono e longos feriados e fins de semana. 
 
 Aos empresários entrevistados na pesquisa, que tiveram a presteza e o interesse em 
ajudar e tornar nosso trabalho possível, dedicando horas na gravação da entrevista e atendendo 
às nossas dúvidas posteriores. 
 
 Nosso muito obrigado... 
 
 
 
 
 
 
 4
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “Ser pequeno tem suas vantagens. Procure usar o 
seu tamanho a seu favor. Aposte na sua agilidade e na sua 
flexibilidade para alterar planos e produtos ou serviços. 
Concentre a sua atenção numa área específica. Torne-se um 
especialista no que faz. Tente entender as necessidades do 
seu consumidor, adapte-se ao seu estilo de vida. 
Comprometa-se com a qualidade do atendimento e com a 
oferta de serviços diferenciados. Tudo isso é 
fundamental....São ações que as grandes empresas não 
conseguem fazer porque estão mais distantes do mercado e 
pensam apenas em grandes volumes.” 
 
 (Juracy Parente – FGV) 
 
 5
SUMÁRIO 
 
 
Página 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................ 8 
 
RESUMO............................................................................................................................ 9 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10 
1.1 Contextualização e formulação do problema ....................................................... 11 
1.2 Descrição do objetivo............................................................................................ 13 
1.3 Justificativa da pesquisa ........................................................................................ 13 
 
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 15 
2.1 Planejamento e Estratégia: conceito e evolução.................................................... 15 
 
3 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE 
COMPETITIVIDADE ..................................................................................................... 16 
3.1 Metodologias que abordam o Planejamento Estratégico ...................................... 17 
3.1.1 A Escola Empreendedora: leve-nos ao seu líder ................................................... 18 
3.1.2 A Escola do Aprendizado: se na primeira vez não conseguir, tente de novo........ 19 
3.1.3 A Escola Ambiental: tudo depende ....................................................................... 19 
 
4 GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS .......................................................... 20 
4.1 Definição de uma pequena empresa...................................................................... 21 
4.2 A sobrevivência das pequenas empresas............................................................... 22 
4.3 Vantagens e desvantagens competitivas................................................................ 23 
 
5 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA ........... 24 
5.1 Os tipos de particularidades da pequena empresa e o planejamento estratégico .. 25 
5.1.1 Particularidades comportamentais ........................................................................ 25 
5.1.2 Particularidades estruturais ................................................................................... 25 
 6
5.1.3 Particularidades contextuais ................................................................................. 26 
 
6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE 
GESTÃO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA................................. 27 
 
7 LAN HOUSE........................................................................................................ 28 
 
8 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 31 
8.1 Entrevista semi-estruturada ................................................................................... 31 
8.2 Estudo de caso ....................................................................................................... 32 
 
9 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS............................................ 33 
9.1 Lan House X.......................................................................................................... 34 
9.1.1 Criação da empresa ............................................................................................... 35 
9.1.2 Estrutura e planejamento inicial da empresa......................................................... 36 
9.1.2.1 Definição do local de abertura e público alvo....................................................... 36 
9.1.2.2 Definição da estrutura da empresa ....................................................................... 37 
9.1.2.3 Definição dos produtos a serem oferecidos........................................................... 38 
9.1.2.4 Definição do preço ................................................................................................ 39 
9.1.3 Estratégias para funcionamento da empresa e análise do ambiente...................... 39 
9.1.3.1 Estrutura organizacional e horário de funcionamento........................................... 39 
9.1.3.2 Estratégias promocionais e de divulgação............................................................. 40 
9.1.3.3 Consumidores em potencial .................................................................................. 41 
9.1.3.4 Concorrentes em potencial ....................................................................................42 
9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 42 
9.1.4 Investimentos efetuados pela empresa .................................................................. 44 
9.1.5 Planos futuros ........................................................................................................ 45 
9.1.6 Análise interna ...................................................................................................... 46 
9.1.7 Análise externa ...................................................................................................... 47 
9.2 Lan House Y.......................................................................................................... 48 
9.2.1 A criação da empresa ............................................................................................ 49 
9.2.2 A estrutura e planejamento inicial da empresa...................................................... 51 
 7
9.2.2.1 Análise inicial e definição do local de abertura .................................................... 51 
9.2.2.2 Definição do público alvo ..................................................................................... 52 
9.2.2.3 Definição de estrutura ........................................................................................... 52 
9.2.2.4 Definição dos produtos a serem oferecidos........................................................... 53 
9.2.2.5 Definição do preço ............................................................................................... 54 
9.2.3 Estratégias de funcionamento da empresa............................................................. 54 
9.2.3.1 Horário de funcionamento..................................................................................... 54 
9.2.3.2 Estratégias promocionais e diferenciais ............................................................... 55 
9.2.3.3 Estratégias de divulgação ...................................................................................... 56 
9.2.3.4 Concorrentes em potencial .................................................................................... 56 
9.2.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 57 
9.2.4 O fechamento da empresa ..................................................................................... 57 
 
10 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS........................................................... 62 
 
11 CONCLUSÃO FINAL ....................................................................................... 66 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Ilustração Página 
Tabela 1 Classificação das empresas segundo o número de funcionários.................. 21 
Tabela 2 Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual ................. 21 
Figura 1 Organograma da Lan House X .................................................................... 35 
Figura 2 Organograma da Lan House Y .................................................................... 49 
Quadro 1 Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y......................................... 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
 
RESUMO 
 
 
 
O planejamento estratégico é considerado uma ferramenta que permite um processo contínuo 
de interação da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar 
suas potencialidades, além de orientá-la no aproveitamento de todos os seus recursos 
disponíveis. Mas, as pequenas empresas pouco utilizam esta ferramenta, seja pela sua 
complexidade ou por suas características de gestão, apresentando, muitas vezes, ineficiência 
no processo estratégico. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilização do 
planejamento estratégico em pequenas e médias empresas, tomando como base duas empresas 
de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possíveis falhas no 
desenvolvimento de um planejamento estratégico efetivo. Faz-se necessário abordar o 
planejamento estratégico de forma menos complexo e formal, considerando as principais 
particularidades de gestão na pequena empresa. Nas empresas analisadas, os dirigentes criam 
uma visão estratégica, por meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias 
deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. As ferramentas de planejamento 
estratégico não forma ignoradas, mas utilizadas de maneira bastante informal. As 
particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao 
planejamento estratégico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja 
simples e apresente resultados satisfatórios. 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: pequenas empresas, planejamento estratégico, particularidades de gestão, 
segmento em ascensão. 
 
 
 
 
 
 10
1- INTRODUÇÃO 
 
 Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se 
aperfeiçoar continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional à 
nova realidade de constantes mudanças, que podem representar ameaças ou oportunidades 
para a empresa. O planejamento estratégico é uma importante ferramenta que auxilia uma 
empresa na tomada de decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal. 
Sua principal característica deve ser a flexibilidade para se ajustar face às necessidades do 
mercado. 
 Apesar da importância crescente e dos avanços na sua aplicação para a tomada de 
decisões nas organizações, há um segmento no qual o uso do planejamento estratégico ainda é 
raro: o das pequenas empresas. 
 Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de 
elaboração de um planejamento estratégico e este contexto remete-nos à questão das 
particularidades deste segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a 
contratação de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de 
tarefas operacionais no dia a dia do empresário, centralização de poder, entre outros. 
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 
milhões de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre 
empreendedores, suas famílias e funcionários, respondendo por 98% dos estabelecimentos 
industriais, comerciais e de serviços e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 
2004)1. No entanto, através de estatísticas do SEBRAE, pode-se verificar que 49,4% destas 
empresas morrem com até dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico poderia 
contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratégico, um fator 
causador deste percentual tão alto? É o que pretendemos abordar através desta pesquisa. 
Diante do exposto, pergunta-se: 
O planejamento estratégico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade 
e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas? 
 
1 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 11
A partir da análise de utilização do planejamento estratégico por duas pequenas 
empresas de Lan House2, procuraremos identificar e analisar as particularidades da pequena 
empresa no processo estratégico e a eficiência na utilização desta ferramenta como diferencial 
competitivo e fator de sucesso. Além disso, tentaremosidentificar indícios de planejamento 
utilizados na criação das Lan House, segundo as peculiaridades que este segmento possui. 
Esperamos com isso contribuir para o aumento da competitividade das pequenas empresas. O 
texto será dividido em cinco partes principais que são: 
• o primeiro tópico aborda a contextualização e formulação do problema a ser 
pesquisado. 
• o segundo tópico descreve os objetivos desta pesquisa. 
• o terceiro tópico apresenta a importância do planejamento estratégico na pequena 
empresa. 
• o quarto tópico refere-se ao referencial teórico, onde são explanadas teorias e estudos 
dos principais autores sobre planejamento estratégico, planejamento estratégico nas 
pequenas empresas e as pequenas empresas em si. 
• o quinto tópico aborda os procedimentos mercadológicos que serão utilizados junto a 
duas pequenas empresas de Lan House. Espera-se estudar a aplicação do planejamento 
estratégico como fator de sucesso na pequena empresa, além das dificuldades de sua 
aplicação na gestão e as peculiaridades de sua implementação neste tipo de empresa. 
 
1.1 - CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 
O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de ação de 
médio e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados e presentes como 
uma forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e externos da empresa e planejar com 
eficácia as ações a serem tomadas para adaptar a empresa a seu ambiente ou para que este 
ambiente seja ajustado. Este planejamento serve como base para ações que devem ser 
realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros. 
 
2 Loja de jogos de computadores conectados em rede e na internet de banda larga, onde vários jogadores se 
divertem com as últimas novidades do ramo de jogos, todos conectados em um único ambiente virtual. 
 12
O processo do planejamento estratégico é uma maneira de conhecer melhor a empresa 
e avaliar o mercado, traçando estratégias que tornem a empresa mais competitiva e 
possibilitem a expansão do seu mercado. 
As pequenas empresas são extremamente sensíveis às mudanças na economia. A 
instabilidade da economia brasileira faz com que cada vez seja mais difícil se planejar para o 
futuro. As pequenas empresas, devido ao clima de incertezas em que vivem, têm uma grande 
dificuldade em realizar um planejamento estratégico. E, justamente, devido à fragilidade da 
pequena empresa o planejamento estratégico fosse tão útil. 
Mas, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitação para fazer tal 
planejamento, fazendo com que as ações tomadas sejam, em grande parte, reações a mudanças 
no ambiente, ao invés de serem decisões pró-ativas. Segundo Corrêa e Prochno (1998) tais 
abordagens reativas consomem doses de esforço gerencial e recursos que deveriam ser 
utilizados para a gestão estratégica. Além disso, o planejamento estratégico praticamente não é 
utilizado pelas pequenas empresas, porque as metodologias existentes foram desenvolvidas 
para grandes empresas, e não levam em consideração as particularidades das pequenas 
empresas. 
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 
milhões de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre 
empreendedores, famílias e funcionários, respondendo por 99,2% dos estabelecimentos 
industriais, comerciais e de serviços e praticamente 56,1% dos empregos urbanos (SEBRAE, 
2004)3. No entanto, através de estatísticas do SEBRAE (2004)4, pode-se verificar que 49,4% 
destas empresas morrem com até dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico 
poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratégico um 
fator causador deste percentual tão alto? É o que pretendemos abordar nesta pesquisa. 
Diante desta questão, pergunta-se: 
O planejamento estratégico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade 
e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas? 
 
3 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
4 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 13
1.2 - DESCRIÇÃO DO OBJETIVO 
Tomaremos como objeto de estudo duas empresas de Lan House, uma com mais de 
três anos de funcionamento e outra que fechou antes de completar dois anos de existência. 
Estes dois exemplos serão utilizados como estudos de caso para nossa análise. 
O objetivo principal deste trabalho é analisar a utilização do planejamento 
estratégico em pequenas e médias empresas, tomando como base estas duas empresas de 
Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possíveis falhas no 
desenvolvimento de um planejamento estratégico efetivo. 
As duas empresas serão avaliadas e comparadas, com o objetivo de associar as 
características de seu desenvolvimento com a utilização de um planejamento estratégico, 
mesmo que incipiente ou informal. Pretendemos assim identificar se a utilização de um 
planejamento estratégico efetivo poderia ter evitado o fechamento de uma das empresas 
estudadas ou mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade para as empresas 
consideradas. 
Como objetivos secundários podem-se apontar: 
• identificar as particularidades das pequenas empresas durante o processo de elaboração 
e execução do planejamento estratégico; 
• contribuir para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre a importância do 
planejamento estratégico nas pequenas empresas. 
 
1.3 - JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 
Segundo Almeida (1994), as pequenas empresas são eficientes no seu dia a dia, mas 
ineficazes nas decisões estratégicas. O autor acredita que com o aumento da competitividade 
através da utilização de um planejamento estratégico eficiente, as pequenas empresas poderão 
até concorrer com as grandes organizações.. 
Diante disso, estudaremos este tema com o intuito de proporcionar uma orientação aos 
pequenos e médios empresários ou empreendedores que desejam utilizar os recursos da 
administração estratégica na gestão de suas empresas, além de avaliar a real eficácia de sua 
utilização. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratégia às peculiaridades 
das pequenas empresas, o que constitui em uma área ainda pouco explorada. 
 14
Escolhemos este tema, também, para aprofundar o estudo científico da administração 
nas pequenas e médias empresas de entretenimento em jogos eletrônicos, que revela, 
presentemente, ser um mercado em ascensão, segundo a empresa de consultoria Lanhousing5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 http://www.lanhousing.com.br 
 15
2 – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão muito utilizada e estudada nas 
organizações pelos principais autores de administração. Porém é raro que as pequenas 
empresas, tanto as que obtêm sucesso como as que fecham utilizarem tal ferramenta como 
instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão. 
Neste referencial teórico, iremos explicitar macro conceitos de planejamento 
estratégico, efetuando posteriormente um levantamento teórico das características da pequena 
empresa. Em seguida, exporemos a teoria existente sobre a aplicação do planejamento 
estratégico na pequena empresa e suas particularidades. Finalmente, disponibilizaremos 
informações sobre as empresas de Lan House, que serão utilizadas como estudos de caso para 
análise da efetiva utilizaçãodo planejamento estratégico nas pequenas empresas. 
Esperamos com este referencial embasar a pesquisa a ser realizada junto às duas 
pequenas empresas escolhidas para nosso estudo. 
 
 
2.1 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITO E EVOLUÇÃO 
Para um melhor entendimento sobre o conceito de planejamento estratégico, é 
importante conhecer bem o que vem a ser planejamento e estratégia. 
Por definição, o planejamento significa o desenvolvimento de um projeto para a 
realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um caminho de 
ação, a decisão antecipada do que deve ser feito, a determinação de quando e como a ação 
deve ser realizada. 
A estratégia possui várias definições e, da mesma forma que para o planejamento, a 
maioria delas está relacionada às grandes organizações. Porém, alguns conceitos podem ser 
ajustados também dentro do contexto de pequenos empreendimentos. 
De acordo com Mintzberg et al. (2000), pode ser que não haja uma definição simples 
de estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da 
estratégia. Assim, a estratégia: 
• diz respeito tanto à organização como ao ambiente; 
• é complexa, pois mesmo considerando que as mudanças remetem a novas 
circunstâncias para a organização, a essência da organização deve permanecer 
 16
inalterada; 
• afeta uma organização em seu todo; 
• implica em questões de conteúdo e processo; 
• não são determinadas, elas podem diferir entre si; 
• existe em níveis diferentes na organização; 
• envolve vários aspectos conceituais e analíticos. 
Assim, pode-se considerar que a estratégia está relacionada à ligação da empresa ao 
seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar 
ações que maximizem os resultados da interação estabelecida. 
 
3– O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE 
COMPETITIVIDADE 
 
Um dos maiores obstáculos das empresas é prever as mudanças do mercado e se 
antecipar a elas. Diante deste constante nível de incerteza, cada vez mais as empresas se 
remetem à necessidade de terem um planejamento estratégico. 
De acordo com Tiffany & Peterson (1999), o planejamento estratégico é uma 
ferramenta que fornece à organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de 
uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. O planejamento 
estratégico implica numa visão do futuro, através da qual a empresa analisa o segmento de sua 
atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços oferecidos, o valor a ser 
estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade, entre outros aspectos. 
Para que uma organização olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, se previna 
das ameaças e se mantenha ativa e próspera em um mercado é necessário que ela tenha um 
planejamento estratégico ativo, contínuo e criativo. Caso contrário, a administração desta 
empresa estará apenas reagindo ao seu ambiente. 
È importante ressaltar, porém, que o planejamento empresarial não se resume ao 
processo de planejamento estratégico, podendo ser definido como um conjunto de atividades 
de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. Existem diversos tipos de 
planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na organização, que podem ser 
classificados como o planejamento operacional que ocorre na administração de nível mais 
 17
baixo, o planejamento tático que é utilizado na administração de nível intermediário e o 
planejamento estratégico que é feito pela alta administração. 
 
3.1 – METODOLOGIAS QUE ABORDAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
De forma geral, o planejamento estratégico é realizado nas organizações através de 
uma metodologia. Existem diversas metodologias que abordam o processo do planejamento 
estratégico. 
Apesar da gama de informações sobre planejamento estratégico, nota–se que as 
abordagens e metodologias possuem muitos pontos em comuns e pequenas diferenças. De 
uma forma em geral, todos os autores possuem teorias que seguem uma trajetória de 
pensamento semelhante e pretendem alcançar os mesmos objetivos. 
Segundo Oliveira (1998), os pontos chaves que todas as metodologias apresentam são 
os seguintes: 
• direcionamento de esforços da organização; 
• consolidação do entendimento da missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos 
objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e projetos da 
empresa por todos os funcionários da organização; 
• elaboração do programa de atividades das várias unidades da organização que 
integram a sua estrutura; 
• estabelecimento de uma agenda de trabalho para um período de tempo que permita a 
empresa se dedicar às prioridades estabelecidas e justificar alterações em sua 
estratégia. 
Mas, o maior desafio está em construir um modelo que indique um futuro e seja 
flexível, para ser alterado de acordo com as condições do ambiente. 
Mintzberg et al. (2000) afirmam que a idéia de que o planejamento estratégico pode ser 
desenvolvido em um processo estruturado e formalizada é uma ilusão, pois o planejamento 
estratégico não é por si só um gerador de estratégias, não garante o seu sucesso, a sua 
implementação e o alcance dos objetivos pré-determinados. 
Desta forma, as empresas devem pensar em estratégia com algo que se desenvolve com 
o tempo, por meio de um objetivo claro que estimula e alavanca recursos. Somente assim é 
possível construir bases de competência que permitam sobreviver em mercados em constantes 
 18
transformações. 
Além disso, à medida que o processo de formação de estratégias engloba a participação 
de diversos agentes dentro e fora da organização, fica mais evidente como a responsabilidade 
de cada membro de uma organização pode exercer impacto na formação e implementação do 
planejamento estratégico. 
Mintzberg et al. (2000) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de 
gestão estratégica, propôs a existência de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua 
perspectiva única, focalizando um aspecto importante do processo estratégico: a escola do 
design, a escola do planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora que 
estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, a escola cognitiva, a escola do 
aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola configurativa. 
Aprofundaremos a análise de três escolas: 
 
3.1.1 – A ESCOLA EMPREENDEDORA: LEVE-NOS AO SEU LÍDER 
 Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo 
empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que a criou ou a 
transformou. O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das 
necessidades a serem satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da 
forma como se atenderá esse público e de qual será o caminho para o futuro. 
As estratégias concebidas pelos empreendedores são, muitas vezes, baseadas em sua 
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia 
empreendedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da 
empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em 
si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da 
razão de ser que este vê para o empreendimento, se é apenas um investimento com vistas a 
retorno financeiro ou se tem uma missão maior. 
Suas premissas podem ser assim resumidas: 
• na mente do líder a estratégia existe como uma orientação de longo prazo, uma visão 
do futuro da organização; 
• o processo de concepção da estratégia é baseado na experiênciae na intuição do líder; 
• o líder promove a visão de forma decidida, controlando a sua implementação; 
 19
• a organização é flexível e a sua estrutura simples responde às diretivas do líder; 
• tende a assumir a forma de nicho e tem várias posições no mercado. 
 
3.1.2- A ESCOLA DO APRENDIZADO: SE NA PRIMEIRA VEZ NÃO CONSEGUIR, 
TENTE DE NOVO 
A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside 
na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma nova situação tanto quanto a 
capacidade da organização de lidar com ela. 
A formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, 
com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações 
vão vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão 
emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso na hierarquia 
abaixo da organização. 
As premissas desta escola são baseadas: 
• na natureza complexa do mercado que exige que a criação estratégica assuma um 
caráter de aprendizagem constante; 
• todos aprendem, embora o líder seja, em sua maioria, o principal aprendiz; 
• iniciativas bem sucedidas podem se tornar estratégias emergentes; 
• o papel do líder é gerenciar o processo de aprendizagem; 
• as estratégias surgem como padrões inspirados no passado, só mais tarde como planos 
para o futuro. 
 
3.1.3 – A ESCOLA AMBIENTAL: TUDO DEPENDE 
O ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as atitudes estratégicas 
de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, através de um 
processo reativo. Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de 
estratégias pode ser fruto de uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de 
cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual 
está inserida. 
As premissas desta escola podem ser assim resumidas: 
• O ambiente é o ator principal no processo de geração de estratégica; 
 20
• a organização deverá responder eficazmente a estas forças externas; 
• a liderança é a garantia de uma adaptação apropriada da estratégia ao ambiente 
externo; 
• as organizações que tomam posições isoladas e permanecem até que os recursos se 
esgotem tendem a se extinguirem. 
 
 Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratégico, cada 
uma à sua maneira. No entanto, é muito difícil encontrar qualquer uma das escolas em sua 
forma pura dentro de uma organização. Na realidade, as diferenças situam-se em termos de 
qual abordagem é preponderante em cada situação em que a empresa se encontra. Em 
conjunto, elas podem contribuir para que as organizações tenham uma visão mais globalizada 
da estratégica. 
 Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratégias com foco num 
processo incremental, onde um objetivo é resultado da habilidade de inúmeras decisões 
menores ao longo de um planejamento estratégico. 
 “... A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos 
externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os 
membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró 
– ativamente estas correntes de ações e eventos de forma incremental, na direção de 
estratégias conscientes...” (QUINN, 1980 apud MINTZBERG et. Al., 2000, p. 137) 
 Porém, quando se trata de pequenas empresas algumas considerações devem ser feitas 
para melhor contextualizar o ambiente. 
 
4 - GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS 
 
Para a análise da utilização do planejamento estratégico empregado nas pequenas 
empresas, consideram-se os critérios de definição da pequena empresa, de forma a buscar 
maior assertividade direcionando o estudo proposto para as empresas desse porte. Esse fator é 
importante, pois as pequenas empresas possuem particularidades decorrentes de sua estrutura, 
formação e outros fatores que influenciam diretamente sua gestão e atuação no mercado. 
 
 21
4.1 – DEFINIÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA 
A classificação das pequenas empresas é uma questão problemática, dada a diversidade 
de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições econômicas e produtivas. 
 No Brasil, vários critérios são utilizados por diferentes instituições públicas e privadas. 
O SEBRAE (2004)6 adota o critério estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística), que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinado com o 
setor de atuação da empresa. 
 Os critérios para definição do porte da empresa conforme número de funcionários e 
faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, estão representados abaixo: 
 
 Tabela 1: Classificação das empresas segundo o número de funcionários 
SETOR 
 PORTE 
COMÉRCIO E 
SERVIÇOS 
(número de funcionários) 
INDÚSTRIA 
 
 
(número de funcionários) 
Microempresa até 09 até 19 
Empresa de Pequeno Porte de 10 a 49 de 20 a 99 
Empresa de Médio Porte de 50 a 99 de 100 a 499 
Empresa de Grande Porte mais de 99 mais de 499 
Fonte: SEBRAE (2004) 
 
Tabela 2: Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual 
PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL 
Microempresa até R$ 244.000,00 
Empresa de Pequeno Porte de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00 
Fonte: SEBRAE (2004) 
 
 Considerando estas dificuldades, Ducker (1981) alega que a estrutura administrativa, 
especialmente a estrutura da alta administração é o único critério de confiança para avaliar o 
 
6 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 22
tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa é do tamanho da estrutura 
administrativa que ela necessita. Acrescenta, ainda, que o maior problema das pequenas 
empresas é que, geralmente, são pequenas demais para manter a administração de que 
precisam. Os cargos de cúpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as 
posições correspondentes nas grandes organizações. 
 Por fim, pode-se dizer que as empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto 
mercado e estágio de desenvolvimento. 
 
4.2 – A SOBREVIVÊNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS 
 Apesar do grau de importância econômica e social das pequenas empresas, a sua 
sobrevivência é uma questão constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivência das 
pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas 
empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falência). 
 No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE (2004)7 promoveu a realização de uma 
pesquisa nacional, para a avaliação das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas 
brasileiras e identificação dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade 
verificadas são: 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência (2002); 56,4% para as 
empresas com até 3 anos de existência (2001) e 59,9% para as empresas com até 4 anos de 
existência (2000). 
Um dado relevante é a experiência anterior dos pequenos empresários que tiveram suas 
empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem 
nenhum conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em 
negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família 
tinha um negócio similar”. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas 
extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo. Essa condição não representa 
uma falha, pois sempre há muitos novos empresárioscomeçando pela primeira vez um 
negócio, mas ela indica a importância e a necessidade de apoio gerencial prévio à abertura de 
um novo empreendimento. 
 Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da 
mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários das 
 
7 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 23
empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. São eles: falta de 
capital de giro e o conseqüente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), 
problemas financeiros com a situação de alto endividamento (21%), localização inadequada 
(8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Além disso, predominaram as causas 
econômicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão 
econômica no País (14%), sendo que o fator “falta de clientes” pressupõe, também, falhas no 
planejamento inicial da empresa, como o não direcionamento de seus esforços de marketing 
ou, até mesmo, uma escolha errada de seu público-alvo. Outra causa indicada, em 14% de 
citações, refere-se à falta de crédito bancário (SEBRAE, 2004)8. 
 Uma conclusão importante da pesquisa é que a mortalidade das pequenas empresas não 
pode ser atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um 
conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. 
Segundo o SEBRAE (2004)9, para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de uma 
pequena empresa é necessário: 
• ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa; 
• analisar o mercado de atuação; 
• planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais 
do negócio e qualificação de mão de obra disponível no mercado; 
• utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus produtos e 
serviços frente às necessidades dos clientes; 
• ter disponibilidade de capital. 
 Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se 
afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou 
conjunturais e aos fatores internos de gestão. 
 
4.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS 
 Competitividade pode ser definida como a capacidade que uma empresa tem de 
formular e implementar estratégias que lhe permitirão manter-se, de forma duradoura, em uma 
posição sustentável no mercado. O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa dependem 
 
8 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
9 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 24
de vários fatores internos e externos. 
 Os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa estão sob sua esfera 
da decisão e podem ser subdivididos em pontos fortes e pontos fracos. 
 Em uma pequena empresa, os pontos fortes e fracos podem ser avaliados em relação à 
sua estrutura organizacional, cultura organizacional, postura estratégica, nível de tecnologia 
empregada, capacidade de inovação e criatividade, talento do empresário, capacidade de 
adaptação às flutuações de mercado, baixos custos indiretos, entre outros. Por outro lado, as 
empresas são geralmente afetadas na sua produtividade pela má aplicação (ou falta de 
aplicação) de recursos materiais e financeiros disponíveis, má utilização de técnicas gerenciais 
fundamentais, baixa dinâmica na utilização da mão de obra, ausência de qualidade e aspectos 
inovadores dos produtos. 
 Já os fatores externos que exercem influência sobre a viabilidade ou crescimento da 
pequena empresa são as condições econômicas, estrutura de negócios, condições do mercado, 
problemas fiscais, comportamento dos clientes, fornecedores e força dos concorrentes. 
 
5 – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA 
 
O planejamento estratégico pode auxiliar o pequeno empreendedor a se concentrar nos 
fatores-chave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo Tiffany & 
Peterson (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos 
estratégicos são, em média, 50% superiores às empresas que não realizam algum tipo de 
planejamento. Além disso, é verificado que 80% dos problemas apresentados nas pequenas 
empresas são de natureza estratégica e apenas 20% resultam da insuficiência de recursos. 
Através de uma análise crítica, podemos notar que a grande questão para o aumento da 
competitividade e sobrevivência das pequenas empresas se relaciona à estratégia. 
Para avaliarmos o sucesso do planejamento nas pequenas empresas, será necessário 
observar algumas características que geralmente envolvem os seus processos, como a 
realidade das pequenas empresas, suas características e limitações ao planejamento. 
 25
 
5.1 - OS TIPOS DE PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua 
atuação e demandam um processo diferenciado de gestão e estratégia. É importante verificar a 
existência de diferentes particularidades entre diferentes empresas de porte pequeno. O 
processo de gestão deve considerar essas especificidades em cada contexto, já que elas podem 
ser os diferenciais competitivos da pequena empresa no seu mercado de atuação. 
 
5.1.1 - PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS 
As particularidades comportamentais estão relacionadas aos aspectos pessoais do 
pequeno empresário, refletindo seus valores, suas ambições, suas ideologias e sua visão. De 
forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de poder, à 
tendência ao obsoletismo, à falta de habilidade na gestão do tempo, à utilização da 
improvisação em relação à ação planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento 
da ferramenta (OLIVEIRA, 1994). 
Segundo Oliveira (1994) a grande maioria dos pequenos empresários desconhece as 
técnicas administrativas e, conseqüentemente, o processo de planejamento estratégico. Seu 
tempo é, normalmente, direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao planejamento 
de longo e médio prazo. Devido à falta de estrutura (característica estrutural) que permita 
delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresário centraliza poder e 
acaba por acumular várias funções. Assim, a gestão centralizadora do pequeno empresário é 
apresentada como um fator determinante no processo estratégico. 
 
5.1.2 - PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS 
As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da 
organização da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais estão a informalidade 
das relações, a estrutura organizacional reduzida, a administração não-profissional, a falta de 
recursos e pessoal qualificado, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais, a falta 
de comprometimento dos funcionários e, conseqüentemente, de planejamento. (ALMEIDA, 
1994) 
 26
Nakamura & Escrivão Filho (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes 
imprecisos pode causar transtornos na comunicação interna de metas e estratégias 
empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresário não explicita as estratégias 
adotadas pela empresa aos demais funcionários, demonstrando um comportamento que 
enfatiza a subjetividade e intuição em detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e 
tomada de decisões. 
Na pequena empresa, o planejamento deve ter a participação de todos os funcionários, 
pois o proprietário dificilmenteconsegue especificar em detalhes cada atividade executada na 
empresa. Além disso, cada funcionário poderia contribuir com mais idéias para a solução de 
problemas da empresa. 
 
5.1.3 - PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS 
As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e 
refletem no processo estratégico. São particularidades contextuais a carência de informação 
sobre a evolução do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de 
treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos 
(ALMEIDA, 1994). 
Ao pequeno empresário, mais do que recurso falta atitude em buscar informações do 
ambiente, demonstrando uma ausência de consciência da importância destas informações para 
a formulação de uma estratégia competitiva que permita o crescimento ou a sobrevivência de 
uma pequena empresa. 
 
Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de 
gestão estratégica que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores resultados 
gerenciais. Não são necessários, às pequenas empresas, procedimentos complicados nem 
técnicas sofisticadas, mas um bom planejamento estratégico que permita atuar sobre o 
ambiente externo. Suas particularidades podem influenciar sua forma de gestão e a maneira 
como as mudanças e inovações ocorrem. 
Faz-se necessário, elaborar um planejamento estratégico abrangente, mas, por sua vez, 
simples e que auxilie a pequena empresa a tornar-se mais competitiva. Assim sendo, mais 
relevante que a metodologia a ser utilizada em pequena empresa está o tratamento das 
 27
características e obstáculos presentes na pequena empresa. 
 
6- O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E 
COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA 
 
O planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser um processo contínuo de 
aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organização compreenderão mais sobre suas 
capacidades e limitações, sobre ameaças e oportunidades de seu ambiente e sobre o próprio 
processo. À medida que for aumentando sua capacidade de elaboração do planejamento 
estratégico, o processo e os planos resultantes poderão ser mais sofisticados. 
A formulação de estratégias nas pequenas empresas é uma ferramenta simples e 
poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um aumento na 
produtividade, ao mesmo tempo em que as análises desenvolvidas possibilitam novos 
negócios. Por todas estas razões, é importante que os administradores das pequenas empresas 
percebam que o planejamento estratégico não precisa e nem deve ser caro, complexo, 
quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a 
participação de funcionários e concentrando-se apenas nos passos que interessam às 
necessidades de suas respectivas organizações. É sabido que todas as organizações 
desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em 
vários casos, os planos estão presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto, em outros, 
estão escritos e formalizados. 
Puderam-se constatar, através do estudo das referências utilizadas, algumas características 
da utilização do planejamento estratégico nas pequenas e médias empresas: 
• As metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua 
aplicação, na pequena empresa, não devem ser feitas apenas de forma simplificada, 
pois a pequena empresa comporta-se de forma diferente em relação à identificação de 
suas necessidades e o estabelecimento de estratégias. 
• Na pequena empresa, o processo de planejamento estratégico deve considerar suas 
especificidades, principalmente as características referentes ao pequeno empresário, 
caso contrário o processo não será contínuo, impossibilitando a obtenção dos 
resultados esperados. 
 28
Os autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns 
elementos essenciais ao planejamento estratégico nas pequenas empresas, que são: 
• Participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de metas e 
objetivos; 
• Obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes; 
• Identificação e análise dos concorrentes; 
• Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e 
riscos; 
• Determinação das capacidades necessárias ao sucesso; 
• Relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente; 
• Realização de um bom planejamento financeiro; 
• Elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa. 
Diante das questões apresentadas sobre o planejamento estratégico nas pequenas 
empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a dificuldade 
de aliar as limitações e particularidades da pequena empresa à realização de um planejamento 
estratégico que seja simples, apresente resultados práticos e a auxilie a tornar-se mais 
competitiva. Portanto, é totalmente relevante o estudo das características e dos obstáculos 
presentes no planejamento estratégico das pequenas empresas. 
Para aprofundarmos sobre a importância do planejamento estratégico em uma pequena 
empresa, utilizaremos como estudos de caso duas empresas de Lan House – uma em atividade 
há aproximadamente três anos e outra que encerrou suas operações com menos de dois anos 
de existência. 
Mas, primeiramente, é importante saber um pouco sobre o que é e como funciona uma 
Lan House. 
 
7 - LAN HOUSE 
 
O conceito de Lan House foi difundido na Coréia em 1996 e chegou ao Brasil em 
1998. Utilizando a moderna tecnologia como meio, uma Lan House (LAN significa rede local 
de computadores) está iniciando uma revolução na aérea de entretenimento, permitindo uma 
interação entre vários jogadores através de uma rede local de computador. 
 29
Fisicamente em uma loja encontram-se diversos computadores de última geração 
conectados em rede e na internet de banda larga. Sua estrutura caracteriza-se por um ambiente 
hi-tech, com ar condicionado e cadeiras ergonômicas, onde os clientes se divertem com as 
últimas novidades em jogos, conectados em um único ambiente virtual e acessando 
rapidamente a internet. Cada jogador pode jogar até contra todos os outros computadores da 
loja ao mesmo tempo. 
Em todas as Lan houses é necessária a utilização de um software que controla o acesso 
a todos os computadores da loja. Através deste aplicativo é possível também obter estatísticas 
de utilização, receita gerada por máquina e até mesmo é possível obter horários de maior e 
menor utilização dos equipamentos. Isto possibilita a extração de dados importantes para o 
gerenciamento do negócio e até mesmo para o planejamento estratégico da empresa no 
mercado, possibilitando, por exemplo, criar promoções nos horários de baixa utilização e 
redimensionamento da estrutura do negócio para atender aos picos de utilização. 
 O público de uma Lan House é variado. À noite e de madrugada são os adultos que 
dominam o local para jogar, acessar a internet, consultar e-mails e entrar em salas de bate-
papo. Durante o dia o público predominante é composto por jovens que têm preferência por 
serviços de jogos em rede. 
 Diferente do passado, o negócio de jogos em rede é hoje bem mais profissional. Os 
clientes são todos cadastrados como associados da loja e, dependendo do seu desempenho 
podem até ser premiados com horas de diversão ou jogos originais. "O objetivo é criar uma 
comunidade. Aproximar os jogadores e atraí-los para nossa loja", comenta Fernando Leal, 
gerente da ClansBR10. 
 Segundo o SEBRAE/MG (2004)11, uma Lan House pode ter um retorno bem 
significativo, visto o movimento diáriodos usuários. Mas ela exige um investimento pesado 
para sua abertura e manutenção. Metade do investimento vai para a aquisição de computadores 
e outros 30% para aquisição de software, não só de jogos como de sistemas operacionais. O 
retorno deste investimento é considerado como de médio prazo. 
 O grande desafio do negócio está na atualização tecnológica. As empresas estão, 
constantemente, lançando novos títulos de jogos mais sofisticados, com a finalidade de atrair a 
 
10 http://www.an.com.br/2003/ abr/01/0inf.htm 
11 http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf 
 30
preferência dos apreciadores, exigindo assim computadores cada vez mais potentes. 
 Segundo o SEBRAE/MG (2004)12, a receita de uma Lan house é proveniente 
essencialmente da locação de computadores para jogos em rede ou para navegação na WEB. 
Como fonte adicional, muitas lojas de Lan House oferecem também vendas de alimentos e 
bebidas não alcoólicas. 
 Apesar de não haver uma lei que regulamenta as atividades de empresas de locação de 
máquinas e jogos de computadores em Belo Horizonte, verifica-se uma tendência para a 
profissionalização das Lan Houses seguindo algumas regras estabelecidas na Lei Municipal de 
São Paulo, em 2004. Todas as empresas que exploram esta atividade deverão ser registradas 
como contribuintes do ISS e possuir cadastro de todos os menores de 18 anos que freqüentam 
o local. Além disso, as Lan Houses deverão ter acesso para os portadores de deficiência física 
e fixar em local visível a classificação etária dos jogos. 
 Com isso, a empresa a ser aberta para permitir o funcionamento de uma Lan House 
deve ser a de prestação de serviço de locação de produtos de informática no próprio local. É, 
também, necessária uma licença para venda de bebidas não-alcoólicas, lanches e produtos de 
software e hardware. A empresa poderá criar ambientes específicos para fumantes, mas não 
será permitido o acesso de menores de idade. 
 Para a Lanhousing13, que presta consultoria para empresas de Lan House, neste 
momento estamos passando por um "boom" neste mais novo setor da economia. Há mais de 
25 (vinte e cinco) mil casas na Coréia do Sul e 15 (quinze) mil nos EUA, no Brasil há pouco 
mais de 4(quatro) mil cyber cafés14 e Lan Houses. Ainda existe um público enorme para se 
explorar em todo país. 
 
 
 
 
 
 
 
12 http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf 
13 http://www.lanhousing.com.br 
14 Estabelecimentos especializados simplesmente no fornecimento de serviços de acesso à Internet através de 
terminais de computadores, que estão disponíveis ao público, mediante o pagamento de um preço. 
 31
8 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
A metodologia de pesquisa utilizada nas duas empresas de Lan House foi dividida em 
duas etapas: entrevista semi-estruturada e estudo de caso. 
 
8.1- ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA 
A entrevista foi realizada junto a um dos proprietários de cada empresa em questão, 
através de um questionário previamente escrito, e passado face a face com o entrevistado. 
Neste questionário foram levantados detalhes do planejamento estratégico utilizado pelas 
empresas e informações de planejamento que, eventualmente não foram documentadas. 
O questionário, baseado em ações de planejamento estratégico, foi semi-estruturado 
com o intuito de direcionar e focar no assunto tema da monografia, porém permitiu aos 
entrevistados abordarem outros temas pertinentes, obtendo-se informações além do que foi 
levantado pelo questionário. 
Foram abordados os seguintes tópicos na entrevista semi-estruturada: 
• surgimento da empresa e experiência dos proprietários; 
• abordagem sobre o plano de negócio: localização, estrutura da empresa, público alvo, 
tipos de produtos a serem oferecidos e fontes adicionais, preços e promoções, 
diferenciação em relação aos concorrentes e pesquisa do mercado; 
• dificuldades na implementação e gestão; 
• análise dos pontos fortes e fracos da empresa e ameaças e oportunidades em seu 
ambiente; 
• análise do mercado de Lan House em Belo Horizonte; 
• descrição sobre toda a trajetória da empresa. 
Como foram analisadas duas empresas que estão em situações diferentes, uma em 
atividade há aproximadamente três anos e outra que encerrou suas operações com menos de 
dois anos de existência, foi realizada uma pergunta específica para cada uma das empresas: 
• Empresa em atividade – Quais as estratégias que estão sendo utilizadas para que a 
empresa esteja sobrevivendo em um mercado altamente competitivo? Quais são seus 
planos para o futuro? 
 32
• Empresa extinta – Por que a empresa não sobreviveu? Mencione quais fatores que, em 
sua opinião foram relevantes, para o fechamento da empresa. 
 
8.2- ESTUDO DE CASO 
A técnica de estudo de caso foi utilizada para que se pudesse analisar a situação das 
duas empresas. A primeira empresa funciona há três anos, e a segunda foi fechada com menos 
de dois anos de vida. Estas duas empresas foram avaliadas e comparadas, segundo os dados 
levantados, na tentativa de localizar pontos divergentes que foram fundamentais para o 
sucesso ou fracasso da empresa. 
O objetivo foi associar estes pontos divergentes com o planejamento estratégico e 
identificar se a sua utilização efetiva poderia ter evitado os prejuízos e fechamento da empresa 
extinta ou até mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade da empresa que ainda está 
em atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33
9 - APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS 
 
 A importância do setor de serviços, atualmente, é demonstrada pela posição que ela 
ocupa na economia, seja na geração de empregos, na participação do Produto Interno Bruto ou 
nas alterações provocadas na economia brasileira e mundial. 
 Considerando sua relevância sócio-econômica, é importante ressaltar que gerenciar 
serviços é muito diferente de gerenciar produtos. “Serviço é toda atividade ou benefício, 
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de 
algum bem. Os serviços são, via de regra, intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis.” 
(KOTLER & ARMSTRONG, 1998, p.455) 
 Segundo o SEBRAE (2004)15, 52% das pequenas empresas instaladas no Brasil 
concentram-se nas atividades de serviços, sendo que 61% destas empresas morrem com menos 
de dois anos de existência. Daí a importância de se utilizar um planejamento estratégico 
efetivo para que estas empresas mantenham-se ou, mesmo, aumentem a sua competitividade e 
rentabilidade. 
 O setor de serviços a ser estudado é o segmento de entretenimento, aqui representado 
por duas Lan Houses, uma em funcionamento há mais de três anos e outra que encerrou as 
suas atividades com menos de dois anos de existência. 
Primeiramente, apresentaremos uma caracterização geral das empresas segundo 
informações coletadas durante a entrevista semi-estruturada com um dos proprietários de cada 
empresa. Em seguida, serão expostos todos aspectos levantados a partir do depoimento dos 
entrevistados nas duas empresas. 
Após a exposição dos dados, será feita uma análise comparativa das empresas, bem 
como apresentação de algumas recomendações para implantação ou melhoria no planejamento 
estratégico empregado na empresa em funcionamento, respeitando suas particularidades. 
Em relação à empresa extinta, faremos uma análise dos motivos que levaram ao 
fechamento da mesma antes de completar seus dois anos de vida e avaliaremos se um efetivo 
planejamento estratégico teria feita a empresa sobreviver.As empresas participantes deste estudo serão identificadas como Lan House X e Y, a 
fim de manter a confidencialidade do estudo. 
 
15 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE0089AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 
 34
 
 
9.1 – LAN HOUSE X 
 
A Lan House X foi fundada em abril de 2001 por dois irmãos, com uma estrutura de 16 
computadores conectados em rede. Sua capacidade, atualmente, é de 40 computadores todos 
ligados em rede 24 horas e com acesso em banda larga. Alguns equipamentos são altamente 
modernos com boas placas de vídeo e processadores. Além disso, tem-se um rateador de 
banda larga e acesso de rede sem fio que compartilha a banda larga para toda a Lan House. 
 Sua receita é proveniente da locação de computadores para jogos em rede e navegação 
na WEB, venda de salgados e bebidas não alcoólicas e serviços de impressão e gravação de 
CD. Os jogos mais utilizados pela Lan House X são Counter Strike, Batterfield Vietan e 
Warcraft III. 
 O faturamento anual da empresa foi de R$ 300 mil em 2004 e de R$ 200 mil em 2003 
e 2002. Este aumento deu-se devido à ampliação da loja e crescimento na participação no 
mercado. 
 Hoje, a Lan House X está instalada em uma loja com área de 300 m2 e possui 9 
funcionários, sendo que 7 atuam em cargos operacionais. Um dos proprietários concentra a 
organização da empresa em suas mãos. Apresentando-se como polivalente, ele cuida da área 
administrativa, financeira, compras, recursos humanos, atendimento ao cliente, marketing e 
manutenção de hardware e software (programas instalados em cada computador). O outro 
proprietário fica responsável pela atualização e manutenção do software de gestão da Lan 
House, criado por ele mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adminis-
trativo 
Financeiro Compras 
Diretor 1
Atendimento 
ao cliente 
Recursos 
Humanos 
Marketing 
Manutenção 
Software 
Manutenção 
Hardware 
Diretor 2 
Manutenção 
do software 
de gestão 
Operacio-
nal 
Figura 1: Organograma da Lan House X 
 
 Seu público alvo é, em sua maioria, composto por jovens adolescentes e adultos. A 
empresa é altamente competitiva e está entre as principais empresas no ramo de 
entretenimento. Seus principais concorrentes são as redes de franquias de Lan House, como a 
Monkey. 
 De modo geral, os principais fornecedores da empresa são as distribuidoras de jogos e 
equipamentos. A competição entre elas é ainda modesta, já que se verifica a predominância de 
alguns jogos no mercado e uma baixa oferta de equipamentos a preços acessíveis. Por outro 
lado, a concorrência entre os fornecedores de bebidas e lanches é considerada bastante 
acirrada. 
 
9.1.1 – CRIAÇÃO DA EMPRESA 
 
 Segundo o proprietário entrevistado, a idéia de se criar uma empresa de jogos de 
entretenimento surgiu no final de 2000, quando o seu sócio fez uma viagem até São Paulo e 
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descobriu que naquele mercado já havia algumas empresas naquele segmento, considerado um 
“novo point” para os adolescentes entre 12 e 17 anos. 
Os dois proprietários já faziam o que aqueles jovens estavam fazendo desde 1997, 
informalmente, em casa. Segundo o proprietário, “por que não unir o útil ao agradável?”. Os 
dois proprietários já tinham uma grande experiência em jogos de computadores, sendo que um 
deles já era formado em Ciências da Computação. Além disso, verificou-se que as atividades 
necessárias para o funcionamento da empresa poderiam ser desempenhadas por eles mesmos, 
o que diminuiria bastante o custo operacional inicial. 
 Após fazer um levantamento dos custos para a implantação de uma Lan House, o 
investimento veio através de “stakeholders” que acreditaram que aquele poderia ser um bom 
investimento, já que em São Paulo já se estava colhendo bons frutos. Ao ser questionado sobre 
quem e como foram localizados estes investidores, o proprietário apenas informou que são 
pessoas que tem relacionamentos pessoais com os dois proprietários. 
Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos corretos e 
legais. Os sócios providenciaram toda a documentação necessária, inclusive o Alvará do 
Juizado Especial, específico para a exploração comercial de jogos em rede. 
Surgiu então em 2001, uma das primeiras Lan House de Belo Horizonte. Com uma 
estrutura de 16 computadores ligados em rede e com os jogos mais procurados pelos 
adolescentes, a Lan House X foi inaugurada em abril de 2001, em uma loja de 
aproximadamente 100m2, localizada na região central da Savassi. 
 
9.1.2 – ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA 
 
9.1.2.1 – Definição do local de abertura e público alvo 
 Segundo o proprietário, para a abertura da empresa foi feita uma análise de mercado 
muito informal, com visitas a algumas escolas, conversas informais com comerciantes locais e 
com alguns clientes em potencial. A escolha do local a ser instalada a Lan House foi baseada 
no público que se queria atingir. 
O seu sócio teve a oportunidade de visitar algumas Lan Houses em São Paulo e 
descobriu que suas instalações se localizavam, em sua maioria, próximas a grandes escolas. 
Foi exatamente o que foi feito. Verificou-se que na região da Savassi era possível atingir um 
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grande contingente de adolescente com faixa etária entre 12 e 17 anos, principal público-alvo 
das Lan Houses, pois ali se localizavam mais de dez escolas, entre públicas e particulares, 
gerando uma grande circulação diária de adolescentes nesta região. Constatou-se, também, que 
não havia nenhuma Lan House como qualquer outro tipo de estabelecimento de 
entretenimento para adolescentes. 
Além disso, segundo o proprietário, esta era uma região de pessoas com um poder 
aquisitivo maior, ou seja, os adolescentes estariam dispostos a pagar um preço diferenciado 
pelo serviço que seria oferecido. 
 
9.1.2.2 – Definição da estrutura da empresa 
 O dimensionamento da estrutura da empresa foi baseado através da análise de algumas 
estruturas de empresas que tinham pouco tempo de funcionamento em São Paulo e que foram 
visitadas por um dos proprietários. Foi detectado que uma estrutura de aproximadamente 16 
computadores atenderia à demanda inicial, inclusive nos horários de maior circulação. Para 
efetuar a ligação dos computadores em rede era necessária também uma máquina servidora, 
onde estaria também instalado o software de gerenciamento da utilização dos computadores. 
 Segundo o proprietário, cada computador com as configurações mínimas exigidas para 
o funcionamento dos jogos que se pretendia instalar custaria em torno de R$ 2.500,00, 
juntamente com o servidor. Além disso, foi preciso adquirir as licenças de software do sistema 
operacional, que custaram cerca de R$ 1.000,00 por máquina. 
 Os jogos disponibilizados eram de gêneros variados e os mais populares, como o 
Counter Strike. Cada computador dispunha de uma média de 5 jogos diferentes instalados. O 
acesso à internet era feito por banda larga, utilizando o provedor Velox, e compartilhado entre 
os vários computadores. 
 Para o funcionamento da loja foi necessária a compra de mesas, cadeiras do tipo 
presidente para maior conforto dos usuários, além da estrutura de bomboniere e lanchonete 
oferecida no local. Foi necessária, também, uma reforma na loja alugada (pintura, troca de 
piso, instalação de ar condicionado e iluminação). 
 Segundo o entrevistado, foram gastos em torno de R$ 90.000,00 como investimento 
inicial na aquisição e montagem da estrutura da empresa. 
 
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9.1.2.3 – Definição dos produtos a serem oferecidosSegundo o proprietário, não se pode descartar que as Lan Houses cresceram 
basicamente com os jogos de computadores, mas hoje uma Lan House deve ser mais do que 
isso. Ela tem que seguir o conceito de uma loja de conveniência, oferecendo cada vez mais 
serviços com valor agregado como internet banda larga, lanchonete, serviço de escritório, 
terminal bancário, serviço de festas e aluguel do espaço para reuniões e treinamentos, entre 
outros. 
Atualmente, a Lan House X oferece os seguintes serviços: 
• jogos em rede; 
• acesso a internet; 
• office (Word, Excel, PowerPoint, Access); 
• lanchonete e bomboniere; 
• gravação de CD’s; 
• impressão. 
Um dos serviços que mais tem crescido é a procura por Office (Word, Excel, 
PowerPoint), tornando a Lan House uma boa ferramenta para que qualquer pessoa tenha 
contato com a tecnologia atual, principalmente porque a maioria dos usuários não tem 
interesse ou não podem desembolsar um valor muito alto para adquirir um computador. 
Outros serviços procurados são a gravação de CD e a impressão, oferecidos por um 
preço mais acessível do que nas copiadoras. Este tipo de serviço, em sua maior parte, não é 
feito na hora, já que o mesmo não é executado pelo usuário, mas por um funcionário da loja. 
Um diferencial que está sendo oferecido pela Lan House X e que tem dado certo é o 
aluguel da loja para festas de adolescentes, inclusive para menores de 12 anos que não podem 
entrar neste tipo de estabelecimento desacompanhados de um responsável. Segundo o 
proprietário, este serviço tem dado um grande retorno para a empresa. Eles alugam parte da 
loja ou a loja toda pelo tempo que o cliente quiser. O valor da hora cobrada, normalmente, é o 
dobro do preço da hora em horário normal. Além disso, os pais, se quiserem, podem contratar 
o buffet da loja. 
 
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9.1.2.4 – Definição do preço 
 O preço dos serviços oferecidos pela Lan House X foi definido comparando-se os 
preços que estavam sendo praticados em São Paulo e aqueles cobrados pela primeira Lan 
House de Belo Horizonte instalada na região central. Foi detectado que o preço praticado em 
São Paulo era bem superior ao praticado na Lan House de Belo Horizonte, pelo fato do poder 
aquisitivo daquele público ser maior. 
 Diante disso, optou-se por praticar um preço um pouco superior à primeira Lan House 
de Belo Horizonte, já que a Lan House X atenderia a um público diferenciado. O preço 
definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilização da internet ou jogos em rede. Atualmente, o 
preço praticado pela empresa é de R$ 3,50 a hora para utilização de uma máquina. 
 Segundo o proprietário, não foi feito nenhum estudo de período de payback e de 
lucratividade para a definição do preço. O único critério adotado para esta definição foi a 
concorrência com as demais Lan Houses, apesar de não haver ainda nenhuma loja instalada na 
região da Savassi. Segundo ele, se o preço fosse muito superior ao do concorrente, seus 
clientes potenciais poderiam preferir deslocar-se até ele. 
 
9.1.3 – ESTRATÉGIAS PARA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA E ANÁLISE DO 
AMBIENTE 
 
 Após definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da loja, foram criadas 
algumas estratégias com o intuito de manter uma diferenciação de seus serviços em relação 
aos dos concorrentes que surgissem no segmento de entretenimento. Estas estratégias serão 
detalhadas abaixo, segundo informações do proprietário entrevistado da Lan House X. 
 
9.1.3.1 – Estrutura organizacional e horário de funcionamento 
Quando a Lan House X iniciou suas atividades, o atendimento na loja era feito somente 
pelos dois proprietários, já que o funcionamento na loja era de 10:00 às 22:00 horas, o que se 
manteve por oito meses. 
Diante do aumento de usuários, os proprietários decidiram contratar duas funcionárias 
que ficariam responsáveis pelo atendimento dos usuários. 
Com a decisão de funcionar 24 horas nos finais de semana ( sexta-feira e sábado), a 
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empresa precisou contratar mais duas atendentes e um segurança noturno. Como as duas 
primeiras funcionárias já estavam treinadas, ficou decidido que as mesmas fariam o período 
noturno, não precisando da presença contínua de um dos proprietários. 
Com a ampliação da loja em 2004 e funcionamento 24 horas todos os dias, 
contrataram-se mais três funcionárias para atender a demanda criada. 
Durante todo o tempo de operação da empresa, o serviço de manutenção dos 
equipamentos (hardware e software) é feito por um dos proprietários. Além disso, ele acumula 
a função de gerenciar toda a empresa, tomando todas as decisões pertinentes a compras, 
investimentos, contratações, propaganda e atendimento ao cliente. 
A criação e manutenção do software de gerenciamento da empresa são de 
responsabilidade do outro proprietário, que tem uma empresa de consultoria na área de 
sistemas. Com este sistema as atendentes fazem o controle de acesso de todos os usuários. 
 
9.1.3.2 - Estratégias promocionais e de divulgação 
 Segundo o proprietário entrevistado, nunca foi feito qualquer tipo de promoção quanto 
à diferenciação de preço para os horários noturnos e de menor ocupação das máquinas. A 
empresa trabalha com um preço único, apesar de não considerar a situação ideal. Segundo ele, 
a Lan House utiliza somente uma promoção onde o cliente adquire 10 horas e ganha 1 hora 
adicional. 
 Além disso, a empresa procura promover campeonatos individuais e entre clãs16, com 
freqüência, incentivando os adolescentes a virem jogar cada vez mais na loja, para “treinar”. 
 Segundo o entrevistado, a empresa também faz a venda de pacotes pré-pagos, onde o 
cliente compra quantas horas quer jogar. Após o término do tempo, a máquina 
automaticamente bloqueia o acesso do usuário. Segundo ele, a venda do pacote pré-pago não é 
interessante para a empresa, já que o usuário limita o seu tempo de utilização. Entretanto é 
preciso ter este tipo de venda, já que a maioria de seus concorrentes a oferece. 
Um diferencial da empresa é em relação ao tempo de utilização do pacote pré-pago. 
Caso o cliente compre 2 horas e utilize somente 1:15 horas, ele fica com um crédito de 45 
 
16 Equipe composta de dois ou mais jogadores que disputam com outras equipes através da rede, em campeonatos 
ou por diversão. 
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minutos a ser utilizado em outra oportunidade, o que não acontece na maioria de seus 
concorrentes. 
Em relação à divulgação da empresa quanto às novidades e promoções, nunca foi 
utilizado nenhum meio de comunicação voltado para o público não usuário deste tipo de 
serviço. A única forma de divulgação da empresa é o envio de informações e promoções para 
o mailing cadastrado, que atualmente está em torno de 16.000 e-mails. 
 
9.1.3.3 – Consumidores em potencial 
Segundo o entrevistado, as pessoas tinham uma idéia que as Lan Houses eram apenas 
lojas de fliperamas modernos. Hoje elas encaram essas empresas como centros de inclusão 
digital que estão disponíveis a um custo muito baixo. 
O público predominante nas Lan Houses continua sendo o de adolescentes, em sua 
maioria do sexo masculino, com predominância entre os doze e dezessete anos. Mas ocorreu 
um aumento nítido na freqüência do público feminino neste ambiente. 
Verificou-se também um aumento significativo pela procura de serviços de internet e 
Office pelo público adulto, principalmente no período noturno, segundo informação do 
proprietário. 
Com relação ao atendimento oferecido aos clientes, o proprietário entrevistado fica 
presente, constantemente na loja, não deixando somente nas mãos das atendentes o contato 
com os clientes. Um feedback dos freqüentadores é muito importante para o negócio, pois