A criação de um novo sistema de produção na fábrica de montagem de automóveis Volvo em Uddevalla, Suécia Volvismo

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CAPÍTULO 2 
A criação de um novo sistema de produção na fábrica de montagem de automóveis 
Volvo em Uddevalla, Suécia+ 
Kajsa Ellegård 
+
Tradução livre e com adaptações sinalizadas, realizadas por Marcelo Hoss 
Chapter: The creation of a new production system at the Volvo automobile assembly plant in Uddevalla, Sweden. 
Sandberg Å. (ed.), Enriching Production. Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean 
production, Avebury, Aldershot (UK), 1995, 459 p. Digital edition, New Preface, Åke Sandberg, Stockholm, 2007. 
Digital publication, freyssenet.com, 2007, ISSN 7116-0941. Fonte: http://mpra.ub.uni-
muenchen.de/10785/1/MPRA_paper_10785.pdf 
 
Alguns comentários serão feitos sobre a criação do novo sistema de produção, 
conhecido como "Sistema de Produção Reflexiva”. Ele foi criado quando a Volvo, no 
final de 1980, planejou uma nova fábrica de automóveis em Uddevalla, Suécia. 
Algumas questões fundamentais para a compreensão deste processo criativo serão 
discutidas adiante. O ponto de partida é que o "Sistema de Produção Reflexiva” se 
baseia em um conjunto de pressupostos que difere na natureza daqueles que 
suportam o sistema de produção em plantas com uma linha de montagem, como no 
caso do Fordismo e Toyotismo. Além disso, algumas características do padrão do fluxo 
produtivo na fábrica Uddevalla serão brevemente descritas, bem como a organização 
do trabalho e as condições necessárias para isso. Também são descritos as 
competências do trabalhador para montar um carro, as estações de montagem 
paralelizadas e do processo contínuo de mudança e melhoria. 
1 . O que há de novo? 
Esta pergunta pode ser respondida ao assumir o papel de um visitante pela 
primeira vez na fábrica de Uddevalla: a primeira impressão refere-se a parte visível do 
ambiente de trabalho que, por sinal, é leve e espaçosa. Isto não difere tanto a partir de 
qualquer outra fábrica moderna, no entanto há outros pontos que diferem do que 
pode ser visto em outras fábricas de automóveis: 
• ela é silenciosa, 
• ela é calma e nada parece ir com pressa, 
• o carro permanece no mesmo lugar durante um longo período de tempo, na 
ordem de grandeza de horas, 
• os carros parados estão sendo montados estão lado a lado, 
• as pessoas estão trabalhando juntas em pequenos grupos e se comunicam 
com frequência, 
2 
 
• e a fábrica é pequena em comparação com a maioria das outras fábricas de 
automóveis. 
A próxima impressão refere-se aos equipamentos técnicos: 
• ausência de uma linha de montagem. Ao invés disso, o fluxo produtivo é 
extremamente paralelizado nas oficinas de montagem, 
• os conjuntos de materiais a serem instalados são embalados individualmente 
para cada carro (os componentes maiores são colocados em uma ordem sequenciada 
em prateleiras e carrinhos). O chassi do carro e seus conjuntos de materiais são 
enviados para a área de montagem em veículos guiados automaticamente (AGV), 
• AVG são também utilizados para transportar os veículos prontos para fora da 
oficina de montagem, 
• pessoas estão se movendo em torno do chassi do carro, realizando diferentes 
tarefas no trabalho de montagem, enquanto o carro está parado, 
• as mesmas pessoas fazem todo o seu trabalho em uma pequena área de 
montagem, 
• muitos equipamentos manuais e pequenos estão na área de montagem, 
poucas máquinas grandes e complexas. 
Outra impressão que se tem é a dificuldade para descobrir o ritmo de 
produção. Não é imediatamente visível, devido à ausência de uma linha de montagem 
e aos longos tempos de ciclo manual. Uma vez que não há ciclos curtos, o grau de 
repetitividade é muito baixa. Ou seja, a tarefa é executada pelo mesmo trabalhador 
apenas poucas vezes ao dia, portanto o visitante na sua primeira vez na fábrica não 
toma imediatamente conhecimento da estrutura fundamental da organização do 
processo de montagem. 
Assim, uma primeira conclusão já pode ser tirada. A verdadeira inovação é a 
maneira na qual a aprendizagem e o conhecimento humano são usados como ponto 
de partida para o desenvolvimento de novos princípios de técnicas de produção. Um 
dos princípios técnicos mais importantes diz respeito ao manuseio de materiais, 
quando o chassi fica parado durante a montagem. O manuseio de materiais é 
organizado de modo a facilitar o trabalho de montagem, levando em conta como as 
pessoas pensam e executam esse trabalho de uma forma natural. 
 O conhecimento humano, ou seja, o conhecimento pessoal e a capacidade 
individual do trabalhador foram os pré-requisitos subjacentes fundamentais para 
organizar uma forma alternativa de produção na fábrica de Uddevalla. O total de 
conhecimento do trabalho de montagem foi distribuído entre poucas pessoas e 
utilizado de uma forma muito diferente de outras fábricas de automóveis. Mais 
conhecimento é exigido de cada indivíduo. Os próprios trabalhadores exercem 
controle sobre a totalidade do trabalho de montagem, incluindo o ritmo de trabalho. 
3 
 
Eles têm uma visão global do processo, e quando possuem o conjunto completo de 
materiais para a montagem de um carro podem executar seu trabalho de forma 
autônoma e muito eficiente. 
Isso faz com que o “Sistema de Produção Reflexiva” seja muito mais flexível e 
resistente a perturbações quando comparado aos sistemas de produção tradicionais. A 
principal razão para a necessidade da extensão da competência individual foi a 
demanda por eficiência e rentabilidade. A extensão da competência permite uma visão 
geral do produto por parte dos indivíduos, o que é necessário para a compreensão do 
processo de montagem. Uma vez que o entendimento é alcançado, torna-se possível 
para os indivíduos traçarem novas e melhores maneiras de realizá-lo. Isto leva a uma 
maior eficiência, maior produtividade e lucratividade. Assim, a combinação entre a 
competência técnica e um sistema construído para atender capacidades humanas gera 
um maior alcance de satisfação e realização pessoal em relação ao trabalho executado. 
2. Por que o desenvolvimento do novo sistema de produção? 
Em meados dos anos 80 a Volvo tinha a necessidade de expandir sua 
capacidade de produção. A demanda por carros da Volvo aumentou de forma 
constante durante a primeira parte da década de 80 e suas instalações existentes não 
podiam atender a essa demanda sem sofrerem grandes mudanças. Ao mesmo tempo, 
trabalhar na indústria não era atrativo para a força de trabalho sueca e as fábricas de 
automóveis eram meros símbolos de trabalho monótono em linhas de montagem 
aparentemente interminável. Além disso, o mercado de trabalho na Suécia estava 
muito aquecido durante meados dos anos 80 com uma taxa de desemprego de apenas 
cerca de 2 por cento. Por tais razões, era difícil encontrar pessoas dispostas a trabalhar 
na indústria automobilística. 
O sindicato dos trabalhadores metalúrgicos na Suécia defendeu por vários anos 
a criação de “bom trabalho” para os seus membros. O sindicato nacional de 
metalúrgicos de Estocolmo viu os planos para uma fábrica da Volvo em Uddevalla 
como uma oportunidade para colocar em prática a filosofia do “bom trabalho”. Já os 
membros do sindicato metalúrgicos da antiga fábrica de Torslanda em Gotemburgo, 
no entanto, viram os planos como uma ameaça para os empregos porque eles 
acreditavam que a Volvo queria recrutar apenas os melhores trabalhadores de suas 
fábricas de automóveis, a fim de produzir carros de qualidade em um sistema de 
produção eficiente e flexível. 
Já que as experiências da fábrica na cidade de Kalmar na Suécia (uma planta 
inovadora já para a época) tinham sido muito boas, não só pelos resultados de 
produção, mas também porque gerou uma publicidade positiva para a Volvo em todo 
o mundo, a empresa queria ir além do conceito empregado em Kalmar. 
 A Volvo expandiu suas metas para a planta de Uddevalla, que visavam a 
criaçãode uma fábrica rentável e flexível, com elevados índices de produtividade e 
qualidade e, ao mesmo tempo, um local onde as pessoas sentiriam que tinham um 
bom trabalho. Além disso, foi realizada uma cooperação entre a empresa e os 
sindicatos durante todo o planejamento de Uddevalla. Portanto, era importante que 
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todos os representantes do sindicato fossem favoráveis para a criação de um bom 
ambiente de trabalho na fábrica. Isso significava algo muito diferente das tarefas de 
trabalho com ciclos curtos de uma linha de montagem. Os sindicatos foram 
representados no grupo de planejamento desde o início do projeto. 
Um diretor do alto escalão da Volvo ficou fascinado com o conceito de 
"aprendizagem holística" e "trabalho natural" apresentado em um seminário na 
Universidade de Gotemburgo. Como resultado deste interesse, o pesquisador que 
apresentou o seminário foi inserido no planejamento da fábrica de Uddevalla desde o 
início. 
 A Volvo fez por muitos anos experimentos de montagem tanto com caminhões 
quanto com carros em pequena escala com novos layouts e que por consequência 
geravam novos fluxos produtivos. Alguns destes experimentos mostraram resultados 
muito bons, até melhores do que o esperado. Não houve, no entanto, nenhuma 
resposta óbvia à pergunta: Por que é tão bom? O principal gestor desses 
experimentos, uma pessoa com “mente aberta” dentro empresa, também foi 
envolvido desde o início no processo de planejamento da fábrica de Uddevalla. Ele 
também utilizou seus contatos com pesquisadores da área de layouts de linhas de 
montagem alternativas na Universidade Técnica Chalmers, em Gotemburgo. Eles 
sabiam, teoricamente, que deveria ser mais eficiente e rentável para substituir a linha 
de montagem com um fluxo de produto altamente paralelizado. Consequentemente, 
isso tornaria possível melhorar as condições de trabalho. As demonstrações teóricas 
de tal afirmação ainda iriam ser provadas. O envolvimento dos pesquisadores no 
processo de projeto tornou-se cada vez mais intenso ao longo dos anos. 
Estavam envolvidos também no processo de planejamento alguns engenheiros 
de uma escola mais tradicional da Volvo que exerceram grande influência no início do 
período de planejamento. Isso implicou numa luta intelectual entre esses dois grupos 
de técnicos. Essa disputa é apresentada abaixo, mostrando a mudança de planos do 
grupo de planejamento. 
 Várias circunstâncias favoreceram o desenvolvimento do novo "Sistema de 
Produção Reflexiva”. O mais importante foi a oportunidade única de combinar as 
diferentes esferas de conhecimento e experiência da empresa de automóveis Volvo, 
de um lado, e dos pesquisadores, do outro . Esta foi uma condição necessária, e sem 
ela, o resultado provavelmente não seria tão bem sucedido, apesar de outras 
circunstâncias favoráveis. Alguns dos fatores mais importantes foram: 
• Várias partes envolvidas da Volvo estavam de acordo quanto ao 
direcionamento do projeto e foram, assim, de fato capazes de fortalecerem os 
argumentos uns dos outros no trabalho diário. 
• O líder do grupo de planejamento acolhia as novas ideias de maneira que 
favorecia o bom ambiente de trabalho da equipe de projeto. Novas sugestões não 
foram postas de lado apenas por falta de tempo, mas aceitas, mesmo que exigissem 
esforços extras para garantir a aprovação das partes envolvidas. Por exemplo, o 
primeiro layout sugerido para a oficina de montagem foi deixado de lado porque faltou 
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inovação em relação a sua concepção. O layout era mais ou menos uma cópia da 
fábrica Kalmar, uma fábrica 10 anos mais velha. A maior parte do grupo de 
planejamento, entre eles os executivos da empresa e representantes sindicais 
gostariam algo melhor do que isso. 
• A estreita cooperação entre os representantes dos quatro diferentes 
sindicatos e a criação de um novo papel adotado por estes foi de importância decisiva. 
Eles foram capazes de deixarem o papel de fazer reivindicações e, em vez disso, 
passaram a dar sugestões. 
• O grupo de planejamento inteiro estava agrupado no mesmo escritório, e 
todos os membros, incluindo os representantes do sindicato, trabalharam em tempo 
integral no processo de planejamento. Esta proximidade geográfica tornou mais fácil o 
desenvolvimento e experimento das novas propostas de layout, como as discussões 
rapidamente iniciadas com todos os membros do grupo de planejamento envolvidos 
nelas. 
• As negociações relativas a poluentes foram adiadas. Isto foi importante, uma 
vez que o atraso levou ao cancelamento da fabricação do chassi e oficinas de pintura. 
Assim, só uma oficina de montagem foi construída. Este cancelamento teve um efeito 
de longo prazo positivo e um negativo de curto prazo. O efeito positivo foi que o grupo 
de planejamento poderia se concentrar em fazer algo totalmente novo na oficina de 
montagem. Até a decisão de prosseguir somente com o planejamento de uma oficina 
de montagem fosse feita, a resistência à mudança era maior no subgrupo 
planejamento da oficina de montagem. Agora todas as forças estavam concentradas 
naquele local, e essa pressão facilitou mudanças conceituais na montagem. O efeito 
negativo, a decisão no Outono de 1992 para fechar a fábrica de Uddevalla, uma 
montadora parcial de automóveis, deveu-se em parte à falta da montagem do chassi e 
das oficinas de pintura nesse local. 
3. Como é que o novo "Sistema de Produção Reflexiva” evoluiu? 
3.1 A trajetória para alcançar a meta - um modelo descritivo 
A evolução do "Sistema de Produção Reflexiva” seguiu uma trajetória não-
linear ao longo do tempo. O objetivo inicial do grupo de planejamento foi o de criar 
uma fábrica rentável. E para isso ela teria que apresentar alta flexibilidade, alta 
produtividade, alta qualidade, e elevada satisfação do empregado. As metas 
permaneceram as mesmas durante todo o processo de planejamento. O processo de 
planejamento foi cada vez mais na direção de "intensificar a competência humana" 
dentro fábrica. 
 Quando o "Sistema de Produção Reflexiva” na fábrica de Uddevalla foi 
desenvolvido, houve uma interdependência entre a indústria e a academia. Passo a 
passo, as afirmações teóricas foram testadas na fábrica. O desenvolvimento gradual 
ocorreu, mesmo com uma forte resistência de muitos tradicionalistas, tanto em 
diferentes níveis da empresa quanto dentro dos sindicatos. 
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Assim, durante o processo de desenvolvimento os níveis teóricos e práticos 
estavam estreitamente ligados uns aos outros e as afirmações teóricas foram testadas 
na prática e funcionaram. Como, por exemplo, a oficina pedagógica que foi iniciada na 
primavera de 1986 antes mesmo da decisão final para construir a fábrica. Nessa 
oficina, 20 pessoas foram selecionadas e estas estavam na folha de pagamento de 
outras fábricas da Volvo. Juntos, os pesquisadores e essas pessoas confirmaram os 
princípios teóricos na prática de que (1) a tecnologia de montagem em layout 
estacionário e que (2) a aprendizagem holística do operador para executar grande 
parcela de montagem eram possíveis. Mostraram que era possível aprender a montar 
um carro com tempos de ciclo longos se os materiais fossem colocados em uma 
sequência de tal modo que a montagem do carro fosse facilitada. Assim, os operadores 
rapidamente aprenderam a montar pelo menos um quarto de um carro. Depois de 
alguns meses muitos deles foram capazes de construir metade de um carro. Portanto, 
esse crescimento de competência intensivo provou ser possível quando foram 
praticados os novos princípios para a aprendizagem e para o agrupamento e alocação 
sequenciada dos materiais. 
Usando um modelo descritivo para dar uma visão geral do processo de 
planejamento criativo, o planejamento da fábrica de montagem de Uddevalla pode ser 
visto como uma trajetória. A trajetória, mostrado na figura 1, move-se a partir da 
primeira ideia apresentada, ondecada um de cerca de 700 pessoas realizaram tarefas 
de cerca de dois minutos de duração num trabalho individual. A ideia final mostra uma 
fábrica onde pequenas equipes paralelas, independentes, com cerca de sete a dez 
membros, montam um carro inteiro. O tempo de duração da tarefa de um indivíduo 
passou a ser mais de duas horas e não de dois minutos. Abaixo, as etapas do percurso 
são descritos uma por uma. As etapas mostram como a nova produção e princípios de 
aprendizagem foram integrados no pensamento do grupo de planejamento. No início, 
as ideias eram simplesmente belas palavras, que pareciam ser metas inatingíveis, mas 
no final elas foram realizadas. É evidente que o desenvolvimento foi lento quando 
comparado com um processo de planejamento tradicional, mas, por outro lado, foi 
muito bem-sucedido e criativo. 
 
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Figura 1. Mudança de concepção de montagem com fluxo em série 
(trabalhador estacionário) como em Torslanda, para a montagem com fluxo semi-
paralelizado como em Kalmar até a montagem com fluxo paralelizada (produto 
estacionário). O primeiro layout sugerido para a fábrica de Uddevalla significaria que 
cerca de 700 pessoas juntas deveriam ser reunidas para montar cada carro. O layout 
em janeiro de 1988 fez com que 8 pessoas fizessem um carro (ver Tabela 1). 
 
Quantidade 
de 
operadores 
no layout 
TC de cada 
operador 
Tempo 
total para 
montar um 
carro 
Produção 
em 8 h 
Estações paralelas 
necessárias para 
equivaler produção da 
linha 
Layout número min/carro min carros 
Linha 700 2 1400 240 - 
Estacionário 8 175 1400 2,74 87,5 
*Tabela 1: São necessárias 88 estações trabalhando em paralelo, com 8 
montadores cada uma (um montador repete seu trabalho a cada 2h55min), para 
produzirem o equivalente a uma linha de produção com 700 montadores (um 
montador repete seu trabalho a cada 2 min). 
3.2 Maio 1985 - um layout bastante tradicional : " Não é bom o suficiente “ 
Em maio de 1985, meio ano após a primeira reunião, o grupo de planejamento 
teve que apresentar um layout completo para uma fábrica de automóveis que incluía 
uma oficina para chassi, uma oficina de pintura e uma oficina de montagem. O grupo 
apresentou um esboço de um layout da fábrica, que enfatizou os objetivos para a 
fábrica. A oficina de montagem, no entanto, permaneceu bastante tradicional. Por 
exemplo, neste esquema do fluxo produtivo na oficina de montagem era mais ou 
menos semelhante à da fábrica de Kalmar. Havia tempos de ciclo de dois minutos em 
um fluxo linear, que foram feitos para ser transformado em um fluxo parcialmente 
paralelo mais tarde. As 700 pessoas juntas tinham a competência para construir um 
carro, com TC de 2 min cada, com oportunidades para os operadores agrupar cerca de 
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10 ciclos de trabalho, totalizando aproximadamente 20 minutos de trabalho. Muitos 
membros do grupo de planejamento entre eles os representantes do sindicato não 
viam essa solução como correspondente às metas estabelecidas. 
Era importante chegar a um acordo, como uma das metas estabelecidas para a 
fábrica de Uddevalla era que o próprio processo de planejamento devesse melhorar a 
cooperação entre a empresa e os sindicatos. Os sindicatos se recusaram a reconhecer 
esse layout tradicional como algo melhor do que outras fábricas já existentes. A alta 
direção da Volvo tinha mesma opinião. Este layout foi rejeitado em uma reunião de 
planejamento. Um novo layout com maior consonância com as metas iniciais 
estabelecidas para a fábrica foi então discutido. Além disso, as restrições impostas pela 
cidade para as emissões de poluentes tiveram de ser considerados no planejamento da 
fábrica. 
 
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3.3 Dezembro 1985 - o começo de algo realmente novo 
Um ano depois, em dezembro de 1985, o grupo de planejamento tinha 
proposto um novo layout. A ideia geral era ter unidades produtivas menores (oficinas) 
paralelas e dentro destas, zonas de trabalho ligadas em séria, onde cada zona teria um 
tempo de ciclo longo. Numa oficina, havia uma sequência de oito zonas, onde um 
carro seria montado na sua totalidade de forma independente de outra oficina que 
estivesse paralela a esta. Veja figura 2. 
 
Figura 2. O segundo layout era algo novo (dezembro de 1985). O carro devia 
passar em cada uma das oito estações de trabalho ligadas em série. Em cada uma 
destas, todo o trabalho era para ser realizado por um grupo pequeno de operadores, 
que também eram responsáveis por seu próprio manuseio de materiais. 
O carro deveria ficar parado em uma "plataforma" durante a montagem, com 
pares de montadores fazendo todo o trabalho de montagem em cada estação paralela. 
Não só o trabalho de montagem deve ser realizado nas oficinas, mas também muito do 
manuseio dos materiais. A maior parte dos materiais viria de outro andar do edifício. 
As tarefas de trabalho seriam, assim, tornadas mais variadas. Cada funcionário seria 
responsável não só pela montagem, mas também com o manuseio de materiais 
relacionados com a tarefa de montagem que ele estava se propondo a realizar. Isso 
significava que o tempo de ciclo para cada operador deveria aumentar, ficando cerca 
de 15 a 20 minutos em cada carro. Assim, este layout apresentado à direção da 
empresa em dezembro de 1985, apresentou algo realmente novo. Esse layout era para 
ser localizado sobre a doca de um grande estaleiro, onde um prédio deveria ser 
construído. Entretanto, seria muito caro para controlar o nível de umidade no local na 
expedição dos veículos para os clientes. O grupo de planejamento ainda não havia 
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recebido uma resposta das autoridades da cidade em relação aos níveis de emissões 
de poluentes da fábrica. Estas circunstâncias resultaram no pedido da direção para um 
layout mais barato: fazer uso de edifícios pré-existentes na área do estaleiro, e não 
usar a doca. 
Ao fim de um ano de planejamento um layout aceitável ainda não tinha sido 
encontrado. As negociações sobre as emissões também retardou o projeto. O 
resultado foi uma oportunidade para um tipo único de fábrica, desconhecido 
anteriormente pela indústria de automobilística. 
3.4 Colocando a linha de montagem para a história 
Esta oportunidade foi sentida "no ar" pelo líder do projeto. Ele montou um 
pequeno sub-grupo, formado por um conjunto de engenheiros de mente mais aberta e 
um representante sindical. Juntos, eles produziram um layout baseado em duas ideias 
principais. A primeira delas favorecendo o fluxo produtivo em paralelo e a segunda 
fazendo o manuseio de materiais de acordo com esse fluxo. O que significava que os 
materiais seriam agrupados em conjuntos funcionais do carro e levados a cada uma 
das estações de montagem que estavam distribuídas pela oficina (não mais sendo os 
materiais individualmente sempre alocados a uma área específica ao lado da linha de 
montagem – por exemplo, agora os pneus deveriam ser entregues em todas as oficinas 
e não apenas em um local da fábrica com linha de montagem ). A outra ideia focava na 
capacidade do ser humano de aprender tarefas mais longas na sua execução, na qual a 
visão e a compreensão do processo de montagem de um carro como um todo são 
enfatizadas. Isto ocorre quando o operador tem controle sobre o seu ritmo de trabalho 
(não ditado por uma esteira), encontrando assim um significado naquilo que realiza. Já 
havia sido demonstrado que, teoricamente, um operador montando cerca de um 
quarto de um carro atenderia a ideia de uma intensa competência humana para 
realizar o trabalho. Esses foram os pontos de partida básicos para o subgrupo. Um 
resultado importante do trabalho do subgrupo foi que as pequenas unidades 
produtivas, as oficinas de montagem, fossem não ficassem ligadas como um fluxo em 
série. Ao contrário, elas deveriam ser independentes uma do outra. Isto significa que 
elas deveriam ser paralelas e, assim, queos carros fossem sendo montados 
inteiramente em cada uma delas. Esta foi uma mudança radical em relação aos layouts 
anteriores colocadas pelo grupo de planejamento. 
3.5 Junho 1986 - Os edifícios pré-existentes para apoiarem a ideia de oficinas 
de montagem paralelas 
Essa ideia interessante e tão progressiva que foi identificada como um novo 
sistema de produção. Um ponto, no entanto, que fez algumas pessoas ficarem 
apreensivas era a falta de oportunidades para voltar a um fluxo em linha, caso o novo 
sistema de produção não fosse funcionar. No layout final apresentado à direção, em 
junho de 1986, as oficinas de montagem que deviam ser independentes foram 
alocadas em lados opostos em duas configurações de folha de trevo de três oficinas 
cada. Veja figura 3. Assim, com essa nova proposição, seria possível, mas a um alto 
custo, mudar o fluxo paralelo para o em linha. A preparação dos conjuntos de 
materiais para cada carro seria realizada em outro edifício já existente desde a época 
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do estaleiro. Isto significava que haveria uma separação física entre as áreas de 
preparação de materiais e da montagem. Alguns meses antes da decisão ser tomada 
para construir uma fábrica de montagem de acordo com este esquema, também foi 
decidido que nenhum chassi ou oficina de pintura fosse construído em Uddevalla. O 
principal motivo foi que ainda não havia resposta das autoridades em ao nível 
permitido de emissões de poluentes. Outra razão era alto custo para instalar uma 
oficiona. 
 
 
Figura 3. A forma da planta de Uddevalla na decisão final para começar a 
construir a fábrica (a legenda número 2 indica uma unidade de montagem, ou seja, 
uma oficina). 
3.6 A oficina pedagógica - testar as afirmações teóricas 
Todos os esforços criativos estavam concentrados para planejar uma fábrica de 
montagem que atingisse as metas propostas. Os pesquisadores da área já tinham 
fornecido uma visão de como fazer isso. Teoricamente, foi mostrado que o tempo total 
para montar um carro deve ser muito mais curto em um fluxo paralelo do que em um 
fluxo em linha. Além disso, haveria para o operador um maior entendimento do carro 
como um todo. A grande questão permaneceu se estas verdades teóricas 
correspondem ao que parece, no mundo real, quando os princípios fossem postos em 
prática. Esta questão foi respondida quando a oficina pedagógica foi iniciada na 
primavera de 1986. Os primeiros 20 operadores aprendizes estavam profundamente 
envolvidos no planejamento e na implantação de equipamentos na oficina pedagógica. 
Métodos de trabalho foram avaliados, por exemplo, como os operadores aprenderiam 
o conteúdo de trabalho para montar pelo menos um quarto de um carro. Nenhum 
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deles havia trabalhado como operador na linha de montagem das fábricas da Volvo de 
onde eram originários. Na oficina, os aprendizes provaram depois que era possível 
aprender rapidamente a montar um quarto de carro e realizar o trabalho com alta 
qualidade. Havia duas razões principais para isso: a primeira é que todos os materiais 
para cada carro fossem agrupados em conjuntos funcionais previamente preparados, e 
a segunda é que os conjuntos colocados em sequência de tal modo que o trabalho de 
montagem fosse facilitado (ver figura 4). Alguns meses mais tarde, todos os 
operadores dominavam a montagem de um quarto de carro, muitos deles a metade 
do carro e outros ainda haviam conseguido três quartos de carro. Algum tempo 
depois, duas pessoas foram capazes de montar o carro inteiro. Quando foi tomada a 
decisão de construir a fábrica de Uddevalla, o grupo de planejamento sabia que teria 
sucesso se mantivesse esses princípios. Em junho de 1986, a decisão final da 
construção havia sido feita. Mudanças substanciais foram feitas no que seria realizado 
em cada edifício, mas não em relação ao layout paralelo nas oficinas de montagem. 
Este processo foi constantemente alimentado com argumentos baseados obtidos nas 
experiências da oficina pedagógica. Nele, novas ideias e melhorias foram 
experimentadas. A competência para construir um carro completo toda foi, passo a 
passo, geograficamente concentrada. 
 
Figura 4: A fotografia é o trabalho sendo desenvolvido por pesquisadores na 
joint venture Autonova em 1995, na planta de Uddevalla. Este trabalho 
essencialmente repetiu aquele feito para o projeto da fábrica Volvo em Uddevalla dez 
anos antes. O carro desmontado era organizado pelo uso de várias etiquetas e cartões 
com ilustrações que mostravam a montagem de pequenos conjuntos funcionais de 
materiais totalizando, cada conjunto, um pequeno tempo de ciclo, mas na montagem 
do coletivo de vários conjuntos representavam um longo tempo de ciclo de trabalho1. 
3.7 Carros inteiros em uma oficina: um carro é feito por 80 pessoas 
Em cada uma das seis oficinas (dispostas em duas folhas de trevo na figura 3), 
carros inteiros deveriam ser montados de forma paralela, de acordo com o esquema 
apresentado em Junho de 1986. Ou seja, na oficina 1 sairia uma quantidade de carros 
igual ao da oficina 2 de forma independente. Em cada oficina, o conjunto total de 
trabalho para montar um carro foi dividido em quatro quadrantes (ao invés de oito 
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como na figura 2), e cada quarto teria uma área separada. As quatro áreas foram 
ligadas em série. Isso significava que um quarto da oficina foi organizada para montar 
o primeiro quarto do carro (como o conjunto funcional de cabeamentos elétricos e de 
controle climático). O carro ficaria parado até que esse quarto fosse terminado. Após o 
término desse trabalho, o carro era movido para o próximo quarto e assim por diante. 
Veja a figura 5. Essas quatro áreas na oficina foram rotuladas de “zona de trabalho", e 
em cada uma delas havia duas equipes de 10 pessoas trabalhando cada uma delas em 
uma estação com um carro de forma independente (1 zona, 2 estações, 2 carros 
paralelos). Assim, a oficina teria 80 pessoas, 20 em cada zona, 10 em cada estação 
onde sempre estariam saindo dois carros. Quando o carro estava completo, ele havia 
passado pelas quatro zonas. 
 
Figura 5. Fluxo produtivo de uma das seis oficinas de montagem (as outras 
seriam iguais a essa), em Junho de 1986. Carros inteiros na oficina são montados por 
80 pessoas. Cada 1/4 do carro (I. cabeamentos, II. decoração, III. transmissão III. 
interior), definiam o conteúdo do trabalho em cada zona de trabalho (que é 1/4 do 
espaço físico da oficina). Duas equipes de 10 pessoas constituíam cada zona (* sendo 
uma estação de trabalho extra, caso houvesse aumento da demanda, poderia sair 3 
carros ou invés de 2, totalizando 30 pessoas numa zona). 
3.8 Carros inteiros em uma zona de trabalho: um carro é montado por cerca de 
20 pessoas 
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Em janeiro de 1987, o grupo de planejamento percebeu que a produção 
organizada de acordo com o plano de junho de 1986, ainda dava apenas uma visão 
limitada aos trabalhadores sobre o conjunto do carro. Eles não tinham feedback 
imediato quanto ao resultado de seu trabalho. Por que não, então, concentrar o 
trabalho e montar o carro completo em uma zona de trabalho, ou seja, em um quarto 
do espaço físico da oficina? Nenhum dos edifícios ainda havia sido equipado, então 
essa mudança não seria cara. O grupo de planejamento decidiu seguir a ideia e, 
portanto, haveria quatro zonas de trabalho paralelas em cada oficina. Em cada zona, 
cerca de 20 pessoas montariam todo o carro. Veja a figura 6. Suas estações de trabalho 
paralelas foram equipadas para cada quarto do carro. A área do prédio era uma 
restrição decisiva. No entanto, quando este esquema estava relacionado com o 
volume de produção necessário, ficou claro que ele não iria atender aos requisitos de 
40.000 carros por ano, em um turno de trabalho. 
 
Figura 6. Fluxo produtivo em uma das zonas de trabalho no layout de janeiro de 
1987. Carros inteiros são montados por20 pessoas em uma zona. Este layout é 
primordialmente o mesmo que o anterior, mas a escala é reduzida e agora quatro 
zonas paralelas fazem carros completos (ao invés de oficinas paralelas). 
3.9 Carros inteiros em uma estação de trabalho I: Um carro é feito por oito 
pessoas em duas plataformas 
Devido à área restrita, foi necessário agora utilizar muito menos espaço para 
alcançar o volume de produção exigido. Isso só poderia ser feito pela concentração 
geográfica ainda maior das tarefas de trabalho. Os resultados mostraram que um carro 
15 
 
deveria ser construído em uma estação de trabalho onde teriam duas plataformas, 
com metade do carro montado em cada plataforma. Cada oficina teria 4 zonas de 
trabalho, cada zona 4 estações de trabalho, cada estação teria 2 plataformas, e cada 
plataforma permitiria trabalhar com um carro estacionário (metade do carro montado 
numa plataforma de inclinação e a outra metade na plataforma de elevação). As três 
primeiras oficinas na fábrica Uddevalla foram equipadas de acordo com esta 
disposição. Veja a figura 7. Quando a produção cessou em 1993, o fluxo produtivo 
ainda era o mesmo nestas três oficinas. 
 
 
 
Figura 7. O layout da fábrica de Uddevalla completo (ilustração da esquerda) a 
partir do qual o layout de uma oficina (ilustração da direita) está distribuída em 4 
zonas de trabalho (janeiro de 1988). Na zona há quatro estações de trabalho e 8 
plataformas a sua disposição, sendo metade do tipo elevatória e a outra metade de 
inclinação, onde cada plataforma é utilizada para um carro. Quatro montadores 
trabalham com a plataforma de inclinação construindo metade do carro, então o carro 
é movido para uma plataforma elevatória ao lado, onde outro quarteto de 
trabalhadores monta a outra metade do carro. 
3.10 Argumentos ergonômicos para a eficiência 
Se uma tarefa de trabalho é facilmente realizada, também pode ser 
eficientemente realizada, muito embora possa ser relacionado com os esforços 
mentais. Variações nas tarefas de trabalho são boas tanto para o corpo humano 
quanto para a mente. Tais questões foram debatidas no grupo de planejamento e se 
apontou que um dos componentes centrais de qualquer trabalho está relacionado com 
a ergonomia. O grupo de planejamento se dedicou para melhorar a ergonomia na 
fábrica de Uddevalla. O resultado: tarefas menos repetitivas com cerca de duas horas 
de tempo de ciclo. Quando você repetir a mesma tarefa apenas quatro vezes por dia, o 
seu corpo não se desgasta mais rapidamente do que se você tiver que repetir a mesma 
16 
 
tarefa mais de 200 vezes por dia. Outra dedicação foi o desenvolvimento de 
equipamentos manuais adaptados ao tamanho da mão de mulheres. O argumento 
ergonômico também foi relevante para como as tarefas de montagem são executadas. 
No trabalho de montagem tradicional de um carro, apenas 20 por cento do trabalho 
nas tarefas são executadas em pé na posição vertical. Os 80 por cento restantes são 
realizados inclinados ou em pé com as mãos acima da cabeça. A ergonomia do 
trabalho de montagem foi melhorada nas três primeiras oficinas em Uddevalla, mas 
outras melhorias ainda seriam possíveis de alcançar. Foi claramente demonstrado que, 
quando a questão da ergonomia é melhorada, o resultado não é apenas um "bom 
trabalho" para os empregados, mas também um desempenho de produção mais 
eficiente na planta. 
3.11 Carros inteiros em uma estação de trabalho II: Um carro é feito por oito 
pessoas em uma plataforma 
Um pequeno grupo de operadores teve a oportunidade de experimentar uma 
nova maneira de executar o trabalho de montagem completamente ergonômico e 
pelo menos tão eficiente quanto a anterior. Eles trabalharam juntos com um 
engenheiro de ergonomia. A maneira de construir carros que eles desenvolveram 
envolvia ainda outra mudança no layout básico da oficina, como o carro montado 
completamente agora em apenas uma plataforma. Essa plataforma era equipada com 
dois mecanismos, o que tornou possível não só levantar a carroçaria do automóvel, 
mas também incliná-los 90 graus em ambos os sentidos. Isto tornou possível executar 
as tarefas de trabalho de forma mais eficiente e reduziu o risco de ferimentos pessoais. 
Assim, as três novas oficinas que deveriam ser iniciados depois de 1989, agora estavam 
equipadas de acordo com essa forma de montar carros. Portanto, a fábrica de 
Uddevalla continuou a ser inovadora, mesmo depois da operação ter começado em 
1989. Esta disposição não só resultou em uma melhor ergonomia, mas também 
permitiu uma maior flexibilidade no que diz respeito de como o trabalho de montagem 
pode ser realizado. Mais tarde neste esquema, cada equipe permaneceu como o 
mesmo tamanho (cerca de oito membros) em uma estação (*duas plataformas por 
estação), podendo facilmente dividir-se em subgrupos. Onde dois indivíduos poderiam 
montar todo o carro em uma plataforma, caso tivessem a competência adequada, 
formando um subgrupo. Ao mesmo tempo na outra plataforma, os demais membros 
da equipe formariam outro subgrupo, montando os carros de acordo com sua 
competência e na sequência mais adequada para execução do trabalho que havia sido 
auto distribuída pelos 6 membros remanescentes. 
3.12 A perspectiva comparativa sobre o resultado do processo de planejamento 
Agora é possível colocar dentro de uma perspectiva do desenvolvimento do 
sistema de produção e comparar os dois diferentes tipos de trabalhos de montagem. 
I. Um carro completo é montado em uma estação (em duas plataformas 
sequenciais), por uma equipe de oito pessoas. 
II. Um carro completo é montado numa linha de 200 estações (todas 
sequenciais), por uma equipe de 700 pessoas. 
17 
 
Há algumas conclusões óbvias a serem tiradas desta comparação. Em primeiro 
lugar, a competência individual do trabalhador deve ser maior, no primeiro caso, pois a 
competência para montar todo o carro está dividida entre oito pessoas. No segundo 
caso, a mesma competência é dividida por 700 indivíduos. Em segundo lugar, a 
possibilidade de alcançar uma visão geral da montagem é muito maior no primeiro 
caso, quando o carro está no mesmo local durante toda a montagem, mudando 
apenas uma vez de posição antes de ser finalizado. Assim, o feedback é imediato e 
facilitado se ocorrer algum problema que está relacionado com a montagem realizada 
em algum momento anterior. 
4. Quais foram os resultados alcançados pela nova fábrica? 
Os resultados alcançados pela nova planta podem ser entendidos a partir de 
diferentes perspectivas. Devido ao encerramento da fábrica de Uddevalla, apenas 
efeitos de curto prazo podem ser observados, apesar de existirem também vários 
indícios de um potencial favorável no longo prazo. 
4.1 O desempenho da fábrica de Uddevalla: Competência 
Conteúdo do trabalho 
Na maioria das fábricas de montagem existem tarefas de curtos tempo de ciclo 
(cerca de um ou dois minutos de duração). Tal ciclo é chamado de "balanço". Um 
operário polivalente numa linha de montagem é responsável por até dez "balanços", o 
que significa que eles têm um bom domínio de cerca de 20 minutos de trabalho de 
montagem. Nestas plantas, a linha de montagem é controlada pelo ritmo da esteira 
medido em minutos por metro, e não pelo conteúdo de trabalho total de um carro. Na 
fábrica de Uddevalla, todos os trabalhadores sabiam como montar pelo menos um 
quarto de um carro, o que significa que todos os trabalhadores controlavam a 
montagem de pelo menos um "grupo de montagem-funcional de materiais". Um 
quarto de um carro equivale a cerca de duas horas de trabalho. Esse é ponto positivo 
no “sistema de produção reflexivo", que o conteúdo de trabalho é superior 
qualitativamente à mensuração do tempo para realizá-lo. A competência fundamental 
derivada disso é a compreensão do carro produzido como um todo significativo, pois o 
trabalhador consegue descrever completamenteas partes do objeto de trabalho e as 
tarefas necessárias de um dia de trabalho para alcançar o todo, ou seja, o carro. Além 
disso, o controle autônomo sobre a distribuição de trabalho e o ritmo de trabalho das 
equipes é essencial para um bom resultado. Tudo isso significa que a qualidade do 
trabalhador é o mais importante, e tempo e volume de produção são meras restrições. 
Flexibilidade no trabalho 
Na fábrica de Uddevalla, houve uma grande flexibilidade sobre competência e 
desempenho no trabalho. Foi possível, ainda que não fosse comum, para as equipes 
formarem subgrupos. Foi mais fácil nas oficinas mais recentes, as que estavam 
equipadas com plataformas com ambos mecanismos elevatórios e de inclinação de 
acordo com as ideias de eficiência ergonômica, do que nas três oficinas mais antigas 
onde o carro era montado em duas plataformas diferentes. Como indicado acima, foi 
18 
 
possível para duas pessoas montarem um carro inteiro, se eles tivessem a 
competência adequada. Além disso, quando a fábrica Uddevalla foi fechada, cerca de 
25 pessoas dominavam a montagem de um veículo completo, com alta qualidade e 
com o ritmo de produção elevado. Na verdade, cada um deles dominava todo o 
conhecimento do conteúdo do trabalho que é distribuído ao longo de centenas de 
pessoas em uma tradicional fábrica de linha de montagem. 
Melhorar a competência 
Melhorar a competência é uma tarefa fundamental na indústria. No início da 
produção da fábrica de Uddevalla, havia outros tipos de problemas do que aqueles que 
aparecem em uma fábrica com um fluxo produtivo em linha. O padrão incomum do 
fluxo paralelo em Uddevalla causou alguns problemas no início. Primeiro, houve alguns 
problemas relacionados com a independência entre as equipes paralelas nas oficinas, 
tornando a difusão de melhorias difícil porque cada um delas estava ansiosa para criar 
um ambiente produtivo por si só. Havia também problemas causados pelo alto nível de 
dependência entre as oficinas de forneciam materiais e as oficinas de montagem, pois 
eram ligadas umas as outras em um fluxo em linha. Os problemas entre as pessoas 
eram provocados principalmente pela ausência de um fluxo de informação suave. 
Foram tomadas duas medidas que levaram a uma solução. Uma delas foi achatar a 
fábrica organizacionalmente para apenas três níveis. Assim os líderes da oficina de 
montagem não estariam sob o comando do líder de produção. Isso deu aos líderes das 
oficinas de montagem e os líderes da oficina de materiais maior igualdade na 
hierarquia e, como consequência, melhores insights sobre as condições, problemas e 
gargalos de cada um. A segunda medida visava difundir as experiências encontradas 
para as novas e melhores formas de organizar o trabalho de montagem. Aqui, os 
engenheiros foram descentralizados para as oficinas de montagem, onde suas 
atividades foram definidas em duas. Uma delas era fazer o trabalho técnico no 
escritório e se manter em contato com as melhorias espalhando-as para outras partes 
da fábrica. A outra atividade a ser realizada foi trabalhar com as equipes montando os 
carros junto com os trabalhadores. Isso fez com que eles que eram mais qualificados 
nas diversas tarefas de montagem refletissem sobre "categorias reais" e não em 
"categorias administrativas" na elaboração dos kits de montagem (conjuntos 
funcionais de materiais). Desse modo, um processo de melhoria muito rápido e bem 
estruturado foi iniciado em toda a fábrica. Alguns bons resultados foram colhidos 
imediatamente e a probabilidade de ocorrer mais resultados era provável. 
Estratégia de emprego 
A estratégia de emprego utilizada foi estreitamente relacionada com os 
princípios de crescimento e utilização de competências. A estratégia também foi feita 
para levar a uma redução nas faltas por doença e um aumento no espírito de equipe. 
O pessoal na fábrica Uddevalla realizava reuniões frequentemente. Havia cerca de 40 
por cento de mulheres, uma mistura de idades e no início a Volvo olhou para os ex-
trabalhadores do estaleiro. O objetivo era empregar 25 por cento dos funcionários de 
idade de 25 anos e mais jovens, 50 por cento entre 25 e 45 anos e outra de 25 por 
cento mais de 45 anos de idade. Cada equipe foi composta de modo que ambos os 
19 
 
sexos e mais de uma faixa etária estivessem representados. O objetivo era fazer uso do 
fato de que as pessoas são diferentes e que têm diferentes qualidades positivas e 
negativas. A licença médica foi menor do que em outras fábricas da indústria 
automobilística sueca, mas não tão baixo como muitas pessoas esperavam durante a 
fase prévia de planejamento. 
Organização horizontal 
O objetivo era formar uma organização horizontal na fábrica de Uddevalla. No 
início, havia quatro níveis no sistema organizacional: gerente de planta, líder de 
produção, líderes de oficinas e equipes. Durante o último ano de vida da fábrica, havia 
apenas três níveis, ou seja, gerente de planta, líderes de oficinas e equipes. Portanto, o 
fluxo de informações entre o gerente e o chão de fábrica era muito rápido, em 
comparação com qualquer outra montadora. Nas oficinas de montagem, as equipes 
foram colocadas em foco por terem que cumprir dois tipos de tarefas pelos seus 
membros. O mais importante era a montagem do carro, uma vez que não existiria 
nenhuma planta sem produção para ser entregue aos clientes. Todos os membros da 
equipe, portanto, eram primeiramente montadores de automóveis. Havia, entretanto 
outras tarefas complementares a serem dominados pelas equipes. Os membros que 
haviam manifestado interesse na realização de tarefas complementares foram 
ensinados a realizá-las. As tarefas eram, por exemplo, questões de RH (informações, 
recrutamento e dias planejados de folga), de manutenção de ferramentas, de inspeção 
da qualidade e de ensino aos colegas. Também o papel de líder da equipe surgiu. Este 
realizava a maioria das tarefas do trabalho feito por capatazes das fábricas 
tradicionais. O líder era nomeado pelos membros da equipe e o pelo líder da oficina 
em conjunto. O papel de líder da equipe era rotacionado entre os membros da equipe 
que haviam adquirido as competências e as habilidades necessárias para esse papel. O 
líder da equipe, bem como os outros especialistas de cada equipe, se envolviam na 
montagem do carro durante a maior parte do dia de trabalho (*a equipe é quem 
decidia, num processo de autogestão, qual atividade de montagem que cada membro 
executaria). 
Como indicado acima, cada oficina tinha um engenheiro de produção, que era o 
especialista mais qualificado em aspectos técnicos relacionados com a montagem. Esse 
profissional também era responsável pela disseminação de melhorias técnicas bem 
como organizacionais para todas as equipes da oficina, bem como para os engenheiros 
das outras oficinas. Para ter sucesso e manter atualizado o conhecimento prático, os 
engenheiros trabalhavam com as equipes uma parte da semana. O salário dos 
trabalhadores da equipe tinha um valor base que dependia do tempo de trabalho na 
fábrica. Também foi criado um sistema para aumentar o valor do salário de acordo 
com a competência adicional desenvolvida (liderança, RH, qualidade, manutenção e 
ensino) e/ou na habilidade individual na montagem de mais de 1/4 do carro. Além 
disso, havia um sistema de bonificações com base no desempenho da equipe nos 
quesitos qualidade e quantidade produzida. 
Comentários sobre a qualidade, volume de produção, produtividade e 
mudanças no modelo do carro: 
20 
 
O índice de qualidade seguiu uma curva positiva de 1988 até ao encerramento 
da fábrica. A taxa mais alta de qualidade ocorreu durante a primavera de 1993, o 
período em que as pessoas sabiam que eles poderiam estar desempregadas dentre 
alguns meses. Devido aos números das vendas caírem constantemente para a Volvo, o 
volume de produção nunca chegou ao nível desua capacidade total. Mas, foram 
obtidos os níveis de produtividade planejados. Além, disso a produtividade se mostrou 
com um desenvolvimento positivo. No outono de 1992, antes da decisão de fechar a 
fábrica ser tomada, os números de produtividade das últimas semanas era muito 
maior na fábrica de Uddevalla do que na velha planta Torslanda (fábrica nos moldes 
fordistas). A fábrica de Uddevalla também obteve sucesso na mudança anual para 
atualização do novo modelo do automóvel. A fábrica de Uddevalla fez as alterações 
mais rápidas e com o menor custo por carro, por três anos consecutivos do que as 
plantas tradicionais da Volvo. Isto é devido ao elevado nível de competência por cada 
trabalhador e ao baixo nível de mecanização (*não é necessário fazer adaptações em 
máquinas, pois a maior parte do trabalho é manual). 
4.2 Potenciais do "Sistema de Produção Reflexivo" apresentado na planta 
Uddevalla 
Alguns benefícios de longo prazo, decorrentes do “Sistema de Produção 
Reflexiva”, já estavam sendo obtidos em Uddevalla, durante o último semestre, antes 
da decisão de fechar a fábrica. Decisões estratégicas foram tomadas em relação ao 
mercado. Em primeiro lugar, a fábrica produzia somente carros já vendidos, ou seja, 
sob encomenda. Durante seu funcionamento, nenhum estoque de carros foi produzido 
na fábrica de Uddevalla. Em segundo lugar, um certo número de clientes era 
convidado para acompanhar in loco a montagem do carro que haviam comprado . Este 
procedimento foi favorável para a Volvo. Onde mais no mundo poderia um cliente 
poderia acompanhar o nascimento de seu próprio carro, e obter uma visão geral sobre 
o processo? O sistema de produção também foi favorável ao cliente, pois permitia 
personalizar seus desejos. Isso consequentemente estimulava as equipes realizarem o 
trabalho com qualidade superior. 
O sistema de produção também foi favorável para a equipe, que permitia uma 
relação pessoal direta com o cliente tornando o trabalho ainda mais estimulante por 
saber quem estava comprando o produto que a equipe estava montando. O 
planejamento da produção na fábrica possuía flexibilidade no fator tempo de entrega. 
O cliente podia fazer alterações no seu pedido para a fábrica, por exemplo, adição de 
acessórios e isso gerava atrasos negligenciáveis. Mudanças nos pedidos não causava o 
reordenamento inteiro do sequenciamento da produção. Qualquer modificação feita 
após o pedido causa atrasos na entrega em plantas tradicionais. Assim, o 
planejamento de produção pode ser usado como uma ferramenta para a flexibilidade, 
e isso tornou mais fácil para produzir carros em fluxo paralelizado exatamente à 
demanda específica de cada cliente devido ao alto índice de conteúdo de trabalho 
manual independente. 
Outro benefício de longo prazo refere-se à relação entre a produção e pré-
produção, que é uma área de importância crescente na indústria automobilística. A 
21 
 
fábrica de Uddevalla tinha possibilidades únicas para usar o conhecimento qualificado 
de todos os membros da equipe a fim de melhorar os produtos, bem como as 
ferramentas e os processos. Esta potencialidade torna-se claro apenas para aqueles 
que adotam o pensamento que está na base do "Sistema de Produção Reflexiva”. 
Outros, não serão capazes de reconhecer. Eles vão pensar que sim, que o "Sistema de 
Produção Reflexiva“ é na melhor das hipóteses, uma melhoria sueca na produção para 
fins sociais locais. Realmente era verdade que os fatores sociais estavam presentes na 
fábrica de Uddevalla, mas o sistema provou ser um bom investimento para alcançar 
não somente alta efetividade, mas também alta produtividade e flexibilidade. 
5. Os princípios de produção Uddevalla2 
O processo de projeto e planejamento da planta Uddevalla da Volvo gerou 
cinco novos princípios de produção. A seguir o método para se alcançar uma elevada 
produtividade, de qualidade, bem como, a flexibilidade: 
1. Fluxo produtivo paralelizado e trabalho em equipes autônomas. Na verdade, 
este foi um padrão orgânico caracterizado pela diminuição sucessiva da mecanização, 
aumento da paralelização e manutenção da capacidade de detecção de problemas de 
qualidade do início do processo até se obter o produto acabado. Os membros das 
equipes realizavam a montagem de vários carros ao mesmo tempo. Raramente 
ocorreu de mais de dois trabalhadores estarem trabalhando no mesmo carro ao 
mesmo tempo. Assim, com dois montadores era possível variar mais o método e ritmo 
de trabalho do que com 3 montadores ao mesmo tempo. O método e o ritmo do 
grupo também eram independentes do estado em que se encontravam os outras 
equipes de trabalho. 
2. Materiais pré-selecionados e organizados em conjuntos funcionais para ser 
abastecidos nas oficinas de montagem. Os componentes maiores, com suas posições 
óbvias no produto eram levados para o local de montagem em prateleiras. Sobre os 
carrinhos havia um número de caixas plásticas contendo componentes de médio 
porte, bem como sacos de plástico contendo pequenos componentes. O grande 
número dos componentes pequenos representava a maior parte do tempo de 
montagem. Através de uma sequência disposta nos carrinhos e prateleiras, se 
conseguiu uma redução considerável no tempo de montagem. Além disso, esta forma 
de abastecimento de materiais servia como um facilitador para aprendizagem bem 
como mecanismo de instrução para realizar o trabalho. 
3. Uma estrutura do produto orientado para a montagem final. Isto conduz a 
informações mais eficientes, porque o trabalho é derivado de uma estrutura orientada 
para a montagem facilitada do produto. O trabalho é descrito usando uma série de 
figuras predefinidas e inter-relacionadas (ver figura 8). As diferentes partes para 
montar um carro foram agrupadas da forma mais natural possível. Depois, essas 
informações foram inseridas em um sistema de informação computacional que era 
capaz de desdobrar o produto em seus menores componentes relacionando cada 
componente ao seu conjunto funcional de montagem bem como o tempo necessário 
para ser montado. 
22 
 
 
Figura 8: A estrutura do produto orientado para a montagem final em um nível 
agregado em que cada grupo funcional distinguível corresponde a 1/4 do trabalho de 
montagem de um automóvel2. 
4. Tarefas de montagem naturalmente agrupadas. Isto pressupõe que a 
desagregação tradicional de tarefas não funciona mais, onde se buscava uma 
distribuição de tarefas ao longo de uma linha para que cada trabalhador possua o 
mesmo tempo de ciclo. Novas habilidades profissionais são criadas (ritmo natural de 
trabalho, visão holística do produto e orientação para os resultados) quando uma série 
de tarefas de montagem são agrupadas em conjuntos funcionais (cabeamentos, 
transmissão, interior, etc). Na prática, isto significa que as relações naturais entre a 
visualização de materiais pelos kits dos conjuntos funcionais, descrição do método de 
trabalho pelas figuras e o método de trabalho aplicado pelo trabalhador realmente são 
preservados. [Este, por sua vez, levou ao desenvolvimento no chão de fábrica de uma 
terminologia específica e diferente da habitual. A fim de facilitar a comunicação e a 
montagem das diferentes funções, números das peças como 25792, 22367 e 15178 
foram substituídos por nomes próprios, como cilindro de freio, cabos de freio e pedal 
de freio.]3 
5. Auto-gestão sobre qual método montagem a ser adotado. Assim os materiais 
permitiam sequências diferentes de montagem do carro, mesmo que esses fossem 
alimentados em uma dada ordem pré-estabelecida ou descritos por uma instrução de 
trabalho como deveriam ser montados. Isso porque cada trabalhador decidia qual 
seria a melhor sequencia para si. Como consequência, houve uma menor necessidade 
de replanejamento das sequências de abastecimento de materiais e instruções de 
trabalho. 
A aplicação destes princípios de produção implicounos seguintes efeitos não 
óbvios, ou inicialmente aceitos: 
• Redução das necessidades de espaço, incluindo menores estoques pulmão de 
carros a serem montados em comparação com a linha de montagem tradicional. Isto 
foi devido ao fato dos carros não serem colocados em pulmões intermediários entre as 
diferentes etapas de montagem. Este foi o caso na maioria das oficinas onde os 
automóveis que ali estavam, estavam sendo efetivamente montados e não apenas na 
condição de estoque pulmão para a segurança em caso parte da linha pare. Apesar do 
23 
 
aumento de espaço resultante devido à sub-utilização das posições de operação em 
torno do carro por parte do trabalhado, o trabalho era mais eficiente como um todo 
devido a menor necessidade de zonas de transporte para o carro de uma estação para 
outra como na linha de montagem. Dito de outra forma, no fluxo paralelo o espaço é 
aumentado porque as estações de trabalho são de maiores dimensões, mas esse 
aumento é compensado pela redução dos espaços ocupados pelos carros nos estoques 
pulmão que são necessários por razões técnicas no fluxo em linha. (* se a estação 
anterior por algum motivo parar, a estação posterior também para em seguida, pois 
suas tarefas são dependentes e sequenciadas. Logo uma forma de contornar a 
situação é colocar estoques pulmão em diferentes partes da linha de montagem, assim 
no caso da estação anterior parar, a posterior ainda tem carros para trabalhar 
enquanto a estação anterior volta a situação normal de produção. Entretanto, no fluxo 
paralelizado, se uma estação parar, todas as outras estações continuam seu trabalho 
normal pois suas tarefas de montar o carro do início ao fim são independentes). 
• Menor necessidade de ferramentas de elevado custo em comparação com 
linha de montagem tradicional por várias razões: (1) o grau de mecanização foi 
reduzido por conta de um maior conteúdo de trabalho manual e ferramentas mais 
simples do tamanho da mão (2) foram necessárias um menor número de ferramentas 
com a função de aparafusamento, pois o produto foi projetado para ter uma maior 
quantidade de peças encaixadas (3) equipamentos mais caros foram compartilhados 
por várias equipes de trabalho (ex: área de testes de carros prontos), e (4) 
componentes a serem colados foram desenvolvidos usando pequena pressão manual, 
mas com maior tempo aplicando a pressão (em contraste com o trabalho de tempo de 
ciclo curto onde os produtos que se movem de estação para estação rapidamente, o 
que implica que na colagem requerendo alta pressão e um curto período de aplicação, 
*implicando em problemas ergonômicos). 
• A eficiente manipulação da informação (tanto no sistema computacional 
onde se armazenava as figuras e códigos das instruções de trabalho quanto na troca de 
informação direta entre trabalhadores da equipe no chão de fábrica) levou a uma 
aceleração no tempo para efetuar a alteração de pedido do cliente e a uma diminuição 
dos recursos necessários para implementar a mudança anual de modelo novo de 
carro. Nesses dois pontos, a fábrica de Uddevalla também se mostrou superior às 
outras fábricas de automóveis da Volvo. 
• Redução sucessiva da necessidade de apoio técnico nas funções de 
supervisão e de engenharia para as equipes de trabalho (*pois essas se auto-
gereciavam). 
• Programação do trabalho era flexível, o que levou a menores tempos de 
atravessamento do que nas linhas de montagem tradicionais. Na prática, isso só se 
torna possível para a montagem de automóveis que já foram vendidos ao cliente. 
(*caso desejassem, os operadores poderiam acelerar seu ritmo de trabalho para que o 
cliente recebesse o produto mais rápido, logo com menor tempo de atravessamento 
ou os operadores poderiam desacelerar seu trabalho, desde que cumprissem com a 
meta de produção daquilo que havia sido vendido no dia). 
24 
 
• As variantes nos modelos de automóvel que eram mais difíceis, demoradas 
ou complexas poderiam ser montadas por trabalhadores mais experientes ao mesmo 
tempo que as variantes mais comuns eram montados por trabalhadores menos 
experientes, sem gerar perturbações no sistema de produção (* no fluxo em linha, a 
produção das variantes mais difíceis, demoradas ou complexas ocorre em algum 
momento após a produção das variantes mais comuns, e isso requer o 
rebalanceamento de cada estação de trabalho porque atividades desses são diferentes 
das variantes mais comuns). Isso permitiu identificar novas possibilidades de variações 
no modelo pelas equipes que montavam essas variantes e pelos engenheiros, pois 
esses carros estavam sendo montados em locais específicos permitindo a visão 
holística e não parcelizada do produto. 
6. Observações finais sobre a produção reflexiva 
Neste documento, a apresentação dos princípios do novo “Sistema de 
Produção Reflexiva” não é feito de uma forma teórica. Em vez disso, uma descrição 
prática e concreta da longa história em que foi desenvolvido. Alguns dos seus 
problemas e vantagens foram demonstrados. A importância da competência foi 
enfatizada, baseado na aprendizagem holística, em combinação com a tecnologia de 
produção ajustada para a maneira pela qual as pessoas pensam, aprendem e agem no 
trabalho industrial. O documento será fechado com dois exemplos, mostrando a 
necessidade de se pensar em novas formas, caso uma empresa queira liderar o 
caminho futuro da indústria automobilística. 
A maioria das pessoas dentro da empresa Volvo, em Gotemburgo, não foram 
motivados pelos princípios subjacentes ao "Sistema de Produção Reflexiva”. Durante 
toda a história da fábrica de Uddevalla houve uma luta intensa tanto dentro da 
empresa quanto dentro dos sindicatos, uma luta muito parecida entre grupos 
religiosos. O problema básico é que as duas formas de raciocínio (o fluxo em linha em 
comparação com o fluxo paralelo de equipes de montagem estacionárias na fábrica de 
Uddevalla), pode muito bem usar o mesmo conjunto de medidas para avaliação de 
desempenho (como produtividade, qualidade, etc), mas cada grupo pode se apoiar 
fundamentalmente em diferentes pressupostos básicos. 
Se as avaliações de desempenho revelam que os resultados da antiga fábrica e 
da nova fábrica são igualmente bons, então os pressupostos fundamentais por trás 
destes poderiam ser de importância decisiva para a conclusão final sobre como agir. 
Por exemplo, uma pessoa que não aceita os princípios subjacentes ao “Sistema de 
Produção Reflexiva” alcançados na fábrica de Uddevalla claro que não consegue ver as 
suas potencialidades inerentes, uma vez que o “Sistema de Produção Reflexiva” como 
um todo contradiz suas premissas básicas. Estes potenciais, no entanto, são 
imediatamente claros para a pessoa convencida da justeza dos princípios básicos da 
fábrica de Uddevalla (*ou seja, qual sistema traz maior qualidade de vida para o 
trabalhador?). 
Finalmente, vou lembrar uma observação interessante feita na primavera de 
1993, por um visitante, com a mente aberta, pela primeira vez na fábrica de Uddevalla. 
Durante a visita, um dos montadores de automóveis, que tinha a competência para 
25 
 
construir todo um carro, pediu a seus colegas de trabalho para cobrir seus os olhos 
com um lenço. Ele então pediu ao visitante para pegar qualquer componente em que 
equipe estava trabalhando. O visitante escolheu depois de um tempo um pequeno 
componente e deu para o montador do carro que disse, depois de ter sentido o 
componente com os dedos: "Esta foi fácil! Levem-me para o motor”. E aí ele colocou o 
componente em sua posição correta, ainda com os olhos cobertos. Em seguida, o 
visitante exclamou: "É Hocus Pocus?...Ou é assim tão fácil?”. 
Material adicionado ao texto 
1 – Artigo: The Volvo Uddevalla plant and interpretations of industrial design 
processes <http://dx.doi.org/10.1108/09576069810230392> 
2 – Capítulo 3 do mesmo livro - Production system design– a brief summary of 
some Swedish design Efforts 
3 – Capítulo 1 do mesmo livro - The Uddevalla experience in perspective 
* explicações adicionadas e realizadas pelo tradutor