[LIVRO] - Gestão Estratégica de Pessoas - Lesley Carina do Lago Attadia Galli

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Pós-Graduação em Gestão 
Educacional 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
 
Lesley Carina do Lago Attadia Galli 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS.................................... 8 
1.1 Contribuições das escolas de administração para a gestão de pessoas ......... 9 
1.2 Evolução da área de gestão de pessoas ....................................................... 18 
1.3 Administração de pessoal ........................................................................... 19 
1.4 Departamento pessoal ................................................................................. 19 
1.5 Administração e/ou departamento de recursos humanos ............................ 21 
1.6 Gestão de pessoas ....................................................................................... 22 
1.7 Gestão estratégica de pessoas ..................................................................... 23 
1.8 Atividades ................................................................................................... 25 
1.9 Reflexão ...................................................................................................... 26 
1.10 Leituras recomendadas ............................................................................... 29 
1.11 Referências ................................................................................................. 30 
1.12 Na próxima unidade .................................................................................... 32 
UNIDADE 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE .................. 33 
2.1 Conceitos básicos de estratégia .................................................................. 34 
2.2 Diagnóstico estratégico ............................................................................... 36 
2.3 Planejamento estratégico ............................................................................ 37 
2.4 Implementação da estratégia ....................................................................... 41 
2.5 Controle estratégico .................................................................................... 47 
2.6 Atividades ................................................................................................... 48 
2.7 Reflexão ...................................................................................................... 49 
2.8 Leituras recomendadas ............................................................................... 49 
2.9 Referências ................................................................................................. 50 
2.10 Na próxima unidade .................................................................................... 54 
 
 
UNIDADE 3 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................... 55 
3.1 Conceitos básicos de competência organizacional ..................................... 56 
3.2 Conceitos básicos de competência gerencial .............................................. 58 
3.3 Modelos de gestão por competências ......................................................... 61 
3.4 Atividades ................................................................................................... 65 
3.5 Reflexão ...................................................................................................... 65 
3.6 Leituras recomendadas ............................................................................... 66 
3.7 Referências ................................................................................................. 66 
3.8 Na próxima unidade .................................................................................... 67 
UNIDADE 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................ 68 
4.1 Tipos de conhecimento ............................................................................... 69 
4.2 Criação e Gestão do Conhecimento ............................................................ 72 
4.3 Educação corporativa.................................................................................. 75 
4.4 Atividades ................................................................................................... 78 
4.5 Reflexão ...................................................................................................... 78 
4.6 Leituras recomendadas ............................................................................... 79 
4.7 Referências ................................................................................................. 80 
4.8 Na próxima unidade .................................................................................... 82 
UNIDADE 5 - APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL ................................... 83 
5.1 Conceitos básicos........................................................................................ 84 
5.2 Vertentes da aprendizagem ......................................................................... 85 
5.3 Teoria do condicionamento clássico ........................................................... 85 
5.4 Teoria do condicionamento operante .......................................................... 87 
5.5 Teoria da aprendizagem social ................................................................... 88 
5.6 Modelagem do comportamento .................................................................. 89 
5.7 Etapas do processo de aprendizagem.......................................................... 90 
5.8 Aprendizagem organiacional ...................................................................... 91 
5.9 Atividades ................................................................................................... 95 
 
 
5.10 Reflexão ...................................................................................................... 95 
5.11 Leituras Recomendadas .............................................................................. 97 
5.12 Referências ................................................................................................. 98 
5.13 Na próxima unidade .................................................................................. 100 
UNIDADE 6 - LIDERANÇA .............................................................................. 101 
6.1 Evolução do conceito de liderança ........................................................... 102 
6.2 Abordagem dos traços .............................................................................. 104 
6.3 Estilos de liderança ................................................................................... 105 
6.4 Liderança situacional ................................................................................ 109 
6.4.1 Modelo de Fiedler ................................................................................... 110 
6.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard .................................................................. 110 
6.4.3 Teoria caminho-objetivo ......................................................................... 111 
6.4.4 Recurso cognitivo .................................................................................... 112 
6.4.5 Teoria da troca entre líder e liderado ....................................................... 113 
6.5 Liderança estratégica ................................................................................ 114 
6.6 Atividades ................................................................................................. 116 
6.7 Reflexão .................................................................................................... 116 
6.8 Leituras recomendadas ............................................................................. 117 
6.9 Referências ...............................................................................................118 
6.10 Na próxima unidade .................................................................................. 120 
UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO ............................................................................. 121 
7.1 Fundamentos básicos ................................................................................ 123 
7.2 Teorias de conteúdo .................................................................................. 125 
7.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow .................................................. 126 
7.2.2 Teoria ERG.............................................................................................. 129 
7.2.3 Teoria de McClelland .............................................................................. 130 
7.2.4 7.1.3. Teoria X e Y .................................................................................. 131 
7.2.5 Teoria dos dois fatores ............................................................................ 132 
 
 
7.3 Teorias de processo................................................................................... 135 
7.3.1 Modelo do comportamento...................................................................... 135 
7.3.2 Teoria da expectativa ............................................................................... 135 
7.3.3 Behaviorismo........................................................................................... 136 
7.3.4 Teoria da equidade .................................................................................. 137 
7.4 Sistema motivacional estratégico ............................................................. 138 
7.5 Atividades ................................................................................................. 139 
7.6 Reflexão .................................................................................................... 140 
7.7 Leituras Recomendadas ............................................................................ 141 
7.8 Referências ............................................................................................... 142 
7.9 Na próxima unidade .................................................................................. 143 
UNIDADE 8 - MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ......... 144 
8.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas .................. 146 
8.2 Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas .................. 146 
8.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de 
pessoas ...................................................................................................... 148 
8.3.1 Sistema de recrutamento e seleção .......................................................... 148 
8.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento ............................................ 151 
8.3.2.1 Treinamento ................................................................................... 152 
8.3.2.2 Desenvolvimento ........................................................................... 154 
8.3.2.3 T&D no contexto da gestão estratégica de pessoas ....................... 156 
8.3.3 Sistema de avaliação de desempenho ...................................................... 157 
8.3.4 Sistema de gestão de carreira .................................................................. 161 
8.3.5 Sistema de remuneração .......................................................................... 166 
8.3.5.1 Remuneração fixa .......................................................................... 167 
8.3.5.2 Remuneração indireta .................................................................... 170 
8.3.5.3 Remuneração variável ................................................................... 175 
8.3.5.4 Remuneração estratégica ............................................................... 177 
 
 
8.4 Atividades ................................................................................................. 177 
8.5 Reflexão .................................................................................................... 179 
8.6 Leituras recomendadas ............................................................................. 180 
8.7 Referências ............................................................................................... 181 
 
 
 
 
A gestão estratégica 
de pessoas é construída em 
função dos objetivos estratégicos da 
organização, e operacionalizada por meio 
do alinhamento dos processos de recrutamento, 
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, gestão de carreira e remuneração. 
Desenhados de forma interdependente e sinérgica, os 
processos do sistema de gestão de pessoas devem produzir 
resultados que agreguem valor efetivo às competências dos 
colaboradores e da organização, contribuindo para a manutenção 
e melhoria da competitividade da empresa. 
Na Unidade 1 vamos estudar a evolução da gestão de pessoas. 
Na Unidade 2 serão abordados os conceitos básicos de gestão 
estratégica e competitividade. 
Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do modelo de gestão 
por competências. 
Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos principais de gestão 
do conhecimento. 
Na Unidade 5 trataremos do processo de aprendizagem 
organizacional. 
Na Unidade 6 vamos discutir sobre as teorias de liderança. 
Na Unidade 7 aprenderemos sobre os principais mecanismos 
de motivação. 
Finalmente na Unidade 8 vamos aprender como 
construir um modelo estratégico de gestão de pessoas. 
Bom estudo! 
 
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia 
Galli 
 
EVOLUÇÃO DA 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Gestão de pessoas é a função gerencial que 
tem como objetivo incentivar à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos 
objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 
2001). 
Nesta unidade iremos estudar a evolução da gestão de 
pessoas. Vamos lá? 
 
Objetivos da sua aprendizagem 
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a 
alcançar: 
 Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a 
gestão de pessoas; 
 Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de 
pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; 
 Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de 
pessoas. 
 
Você se lembra? 
Será que todas as organizações atuais valorizam seus 
empregados e têm um modelo de gestão de pessoas 
estruturado e coerente ao negócio no qual a 
organização está inserida? 
 
9 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada 
para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizações tratam seus 
colaboradores como um recurso sem a mínima importância. 
Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece 
várias delas. 
 
1.1 Contribuições das escolas de administração para a 
gestão de pessoas 
A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial das 
organizações que desejam manter sua competitividade no mercado 
atualmente. 
Mas nem sempre foi assim. Como você já deve ter aprendido, a 
visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm 
evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas 
Escolas da Administração. 
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da 
administração para entender como elas influenciaram a evolução da 
gestão de pessoas? 
Relembrando as Teorias da Administração, você deve se lembrar 
que a Escola da Administração Científica, cujo principal expoente foi 
Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovaçõesdo ponto de vista 
técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização das 
atividades executadas na produção do produto, simplificação dos 
movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma 
determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização 
de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada 
 
10 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho 
(MAXIMIANO, 2006). 
Todas essas mudanças tinham como foco o aumento da eficiência 
da organização, com base no aumento da produtividade e da capacidade 
de produção dos produtos oferecidos, a fim de que a empresa estivesse 
apta para atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003). 
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforçou a 
produtividade e a eficiência como dimensões competitivas essências para 
as empresas. Através de suas contribuições, permitiu que as organizações 
levassem ao extremo a busca pela redução de custos e pelo aumento da 
capacidade de produção. Criou o sistema de produção em massa, que até 
hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003). 
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito 
reduzidos, possibilitando, a oferta de produtos com preço mais baixo ao 
mercado, Ford investiu na especialização total do trabalho, fazendo com 
que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa 
posição fixa dentro da linha de produção, eliminando todo desperdício de 
tempo, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 
2006). 
 Além disso, Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do 
automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis, ou seja, 
possíveis de serem substituídas, reduzindo assim o número de 
automóveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003). 
Fayol, teve uma visão mais holística da organização do que Taylor 
e Ford, contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização. 
Primeiramente, identificou que a administração era uma função distinta 
das demais realizadas pela organização, devendo ser executada com base 
 
11 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
em cinco processos básicos: planejamento, organização, coordenação, 
direção e controle (MAXIMIANO, 2006). 
Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função 
administração nas organizações, Fayol definiu os princípios e deveres 
dos gerentes. Como consequência, “o pensar” foi separado do “fazer”, ou 
seja, a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados: 
os gerentes, que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os 
trabalhadores operacionais, que executavam as atividades e eram 
compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE; 
HEILBORN, 2003). 
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase 
clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista, ou seja, 
a organização era administrada como se fosse uma máquina e os 
trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a 
máquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000). 
O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível de 
qualificação (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do 
processo produtivo como um todo (alienação). Assim, quando não 
conseguia mais alcançar as metas de produtividade impostas pela 
organização ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados às 
condições insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem qualquer 
direito assegurado e substituído por um novo empregado (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2002). 
Além disso, o empregado era pouco valorizado em termos de 
remuneração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e 
exaustiva, geralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais 
(MAXIMIANO, 2006). 
 
12 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com 
o advento da Escola das Relações Humanas, que era contemporânea à 
Escola Clássica, e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e 
melhorar as condições do ambiente de trabalho. 
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da 
jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de 
trabalho em melhores condições: com mais luminosidade, com menos 
ruídos e mais limpo (RIBEIRO, 2006). 
Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento 
dos sindicatos, que desde então, passaram a lutar pela conquista de 
direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). 
Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar 
com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola 
das Relações Humanas, mas é importante lembrar que os fatores 
psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados 
como um aspecto importante da administração, a partir da descoberta da 
influência do fator psicológico na produtividade da organização, por 
meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo 
(MARRAS, 2000). 
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que 
parte da premissa que a produtividade e o desempenho das organizações 
dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que 
dos métodos, ferramentas e técnicas voltados à eficiência, como era 
pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO, 2006). 
Embora, hoje, essa constatação seja óbvia para nós, essa “nova” 
forma de olhar para o desempenho da organização detonou, na época, 
uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de modificar de 
 
13 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas 
até então. 
Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola 
Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção 
construído por Ford e Taylor, porém, contribuíram para modificar as 
atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores, bem como a 
forma dos gerentes desempenharem seu papel. 
As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque 
Comportamental provocam uma harmonização na relação 
capital/trabalho e começam a despertar em muitas organizações, a 
consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. 
Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola 
Comportamental foram incorporadas à educação formal, bem como à 
dinâmica gerencial de muitas empresas. 
Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental, os 
temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho 
entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes 
para melhorar a produtividade dos empregados. 
Ao mesmo tempo, vários desses temas passaram a ser pesquisados 
em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em 
equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de 
conflitos, entre outros. 
Tenho certeza que você identificou pelo menos um benefício!!! 
Mas, juntos, vamos comentar sobre alguns deles: 
 os conceitos derivados da Escola Comportamental 
auxiliaram as organizações a pensarem sobre como o 
comportamento individual de cada trabalhador poderia ser 
induzido ao alcance dos objetivos e metas da organização; 
 
14 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
 outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a 
influência dos grupos formais e informais sobre o trabalho 
dos indivíduos; 
 finalmente, as empresas passaram a observar como os 
diferentes estilos de liderança impactavam a relação entre 
os gerentes e os subordinados, e consequentemente,influenciavam a produtividade individual e coletiva. 
 
Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite, 
elas aconteceram, gradualmente, na medida em que os conhecimentos 
sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e 
sendo incorporados pelas empresas. 
O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à 
valorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje, por meio da 
difusão de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas 
organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de 
pessoas. 
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas 
da Administração na evolução da gestão de pessoas, observa-se que todas 
as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental, não deixaram 
de levar em conta a importância do fator humano nos resultados 
produzidos pela organização. 
A Escola Japonesa de Administração, que criou e, posteriormente, 
difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção, baseou-se no 
investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-
in-time e a produção flexível, que são métodos fundamentais para a 
eliminação de desperdícios e redução de custos no processo de produção 
(MAXIMIANO, 2006). 
 
15 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
A Escola da Qualidade, contemporânea ao Toyotismo, destacou a 
importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre 
qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras 
dos problemas de produção, permitindo à organização ser mais eficiente, 
em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como 
possibilitou à empresa ser capaz de produzir produtos com maior nível de 
qualidade. Além disso, esta escola teve um papel fundamental na 
demonstração do quanto às pessoas são essenciais no processo de 
melhoria contínua do desempenho da organização (CERTO, 2003). 
Já o Enfoque Sistêmico trouxe uma nova perspectiva sobre o 
comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuação. Ao 
demonstrar a influência do ambiente empresarial no desempenho da 
organização, e vice-versa, o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da 
empresa em desenvolver sua capacidade de adaptação às mudanças 
(MAXIMIANO, 2006). 
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de 
habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de 
forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, 
destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a 
criatividade, a pró-atividade na busca de soluções para os problemas 
organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos 
objetivos e metas da organização. 
Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da 
visão “cliente-fornecedor” interno. Através dela, as organizações 
conseguiram enxergar que a empresa é um sistema, formado por 
departamentos e/ou áreas organizacionais que são interdependentes, e 
que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados 
almejados pela empresa sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). 
 
16 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura 
colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações e à 
realização adequada das atividades, evitando erros desnecessários na 
execução dos processos, falhas de comunicação que impactam 
negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas 
organizacionais e falta de informações consistentes para a tomada de 
decisão. 
O Enfoque Sistêmico trouxe ainda o conceito de sinergia para a 
gestão de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe 
executado de forma efetiva, traz resultados maiores e melhores no que 
diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos 
resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006). 
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem, vem 
reforçar que a relação empresa-empregado, que é um processo dinâmico 
de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a 
organização, como ela é modificada pelas contribuições dos empregados. 
Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de retenção 
e de disseminação dos conhecimentos, fundamentais para a organização 
manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000). 
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das 
Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Você 
percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos 
conhecimentos que temos hoje sobre o tema? 
Para facilitar o processo de assimilação dessas informações, o 
quadro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento. 
 
Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a 
Evolução da Gestão de Pessoas 
 
17 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Escola da 
Administração 
Contribuições para a Gestão de Pessoas 
Clássica  Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter maior eficiência e 
produtividade. 
 Taylor: divisão do trabalho, padronização das atividades, simplificação dos 
movimentos, tempo padrão para cada atividade, definição de uma meta de 
produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de 
trabalho. 
 Ford: realização do trabalho em uma posição fixa, através da linha de 
montagem móvel. 
 Fayol: princípios e deveres dos gerentes. 
Relações 
Humanas 
 Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias. 
 Ambiente de trabalho em melhores condições: mais luminosidade, menos 
ruídos, mais limpo. 
 Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de 
direitos trabalhistas. 
Comportamenta
l 
 Fatores psicólogos e sociais passam a ser considerados no trabalho. 
 Influência do fator psicológico na produtividade. 
 Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que 
dos métodos. 
 Influência do comportamento individual no trabalho. 
 Influência dos grupos formais e informais. 
 Influência dos estilos de liderança na relação entre os gerentes e os 
subordinados, e na produtividade. 
 Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicação, motivação, liderança, 
negociação, gestão de conflitos. 
Modelo Japonês  Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-
time e a produção flexível. 
Qualidade  Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de 
ferramentas para eliminar as causas dos problemas. 
 As pessoas são essenciais para implantação do processo de melhoria 
contínua. 
Enfoque 
Sistêmico 
 Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinâmico, em função 
das mudanças. 
 Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores 
adequados à mudança: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura, 
criatividade, pró-atividade e comprometimento. 
 Influência da visão “cliente-fornecedor” interno, na realização do trabalho de 
forma interdependente e integrada. 
 Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao 
fornecimento de informações, à realização das atividades, à melhor 
comunicação entre os departamentos/áreas organizacionais. 
 Importância da sinergia no trabalho em equipe. 
Aprendizagem 
Organizacional 
 Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de troca de 
conhecimentos. 
 Criação de mecanismos formais de retenção e de disseminação dos 
conhecimentos. 
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item 
 
18 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
 
Estudar a evolução da gestãode 
pessoas do ponto de vista histórico, 
possibilita entender o contexto em 
que as mudanças relacionadas à 
administração de pessoas ocorreram, 
bem como permite identificar os 
fatores que contribuíram para a 
formação de cada uma das fases 
Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na 
evolução da gestão de pessoas, no próximo item, você terá a 
oportunidade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao 
longo do tempo. 
1.2 Evolução da área de gestão de pessoas 
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal 
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, 
consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros 
recursos empresariais (RIBEIRO, 2006). 
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades 
das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida 
em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das 
pessoas na construção das capacidades organizacionais, fundamentais 
para a competitividade da empresa. 
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de 
pessoas, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas. 
Apenas para sua orientação, são identificadas 
até o momento 5 fases da gestão de pessoas: 
 Administração de Pessoal; 
 Departamento Pessoal; 
 Administração 
/Departamento de Recursos 
Humanos; 
 Gestão de Pessoas; 
 Gestão Estratégica de Pessoas. 
Cada uma delas é detalhada a seguir. 
 
19 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
1.3 Administração de pessoal 
Até a década de 30, em termos organizacionais, não havia um 
departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de 
pessoas. Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das 
atribuições da área de Contabilidade da empresa, e basicamente, envolvia 
a conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos 
empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O 
principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir 
corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000). 
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola 
clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo 
da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores 
alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as 
condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado 
deixava de “ser produtivo” era automaticamente desligado da 
organização e rapidamente substituído por outro (CERTO, 2003). 
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? 
Ser empregado nessa fase não era uma posição confortável, não é 
mesmo? 
1.4 Departamento pessoal 
Entre as décadas de 30 e 50, vários direitos são conquistados pelos 
trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas 
leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho 
(MAXIMIANO, 2006). 
 
20 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Dentro deste novo contexto, atividades de caráter jurídico são 
incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que a mesma 
seja desempenhada por um profissional especializado que tenha domínio 
sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse 
momento, a respectiva função é elevada ao status de Departamento 
Pessoal (MARRAS, 2000). 
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos 
aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. Dentre as 
responsabilidades do Departamento de Pessoal, destacam-se: cuidar dos 
processos de admissão e demissão de funcionários, verificar se o horário 
de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente cumprido pelos 
empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de 
horas extras, programar e controlar as férias dos empregados, controlar as 
solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar 
se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos 
departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento, 
informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao 
Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de 
pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade 
(PASCHOAL, 2001). 
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também 
ocorreu nas organizações brasileiras, que nesse momento estavam 
absorvendo as leis e procedimentos formalizados Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo 
Getúlio Vargas (GIL, 2001). 
Observe que nessa fase, a gestão de pessoas já está mais 
estruturada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando 
de fora os aspectos humanos do trabalho! 
 
21 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
1.5 Administração e/ou departamento de recursos 
humanos 
Entre as décadas de 50 e 60, as organizações passam a valorizar as 
relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do 
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e 
do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000). 
 Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à 
administração dos direitos e deveres dos empregados, as empresas 
passam a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de 
recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração 
(GIL, 2001). 
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixa de 
expressar a real essência das atividades da área organizacional, que então 
passa a ser denominada Administração de Recursos Humanos ou 
Departamento de Recursos Humanos (MARRAS, 2000). 
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como 
atribuição gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando 
negociar os reajustes salariais, de forma que minimizar o impacto dos 
mesmos na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001). 
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das 
contribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da 
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a 
executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo 
informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os 
demais departamentos a administrarem suas necessidades e problemas 
em relação aos empregados, através da prestação de serviços de 
 
22 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006). 
1.6 Gestão de pessoas 
A partir dos anos 80, o panorama competitivo torna-se mais 
competitivo em função da globalização e da mudança de perfil do 
consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em 
relação à satisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995). 
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas 
organizações, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a 
valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestatividade, a qualidade e a 
cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua 
posição competitiva (MAXIMIANO, 2006). 
Dentro deste contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais 
participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da 
empresa em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais 
(GIL, 2001). Há um esforço efetivo por parte da organização em 
compartilhar com os empregados, suas novas crenças e valores, de forma 
queeles se comprometam com os resultados a serem atingidos 
(ROBBINS, 2002). 
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos 
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com 
as pessoas nas organizações, surgindo assim a expressão Gestão de 
Pessoas para designar a área (RIBEIRO, 2006). 
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam ainda que 
o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito 
restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e 
 
23 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
como tal, devem ser administradas através de uma política que procure 
obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001). 
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas 
que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; 
HEILBORN, 2003). 
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar 
o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando 
seus conhecimentos e habilidades à disposição da empresa para o alcance 
dos objetivos e metas. Além disso, essas pessoas agem de forma 
comprometida em prol do crescimento e desenvolvimento da organização 
(GIL, 2001). 
Seguindo este raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário 
também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que 
trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa 
(MARRAS, 2000). 
Assim, é designada uma nova nomenclatura para esses trabalhadores, 
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006). 
1.7 Gestão estratégica de pessoas 
A partir da década de 90, o ambiente empresarial torna-se ainda 
mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das 
organizações. Somente através da criação de uma vantagem competitiva 
sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado 
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). 
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela 
capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas 
competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser 
 
24 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos 
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, 
flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). 
Dentro deste contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível 
estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências 
essências da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de 
sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). 
Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir às 
capacidades organizacionais em termos de competências dos 
colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de 
colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação 
competitiva e de estabelecer estratégias que sustentáveis para negócio no 
qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). 
Uma vez que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos 
colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da 
organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital 
intelectual do negócio, e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). 
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, 
da capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do 
ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de 
oportunidades (DUTRA, 2004). 
Para isso as políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser 
definidas com foco na construção de competências individuais, que por 
sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; 
FLEURY, 2004). 
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de 
pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de 
 
25 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar 
e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos 
objetivos e metas da organização; o que só é possível se esse modelo for 
configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua 
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004). 
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no 
âmbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade 
estratégica dos conceitos, políticas, métodos e técnicas gestão de pessoas, 
bem como se discute sobre a configuração de modelos de gestão 
estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa, 
no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades 
organizacionais. 
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como 
uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma 
vez que apresenta uma nova forma de pensar estrategicamente sobre a 
gestão de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos 
(DUTRA, 2004). 
1.8 Atividades 
1. Durante o período da Escola Clássica, é possível afirmar que existia 
um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta. 
2. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram na 
criação da área de Administração de Recursos Humanos? 
3. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na 
implantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas? 
 
 
26 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
4. Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal, 
departamento pessoal, departamento de recursos humanos, gestão de 
pessoas e gesto estratégica de pessoas. 
5. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida 
aplicar a Gestão Estratégica de Pessoas? 
6. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão 
de pessoas, em delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifique 
sua resposta. 
1.9 Reflexão 
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a 
fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar 
seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas. 
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das 
políticas e práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os 
talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por 
parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e 
objetivos da organização. 
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só 
com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete 
as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do 
ambiente competitivo. 
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução 
histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese 
sobre o assunto. 
 
 
 
27 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
FASE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
ADMINISTRAÇÃO 
DE PESSOAL 
 Função executada pela contabilidade. 
 Pessoas são consideradas um recurso da organização. 
 Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos 
empregados para efeito de pagamento ou de desconto. 
 Controle da produtividade. 
 Emissão da folha de pagamento. 
DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
 Status de área organizacional. 
 Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. 
 Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários. 
 Verificar se o horário de trabalhoestá sendo efetivamente cumprido. 
 Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras. 
 Programar e controlar as férias dos empregados. 
 Controlar as solicitações de adiamento salarial. 
 Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas. 
 Emitir o relatório de folha de pagamento. 
 Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro. 
 Informar registros para Contabilidade. 
ADMINISTRAÇÃO 
E/OU 
DEPARTAMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
 Valorização das relações humanas no trabalho. 
 Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e 
remuneração. 
 Relacionamento e negociações com os sindicatos. 
 Fornecimento de informações para a alta administração tomar decisões. 
 Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades e problemas 
com os empregados. 
GESTÃO DE 
PESSOAS 
 Ambiente de trabalho mais participativo. 
 Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa. 
 Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os 
empregados, suas crenças e valores. 
 Esforço da empresa para que os empregados se comprometam com os 
resultados a serem atingidos. 
 Empregados colocam à disposição da empresa seus conhecimentos e 
habilidades para o alcance dos objetivos e metas. 
 Empregado passa-se a ser chamado de colaborador. 
GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS 
 Alinhar as competências individuais, às capacidades organizacionais e 
competências essências da organização. 
 Identificar e suprir às capacidades organizacionais. 
 Desenvolver as competências dos colaboradores. 
 Colaboradores são considerados o capital intelectual do negócio. 
 Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter talentos e 
comprometer colaboradores. 
 Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador. 
 Modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para a 
gestão estratégica de pessoas. 
 Ênfase na criação e aprimoramento dos processos recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e 
remuneração. 
 
28 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item 
Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, 
capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da 
organização e capazes de colocar suas competências em ação encontrar 
para soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, 
criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, 
mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004). 
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de 
serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de 
gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações 
com o ambiente (DESSLER, 2003). 
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e 
adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relação as demais 
áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e 
cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006). 
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional 
deve não só ter domínio dos conceitos, métodos e técnicas inerentes aos 
processos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e 
remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais 
áreas da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de 
produtos, produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, 
controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que 
satisfaçam as necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de 
pessoas (DESSLER, 2003). O profissional também deve de estar 
atualizado em relação à economia e aos aspectos trabalhistas legais 
(MARRAS, 2000). 
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em 
uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 
 
29 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas, com 
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições 
externas à organização como os sindicatos, organizações do terceiro setor 
e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). 
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve 
desenvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores 
a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como esforçar-se por 
atender as expectativas dos colaboradores em relação às condições de 
trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006). 
1.10 Leituras recomendadas 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo; 
SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a 
gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 49, n. 
4, dez. 2009 . Disponível em 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010. 
doi: 10.1590/S0034-75902009000400011. 
 
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O 
discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos 
mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos 
humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001 . 
Disponível em 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010. 
doi: 10.1590/S1415-65552001000200008. 
 
30 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
 
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, 
André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do 
paradoxo "passado versus futuro": uma visão transformacional da gestão 
de pessoas. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006 . 
Disponível em 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-
56482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010. 
doi: 10.1590/S1676-56482006000100004. 
1.11 Referências 
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: 
como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 
2007. 
 
CERTO, S. Administração moderna. 9ª. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003. 
 
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2ª. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003. 
 
DRUCKER, P. Administração em tempos de grandes 
mudanças. São Paulo: Thomson Learning, 1995. 
 
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão 
de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
 
31 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e 
formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da 
indústria brasileira. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 
 
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
 
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do 
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. 
 
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução 
urbana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos 
humanos. São Paulo: Atlas ,2000. 
 
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da 
Administração. São Paulo: Thomson Lerning, 2002. 
 
 
32 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 1 
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e 
Produtividade na Indústria Brasileira. Revista Indicadores da 
Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993. 
 
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de 
Janeiro: Qualymark, 2001. 
 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the 
corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May –June, 1990. 
 
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 
2003. 
 
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Prentice Hall, 2002. 
 
 
1.12 Na próxima unidade 
Na próxima unidade vamos discutir a relação entre estratégia e 
competitividade, que é fundamental para entendermos posteriormente o 
modelo de gestão por competências. 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
E COMPETITIVIDADE 
 
 
A criação de uma vantagem competitiva 
sustentável é pautada pela capacidade da organização 
em identificar, explorar e cultivar suas competências 
essenciais (PRAHALAD, HAMEL, 1990). 
Para ser essencial, uma competência deve ser capaz de dar 
à empresa significativa capacidade de diferenciação em relação 
aos concorrentes, oferecer benefícios valorizados pelos clientes, ser 
difícil de imitar e prover acesso a uma variedade de mercados 
(PRAHALAD, HAMEL, 1994). 
O caminho para a criação de vantagem competitiva denomina-se 
estratégia. Assim, nesta unidade, iremos estudar os conceitos principais 
que envolvem o processo estratégico. 
Esse conhecimento será de fundamental importância para entender 
o processo de desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de 
pessoas. 
 
Objetivos da sua aprendizagem 
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de 
aprendizagem a alcançar: 
 Conhecer os conceitos principais de estratégia 
empresarial; 
 Aprender sobre as etapas do processo 
estratégico. 
 
34 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
Você se lembra? 
Você sabe que no mundo dos negócios, planejar consiste em 
decidir o futuro da organização, mesmo em momentos de crise. O 
planejamento dá a sustentação às decisões e é crítico em relação ao 
sucesso ou fracasso de uma organização. 
2.1 Conceitos básicos de estratégia 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes 
visões para explicar o conceito de estratégia nas organizações: 
 Estratégia é um plano, ou equivalente, para definir uma 
direção, um guia ou curso de ação para o futuro; 
 Estratégia também é um padrão, ou seja, uma consistência 
em comportamento ao longo do tempo; 
 Estratégia também é uma posição ocupada em relação ao 
mercado e à concorrência. É a criação de uma posição única e 
valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades; 
 Estratégia também pode ser vista como uma perspectiva, ou 
seja, a maneira fundamental de uma organização de fazer as 
coisas; 
 Estratégia também pode ser uma manobra, um truque, para 
enganar um concorrente. 
O processo estratégico é composto por 4 grandes etapas (WRIGHT, 
KROLL; PARNELL, 2000, p 24): 
 diagnóstico estratégico; 
 planejamento estratégico; 
 implementação das estratégias; 
 controle da estratégia. 
 
35 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
Vale destacar que essa rota de ações, denominada estratégia, não 
necessariamente precisa ser planejada de forma racional e pontual no 
tempo; pode também emergir a partir de contingências externas e 
internas. 
Quando as estratégias emergem e passam a guiar o comportamento 
organizacional, a empresa aprende com os acertos e erros relacionados à 
situação, passando da prática à teoria. O processo estratégico adquire 
caráter dinâmico e contínuo, na medida em que os membros da 
organização participam ativamente da elaboração e execução das 
soluções encontradas para os problemas vivenciados pela empresa. Nesse 
contexto, o processo estratégico adquire caráter emergente, sendo 
formado pelo aprendizado coletivo da empresa, produzindo ao longo do 
tempo, as competências distintivas da organização (ATTADIA, 2007). 
Assim, pode-se dizer que a formulação de uma estratégia é ao 
mesmo tempo um desígnio arbitrário, uma visão e um aprendizado 
intuitivo, o qual envolve ciclos de transformação e estabilidade, cognição 
individual e interação coletiva, cooperação e conflito; além de análise, 
programação e negociação em resposta a um ambiente complexo e 
dinâmico (ATTADIA, 2007). 
Nesse sentido, cabe destacar alguns pontos que podem ser 
considerados cruciais para a efetividade do processo estratégico no 
contexto competitivo atual (ATTADIA, 2007): 
 a organização necessita de uma capacidade de diagnóstico 
do ambiente acurada, que disponibilize informações sobre o 
ambiente interno e externo, que habilitem a empresa a 
adaptar rapidamente as suas capacidades às mudanças 
competitivas; 
 
36 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
 a elaboração das estratégias e implementação dos planos 
devem caminhar simultaneamente, flexibilizando o 
processo estratégico, de forma que a empresa seja capaz de 
executar mudanças em qualquer dos níveis hierárquicos; 
 a organização deve criar mecanismos e adotar práticas de 
gestão que facilitem a operacionalização e o monitoramento 
do processo estratégico; 
 o processo estratégico deve estimular o aprendizado 
individual e coletivo da organização. 
2.2 Diagnóstico estratégico 
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo 
estratégico, tendo como principal objetivo determinar como a 
organização está, ou seja, identificar qual a situação real da empresa 
quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando o que está bom 
e o que deve ser melhorado. 
 Segundo Oliveira (2009, p 64), o diagnóstico estratégico é 
orientado pelas seguintes premissas básicas: 
 deve-se considerar o ambiente e suas variações relevantes; 
 a partir da leitura desse ambiente são identificadas 
oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que 
deverão ser evitadas; 
 para enfrentar a situação do ambiente externo a organização 
deve ter conhecimento de seus pontos fortes e pontos 
fracos; 
 esse processo de análise interna e externa deverá ser 
integrado, de forma contínua e acumulativa. 
 
37 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
O diagnóstico estratégico é composto pela análise do ambiente 
externo interno da organização. 
Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades 
que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar 
ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis 
externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições 
desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e 
não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou o 
interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006). 
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da 
organização (MAXIMIANO, 2006): 
 Pontos fortes: entendem-se as variáveis internas que 
proporcionam uma condição favorável para a organização; 
 
 Pontos fracos: são as variáveis internas que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa. 
2.3 Planejamento estratégico 
O planejamneto estratégico define os objetivos delongo prazo da 
organização e orienta seu posicionamento competitivo no que diz 
respeito às áreas de negócio e mercados que serão focados pela 
organização (DAFT, 2005). 
 Constitui-se na base da sobrevivência e da competitividade das 
organizações, apresentando os seguintes benefícios: 
 facilita o posicionamento da organização em relação ao 
ambiente externo, na medida em que é possível obter maior 
 
38 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
controle sobre as incertezas que afetam as organizações 
(PORTER, 1990); 
 possibilita à organização intervir em determinada situação 
do presente, modificando o futuro da empresa (CERTO, 
2003); 
 possibilita o estabelecimento de um padrão de 
procedimentos, ou comportamentos, coerentes e 
coordenados entre si, que permite que as diversas áreas da 
empresa caminhem numa mesma direção (MAXIMIANO, 
2004). 
Um plano estratégico é composto dos seguintes componentes: 
definição da visão, missão e estratégias da organização. Cada um desses 
elementos será detalhado a seguir. 
A visão pode ser considerada uma clara e permanente 
demonstração da natureza e da essência que uma organização passa para 
a comunidade, identificando seus propósitos e o escopo de seu negócio 
(OLIVEIRA, 2009). 
A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um 
estado que se deseja alcançar em certo tempo futuro. Sobre a Visão, vale 
destacar o seguinte (OLIVEIRA, 2009): 
 Ajuda a motivar e orientar as ações empresariais; 
 É como um ponto a ser atingido e é modificada de tempos em 
tempos; 
 Representa um estado futuro desejável da organização: 
 É como se pretende que a organização seja vista e 
reconhecida; 
 É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da 
organização e uma concentração de esforços na sua busca; 
 
39 
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 Representa onde desejamos colocar a organização; 
 Ajuda a incorporar as inovações necessárias ao seu 
atingimento; 
 É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz 
respeito à realidade. 
A Missão é a razão de ser da empresa. Determina o negócio da 
empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha. 
Procura responder as seguintes perguntas: “Aonde quer chegar” e “Quais 
necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir” 
(OLIVEIRA, 2009, 107). 
Fundamentalmente, uma declaração eficaz de missão precisa de 
explicar detalhadamente o seguinte (OLIVEIRA, 2009): 
a. Os valores da organização para estabelecer os parâmetros 
éticos e morais para guiar as operações; 
b. As competências singulares da organização devem ser 
articuladas, afirmando claramente o que diferencia a 
organização de outras. Procurando detalhar a individualidade 
da organização, o porquê de existir e o que existe de tão 
especial na sua diferenciação; 
c. A definição do mercado em termos dos principais clientes-
alvo que a organização procura atender, e as funções ou 
necessidades desses clientes; 
d. Onde a organização está, e pretende estar, posicionada no 
mercado. 
Quando uma empresa tiver que estabelecer sua missão, torna-se 
necessário alguns cuidados (OLIVEIRA, 2009): 
a. Não explicitar somente o que a empresa faz; 
 
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Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
b. Evitar correlacionar diretamente os produtos e serviços 
oferecidos, pois reduz a amplitude da missão; 
c. Evitar definições muito curtas, pois pode prejudicar a clareza 
da missão; 
d. Não estabelecer também definições muito longas, pois 
prejudica o entendimento da missão; 
e. Não estabelecer frases definitivas para a missão, já que a 
mesma pode mudar ao longo do tempo. 
A finalidade do estabelecimento de objetivos estratégicos é 
converter a visão de futuro da empresa e a missão em ações ou caminhos 
que a empresa deverá adotar para interagir com o ambiente, gerando 
vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos 
estratégicos podem ser considerados como referências para rastrear o 
desempenho de curto e longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND 
III, 2000). 
Levando em conta os aspectos anteriormente discutidos, pode-se 
inferir que para serem eficazes, os objetivos estratégicos devem ser 
consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos direta ou 
indiretamente com sua realização (ATTADIA, 2004). 
Se os objetivos estratégicos são os fins, a estratégia é o meio de 
alcançá-los. Assim, o estabelecimento da estratégia traz à tona o 
problema gerencial crítico de como atingir os resultados desejados à luz 
das contingências organizacionais (THOMPSON JR & STRICKLAND 
III, 2000). 
 
41 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
2.4 Implementação da estratégia 
A implementação da estratégia implica no desdobramento do 
planejamento estratégico para os demais níveis de tomada de decisão 
(KAPLAN; NORTON, 2001a). 
Várias pesquisas apontam que apenas um bom plano estratégico 
não é suficiente para garantir o desempenho eficaz do processo de 
implementação da estratégia. É importante a participação direta dos 
responsáveis da organização no processo de implementação. É 
fundamental que iniciativas de melhoria sejam articuladas em áreas 
organizacionais que apresentam resultados insatisfatórios (ATTADIA, 
2004). 
Vale também destacar que fatores como integração, 
relacionamento, e tecnologia são pouco considerados no processo de 
implementação da estratégia. No entanto, cabe observar, que muitas 
vezes estes fatores acabam criando barreiras e dificultando o processo de 
implementação (CARDOZA et al, 2003). 
Na verdade, o planejamento estratégico só se concretiza quando se 
transforma em ação operacional, sendo o processo de implementação um 
fator crítico de sucesso (ATTADIA, 2007). 
Em uma organização podemos observar três níveis de decisão: 
nível estratégico, tático e operacional. Por isso, o planejamento também é 
desdobrado em três níveis distintos de abrangência (DAFT, 2005): 
 planejamento estratégico: orienta e conduz a organização 
no ambiente global (econômico, social e político) e 
específico (área de negócio), posicionando-a perante os 
mercados e concorrentes; 
 
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Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
 planejamento funcional ou tático: orienta as ações no 
âmbito das áreas organizacionais, traduzindo os objetivos 
do negócio em termos funcionais; 
 planejamento operacional: determina as atividades, os 
procedimentos, os recursos, os prazos e os responsáveis 
para que os objetivos estratégicos e funcionais seja 
efetivamente alcançados. 
 Outro ponto a ressaltar é que o planejamento ocorre em função do 
horizonte de tempo, podendo ser formulado em três perspectivas 
(BATEMAN; SNELL, 1998): 
 planejamento de curto prazo: abrange o período de um 
ano, detalhando as atividades, prazos, recursos e 
responsabilidades em relação ao alcance dos objetivos; 
 planejamento médio prazo: engloba o período de um a 
três anos, determinando as diretrizes com relação ao 
crescimento da empresa e da participação de mercado, bem 
como dos padrões de rentabilidade; 
 planejamento de longo prazo: corresponde a um período 
de cinco a dez anos, sendo utilizado para monitorar a 
evolução da organização. 
 
Vale lembrar que a definição do que significa curto, médio e longo 
prazo varia bastante na literatura e entre as empresas (MAXIMANO, 
2004). 
A conexão entre os três níveis de planejamento (estratégico, tático 
e funcional) ocorre por meio de uma relação top-down, conforme está 
representado na Figura 1.Isso significa que o planejamento tático é 
estabelecido somente no contexto de um planejamento estratégico bem 
 
43 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
definido, e o planejamento operacional é elaborado com base no 
planejamento tático (SLACK et al., 1997). 
 
 
Planejamento Operacional
Planejamento Funcional ou 
Tático
Planejamento 
Estratégico
Planejamento Operacional
Planejamento Funcional ou 
Tático
Planejamento 
Estratégico
 
Figura 1: Interação entre os níveis de planejamento 
Fonte Adaptada: SLACK et al. (1997) 
 
A visão hierárquica dos níveis de planejamento é uma forma 
conveniente de raciocinar sobre o conteúdo do planejamento, facilitando 
a definição dos elementos que compõem cada nível (SLACK et al.,1997). 
Na realidade, as relações entre os níveis de planejamento são mais 
complexas do que o exposto; o que ocorre, na verdade, é que os três 
níveis sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF, 
1984). Muitas empresas, no entanto, falham em não reconhecer essa 
sobreposição, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente 
uns dos outros, não levando em conta a conexão entre seus conteúdos 
(HILL, 1995). 
O processo de planejamento deve ser visto como um processo 
contínuo de adaptação e mudança, sendo de primordial importância a 
revisão do mesmo ao longo do tempo (ATTADIA, 2004). 
O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da 
organização em integrar os níveis de planejamento (estratégico, tático e 
operacional), objetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível 
 
44 
Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o 
alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre só de forma top-
down (vertical), mas também de forma horizontal, integrando as 
estratégias de todas as áreas funcionais (HILL,1995). 
Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a 
implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001b). 
Na verdade, a origem do alinhamento estratégico está relacionada 
com a difusão da Administração por Objetivos (APO), que consiste em 
uma forma de gestão baseada no alcance dos resultados pela 
determinação de um conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis, englobando as seguintes etapas (CHIAVENATO, 2000): 
 preparação da organização para a APO: formulação dos 
objetivos estratégicos pela alta administração, a partir da 
definição de missão, e criação de um clima organizacional 
receptivo para a implementação da APO nos níveis 
hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de 
treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na 
elaboração de seus objetivos; 
 estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais: os 
objetivos estratégicos são formalizados por escrito, servindo 
como base para a formulação dos objetivos divisionais e 
departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela 
gerência intermediária; 
 integração inicial do sistema: ocorre o balizamento dos 
objetivos, ou seja, são realizadas modificações e ajustes 
até que os objetivos estratégicos, divisionais e 
departamentais estejam harmonizados entre si; 
 
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Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
 estabelecimento de objetivos em todos os níveis da 
organização: por meio de um “efeito cascata”, gerentes e 
subordinados definem em conjunto as metas e 
responsabilidades deles em relação aos resultados 
esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho 
para monitoramento do andamento das atividades e 
verificação da contribuição de cada membro da equipe. 
 
Talvez a mais eminente das abordagens de alinhamento estratégico 
seja a Gestão pelas Diretrizes, que surgiu nos anos 60 com os japoneses 
numa tentativa de as atividades de melhoria com a lógica de priorizar 
objetivos (MERLI, 1993). 
A Gestão pelas Diretrizes pode ser resumida em quatro passos 
(SHIBA et al., 1995): 
 preparar a organização para a mudança; 
 criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, 
definido claramente os objetivos e as metas; 
 desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis 
hierárquicos; 
 utilizar o PDCA para monitorar os esforços de melhoria; 
 revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho. 
 
Na gestão pelas Diretrizes, o desdobramento das metas e planos de 
ações ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do, 
Check, Act), utilizado para direcionar e priorizar os esforços de melhoria 
do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa 
alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo. Esse ciclo, 
criado por Deming, apresenta quatro etapas (Shiba et al., 1995): 
 
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Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
 plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de 
critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles 
podem ser corrigidos; 
 do (executar): implementar o plano; 
 check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se 
houve melhoria no desempenho; 
 act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja 
fora do padrão determinado modificar, documentar e 
utilizar o processo adequadamente. 
 
Outro aspecto a destacar na Gestão pelas Diretrizes é que as metas 
e planos de ação são estabelecidos por um processo de negociação por 
consenso que pode ser realizado não só entre superior e subordinado 
como também entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Esse processo 
de negociação, denominado catchball, promove não só o envolvimento 
como o comprometimento de todos os funcionários com os resultados a 
serem atingidos (Martins, 1998). 
Além disso, na Gestão pelas Diretrizes, o sistema de medição de 
desempenho é construído de forma coerente com o desdobramento da 
estratégia, sendo determinadas medidas de desempenho específicas para 
cada nível hierárquico (Shiba et al., 1995). 
Apresentando uma visão mais abrangente, Kaplan e Norton 
(2001a) sugerem cinco princípios para o alinhamento estratégico: 
 traduzir a estratégia em termos operacionais; 
 alinhar as unidades de negócio à estratégia; 
 tornar a estratégia trabalho de todos todo dia; 
 fazer da estratégia um processo contínuo; 
 incitar a mudança por meio de uma liderança executiva. 
 
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Gestão Educacional Gestão Estratégica de Pessoas – Unidade 2 
2.5 Controle estratégico 
Atualmente a forma mais moderna de articular a capacidade de 
controle de uma organização é por meio da criação e implementação de 
um sistema de medição de desempenho (NEELY; GREGORY; PLATTS, 
1995). Mas para isso é fundamental ter uma visão sistêmica da 
contribuição do sistema de medição de desempenho para a 
competitividade da empresa (KAPLAN; NORTON, 2001b) e do seu 
impacto nos propósitos e no ambiente interno da organização (NEELY, 
1998). 
Um sistema efetivo de medição de desempenho deve atender a 
quatro finalidades (NEELY, 1998): 
 “checar” posição: saber como o desempenho da 
organização está e para onde está indo. Para isso devem ser 
utilizadas medidas de desempenho de monitoramento do 
ambiente interno e externo; 
 comunicar posição: as medidas de desempenho podem ser 
usadas para recompensar os empregados ou comunicar ao 
mercado informações sobre o desempenho da organização; 
 confirmar prioridades: as medidas de desempenho 
apontam quais os pontos fortes e fracos da empresa, 
identificando as prioridades para programas de melhoria e 
investimentos; 
 compelir o progresso: utilizar medidas de desempenho 
para modificar o comportamento das pessoas.