gestao de projetos 4

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Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Gestão de Projetos 
 
Curso 4: Como planejar os 
demais aspectos do projeto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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SUMÁRIO PÁG 
 
Visão Geral 03 
Qualidade 04 
Recursos Humanos 14 
Comunicação 18 
Riscos 30 
Aquisições 46 
Integração 52 
Bibliografia/Sugestão Leitura 55
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Visão Geral 
Objetivo 
Conhecer: 
o que é qualidade; 
 os equívocos comuns em qualidade; 
 os custos da qualidade; 
 o que é gerenciamento da qualidade; 
 como planejar a qualidade do projeto. 
 
No primeiro curso – ―Como trabalhar em projetos?‖ – aprendemos que um projeto deve 
levar em consideração outros aspectos que também merecem atenção, embora em 
menor intensidade, em sua fase inicial, uma vez que eles também são importantes no 
planejamento, pois uma falha neste grupo de processos poderá afetar 
significativamente o projeto, por exemplo o prazo ou os custos. 
 
Conforme a figura ao lado, e 
recordando a questão das áreas do 
conhecimento, o gerenciamento de 
projetos eficaz deve considerar nove 
disciplinas. 
 
 
 
 
Anteriormente, focamos as três que compõem a chamada restrição tripla. São elas: 
 escopo; 
 tempo; 
 custo. 
Neste curso, trataremos das outras seis disciplinas: 
 qualidade; 
 recursos humanos; 
 comunicação; 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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 riscos; 
 aquisições; 
 integração de todas elas. 
 
Ao final deste módulo, você conhecerá: 
 o que é qualidade; 
 
 os equívocos comuns em qualidade; 
 
 os custos da qualidade; 
 
 o que é gerenciamento da qualidade; 
 
 como planejar a qualidade do projeto. 
 
 
O que é qualidade? 
No curso anterior, falamos do planejamento da restrição tripla (escopo, tempo e custo). 
A qualidade é afetada por este trio de restrições e é uma preocupação que está 
presente em todos os projetos. É normalmente ela que determina se as expectativas 
dos interessados foram atendidas. 
Respeitar prazos e orçamentos é uma coisa; se gerarmos um produto incorreto ou 
inferior, o prazo e o orçamento de repente vão perder a importância. 
Um aspecto que deve ser considerado no planejamento do projeto é o que podemos 
fazer para garantir que as necessidades do cliente quanto aos resultados do projeto 
sejam alcançadas. 
Resumindo, devemos deixar o cliente satisfeito. Muitos poderiam dizer ―faça a coisa 
certa na primeira vez‖, outros diriam ―mantenha seu projeto alinhado com as 
expectativas do cliente‖. 
 
“O conceito moderno de qualidade tem foco na satisfação do cliente e na 
conformidade do projeto com as necessidades deste cliente, e não com 
padrões previamente criados pela empresa ou pela equipe do projeto” 
Lewis R. Ireland 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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• O que deve ser feito para garantir que faremos certo já na primeira vez? 
• Como saber se a abordagem adotada está realmente alinhada com as 
necessidades do cliente? 
• Quais itens devem ser observados para avaliar se o trabalho está correto? 
Traduzindo para a linguagem da qualidade: 
 “verificar a conformidade com o que foi solicitado”. 
Vejamos um exemplo simples com o qual nos deparamos quase diariamente: a questão 
da temperatura de uma sala de aula. A expectativa dos alunos é que a temperatura 
esteja em média 23 graus centígrados, com uma variação de 1 grau centígrado para 
cima ou para baixo. 
O dimensionamento e a instalação dos 
equipamentos têm que considerar este requisito 
de temperatura agradável, com pouca variação. 
A métrica é a temperatura do ar, que deve ser 
acompanhada com certa periodicidade. Se 
estiver acima, os equipamentos serão ligados 
com mais ar frio, caso contrário será insuflado ar 
mais quente até que a temperatura retorne ao 
patamar determinado. 
 
O que fazer para garantir que estes valores sejam alcançados? 
 
Você poderia sugerir a utilização de um termômetro e alguém de cinco em cinco 
minutos para observar a temperatura; se ela estiver abaixo da média, deve-se desligar 
o ar frio e ligar o ar quente, do contrário deve-se manter mais ar frio. 
 
Veja, a preocupação é manter a conformidade (a 
temperatura em 23 graus), e não o desenvolvimento do 
produto que refrigerará a sala. 
Qualidade é isso. Determinar a conformidade e garantir 
que as coisas se mantenham nela. 
Pense no que deve ser feito para cumpri-la e em quais 
atividades devem ser planejadas em seu projeto para 
assegurar a conformidade. Observe a seguir uma definição mais completa de qualidade. 
 
Muito se fala em qualidade, mas um fato importante é definir o que é qualidade. 
Certamente, os clientes sabem o que é quando a vêem; os fornecedores prometem que 
seus bens e serviços a incorporam. Só que, na maioria das vezes, ambas as visões não 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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têm uma definição clara e comum do que é realmente qualidade, e isso acaba trazendo 
muitos problemas para os projetos. Um destes é que cada organização estabelece sua 
própria definição. No final, contudo, todas elas levam à base fundamental da qualidade, 
expressamente: 
O cliente define qualidade e determina o que é necessário para que suas 
expectativas sejam satisfeitas. 
 
A definição de qualidade do PMI®, citada no Guia PMBOK®, 
é ―o grau até o qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz às necessidades‖ (American Society for 
Quality, 2000). Estas necessidades declaradas e implícitas 
são um insumo para o desenvolvimento dos requisitos do 
projeto. Portanto, um item importante do gerenciamento da 
qualidade do projeto é ―transformar as necessidades, os 
desejos e as expectativas dos interessados em requisitos 
através da análise dos stakeholders, realizadas durante o 
gerenciamento do escopo do projeto‖. Contudo, outras 
definições são também relevantes, como: 
• conformidade com as especificações; 
• conformidade com expectativas mutuamente acordadas; 
• aptidão para uso; 
• satisfação do cliente/serviço ao cliente. 
Para o PMI®, um projeto com qualidade é aquele que foi entregue em conformidade 
com os requisitos e especificações (ele deve produzir o que foi estabelecido) e está 
adequado ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). 
No final, qualidade se resume em satisfazer às 
expectativas e especificações do cliente, como diria 
a letra de uma música do filme Mogli: ―o necessário, 
somente o necessário, o extraordinário é demais!‖. 
Portanto, na visão do PMI®, exceder as 
expectativas do cliente não é recomendável. 
De fato, eles chamam isso de ―gold-plating‖, cuja 
tradução literal é banhar a ouro. Na verdade, é um 
trabalho desnecessário e tipicamente leva a custos 
mais altos para o projeto, por exemplo, 
funcionalidades adicionais não solicitadas, escopo 
suplementar ou desempenho melhor do que o 
desejado. Esta prática não é recomendada, porque 
este trabalho não agregavalor ao projeto. 
O gerente de projeto deve dedicar seu tempo a garantir que os projetos estejam em 
conformidade com os requisitos e não entregando extras. 
 
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Equívocos comuns em qualidade 
Muitas pessoas compreendem certos conceitos sobre qualidade de forma ambígua, o 
que acaba por produzir equívocos. Os mais comuns são listados a seguir: 
Qualidade custa muito caro. 
É talvez o equívoco mais comum. 
Esta noção provavelmente surgiu porque a idéia de se planejar um produto de 
qualidade, desde o princípio, sugere uma imagem de se dedicar muito(s) tempo, 
recursos e esforços no planejamento. 
Contudo, o fato é que o planejamento antecipado da qualidade economiza dinheiro em 
longo prazo, porque ele reduz o retrabalho e acarreta menos rejeição e menos 
consumidores insatisfeitos. 
Qualidade é um luxo. 
É parente próximo do primeiro equívoco e tem sua origem, pelo menos em parte, na 
idéia de que a qualidade custa muito caro. Muitas pessoas associam itens caros com 
qualidade. 
Por exemplo, se uma pessoa compra uma casa cara, a dedução automática é que essa 
casa tem uma construção de alta qualidade. Contudo, se o mesmo empreiteiro construir 
uma casa mais barata, na mesma rua, quem pode dizer se a qualidade é diferente ou é 
a mesma? 
Categoria menor significa baixa qualidade. 
Essa é uma confusão muito comum, ―categoria menor‖ significa ter menos 
funcionalidades ou configurações, não qualidade. 
Por exemplo: Fusca e Mercedes. O Fusca tem menos qualidade do que o Mercedes? A 
resposta é não: o Fusca tem é menor grau, ou seja, menor quantidade de recursos. 
O Guia PMBOK® define grau como ―uma categoria ou nível usado para distinguir itens 
que tenham o mesmo uso funcional, mas não dividem os mesmos requisitos para 
qualidade‖. O grau é determinado pelos requisitos funcionais do cliente. Baixa qualidade 
é sempre um problema, mas grau baixo não é. O gerente de projeto e a equipe 
determinam e entregam o grau e o nível de qualidade exigidos. 
Manter a qualidade não é tão importante quanto o custo e o cronograma. 
O Guia PMBOK® expressa que custo, tempo e qualidade são igualmente importantes. 
Projetos que entregam seus produtos ou serviços no prazo e dentro do cronograma, 
mas são completamente inaceitáveis pelo cliente, não são bem-sucedidos. 
Não há tempo disponível para produzir com qualidade. 
Este equívoco, com muita probabilidade, surgiu em áreas com restrições de tempo para 
comercialização (como a indústria de softwares). Em tais áreas, a urgência em se 
lançar produtos à frente no mercado freqüentemente ultrapassa o planejamento básico 
do projeto e, ainda mais, o planejamento da qualidade. 
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O resultado de não produzir com qualidade desde o princípio provoca defeitos 
constantes, refugo do trabalho e clientes insatisfeitos, mesmo quando o prazo final de 
comercialização é cumprido. 
 
Organizações orientadas à qualidade mudaram 
suas perspectivas sobre estes equívocos, 
especialmente os que dizem respeito ao custo. 
Há claras evidências de que o custo de se 
melhorar a qualidade é menor do que a 
economia resultante. 
Joseph Juran, um dos gurus da qualidade, 
criou o conceito do ―custo da qualidade‖. Ele 
percebeu que os executivos jamais dariam 
atenção a aspectos como ―taxas de defeitos‖ 
ou ―limites de controle‖. Ele decidiu traduzir a 
qualidade para uma linguagem que eles 
conseguiam entender: ―dinheiro‖, este é o 
conceito de custo da qualidade. 
 
 
Custo da qualidade 
É relacionado ao desembolso total com a qualidade dos produtos/serviços, incluindo o 
que se gasta para melhorar a qualidade (conformidade), e com o prejuízo decorrente da 
falta dela (não-conformidade). 
A idéia é fazer com que o custo da conformidade compense a perda oriunda da não-
conformidade. Por exemplo, gastar $50 para não perder $100. 
Custo da conformidade 
O custo dos processos proativos de 
qualidade incluem: 
 custos de avaliação — estão 
associados ao teste e ao controle 
de matérias-primas e produtos. Os 
gastos com laboratórios de 
qualidade, por exemplo, poderiam 
evitar que falhas internas se 
transformassem em falhas 
externas; 
 custos de prevenção — são decorrentes da prevenção de falhas. Por exemplo: 
revisões de concepção, treinamento e doutrinação, planejamento. 
Custo da não-conformidade 
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O custo da falta de qualidade é dividido 
em: 
• custos de falhas internas — são 
aqueles decorrentes de defeitos 
descobertos antes de o produto 
ser enviado para o cliente. O 
retrabalho e o expurgo de peças 
são exemplos; 
• custos de falhas externas — são 
aqueles originados de defeitos 
descobertos após a entrega para o cliente. Por exemplo: recall de produtos 
automobilísticos. 
 
De qualquer forma, o custo da qualidade é uma 
abordagem orientada a resultado para medir e estimar a 
efetividade e o benefício dos processos de gerenciamento 
da qualidade do projeto da organização. 
É um meio útil de trazer a atenção do gerenciamento para 
a necessidade da qualidade. 
Na opinião de Juran, colocar dinheiro em prevenção e 
avaliação não é, de maneira alguma, jogar dinheiro fora. 
Os investimentos são compensados por reduções no custo 
das falhas. 
Por exemplo, você gasta $ 1.000,00 no treinamento de uma equipe que reduz 
significativamente falhas na produção de um determinado item. O valor desta redução é 
de R$ 2.000,00. Portanto, a organização ―ganhou‖ R$ 1.000,00. 
Crosby, outro guru da qualidade, prega este princípio em seu livro A qualidade é grátis. 
 
O que é gerenciamento de qualidade? 
A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará a todas as 
necessidades para as quais ele foi empreendido. Isso inclui todas as atividades, em 
todos os níveis da gerência, que determinem a política, os objetivos e as 
responsabilidades e os implementem por meio dos processos de planejamento, do 
controle, da garantia e melhoria da qualidade. 
Com base nisso, o Guia PMBOK® definiu três processos para gerenciar a 
qualidade nos projetos: 
 planejamento da qualidade; 
 garantia da qualidade; 
 controle da qualidade. 
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O planejamento da qualidade é crítico porque ele será a base para o restante das 
iniciativas de qualidade. Envolve identificar padrões de qualidade que o produto deve 
alcançar, para que o cliente fique satisfeito com o resultado final do projeto. 
 
Como planejar a qualidade 
O Guia PMBOK® define o planejamento da qualidade como a ―identificação dos padrões 
de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los‖ (Guia 
PMBOK®, seção 8.1). 
Um princípio do pensamento moderno sobre o gerenciamento da qualidade em projeto 
é que qualidade não é inspecionar, e sim prevenir. No entanto, a inspeção certamente é 
parte do gerenciamento da qualidade, porém ela geralmente não é considerada o 
melhor caminho para aprimorar a qualidade. 
Planejar a qualidade significa preparar um documento (plano do gerenciamento da 
qualidade) que descreva: 
 os padrões de qualidade adotados para o projeto; 
 os critérios para medir se a qualidade está sendo alcançada; 
 lista de verificação usada para observar se um conjunto de etapas foi 
cumprido; 
 métricas de qualidade que informem ao gerente de projeto se o projeto está 
fora de controle, visando recomendar ações corretivas e/ou preventivas. 
 
Para se preparar um bom plano, o PMI®recomenda algumas ferramentas e técnicas, 
incluindo o conceito do custo da qualidade. 
Análise de custo-benefício: a análise de custo-benefício deve ser considerada no 
processo de planejamento da qualidade do projeto. O principal benefício de atingir os 
requisitos de qualidade é um menor retrabalho. O custo primário é a despesa associada 
com as atividades do gerenciamento da qualidade do projeto. 
Benchmarking: envolve a comparação de atividades do projeto reais ou planejadas 
àquelas de outros projetos, para gerar idéias de melhorias e fornecer um padrão de 
mensuração de desempenho. Algumas pessoas descrevem este processo como uma 
busca por melhores práticas. 
Projeto de experimentos: é uma técnica analítica que ajuda a identificar quais 
variáveis possuem mais influência no resultado total. Por exemplo, designers podem 
querer determinar qual combinação de carroceria com pneus produz o veículo com as 
características mais desejáveis a um custo razoável. 
Diagrama de causa e efeito: 
conhecido por Diagrama de 
Ishikawa ou Diagrama de Espinha 
de Peixe. É um tipo especial de 
fluxograma que apresenta como 
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causas e subcausas se relacionaram para criar problemas ou efeitos potenciais. 
Elaboração de fluxogramas: fluxogramas são diagramas que mostram como vários 
elementos de um sistema se relacionam. Os tipos mais conhecidos são os fluxogramas 
de sistema ou processo, que mostram os elementos inter-relacionados. 
Outras ferramentas adicionais, como o brainstorming, também são recomendadas no 
Guia PMBok® (seção 8.1.2.5) para serem utilizadas no planejamento da qualidade. 
 
Filosofia da qualidade 
A cultura organizacional deve apoiar a noção de que a 
qualidade deve ser planejada no projeto, desde o 
princípio. 
É essencial para um planejamento de sucesso analisar 
cuidadosamente as especificações do cliente e os 
padrões de qualidade que apóiem a entrega do serviço 
ou produto, como foi acordado. E, antes que qualquer 
iniciativa de qualidade seja implementada em uma 
organização, os níveis mais altos da direção 
devem estar comprometidos com ela. 
 
A filosofia da qualidade estabelece os padrões na organização e para cada indivíduo a 
ela integrado. Veja o exemplo da Johnson & Johnson: é uma companhia com uma forte 
filosofia corporativa e uma vontade de implementar e segui-la. Sua filosofia de 
qualidade é ―não colocar o público em perigo‖. De acordo com ela, quando os vidros 
de Tylenol® foram contaminados com cianeto, todos eles foram retirados das 
prateleiras, com uma tremenda perda de lucros no curto prazo. A resposta positiva do 
público a este ato foi tão poderosa que a companhia recuperou suas perdas iniciais 
dezenas de vezes. 
A EAP é fundamental para implementar a qualidade 
Ferramentas e técnicas básicas de 
gerenciamento de projetos são a 
sustentação de todos os processos 
de boa qualidade, e a ferramenta 
mais importante entre todas é a 
EAP. eralmente, as primeiras idéias 
sobre as expectativas do cliente 
quanto à qualidade tomam forma 
quando da análise de uma 
declaração de trabalho, documento 
gerado na maioria das vezes pelo 
cliente. No entanto, o planejamento 
real da qualidade ocorre depois que a EAP é desenvolvida, porque é aí então que a 
equipe do projeto define o sistema e desenvolve padrões que garantam a qualidade ao 
longo do ciclo de vida do projeto. 
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Identificando o cliente 
Conhecer o cliente é a chave para se fornecer um produto ou serviço de qualidade, mas 
muitas pessoas não percebem que têm múltiplos clientes. Eles incluem: 
• o cliente do projeto – pessoa ou organização que é a usuária final do 
produto ou serviço criado pelo projeto; 
• clientes internos, que são os que recebem as tarefas ou os serviços que 
os indivíduos fornecem; 
• clientes ocultos, como stakeholders, que são indivíduos ou organizações 
que podem afetar significativamente o futuro do projeto. 
Projetos, com freqüência, fracassam ou ficam aquém das expectativas porque os 
stakeholders não são identificados. A equipe do projeto deve identificar todos os 
stakeholders (e todos os que pensam que o são) e tratá-los como clientes. 
Clientes e stakeholders (os termos são intercambiáveis) podem ser externos à 
organização ou internos. Eles também podem ser invisíveis; isto é, eles podem ter um 
interesse no projeto, mas não têm contato direto com as atividades dele. Por 
exemplo, um grupo ambientalista pode ter um interesse vital em um projeto que pode 
afetar o ecossistema. 
 
 
O que é uma especificação? 
Especificações conduzem o projeto e os 
padrões com os quais a equipe do projeto 
define o projeto e a sua qualidade. 
Uma especificação é algo que um produto ou 
serviço deve fazer ou uma qualidade que um 
produto ou serviço deve ter. 
Geralmente, definir especificações em termos 
de funcionalidade de produtos é melhor do que defini-las em termos de especificações 
de engenharia, porque especificações funcionais fornecem à equipe mais flexibilidade 
para criar soluções inovadoras. Quando é possível propor alternativas, as equipes do 
projeto podem freqüentemente desenvolver soluções melhores a custos mais baixos. 
Especificações podem vir de diversas fontes. Normalmente, a maioria das especificações 
é fornecida pelo cliente ou pela área de negócios da organização; elas podem ser 
encontradas nos contratos, nas declarações de trabalho, na declaração de escopo ou 
em comentários feitos pelo cliente durante as negociações de pré-projeto. 
Identificando as especificações do cliente 
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Os gerentes de projeto devem identificar todas as 
especificações de um projeto, envolvendo o cliente 
neste processo. 
Apesar de parecer trivial, escrever ou interpretar 
especificações pode ser muito difícil. 
A melhor abordagem é listar tantas especificações 
quanto possível e, então, pedir ao cliente para 
verificá-las e esclarecê-las. 
O objetivo é definir claramente o produto antes que 
ele entre em produção; fazer isso custa menos e 
cria menos stress. 
Lembre-se de incluir fornecedores internos e externos potenciais durante a fase de 
determinação das especificações; eles podem lhe dar perspectivas valiosas. 
 
Resumindo 
 A qualidade é importante para o sucesso dos projetos, o papel dela é garantir 
que as expectativas dos interessados sejam atendidas. Ela pode ser definida 
pelos stakeholders, pela equipe do projeto, pelo patrocinador, pelos padrões 
de qualidade e por uma combinação desses e de outros fatores. Se o projeto 
envolve a produção de um novo instrumento de cirurgia cardíaca, por 
exemplo, provavelmente haverá uma série de padrões de qualidade que 
deverão ser atendidos. As partes devem ter tamanho e formato específicos, o 
instrumento deve ser construído com um determinado material etc. 
 Geralmente, existe um dilema no qual a qualidade é uma preocupação. 
Atender aos padrões de qualidade para o projeto vai custar alguma coisa — 
tempo ou recursos. Isso é conhecido como custo da qualidade, mas não 
atender aos padrões também vai ter um custo, porque o projeto será 
considerado malsucedido, podendo haver a necessidade de reparos, 
descartes e retrabalho. O custo é dividido em duas categorias – custo da 
conformidade e custo da não-conformidade. 
 O planejamento da qualidade abrange a identificação de clientes e 
especificações. Existem clientes com características diferentes, e eles devem 
participar na definição e aprovação das especificações. 
 Padrõesde qualidade fornecem a linha base com a qual medimos o 
desempenho. O foco do planejamento da qualidade é identificá-los para cada 
pacote de trabalho da EAP. 
 
 
 
 
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Recursos humanos 
Objetivo 
Conhecer: 
 como se faz o planejamento dos recursos humanos. 
 
Planejamento dos recursos humanos 
Todo projeto requer pessoas. O processo de planejamento de recursos humanos 
documenta as funções e responsabilidades das pessoas ou dos grupos envolvidos nos 
diversos elementos do projeto, apresentando as relações de subordinação para cada um 
deles. 
Nos projetos, os recursos estão organizados em estruturas organizacionais temporárias, 
portanto é necessário a cada projeto planejar como distribuir os recursos humanos, 
identificando a sua posição na estrutura do projeto, seu papel e sua responsabilidade. 
Estes processos têm como objetivo tornar mais efetivo 
o uso das pessoas envolvidas nos projetos, que 
fracassam muitas vezes por falhas na definição da 
equipe ou por pouca participação dos interessados. 
 uma influência decisiva para o sucesso ou o fracasso. 
De pouco adianta informar a um gerente de 
departamento que sua área tem um papel 
fundamental em uma atividade do projeto que começa 
amanhã. 
As pessoas devem ser envolvidas o mais cedo 
possível, informá-las é uma tarefa do gerente de 
projetos. 
O planejamento de recursos humanos está fortemente associado com o planejamento 
de comunicação (que será tratado em seguida) e deve responder a três perguntas 
simples: 
1. Quem faz o quê? 
2. Quem se reporta a quem no projeto? 
3. Em que momento as pessoas devem participar no projeto? 
Definição de responsabilidades e papéis 
A pergunta 1 (―Quem faz o quê?‖) é a mais importante no planejamento de recursos 
humanos. Aqui existem duas premissas para o sucesso: 
1) Os recursos para cada atividade do projeto devem estar disponíveis quando 
necessário, nem antes ou depois, e a quantidade deve ser a absolutamente necessária, 
nem mais e nem menos. 
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2) Cada atividade deve possuir uma pessoa como responsável, que deve: 
• tomar providências para garantir que a tarefa tenha sucesso; 
• responder pelo fracasso ou pelos problemas da atividade; 
• tomar decisões que afetem positivamente a probabilidade de sucesso da 
tarefa. 
A figura a seguir exemplifica as responsabilidades associada à EAP para o projeto Festa. 
 
 
 
 
 
 
A definição de responsabilidades usa como ferramenta a Matriz de Responsabilidades. 
Ela conecta a EAP a pessoas ou grupos responsáveis pelas atividades do projeto. 
Matriz de Responsabilidades 
É um método utilizado para exibir, na forma de tabelas, as pessoas responsáveis pela 
realização dos itens de trabalho na EAP. É uma ferramenta útil, pois enfatiza quem é 
responsável em cada item de trabalho e mostra o papel de cada um na realização do 
projeto global. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Algumas matrizes de responsabilidades usam um X ou R para mostrar quem é 
responsável pelos itens de trabalho; outras utilizam um P ou R para designar 
responsabilidade principal e um S ou A para indicar a secundária de assessoria ou o 
apoio em cada pacote de trabalho específico. 
É uma boa idéia designar apenas uma pessoa como líder ou o principal responsável 
para cada pacote de trabalho. A dupla designação aumenta o risco de que determinado 
trabalho fique ―órfão‖. 
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Como diz o ditado, ―cão que tem dois donos 
morre de fome‖. Quem trabalha em projetos 
ouve isso freqüentemente. Depois da expressão 
―mais perdido do que cachorro que caiu do 
caminhão de mudança‖, essa outra referência 
aos caninos é das mais ilustrativas de uma 
situação comum no ambiente de projetos: a falta 
de um único responsável para cada pacote de 
trabalho na EAP. É perfeita a imagem do animal 
que sucumbe à dúvida de seus donos, que não 
sabem quem tem que lhe dar comida. 
 
O objetivo deste provérbio é alertar para os problemas que advêm da falta de definição 
de quem deve cumprir uma tarefa. A falta do responsável designado gera problemas 
tanto no caso de ninguém cuidar do assunto quanto na possibilidade de haver excesso 
de pessoas querendo tratar o problema. 
Há situações em que o responsável não cuida da tarefa porque ele desconhece que foi 
incumbido dela. 
Às vezes, ninguém se sente responsável por uma tarefa pelo simples motivo de que ela 
efetivamente não tem dono, o que acontece porque não foi dito quem deve fazê-la ou 
se entregou o trabalho de forma ambígua a mais de uma pessoa. 
A responsabilidade por definir o responsável é sempre do gerente do projeto, por isso 
todos os projetos devem ter as atribuições de responsabilidades claramente definidas, e 
o melhor jeito de fazer isso é utilizando a Matriz de Responsabilidades‖. A figura a 
seguir ilustra uma matriz com atribuições primárias (P) e secundárias (s). 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma do projeto 
A ferramenta utilizada para a segunda questão (“Quem se reporta a quem no 
projeto?”) pode ser facilmente respondida elaborando-se um organograma. 
Este é um tipo de gráfico bastante popular, que apresenta os relacionamentos de 
reporte do projeto (―Quem manda em quem?‖). Nos projetos, as estruturas são 
temporárias e múltiplas, em muitas situações o recurso pode estar comprometido com 
mais de um projeto. Portanto, é importante saber como as pessoas estão 
hierarquicamente distribuídas naquele projeto em particular. 
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Em projetos maiores, onde o trabalho de gerenciamento é dividido, o organograma 
pode tornar–se altamente complexo. Já em projetos menores, esta estrutura pode ser 
tão simples e conhecida que até dispense a criação deste diagrama. 
Cronograma na forma de 
histograma de recursos 
A terceira pergunta trata do 
momento em que as pessoas 
devem se envolver com o projeto 
– isso é parte do cronograma. 
Usando um gráfico conhecido por 
histograma de recursos, que mostra 
os períodos nos quais os recursos são 
necessários no projeto e quando o 
processo de recrutamento deve 
começar. 
Em geral, o histograma de recursos é 
exibido na forma de um gráfico com recursos específicos, que apresenta a linha de 
tempo do projeto no eixo horizontal e a quantidade de trabalho em horas no eixo 
vertical. Veja o exemplo. 
Resumindo 
• Todo projeto requer pessoas. O processo de planejamento de recursos humanos 
documenta as funções e responsabilidades das pessoas ou dos grupos 
envolvidos nos diversos elementos do projeto, apresentando as relações de 
subordinação para cada um deles. Nos projetos, os recursos estão organizados 
em estruturas organizacionais temporárias, portanto é necessário a cada projeto 
planejar como distribuir os recursos humanos, identificando a sua posição na 
estrutura do projeto, seu papel e sua responsabilidade. 
• Estes processos têm como objetivo tornar mais efetivo o uso das pessoas 
envolvidas nos projetos, que fracassam muitas vezes por falhas na definição da 
equipe ou por pouca participação dos interessados. Seres humanos geralmente 
são o elo mais fraco do projeto, mas é certo que o fator humano tem uma 
influência decisiva para o sucesso ou o fracasso. 
• O planejamento de recursos humanos está fortemente associado com o 
planejamento de comunicação e deve responder a três perguntas simples: quem 
faz o quê? Quem se reporta a quem no projeto? Em que momento as pessoasdevem participar no projeto? A pergunta ―quem faz o quê?‖ é a mais importante 
no planejamento de recursos humanos. 
• Existem duas premissas para o sucesso: 1ª – os recursos para cada atividade 
do projeto devem estar disponíveis quando necessário, nem antes ou depois, e a 
quantidade deve ser a absolutamente necessária, nem mais e nem menos; 2ª – 
cada atividade deve possuir uma pessoa como responsável, que deve tomar 
providências para garantir que a tarefa tenha sucesso, responder pelo fracasso 
ou pelos problemas da atividade e tomar decisões que afetem positivamente a 
probabilidade de sucesso da tarefa. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 18 - 
Comunicação 
Objetivo 
Conhecer: 
 o que é comunicação; 
 estilos de comunicação; 
 o gerenciamento das comunicações do projeto; 
 o planejamento das comunicações; 
 o plano de comunicação. 
 
Comunicação 
Bons projetos são o resultado da combinação de 
ações, decisões e estratégias, executadas por 
equipes com uma variedade de papéis e 
responsabilidades, que se relacionam com outras 
pessoas e buscam um resultado bem-sucedido. 
Para que isso aconteça com sucesso, é 
fundamental um bom processo de comunicação, 
ou seja, a informação correta para as pessoas 
certas, relatando-se o progresso e o andamento 
do projeto de forma adequada para os diferentes 
interessados e identificando-se claramente as 
preferências de cada envolvido. 
Os gerentes de projeto precisam desenvolver boas 
habilidades de comunicação e aplicar os processos 
recomendados para melhorar os resultados do 
projeto, planejando o que, como e para quem 
comunicar. 
Mas, antes de abordarmos sobre como planejar a comunicação, vamos discutir alguns 
conceitos fundamentais sobre este tema. 
O que é comunicação? 
Comunicação: afinal de contas, o que é isso? 
 
Todo projeto precisa de um bom plano de gerenciamento de comunicação que 
documente as necessidades de informação dos interessados, quando distribuí-la e a 
forma como será transmitida. 
 
Ele deve abordar as necessidades de todas as partes interessadas. As informações 
comunicadas normalmente abrangem: 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 19 - 
 andamento do projeto; 
 
 declarações de escopo e suas atualizações; 
 
 informações básicas do projeto; 
 
 riscos, ações; 
 
 medidas de desempenho; 
 
 aceitação do projeto; 
 
Um plano de gerenciamento das comunicações normalmente descreve: 
 
 O que deve ser comunicado? 
 
 De que forma deve ser comunicado e método de transmissão (como). 
 
 Propósito da comunicação (por quê). 
 
 Freqüência das comunicações, período de distribuição, incluindo datas de início e 
término (quando). 
 
 Pessoa responsável pela distribuição da informação. 
 
A palavra é oriunda do latim (comunicare) e significa compartilhar, tornar comum. É um 
esforço bidirecional que envolve: 
- a transmissão da informação utilizando um conjunto de símbolos (verbais, 
não-verbais, gráficos); 
- o entendimento comum para uma ou mais pessoas (receptores), por meio de 
mecanismos (meios) adequados; 
- o posterior recebimento do feedback pelo emissor. 
Por se achar que a gestão das comunicações no projeto já está implícita e é uma coisa 
automática, ela é freqüentemente ignorada. 
Sempre que falamos em projetos, as lembranças que vêm à mente são EAP, 
cronogramas, recursos, plano de projetos, riscos etc. Mas e a comunicação? Onde está? 
Por que quase não se fala no plano de comunicações ou na reunião de kick-off? 
Lembrem-se de que não haverá escopo ou cronograma sem comunicação. Como 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 20 - 
elaborar planos e desejar obter resultados se as pessoas não se relacionarem e 
compartilharem seus conhecimentos? 
Comunicação 
O PMI® destaca a importância de uma comunicação efetiva, pois a maioria dos 
gerentes dos projetos concluídos com sucesso gastou aproximadamente 90% do seu 
tempo envolvido em algum tipo de comunicação, seja ela escrita, falada, de forma não-
verbal, com um estilo formal ou informal. 
Os gerentes devem saber aplicar os diferentes tipos e estilos de comunicação, assim 
como desenvolver um ambiente que propicie uma comunicação franca e aberta entre os 
participantes do projeto. 
Então, a comunicação é de extrema 
importância para o projeto e seu 
planejamento é essencial. 
O PMI®, talvez sem querer, deu o 
destaque merecido para a 
disciplina, colocando-a no Guia 
PMBOK® como capítulo 10. 
Portanto, em projetos, a 
comunicação é DEZ! 
O fato é que não importa quanto a 
tecnologia avance, projetos são e 
serão executados por pessoas e 
dependerão muito delas para que 
sejam implementados com sucesso. 
Saber lidar com os desafios da comunicação impostos em cada empreendimento é um 
fator crítico de sucesso não só para o projeto, mas também para a vida profissional. 
Lembrem-se de que ―nem só do caminho crítico vive um projeto, alguém precisa dizer 
onde ele está!”. 
Modelo de comunicação 
Aristóteles foi o primeiro a citar um modelo de comunicação, ao dizer que o processo 
requer pelo menos três elementos: aquele que fala, o que foi dito e aquele que escuta. 
Assim, ele criou a base dos modelos de comunicação atuais, reconhecida pela maioria 
dos autores com quatro partes principais, conforme o mostrado na figura a seguir: 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 21 - 
 
• Emissor ou transmissor: é aquele que origina a mensagem, determinando qual idéia 
deverá ser transmitida e compartilhada com o receptor e de que forma esta será 
codificada, considerando qual será o meio utilizado para transmissão e as 
particularidades do receptor. 
• Mensagem: são os pensamentos, sentimentos ou idéias transformados em um 
―código‖, que deve ser compreensível tanto pelo emissor quanto pelo receptor. 
• Meio ou mídia: é o veículo ou mecanismo usado para encaminhar a mensagem. A 
escolha do meio vai destacar e influenciar o efeito da mensagem. Os meios mais 
comuns são o visual, o auditivo e o tátil. 
• Receptor: é aquele para o qual a mensagem é destinada. Utilizando os sentidos ele 
decodifica e aplica a ela sua percepção (função ou efeito mental de representação dos 
objetos, sensação, senso), ou seja, a sua compreensão da idéia recebida. Este processo 
é bastante variável e dependente de formação cultural, estresse, emoções, humor, 
aceitação, preconceitos etc. Essas variáveis fazem com que algumas vezes a idéia 
originalmente transmitida possa ser percebida de forma diferente, criando uma espécie 
de filtro e produzindo uma falsa compreensão. Este efeito de ―filtragem‖ cria as 
barreiras de comunicação. 
Barreiras de comunicação 
É importante que o gerente de projeto reconheça a existência delas e saiba como 
codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os efeitos produzidos pelas 
barreiras. É o que costumeiramente dizemos ―falar com jeito‖, ―saber como falar‖. 
Claro que estas barreiras não aparecem somente do lado do receptor. Muitas vezes, ao 
transmitirmos a mensagem, inserimos alguns sinais de forma proposital ou não, 
dependendo do nosso ―estado de espírito‖, que podem produzir um falso entendimento 
da idéia e, algumas vezes, provocar desentendimentos sérios. 
O nível de conflito no projeto tende a aumentar quando há barreiras de comunicação. 
A seguir, temos alguns tipos de barreiras: 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 22 - 
Barreiras de conhecimento 
Incluem o despreparo para lidar com o processo oral ou escrito da comunicação.São 
cenários típicos: 
 uso inadequado de linguagem técnica não familiar aos interessados; 
 desconhecimento do assunto a ser comunicado; 
 excesso de informação; 
 falta de habilidades para lidar com equipamentos e tecnologia não dominados 
pelo emissor. 
Barreiras comportamentais 
São casos típicos de barreiras comportamentais: 
 desconfiança entre os envolvidos; 
 atitudes preconceituosas ou hostis; 
 desinteresse, ansiedade; 
 omissão intencional de fatos e informações; 
 não saber ouvir; 
 falta de atenção ao assunto e prejulgamentos. 
Uma das recomendações para reluzi-las pode ser o uso mais intenso da comunicação 
face a face, que possui recursos diferentes da comunicação impressa e escrita, muito 
utilizada no gerenciamento de projetos. 
Na comunicação escrita, é necessário haver objetividade, clareza, detalhamento e 
visualização gráfica para que a comunicação seja eficaz, pois ela se dará 
exclusivamente por meio do que estiver impresso ou escrito, quer seja num documento 
ou numa tela de computador. 
Barreiras organizacionais 
Alguns exemplos deste tipo de barreira são: 
 falta de flexibilidade da estrutura organizacional, excessivamente burocrática, 
com excesso de regras, padrões e procedimentos; 
 difícil acesso aos equipamentos de comunicação; 
 uma cultura organizacional que desestimula ou desfavorece o processo de 
comunicação na empresa. 
Barreiras técnicas 
Alguns exemplos de barreiras técnicas: 
 uso incorreto de padrões técnicos, equipamentos ultrapassados; 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 23 - 
 baixa qualidade de transmissão, distorções de sinal ou desconhecimento da 
tecnologia empregada; 
 versões conflitantes de sistemas informatizados. 
 
O que pode ser feito para superar as barreiras à comunicação? 
Algumas dicas para minimizar as barreiras incluem: 
 definir claramente o tipo de informação a ser enviada para cada interessado; 
 usar um estilo de redação claro e objetivo em toda comunicação escrita, com 
frases bem estruturadas e escolha adequada das palavras, facilitando a 
compreensão pelo receptor; 
 utilizar técnicas de apresentação fazendo um preparo antecipado, adotar um 
design adequado nos recursos audiovisuais; uso adequado de cores e 
tamanhos de letra, boa linguagem verbal e corporal; 
 uso adequado de cores e tamanhos de letra, boa linguagem verbal e 
corporal; 
 evitar o excesso de termos técnicos ou de siglas ou de jargões fora de 
contexto; 
 evitar o uso de piadas que envolvam questões de raça, sexo, nacionalidade e 
que possam deixar a pessoa ―sem graça‖; 
 quando utilizar a comunicação oral, observe princípios definidos para a 
comunicação escrita, como clareza, objetividade e construção adequada de 
frases, mas tomando cuidado, pois este processo ocorre ao vivo e sem 
chances de se reescrever ou apagar o que foi dito, o que recomenda cautela, 
refletir antes de falar e cuidado permanente com a compreensão e feedback 
fornecidos pelo receptor sobre a mensagem que lhe é transmitida; 
 falar e ouvir na hora certa, responder a perguntas; 
 ser pontual e honesto quando ocorrem atrasos ou qualquer outro problema 
que possa ser recebido pelos interessados através de outros meios, portanto 
não os omita. 
 O emissor deve deixar clara a existência e disponibilidade de um canal aberto 
(como encontros pessoais previamente acertados) para o esclarecimento e 
sanamento de dúvidas quando os interessados desejarem. 
 Considerar que aspectos políticos e estruturas de poder podem influir na 
condução de projetos, o que recomenda cuidado na forma e maneira de 
abordar assuntos polêmicos, controvertidos ou passíveis de gerar conflitos e 
desentendimentos. 
 Adotar uma estratégia proativa de comunicação, considerando: 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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(1) a identificação de eventos (marcos) de comunicação, onde o 
gestor deve reportar o andamento e progresso do projeto; 
(2) a criação de um canal de comunicação direto entre os gerentes de 
projeto e os interessados, para esclarecimentos imediatos; 
(3) manter algum tipo de boletim informativo do projeto de linguagem 
simples e familiar a todos os envolvidos. 
 Avaliar constantemente aperfeiçoar suas habilidades técnicas e 
comportamentais ao lidar com o processo de comunicação, incorporando e 
fazendo uso de técnicas e lições aprendidas cada vez que ele ocorre. 
 Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os 
gerentes do projeto e esses interessados. 
 
 
Tipos de comunicação 
A comunicação quanto ao tipo pode ser 
classificada como: 
 verbal, que faz uso apenas da 
palavra, seja ela escrita ou falada); 
 não-verbal, quando faz uso de 
sinais, e paralingüística, que faz uso 
de entonações vocais. 
Comunicação verbal 
Esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo 
mais utilizado para transmitir informações, bem 
como um dos mais eficazes. 
Nos dias de hoje, em decorrência das facilidades tecnológicas como e-mail e SMS (short 
message, por meio de pagers e celulares), a forma escrita está aumentando 
significativamente. É comum observarmos pessoas próximas uma da outra utilizando a 
comunicação escrita muitas vezes por meio de e-mails. 
Manter comunicações orais e presenciais é extremamente importante para aumentar o 
espírito de equipe. Um gerente não deve só ―pilotar‖ seu projeto por meio da escrita ou 
simplesmente do celular; a presença física e os milhares de sinais não-verbais que são 
transmitidos ampliam a confiança dos envolvidos no processo. 
O PMI® destaca a importância da proximidade do time (tight matrix) para manter uma 
comunicação eficaz. Na medida do possível, é muito saudável manter contatos 
presenciais com os envolvidos. Isso faz uma grande diferença. 
A comunicação oral é mais rápida, pois permite mantermos a mensagem simples e 
apresentar os pensamentos de forma mais organizada e rápida. Na maioria das vezes, é 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 25 - 
um mecanismo de duas vias, possibilitando a obtenção do feedback por parte do 
receptor durante sua transmissão. 
Durante os processos de negociação, a comunicação oral é fundamental, pois auxilia a 
desenvolver um processo de entendimento do problema. Muitos dos conflitos podem ser 
minimizados quando do uso deste veículo. 
Já a comunicação escrita é mais detalhada do que a oral, 
sendo utilizada para explicar temas de maior complexidade 
e quando é necessário algum tipo de formalização. 
Geralmente, é mais organizada e de melhor entendimento, 
permitindo ao receptor a revisão da mensagem, 
absorvendo-a em seu próprio ritmo. 
Comunicação não-verbal 
Também conhecida como a linguagem corporal, é aquela 
que se dá sem o uso de palavras. 
O termo não-verbal pode induzir a erro, pois a definição 
―não-verbal‖ exclui sinais vocais ou paralingüísticos e indicações como tom de voz 
emocional, que são obviamente muito importantes. A linguagem do corpo também 
exclui sinais vocais. 
Este tipo de comunicação é mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal. A 
riqueza de símbolos é enorme, alguns pesquisadores afirmaram que existem mais de 
700.000 sinais diferentes! É notório que muitas coisas podem ser mais bem expressas 
de uma maneira não-verbal (dor, sentimentos, emoções, cansaço etc.). 
Comunicação paralinguística 
É aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala e revela a situação 
em que o falante se encontra (se ele está bem, mal, alegre, triste, cansado etc.). 
Aspectos como velocidade e entonação são considerados paralinguísticos. 
 
Estilos de comunicaçãoO gerente de projeto, dependendo da mensagem verbal, poderá empregar o estilo mais 
apropriado, e este poderá ser formal ou informal. 
Comunicação formal 
É aquela onde um conjunto de regras e procedimentos devem ser seguidos, exigindo 
um formato, um protocolo. Muitas metodologias de gestão de projetos determinam 
certa seqüência de eventos e/ou procedimentos com documentos formatados. No 
ambiente de projetos, toda a comunicação formal deve veicular por meio dos gerentes 
de projeto de todas as organizações envolvidas no projeto. 
Por exemplo: se um executivo da organização ―A‖ e um executivo da organização ―B‖, 
durante um jantar, resolvem ―formalizar‖ mudanças no projeto, estas só poderão ser 
consideradas oficiais se os gerentes de projeto participarem do processo. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 26 - 
Comunicação informal 
É aquela onde não há um conjunto de regras, a comunicação é livre. A maioria dos 
gerentes de projeto prefere comunicar-se verbal e informalmente, pois a comunicação 
formal pode alcançar custos elevados. Metodologias eficientes de gestão de projetos 
promovem não só uma gestão mais informal, mas igualmente uma comunicação 
eficiente, lateral e verticalmente. 
Se utilizada adequadamente, a comunicação informal pode trazer muitos benefícios 
para o projeto. É uma comunicação construída na base da confiança mútua entre todos 
os envolvidos. Claro que isso não significa que você irá abolir a comunicação formal do 
projeto, ela é necessária no devido momento. 
 
O gerenciamento das comunicações do projeto 
Ele proporciona interfaces entre as pessoas, idéias e informações que são necessárias 
para que o projeto tenha sucesso. 
Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos meios, aplicando o 
tipo e o estilo mais adequados para o momento. 
A publicação do PMI® — Roles and Responsibilities of the Project Manager afirma que o 
gerente do projeto deve ser um comunicador — para os executivos, para a equipe do 
projeto e para todos os interessados no projeto. Ele deve prover direção, organizar 
reuniões e retransmitir as informações e idéias de/para todos os interessados. 
 O gerente do projeto tem a responsabilidade de saber quais mensagens devem ser 
enviadas, para quem e em que momento, bem como traduzi-las para uma linguagem 
que todos possam compreender. 
A definição encontrada no Guia PMBOK® é que o gerenciamento 
das comunicações do projeto ―é um conjunto de processos 
necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o 
armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das 
informações do projeto. 
Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e 
informações necessárias para o sucesso do projeto. 
Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas 
para enviar e receber informações e devem compreender também como as informações 
em seu poder podem afetar o projeto como um todo‖. 
Os processos que compõem o gerenciamento das comunicações incluem : 
 planejamento da comunicação; 
 distribuição da informação; 
 relatório do desempenho; 
 gerenciamento dos interessados. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Todos estão associados às habilidades de comunicação genéricas, mas não significam a 
mesma coisa que elas. Estas aptidões são consideradas parte da administração geral 
que o gestor de projeto faz uso no seu dia-a-dia de trabalho. 
Já os processos definidos pelo PMI® cuidam da questão administrativa da comunicação: 
preparar um plano, executá-lo durante a execução do projeto, manter os envolvidos 
informados do progresso, andamento e das tendências (forecast). 
Também buscam garantir que todas as informações necessárias pelo projeto, incluindo 
aí planos de projeto, registros das reuniões (atas), avaliações dos riscos, 
documentações técnicas etc., sejam controladas e documentadas. 
Eles não se preocupam apenas com a documentação escrita, mas também como a 
informação de uma forma geral deverá fluir e ser compartilhada no ambiente de 
projeto, minimizando assim os impactos causados por ―ruídos‖ e os mal-entendidos que 
podem levar os projetos ao fracasso. 
Neste módulo, será discutido o processo de planejamento da comunicação. 
Planejamento das comunicações 
O objetivo do planejamento das comunicações é 
determinar quais serão as necessidades de 
comunicação dos interessados. O principal 
documento gerado por ele é o plano de 
comunicações, que indicará: quem precisará, qual 
a informação, quando, como ela deverá ser 
fornecida e por quem. 
As necessidades de informação e os métodos de 
distribuição variam muito de um projeto para outro. 
Para se fazer planejamento das comunicações, é 
necessário conhecer como está estruturado o 
projeto e as organizações que dele dependem. Ou 
seja, ele está estreitamente ligado ao planejamento 
organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos tem um efeito 
importante sobre a comunicação do projeto. Dentre as diferentes estruturas 
organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicação será mais complexa 
no ambiente matricial. 
Identificar as necessidades de informações e a maneira de disponibilizá-las aos 
interessados é considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos 
executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantém 
informados e não aquele que resolve tudo sozinho. 
Todo projeto precisa de um bom plano de comunicação, mas nem todos podem 
contar com os mesmos tipos de comunicação ou os mesmos métodos para a 
distribuição das informações. O plano de gerenciamento das comunicações documenta 
as necessidades de informação dos interessados, quando distribuí-la e a forma como 
será transmitida. Como as comunicações nos projetos são complexas, um plano de 
gerenciamento das comunicações deve estar por escrito na maioria dos projetos. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Ele deve abordar as necessidades de 
todas as partes interessadas. As 
informações comunicadas 
normalmente abrangem: 
 andamento do projeto; 
 declarações de escopo e 
suas atualizações; 
 informações básicas do 
projeto; 
 riscos, ações; 
 medidas de desempenho; 
 aceitação do projeto; 
 etc. 
Os interessados e sua necessidade em termos de comunicação devem ser identificados 
logo ao início dos processos de planejamento, facilitando o desenvolvimento dos novos 
documentos. 
A elaboração de um plano de comunicação eficaz deve ter em mente atingir os 
seguintes propósitos: 
Garantir que informações relevantes sejam disponibilizadas às partes 
interessadas na seqüência, no prazo e momento adequados. 
 
Identificar e indicar problemas potenciais, por meio de relatórios de damento 
(status report). 
 
Facilitar a tomada de decisão e o controle das mudanças. 
 
Oferecer um processo específico para feedback e mecanismos para a 
resolução de conflitos. 
 
Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração. 
 
O Guia PMBOK® recomenda que um plano de 
gerenciamento das comunicações contenha os seguintes 
elementos: 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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 O que deve ser comunicado? 
 De que forma? 
 Propósito da comunicação (por quê). 
 Freqüência das comunicações. 
 Período de distribuição, incluindo datas de início e término. 
 Formato da comunicação e método de transmissão. 
 Pessoa responsável pela distribuição da informação. 
As informações a serem compartilhadas com os interessados e os métodos de 
distribuição adotados dependem das necessidades dos stakeholders, dacomplexidade 
do projeto e das políticas organizacionais. Determinadas comunicações podem ser 
informais, ao passo que outras devem ser escritas e manter uma cópia incluída nos 
arquivos do projeto. 
Resumindo 
• A palavra comunicação vem do latim (comunicare) e significa compartilhar, 
tornar comum. É um esforço bidirecional que envolve a transmissão da 
informação utilizando um conjunto de símbolos de entendimento comum para 
uma ou mais pessoas (receptores), através de mecanismos (meios) adequados, 
e o posterior recebimento do feedback pelo emissor. 
• O PMI® destaca a importância de uma comunicação efetiva, pois a maioria dos 
gerentes dos projetos concluídos com sucesso gastou aproximadamente 90% do 
seu tempo envolvido em algum tipo de comunicação, seja ela escrita, falada, de 
forma verbal, não-verbal, com um estilo formal ou informal. Os gerentes devem 
saber aplicar os diferentes tipos e estilos de comunicação, assim como 
desenvolver um ambiente que propicie uma comunicação franca e aberta entre 
os participantes do projeto. Então, comunicação é de extrema importância para 
o projeto e seu planejamento é essencial. 
• É importante que o gerente de projeto reconheça a existência das barreiras de 
comunicação e saiba como codificar sua mensagem, de forma a minimizar ou 
contornar os efeitos produzidos pelas barreiras. 
• A comunicação quanto ao tipo pode ser classificada como verbal, que faz uso 
apenas da palavra, seja ela escrita ou falada, não-verbal, quando faz uso de 
sinais, e paralingüística, que faz uso de entonações vocais. 
• O gerenciamento das comunicações do projeto proporciona interfaces entre as 
pessoas, idéias e informações que são necessárias para que o projeto tenha 
sucesso. Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos 
meios, aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento. 
 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 30 - 
Riscos 
No primeiro curso, quando foi apresentada a definição de projeto, aprendemos que 
cada projeto é único e possui certo grau de exclusividade. Isso faz com que os projetos 
estejam repletos de incertezas e, no que se refere a tarefas futuras, com que os custos, 
a duração e o impacto sobre o fluxo de caixa não sejam completamente conhecidos. Os 
gerentes de projetos deveriam estar aptos a lidarem com elas, em todas as suas 
dimensões. 
Estes cenários são facilitados por conta do ambiente em que vivemos hoje, o qual 
apresenta alta volatilidade e competitividade, desafiando a cada momento os objetivos 
do projeto. 
Muitos dos profissionais que gerenciam projetos dentro das organizações aprenderam o 
ofício como conseqüência de um longo e caro processo na base de tentativas e erros. 
Falta a eles: 
- o conhecimento conceitual das técnicas, dos métodos e das ferramentas que 
permitem a identificação e análise de incertezas e de um mecanismo estruturado 
que auxilie neste ambiente; 
- um processo que os prepare para encarar os múltiplos cenários que se 
apresentam, facilitando a identificação; 
- o aprendizado a partir de experiências passadas. 
Conforme dito por George Santayana, "aqueles que não podem lembrar o passado 
são condenados a repeti-lo‖. 
 
Objetivo 
Conhecer: 
 a definição de risco; 
 as características dos riscos; 
 a exposição ao risco; 
 os benefícios do gerenciamento de riscos; 
 o gerenciamento de riscos integrado ao planejamento do projeto; 
 o planejamento do gerenciamento dos riscos; 
 a identificação dos riscos; 
 a análise dos riscos; 
 o desenvolvimento de respostas a riscos; 
 o plano de gerenciamento de riscos; 
 a responsabilidade pelo gerenciamento de riscos. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 31 - 
 
 
Definição de riscos 
Risco é um evento de condição incerta, ou seja, poderá ou não ocorrer. No caso de 
sua manifestação, terá um impacto de efeito positivo ou negativo nos objetivos do 
projeto. 
Na verdade, os riscos são incertezas. Quanto mais conhecer sobre riscos e suas 
conseqüências, mais preparado se está para lidar com eles, caso ocorram. 
Note que, na definição, é claramente explicitado que há tanto um efeito positivo como 
um negativo. 
―Risco‖ é uma palavra que assusta e imediatamente evoca uma imagem de algo ruim, 
mas é importante lembrar que risco pode também fornecer benefícios. 
O gerenciamento de riscos, conforme o citado no Guia PMBOK®, é ―o processo de 
identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em 
projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e 
de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos‖. Ou seja, é um processo 
sistemático que consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las por 
meio das etapas: (1) identificar, (2) analisar e (3) responder ao risco do projeto. 
Os riscos se manifestam por vários motivos, alguns são internos ao projeto e outros 
externos. O ambiente do projeto, o planejamento, o processo de gerenciamento, 
recursos inadequados, entre outros, podem contribuir nesse sentido. Se tudo fosse 
puramente uma questão de sorte ou azar, o gerenciamento de riscos não teria sentido e 
analisar tendências tampouco. 
Um projeto que ultrapasse seu orçamento, não é entregue dentro do prazo ou faz uso 
dos recursos financeiros fora das datas estabelecidas coloca em perigo os processos 
organizacionais que dependam da sua conclusão. 
Comentar sobre risco é falar sobre: 
- a identificação de fatores que podem afetar o sucesso de um projeto; 
- a probabilidade deles assumirem valores que venham prejudicar ou favorecer, 
total ou parcialmente, o projeto; 
- as conseqüências destes fatores assumirem aqueles valores em particular. 
Portanto, um risco tem três características que o definem: 
É um evento que se pode definir. 
O evento é o fato que pode ocorrer, tanto bom como ruim. 
Lembre-se de que risco por si mesmo é uma palavra neutra: 
• pode ser algo devastador; 
• poderia se constituir numa oportunidade para melhorar a capacidade e o lucro 
da organização. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 32 - 
Não importa a condição, o evento de risco é o que pode acontecer ao projeto. 
Há uma probabilidade de que ele ocorra. 
A probabilidade do risco é simplesmente definida como as chances que o evento tem de 
ocorrer. 
Claramente, pode haver um evento potencial, mas se as chances de que ele ocorra 
forem quase nulas, então não é realmente um risco – na prática, é importante 
considerar este aspecto. 
Há uma conseqüência ou impacto para o projeto, caso ele se manifeste. 
As conseqüências de o evento acontecer são mensuradas em termos de seu impacto no 
projeto. 
Há um evento de risco identificado, com alta probabilidade de acontecer; mas, se o 
impacto (mesmo que ele ocorra) for baixo, ele pode ser ignorado ou pelo menos 
tolerado. Com estas características assim descritas, o teor de exposição ao risco, no 
projeto e na organização, pode ser determinado. 
Observe que nesses componentes é possível notar que a probabilidade está diretamente 
associada à causa, assim como o efeito está para o impacto. 
Isso significa que, se forem tomadas ações sobre a causa, será afetada a probabilidade 
e, se forem sobre o efeito, o impacto é que sofrerá alteração. 
Um dos desafios que o gerente e a equipe de projetos 
enfrentam é definir risco. 
Embora estejamos oferecendo uma definição e 
descrevendo suas características, a realidade é que 
cada pessoa tem sua própria visão de risco. Por 
exemplo, se alguém pergunta ―qual é o risco?‖, estará 
pedindo uma descrição doevento. Outra faria a 
mesma pergunta e estaria se referindo ao impacto ou 
à exposição de sua organização. 
Assim sendo, é imperativo que o gerente do projeto 
seja bem experiente no assunto e particularmente 
inclinado a determinar exatamente o que a pessoa 
quer saber. 
 
 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
- 33 - 
Exposição ao risco 
Este conceito é outra forma de descrever o impacto da ocorrência de um evento de 
risco. 
Ela é determinada multiplicando-se a 
probabilidade pelo impacto. Colocando 
de outra forma: a maioria dos gerentes de 
projeto iguala a exposição ao risco ao valor 
esperado (que é uma medida comum usada 
em avaliação de risco e qualidade e será 
tratado posteriormente). 
Quando um executivo questiona ―qual é 
nossa exposição ao risco?‖, o interesse dele 
está em determinar qual seria o custo disso 
para o projeto. 
O risco é uma função de seu impacto versus a probabilidade 
 
Benefícios do gerenciamento de riscos 
Minimizar gerenciamento por crises 
Quando um evento de risco ocorre, há sempre uma resposta reativa 
se o risco não foi previsto. 
 
Minimizar surpresas e problemas 
Como você vai logo descobrir, identificar o risco e planejar-se para ele 
é a melhor maneira de evitar surpresas. Como diz o adágio, ―não ser 
pego de calças curtas‖. 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Ganhar vantagem competitiva 
Todo processo de risco bem desenvolvido, documentado e implementado, reduz 
impactos de eventos de risco no cronograma e no custo, melhorando a vantagem da 
organização diante do mercado. 
 
Diminuir variâncias do projeto em geraL 
Um dos maiores problemas do gerenciamento de projeto é manter o 
progresso do projeto dentro das variâncias de custo e prazo 
planejadas. 
O gerenciamento de riscos é uma das principais formas para manter essas variações 
dentro da tolerância. 
Caso o risco se manifeste, a resposta será aplicada, garantindo a manutenção do 
planejado. 
 
Aumentar a probabilidade de sucesso 
Manter o projeto dentro do cronograma e orçamento planejados 
garante que ele seja concluído com sucesso. 
 
 
Aumentar a lucratividade 
Um planejamento de risco ineficiente leva ao retrabalho, a desvios no 
cronograma e ao aumento nos custos, enquanto um eficiente 
minimiza estes problemas, contribuindo diretamente para um excelente resultado final. 
 
A responsabilidade pelo gerenciamento de riscos 
O gerente do projeto é que tem a responsabilidade final pelo gerenciamento de riscos 
em seu projeto. Não é recomendável que este papel seja delegado a uma pessoa em 
especial ou a um grupo, porque a tendência é presumir que alguém está resolvendo os 
problemas de risco, quando, na verdade, isso pode não estar acontecendo. 
No entanto, isso não significa que o gerente do 
projeto não possa designar líderes de tarefas ou 
outros membros da equipe para se encarregarem 
da observação de riscos potenciais, identificados 
em suas tarefas, e implantarem resposta 
estratégica ao risco, caso venha a ocorrer. 
O gerente do projeto é responsável pela iniciação 
e liderança do processo de riscos. Isso é feito pela 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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integração de um plano de gerenciamento de riscos no plano do projeto, garantindo 
então que cada membro da equipe esteja familiarizado com os riscos identificados e 
cientes de quando podem ocorrer durante o projeto, que tarefas seriam afetadas e qual 
a estratégia de reação a ser adotada. 
Os membros da equipe do projeto são responsáveis por: 
 garantir o desempenho do processo de gerenciamento de riscos; 
 observar os indicadores de que o evento possa ocorrer; 
 implementar estratégias apropriadas de reação ao risco; 
 relatar o status do risco ao gerente do projeto, atividade considerada como 
uma das mais importantes. 
O gerenciamento de riscos é integrado ao planejamento do projeto 
O gerenciamento de riscos tem de ser executado em todo o ciclo de vida do projeto. 
A identificação de eventos potenciais de risco começa durante os estágios iniciais do 
planejamento do projeto. 
 
Há diversas etapas no processo de planejamento de risco e cada uma delas é discutida 
a seguir. 
É importante lembrar que este procedimento não pode ser executado isoladamente; 
deve ser feito de forma completa, sendo cada etapa reavaliada toda vez em que o risco 
seja considerado durante o projeto. 
As etapas do processo de risco são divididas em: 
1. Identificação dos fatores de risco. 
2. Quantificação do impacto e da probabilidade de ocorrência. 
3. Desenvolvimento de respostas ou ações que favoreçam os objetivos do projeto. 
4. Aplicação e controle das respostas durante a execução do projeto. 
Estas são as etapas importantes que serão abordadas, discutindo os seus resultados e 
como obtê-los. 
O detalhamento do assunto pode ser obtido em treinamentos mais avançados ou 
consultando a bibliografia sugerida. 
As três primeiras etapas são realizadas durante o planejamento do projeto. Elas estão 
documentadas no Guia PMBOK® por meio dos seguintes processos de planejamento: 
 planejamento do gerenciamento dos riscos; 
 identificação dos riscos; 
 análise qualitativa dos riscos; 
 análise quantitativa dos riscos; 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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 planejamento de respostas a riscos; 
 A quarta etapa será abordada no ―Monitoramento e controle do projeto‖. 
 
 
1-Planejamento do gerenciamento dos riscos 
 
 
 
 
 
 
Categorias de risco 
Esta é a primeira etapa do processo. O Guia PMBOK® o define como ―decisão de como 
abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto‖. 
Ele deve ser completado, de maneira que a análise e planejamento de riscos não se 
tornem reflexão posterior ao projeto. É importante separar tempo e processos para 
planejar os riscos do projeto. Isso pode ser feito pela realização de uma reunião da 
equipe, tratando especificamente de questões de risco. A agenda para a reunião deve 
incluir: 
• análise de lições aprendidas de projetos similares; 
• revisão de todos os documentos dos projetos (declaração de trabalho, contratos, 
especificações, gráficos de disponibilidade de recursos etc.) para garantir que a equipe 
esteja ciente de todas as fontes de risco em potencial; 
• concluir com um acordo a respeito do processo que será seguido e das ferramentas e 
técnicas que serão adotadas no planejamento dos riscos associados ao projeto em 
questão. 
Os fatos aqui são: 
 como se preparar para os riscos do projeto; 
 qual metodologia de trabalho será utilizada; 
 assegurar que o nível, tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos 
estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à 
organização, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades 
de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de 
avaliação de riscos. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Portanto, o esforço dedicado ao seu gerenciamento deve ser condizente ao tamanho, à 
complexidade do projeto e, principalmente, à experiência e às habilidades da equipe do 
projeto. 
O resultado do processo é um plano de gerenciamento de riscos, que está incluído 
no plano geral do projeto. Os pontos a destacar neste plano são a categorização dos 
riscos e a questão da tolerância e percepção dos interessados aos riscos. 
Representam uma forma de identificar os riscos de uma maneira sistemática e servem 
de base para a sua compreensão.O uso dessas categorias contribui para a eficácia e qualidade do processo, ou seja, 
melhora a determinação e identificação de riscos, pois estabelece uma linguagem 
comum de descrição destes para todos os envolvidos. 
Existem diversos modelos de categorias de risco. O Guia PMBOK® sugere um modelo 
que inclui as seguintes: 
• Riscos de gerenciamento do projeto – incluem o planejamento incorreto do 
cronograma e recursos, projetos mal planejados, disciplinas ou metodologias de 
gerenciamento de projeto inadequadas e desconhecimento do assunto pelo 
gerente de projetos e partes interessadas. 
• Riscos técnicos, de qualidade ou desempenho – incluem aqueles associados 
às tecnologias desconhecidas/complexas ou a modificações tecnológicas 
previstas no decorrer do projeto. Um exemplo típico são as constantes versões 
de hardware e software que prometem compatibilidade com a versão anterior, 
mas quase nunca cumprem. Os riscos de desempenho incluem objetivos de 
performance pouco realistas. 
• Riscos organizacionais – aqui podem ser citados os conflitos de recursos 
decorrentes de projetos ocorrendo simultaneamente na organização; objetivos 
de escopo, tempo e custos pouco realistas em relação aos recursos ou estruturas 
reais da organização. 
• Riscos externos – nessa categoria entram fatores externos ao projeto, tais 
como dificuldades trabalhistas, questões políticas e climáticas, novas legislações 
ou regulamentações. Os riscos catastróficos — conhecidos como força maior — 
em geral ficam fora do escopo do gerenciamento de riscos, pois envolvem 
técnicas de recuperação de desastres. Aí se incluem eventos da natureza de 
grande impacto, tais como terremotos, furacões, tornados, erupções vulcânicas, 
inundações, agitações sociais, terrorismo etc. 
• Outros formatos – muitos gerentes classificam os riscos de acordo com as 
diferentes áreas de conhecimento, por 
exemplo: risco de escopo, de prazo, de 
custo, qualidade etc. 
Tolerância dos interessados ao risco 
Cada atividade tem um benefício e/ou uma 
utilidade que são percebidos e tolerados de modo 
diferente por pessoas diferentes. O mesmo 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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resultado pode ser mais útil para uma pessoa do que para outra. 
Exemplo: para algumas pessoas, andar de elevador pode ser um risco alto (percepção) 
e que não seria tolerado, portanto, a atividade deve ser evitada. Já para outras 
pessoas, isso pode ser uma atividade absolutamente normal que não oferece nenhum 
tipo de ameaça, sendo tolerada. 
É importante que o gerente de projetos identifique e documente a percepção e a 
tolerância ao risco dos principais interessados no projeto. 
Lembre-se de que elas mudam ao longo do projeto, por serem afetadas por inúmeros 
fatores, por isso, mantenha controle sobre este item durante todo o projeto, e não 
apenas no seu início. 
 
2 - Identificação dos riscos 
Este é o passo mais importante de um bom gerenciamento de riscos, sendo vital para 
todos os demais processos. 
Se não souber quais são as ameaças ao projeto, como se preparar para elas? 
É comprovadamente a etapa mais importante por diversas razões: 
 é uma das funções iniciais que o gerente 
do projeto deve desempenhar; 
 se o gerente e a equipe do projeto não 
identificarem riscos, eles não podem tomar 
as medidas reativas que sejam 
necessárias; 
 o simples fato de se identificarem riscos 
começa a reduzir, desde o começo, a 
possibilidade de sua ocorrência. 
 Albert Einstein tem uma citação que tem 
muito a ver com a questão dos riscos desconhecidos: 
“Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. 
 Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. 
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil — é só procurar que vou 
saber. 
Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde 
começar!” (Einstein, circa 1940) 
Portanto, para transformar as coisas que não sei que não sei (desconhecido-
desconhecido), é importante ter um bom processo de identificação dos riscos. 
O objetivo é identificar e documentar todos os riscos capazes de afetar o projeto e 
documentá-los, bem como as suas características. 
É um processo iterativo, envolvendo técnicas de dinâmicas de grupo, pois as pessoas 
têm percepções e tolerâncias diferentes. 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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A identificação de riscos continua a ser importante ao longo de todo o projeto. Apesar 
da fase inicial do planejamento de projeto ser o melhor momento para se identificarem 
riscos, não é somente nela que isso deve acontecer, mas sim em toda a vida do projeto, 
de forma contínua. Somando-se a isso, a listagem inicial de riscos deve ser usada e 
atualizada até que o projeto seja concluído. 
O resultado do processo é uma lista de eventos de risco especificamente 
descritos. Devem ser colocados desta forma: 
1. Algo que pode ou não acontecer. 
2. Em um tempo específico determinado. 
3. Causando um impacto particular ao projeto. 
Por exemplo, ―se responsáveis pela validação de software não estiverem disponíveis, 
os testes não poderão ser conduzidos, resultando em atrasos no cronograma‖. 
 Vale ressaltar que neste momento as declarações não quantificam a probabilidade e o 
impacto. Estes serão determinados nos processos de análise qualitativa e quantitativa, 
realizados após a identificação dos riscos. 
Como identificar riscos? 
Conforme explicado anteriormente, a identificação de riscos é um processo que utiliza 
dinâmicas de grupo, e deve seguir diretrizes para descrever os eventos de risco, pois a 
eficiência deste processo se relaciona diretamente à exatidão desta descrição. 
Se eles não forem especificados, como a equipe do projeto poderá desenvolver uma 
reação ao risco? Como a organização será capaz de usar as lições aprendidas no futuro? 
As diretrizes para identificação e descrição incluem o seguinte: 
 Apontar o evento que pode acontecer, quando é provável que ocorra e qual o 
impacto que ele terá. Por exemplo, no projeto de construção de um quiosque 
de auto-atendimento, o fornecedor do vidro resistente a temperatura – difícil 
de ser encontrado – poderia deixar o negócio antes de entregar o produto e 
assim causar atrasos no cronograma. 
 Identificar os riscos relacionados aos pacotes de trabalho da EAP é uma boa 
alternativa. Isso garante a cobertura de todos os riscos significativos e 
facilita a análise de seus efeitos potenciais no custo e no cronograma do 
projeto. 
 Ao identificar riscos, seja abrangente, mas não absurdo. É fácil começar um 
processo de brainstorming sobre riscos, baseado em cada pacote da EAP, 
desenvolvendo uma longa lista de riscos insignificantes. A identificação deve 
focar os itens que tenham uma probabilidade de ocorrer e um impacto 
razoável sobre o projeto. 
 O processo de identificação de riscos deve ser concluído pela equipe em um 
trabalho de grupo, e não de forma individual. 
 
Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto? 
 
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Existem inúmeras ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação dos riscos, que 
ajudam a equipe do projeto no processo. Incluem o seguinte: 
• Entrevistas com especialistas – este método começa 
com a identificação das pessoas adequadas à entrevista. 
Não considere somente aqueles indivíduos que têm 
conhecimento pertinente. Convide também pessoas que 
desejam voluntariamente partilhar informações na 
entrevista. 
• Técnica Delphi – é a forma mais envolvente de 
técnicas de entrevista de especialistas. A origem de seu 
nome é devida a um oráculo grego que ficava aos pés do 
Monte Parnaso, cuja predição mais famosa foi