filosofia e ética - João Mattar

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Filosofia e Ética
Prof. Dr. João Augusto de Mattar Neto
Liderança
Universidade Anhembi MorumbiFilosofia e Ética / Filosofia e Ética2
Liderança
Objetivos da Unidade
• Descrever e identificar diferentes estilos de liderança.
• Apresentar e aplicar o conceito de interação na administração.
• Apresentar e diferenciar os conceitos de filosofia, missão e visão das empresas.
1. Abertura
Em 1994, o Brasil chegou à Copa do Mundo desacreditado, depois de uma campanha 
fraca nas eliminatórias, obtendo a classificação no último jogo, no Maracanã, contra o 
Uruguai.
O time não tinha muito craques e sua formação era defensiva, deixando no ataque 
apenas seus dois principais jogadores: Romário e Bebeto. Mesmo assim, o Brasil foi 
tetracampeão do mundo, vencendo na final a Itália, nos pênaltis. Seu técnico era Carlos 
Alberto Parreira, que foi considerado responsável pelo clima de união do time.
Em 2006, o Brasil chegou à Copa como favorito.
Havia um entusiasmo enorme por causa do quadrado mágico, formado por Kaká, 
Ronaldinho Gaúcho, Ronaldo e Adriano. O time vinha de goleadas na Copa das 
Confederações e nas últimas partidas das eliminatórias.
Entretanto, o desempenho decepcionou. O time foi eliminado nas quartas de finais pela 
França, com show de Zidane.
Houve acusações de que os jogadores tiveram pouca concentração e muita liberdade, e 
que se divertiram muito fora da concentração.
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O técnico era Carlos Alberto Parreira, que foi acusado pelas falhas na preparação do 
time, inclusive por ter considerado que a seleção estava pronto meses antes da copa, 
não tendo realizado amistosos que verdadeiramente a testassem.
2. Estilos de Liderança
Liderança e ética são temas estritamente conectados. O líder determina o tom moral 
da organização, representando e reformulando seus valores. Há inúmeros conceitos de 
liderança, e exploraremos aqui brevemente apenas alguns deles.
Chester Barnard foi um dos pioneiros na discussão sobre liderança na teoria da 
administração. Ele destaca os aspectos não intelectuais envolvidos nas relações com os 
líderes, na recepção de ordens e nas situações de decisões:
“Os homens atribuem autoridade a comunicações de posições superiores, com a 
condição de que essas comunicações sejam razoavelmente consistentes com as 
vantagens de escopo e perspectiva que são creditadas a essas posições. Essa autoridade 
é, até um grau considerável, independente da habilidade pessoal do sujeito que ocupa 
a posição. É muitas vezes reconhecido que, embora esse sujeito possa ter habilidade 
pessoal limitada, sua recomendação deve ser superior pela simples razão da vantagem 
de posição. Esta é a autoridade de posição.
 Mas é óbvio que alguns homens têm habilidade superior. O seu conhecimento 
e a sua compreensão, independente da posição, geram respeito. Os homens atribuem 
autoridade ao que eles dizem, em uma organização, apenas por essa razão. Esta é a 
autoridade de liderança.”1 
Para Refletir
Como explicar que o mesmo técnico, a 
mesma pessoa, estava no comando das 
duas seleções?
Carlos Alberto Parreira é um líder ou não?
Como explicar, em termos de liderança, os 
problemas de disciplina enfrentados em 
2006, com um time muito melhor, o que 
não ocorreu em 1994?
O que significa liderança?
[1] 1968, p. 173.
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Também relacionando liderança e ética, William Hitt2 identifica quatro estilos 
particulares de liderança, que corresponderiam a quatro sistemas éticos distintos: 
o manipulador, o administrador burocrático, o administrador profissional e o 
transformador. Vejamos as características principais de cada tipo.
Para o manipulador, os meios justificam os fins. Ele estaria alinhado com uma 
ética maquiavélica, preocupada meramente com resultados. A autoridade do líder 
manipulador está baseada no poder. Ele procura ao mesmo tempo traçar alianças e 
identificar claramente um inimigo, e seus subordinados devem ser passivos, dependentes 
e submissos.
A principal função do administrador burocrático seria comunicar e fazer cumprir 
regras. Ele representaria uma ética de regras, cujo modelo seria o sociólogo alemão 
Max Weber, que racionalizou as funções de liderança e os princípios da administração. 
Para Weber, as organizações precisavam de uma estrutura que transcendesse o líder 
individual, garantindo dessa maneira estabilidade independente do que ocorresse 
com a pessoa do líder. Assim, as regras tornaram-se a autoridade, em substituição 
ao líder individual. As organizações burocráticas teriam descrições detalhadas de 
cargos e funções, e deveriam continuar a funcionar normalmente e na mesma direção, 
independente da alteração em sua liderança.
Já o administrador profissional procura conseguir que as coisas sejam feitas com o 
propósito de atingir os objetivos da organização, numa função similar à do líder de uma 
orquestra. Seu trabalho consiste em: planejar, organizar, comunicar, motivar e mensurar 
os resultados. Ele enxerga seu trabalho como uma carreira e uma profissão, como um 
engenheiro ou um contador. Seus valores estariam baseados em uma ética de contrato 
social, em que os recursos humanos e materiais deveriam ser utilizados com eficácia 
para alcançar objetivos, enquanto o administrador burocrático estaria preocupado 
basicamente com a eficiência.[2] 1990, p. 135-174.
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Para diferenciar os dois termos, convém reproduzir uma brilhante passagem de Chester 
Barnard:
“Quando um determinado objetivo desejado é alcançado, podemos dizer que uma ação 
é ‘eficaz’. Quando as conseqüências não visadas de uma ação são mais importantes do 
que o ato de alcançar o objetivo desejado, e são insatisfatórias, podemos dizer que a 
ação eficaz é ‘ineficiente’. Quando as conseqüências não visadas são sem importância 
ou triviais, a ação é ‘eficiente’. Além disso, às vezes ocorre que o objetivo visado não é 
alcançado, mas as conseqüências não visadas satisfazem os desejos ou motivos, não a 
‘causa’ da ação. Devemos então considerar esta ação como eficiente mas não eficaz. 
Em forma de retrospecto, a ação neste caso é justificada não pelos resultados visados, 
mas por aqueles não visados. Estas observações são objetos da experiência pessoal 
comum. 
Conseqüentemente, devemos dizer que uma ação é eficaz se ela alcança seu objetivo 
específico. Devemos também dizer que é eficiente se satisfaz os motivos deste objetivo, 
seja eficaz ou não, e o processo não gera insatisfações inesperadas. Devemos dizer 
que uma ação é ineficiente se os motivos não são satisfeitos, ou ocorrem insatisfações 
inesperadas, mesmo se ela é eficaz. Isto geralmente ocorre; descobrimos que não 
queremos o que pensávamos que queríamos.” 3 
Por fim, o líder transformador, através da motivação, procuraria retirar o melhor de 
cada pessoa. Para ele, a liderança seria menos um atributo ou uma função e mais uma 
relação entre líderes e colaboradores. O líder transformador enxerga o potencial das 
pessoas e tem prazer no seu crescimento. Ele é um bom treinador, e ajuda os outros 
a se tornarem líderes. O líder transformador estaria, portanto, baseado em uma ética 
personalística. 
[3] 1968, p. 19-20.
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Já Rosenthal e Buchholz4 vão um pouco mais além ao proporem o conceito de 
“liderança participativa”: o líder não se posiciona à parte de um grupo de seguidores 
nem é um organizador de idéias, mas, antes, por sua própria natureza, encontra-se em 
interação dinâmica com o grupo; ambos permanecem em um processo de contínua 
transformação por causa dessa interação.
O líder não deveria ser compreendido, portanto, numa posição externa em relação 
aos membros do grupo. A organizaçãodeveria ser entendida como uma comunidade, 
e não um simples aglomerado de indivíduos e alguns líderes, e neste sentido seria por 
natureza ética e moral.
Mary Parker Follett propõe a ‘Lei da Situação’, em que os líderes na verdade não 
dão ordens, mas ajudam a clarear uma situação para que ela própria possa indicar 
o caminho mais adequado a ser seguido. Quanto mais uma ordem emanasse da 
avaliação correta da situação, mais naturalmente ela seria aceita e cumprida.
Leadership Character: Five Influential Attributes (4:56) é um podcast da série 
Ethics & Leadership do Center for Creative Leadership que apresenta 5 influentes 
traços dos líderes: coragem, cuidado, otimismo, autocontrole e comunicação. A 
transcrição do podcast está disponível online.
[4] ROSENTHAL; BUCHHOLZ, 
2000, p. 191-198; e ROSENTHAL; 
BUCHHOLZ, 1998, p. 415-432.
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3. Interação 
Marco Silva, autor do clássico Sala de aula interativa, faz em língua portuguesa uma 
profunda reflexão sobre a interatividade possibilitada pelas novas tecnologias:
“Na modalidade comunicacional massiva (rádio, cinema, imprensa e tv), a mensagem é 
fechada uma vez que a recepção está separada da produção. O emissor é um contador 
de histórias que atrai o receptor de maneira mais ou menos sedutora e/ou impositora 
para o seu universo mental, seu imaginário, sua récita. Quanto ao receptor, seu estatuto 
nessa interação limita-se à assimilação passiva ou inquieta, mas sempre como recepção 
separada da emissão. Na modalidade comunicacional interativa permitida pelas novas 
tecnologias informáticas, há uma mudança significativa na natureza da mensagem, 
no papel do emissor e no estatuto do receptor. A mensagem torna-se modificável na 
medida em que responde às solicitações daquele que a consulta, que a explora, que 
a manipula. Quanto ao emissor, este assemelha-se ao próprio designer de software 
interativo: ele constrói uma rede (não uma rota) e define um conjunto de territórios a 
explorar; ele não oferece uma história a ouvir, mas um conjunto de territórios abertos 
a navegações e dispostos a interferências e modificações, vindas da parte do receptor. 
Este, por sua vez, torna-se ‘utilizador’, ‘usuário’ que manipula a mensagem como co-
autor, co-criador, verdadeiro conceptor.”5
Assim, interatividade é considerada um conceito de comunicação, não de informática. 
A mudança da lógica da distribuição para a lógica da comunicação é marcada por 
fatores como co-autoria, hipertexto, multiplicidade e novo papel do espectador. A 
modalidade interativa de comunicação promove uma alteração no esquema clássico 
da comunicação. A mensagem é agora manipulável, o que embaralha os papéis de 
emissor e receptor, possibilitando a participação-intervenção:
[5] SILVA, 2006, p. 11.
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“Na teoria clássica a mensagem é um conteúdo informacional fechado e intocável, 
uma vez que sua natureza é fundada na performance da emissão e da transmissão 
sem distorções. Na comunicação interativa se reconhece o caráter múltiplo, complexo, 
sensorial e participativo do receptor, o que implica conceber a informação como 
manipulável, como ‘intervenção permanente sobre os dados.’”6
A bidirecionalidade fundamenta o trabalho de co-autoria, característico da nova 
lógica da comunicação. Silva usa o exemplo do parangolé de Hélio Oiticica (que teria 
as mesmas características da arte digital): capas, estandartes e tendas, que deviam 
ser ‘vestidos’, ‘empenhados’ ou ‘penetrados’ pelos ‘espectadores’, para só então se 
configurarem como obras de arte, ou de antiarte, como queria Oiticica.
Esses conceitos podem ser aproveitados diretamente pela administração participativa.
Um líder não é aquele que manda, que impõe, mas aquele que possibilita a interação, 
que cria o espaço adequado para as pessoas interagirem. Dessa interação, como 
defendia Mary Follett, deve surgir o caminho a seguir, a melhor decisão.
Portanto, o líder é aquele que cria as condições adequadas para que, através da 
interação, um grupo construa colaborativamente uma visão e uma missão.
Neste vídeo, Marco Silva desenvolve o conceito de interação, 
baseando-se nas ideias de Hélio Oiticica, aplicando-o a 
diversas áreas, como artes, comunicação e educação.
http://www.youtube.com/watch?v=NFfwBYuuJnc
[6] SILVA, 2006, p. 109.
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Nesse sentido, como explicar o paradoxo do Parreira? Como explicar que ele tenha sido um 
líder eficiente de um grupo supostamente menos qualificado, e tenha falhado como líder de 
um grupo supostamente mais qualificado?
Podemos pensar que a liderança não se resume às características de um indivíduo, o líder, 
mas envolve todas as relações de interação que se estabelecem entre ele e o grupo, e 
mesmo entre os membros do grupo. Assim, um líder poderia ter sucesso com um grupo, 
porque uma situação propícia à sua liderança teria se estabelecido, mas poderia fracassar 
com outro grupo, em que as relações de interação, necessárias para o sucesso de sua 
liderança, não tenham se estabelecido adequadamente. 
Ou seja, um líder não é um líder sozinho, ele é um líder de (e muito mais com) um grupo. 
Dependendo das relações que se estabelecerem entre ele e o grupo, sua liderança será mais 
ou menos efetiva. Ela não depende, portanto, apenas de suas características e qualidades, 
mas de como essas características e qualidades interagem com o restante do grupo.
Assim, o sucesso de um líder não é determinado apenas por suas habilidades e 
competências individuais, mas principalmente por uma situação de grupo que se estabelece. 
Pode-se, nessa perspectiva, avaliar que um líder teve sucesso ou insucesso com o grupo, em 
momentos específicos.
Com o grupo de 1994, portanto, Parreira teria sido um líder eficiente. Já com o grupo de 
2006, de outro lado, as características de Parreira não garantiram uma liderança eficaz.
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4. Filosofia, Missão e Visão das empresas 
Conceitos correntes quando se discute filosofia em administração são: cultura e valores, 
visão, missão, objetivos e estratégias.
A filosofia de uma empresa tem relação direta com sua cultura. A cultura de uma 
empresa implica seus padrões de comportamento, as ideias centrais transmitidas 
por suas ações e o conjunto de seus valores primordiais. Ela pode ser notada nas 
preferências que a empresa revela, na importância que dedica a determinados assuntos 
e no significado que projeta nos mais diversos acontecimentos. Os valores, por sua vez, 
representam as convicções claras e fundamentais que a empresa defende.
Uma visão, em termos genéricos, implica um ponto de vista, uma maneira de 
compreender determinada situação. Está em alguns casos associada à ideia de 
revelação. Empresarialmente, a visão indicaria o que uma empresa aspira a ser, “uma 
imagem daquilo que o pessoal da empresa aspira a que ela seja ou se torne”7. Está 
associada com a figuração e a imaginação, deve ser algo possível de descrever e que as 
pessoas possam imaginar, um quadro mental da empresa.8
Uma imagem clara e ao mesmo tempo possível de se tornar realidade deve caracterizar 
o enunciado da visão. Ele deve ser realista, claro, conciso, simples e fácil de memorizar. 
Deve também ter o poder de motivar os stakeholders da empresa, atendendo dentro do 
possível suas necessidades e gerando comprometimento. A visão precisa ser compatível 
com os valores, a cultura e a filosofia da empresa, representando as metas e aspirações 
de seus membros, caso contrário haverá uma dissociação entre uma imagem futura 
projetada e a imagem atual. Mas ao mesmo tempo, com o objetivo de motivar, a 
visão deve projetar uma imagem distinta e melhor da empresa em relação à imagem 
presente,para gerar um desafio.[7] ALBRECHT, 1994, p. 139.
[8] ALBRECHT, 1994, p. 140.
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Um bom enunciado de visão trabalha, portanto, num espaço praticamente inexistente 
(constrói este espaço, poderíamos dizer) entre o difícil e o impossível; a visão deve 
construir, dessa maneira, uma imagem difícil de se concretizar, mas que possa ser, ao 
mesmo tempo, sentida como viável. 
Deve, enfim, servir de inspiração e de guia para o destino da empresa, ajudando-a a 
suportar as mudanças de sua cultura corporativa e do ambiente. A visão deve ser direta 
como uma seta, capaz de focar a atenção da organização. Visão é sinônimo de direção. 
Precisa ser, também, reforçada e repensada frequentemente, e apoiada sempre pela alta 
gerência. 
A ideia de visão está associada com o futuro. Visão de uma empresa é a visão que a 
mesma tem de seu futuro.
Num sentido geral, a ideia de missão está associada com as ideias de encargo, 
incumbência, obrigação, compromisso e dever a cumprir. Poderíamos pensar, então, 
numa função especial de que a empresa está incumbida, junto ao seu meio de atuação. 
A missão indicaria, então, a maneira como a empresa deveria fazer os negócios:
“Em contraste com o enunciado de visão, que apresenta uma imagem do que aspiramos 
a ser ou nos tornar, o enunciado de missão indica como faremos negócios para realizar 
a visão. A visão é o lugar aonde queremos chegar ou a viagem que desejamos fazer; a 
missão são os meios para se viajar.”9
Apesar de muitas vezes não serem distinguidas, poderíamos dizer que a visão é a 
imagem onde a organização deseja chegar, e a missão é o desafio que a organização 
se lança, de justamente se deslocar para se transformar nesta imagem. A visão seria 
uma imagem, e a missão, o desafio de transformar esta imagem em realidade. 
[9] ALBRECHT, 1994, p. 142.
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Para Albrecht, é necessário separar as etapas de “bolação da missão” (raciocínio) da 
“produção do texto” (redação)10. Ou seja, pensar a missão é diferente de escrever a 
missão. 
Muitos autores insistem em que cabe à missão definir qual vai ser o jogo e em 
que campo vai ser jogado. As regras do jogo seriam definidas depois. A missão 
representaria, portanto, um horizonte. Aqui seria possível fazer uma interessante 
diferenciação entre os dois conceitos: a visão seria uma imagem do futuro, e a missão 
um horizonte, onde o deslocamento até esta imagem deveria se realizar.
Espera-se que os valores, a filosofia e a cultura da empresa determinem não apenas sua 
visão, mas inclusive sua missão, seus objetivos, estratégias, metas etc.
Os objetivos podem ser igualados à ideia de metas, alvo, mira ou desígnio que se 
pretende atingir. Propósito ou intuito. Com o que a organização está comprometida e 
para onde está indo. Já podemos pensar, neste nível, em critérios de medição e aferição, 
medidas para a performance e o desempenho, e, num nível imediatamente inferior, 
estratégias. Poderíamos, assim, estruturar estes conceitos em uma hierarquia: 
Mais importante, de qualquer forma, do que a própria definição da filosofia, visão ou 
missão da empresa, é aquilo que podemos chamar de sentido de missão. O sentido de 
missão é um compromisso emocional que surge quando existe uma compatibilidade 
entre os valores de uma empresa e os de um indivíduo. Implica lealdade e empenho 
por parte dos stakeholders.
O que importa, no fundo, é o senso de missão. Neste sentido, as ações são mais 
importantes do que as palavras.
[10] ALBRECHT, 1994, p. 138-139.
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Aplicando
Pesquise a visão e missão de algumas empresas. Repare quando eles são formulados 
separadamente e quando aparecem juntos. Os critérios para a construção desses 
enunciados são os mesmos?
Qual é a filosofia, a visão e a missão das empresas com que você se relaciona, por 
exemplo onde trabalha, onde costuma comprar produtos ou serviços etc.? 
Pelo que você conhece dessas empresas, o enunciado escrito da filosofia, missão e 
visão corresponde ao “senso de missão” que pode ser observado na instituição, no 
comportamento de seus funcionários etc.?
Referências Bibliográficas
Wikipédia
Há um verbete muito tímido na Wikipédia sobre a visão das empresas:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vis%C3%A3o_(marketing)
Sinta-se à vontade para desenvolvê-lo, e por que não criar um verbete para a missão 
das empresas, depois desta aula?
Referências
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. Trad. Maria Lúcia G. L. Rosa. São Paulo: 
Makron Books, 1994.
BARNARD, Chester I. The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University 
Press, 1968.
Exemplo
Missão - Contribuir para a construção de um 
mundo melhor, produzindo conhecimento e 
formando talentos criativos e empreendedores, 
capazes de ter sucesso em sua vida pessoal, 
social e profissional.
Visão - Ser uma instituição moderna, arrojada 
e inovadora, com modelos pedagógicos e 
administrativos diferenciados e capazes de 
desenvolver, nos alunos, sua competência 
para empreender e inovar em sua atuação 
profissional.
Valores - Responsabilidade corporativa, 
compromisso social, transparência e ética.
Convívio universitário saudável, fraterno e 
coletivo. Participação ativa do indivíduo no seu 
desenvolvimento e crescimento.
Respeito à diversidade, com estímulo ao 
pensamento crítico e ao relacionamento 
multicultural. Aprendizado técnico e profissional, 
porém sem perder a visão humanista. Trabalho 
participativo e em equipe. Posicionamento
Inovação e criatividade - A Anhembi 
Morumbi, uma instituição inovadora e criativa, 
oferece cursos arrojados e diferenciados, que 
antecipam as tendências de mercado, criando 
novos padrões educacionais.
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Referências Bibliográficas
Wikipédia
Há um verbete muito tímido na Wikipédia sobre a visão das empresas:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vis%C3%A3o_(marketing)
Sinta-se à vontade para desenvolvê-lo, e por que não criar um verbete para a missão 
das empresas, depois desta aula?
Referências
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. Trad. Maria Lúcia G. L. Rosa. São Paulo: 
Makron Books, 1994.
BARNARD, Chester I. The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University 
Press, 1968.
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CAMPBELL, Andrew et al. Sentido de missão. Trad. Jacqueline Medeiros. Lisboa: Edições 
Cetop, [1993?].
HITT, William. Ethics and leadership: putting theory into practice. Columbus, Ohio: 
Battelle Press, 1990.
ROSENTHAL, Sandra B.; BUCHHOLZ, Rogene A. Business ethics: the pragmatic path 
beyond principles to process. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998.
ROSENTHAL, Sandra B.; BUCHHOLZ, Rogene A. Rethinking business ethics: a pragmatic 
approach. New York: Oxford University Press, 2000.
SILVA, Marco. Sala de aula interativa. 4. ed. Rio de Janeiro: Quartet, 2006.
Sugestões Comentadas de Fontes para Consulta
Livros
MATTAR, João. Filosofia e ética na administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Desenvolve muitas das ideias discutidas nesta aula.
Fontes Disponíveis Online
Delicious
http://delicious.com/tag/fep04
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no Delicious links a artigos, vídeos, sites etc. relacionados a esta aula. Essa lista está 
sendo atualizada dinamicamente, para o que você pode aliás contribuir, simplesmente 
marcando com a tag fep04 links que considerar relevantes aos temas discutidos nesta 
aula.
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