Estudo dirigido Gestão de projetos

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T26 100% on line – UNOPAR – Síntese da disciplina.
Gestão de projetos  ou gerência de projetos , gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a área da administração que aplica os conhecimentos, as habilidades e as técnicas para elaboração de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.
Os gerentes de projetos
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc. — pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.
Abordagens
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e controle;
Encerramento.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
Planejamento de projeto;
Análise de valor agregado;
Gerenciamento de riscos de projeto;
Cronograma;
Melhoria de processo.
Área de Conhecimento
As dez Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, são (PMI, 2013):
1)   Gerenciamento da Integração do Projeto
2)   Gerenciamento do Escopo do Projeto
3)   Gerenciamento do Tempo do Projeto
4)   Gerenciamento dos Custos do Projeto
5)   Gerenciamento da Qualidade do Projeto
6)   Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
7)   Gerenciamento da Comunicação do Projeto
8)   Gerenciamento dos Riscos do Projeto
9)   Gerenciamento das Aquisições do Projeto
10)   Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, tempo e custos do projeto, também são conhecidas como “triângulo da gerência de projeto", "triângulo de restrições", “triângulo de ferro” e, ainda, “objetivos primários de projetos” (Carvalho e Rabechini, 2011), onde cada lado do triângulo representa uma área de conhecimento.
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três áreas estão frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
Questionário de fixação
Defina projeto: 
R= é uma iniciativa única, a qual possui um objetivo especifico, com início e fim bem definido – dead line. Trata-se de um conjunto de atividades temporárias, que são realizadas em regra em grupos e destinadas a produzir um resultado único dentro da organização.
Como se dá as pratica de Gestão de Projetos:
 R= Inicio – planejamento – execução – controle – fim. Essa regra visa definir e alcançar o objetivo do projeto.
Defina Escopo: 
R= Escopo é a definição do que se pretende fazer e atingir. E ainda define-se como é a soma total de todos os produtos do projeto e seus requisitos ou características, e possui dois usos distintos: Escopo do Projeto e Escopo do Produto.
Defina Stakeholders: 
R= partes interessadas de um projeto – é um dos termos utilizados em diversas áreas como gestão de projetos, comunicação social (Relações Públicas) administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
É qualquer pessoa (grupo, corporação) que possa ser afetado pelo projeto ou mesmo afetá-lo.
Quais são as áreas de gerenciamento de um projeto:
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento de Escopo (trabalho, projeto)
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders)
Qual o conceito de projeto de sucesso ou malsucedido:
 R= Entenda Sucesso: sucesso em um projeto é o controle do ESCOPO – TEMPO – CUSTO. Assim podemos dizer que o sucesso de um serviço, produto ou empresa é a definição clara desse triangulo de restrições.
Qual outra visão acerca de um projeto de sucesso: 
R= Outra visão de visão de sucesso foi sendo ampliada e, hoje em dia, além dos elementos da tripla restrição, o sucesso também é medido em termos de impacto no cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação do futuro, ou seja podemos ter projetos que não cumpriram as metas de tempo e orçamento, porém que são considerados bem-sucedidos, enquanto que os outros foram entregue do tempo e orçamento previstos, mas não alcançaram sucesso porque não trouxeram valor para o cliente.
Quais os princípios básicos do gerenciamento de projetos:
R= são representados por triângulo do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner em seu trabalho, gerenciamento de projetos: A Systems Approach to Planning, Scheduling e controlando – Tempo – dinheiro – custo. Que chamamos de TRIPLA RESTRIÇÃO ou TRIÂNGULO DE FERRO.
Qual o Ciclo de vida de um projeto:
R= Iniciação – Planejamento – Execução – Monitoramento e Controle – Encerramento 
 Segundo PMI quais as principais falhas de um projeto:
Comunicação
Prazos
Escopo
Mudança constante no escopo
Recursos humanos
Riscos não avaliados
Orçamento
Estimativas incorretas
Concorrência do dia a dia
Fornecedores
Falta ou mudança constante de prioridades
 Conceitue os tipos de Estrutura:
Funcional: é aquela em que o funcionário responde para um superior direto e que normalmente se agrupam por áreas de conhecimentos ou especialidades. Ex: Financeiro, Engenharia, etc.
Projetada: há um gerente de total responsabilidade por ele, bem como está ligado ao principal gestor da empresa.
Matriciais: é uma mescla da funcional e da projetada, havendo um líder funcional e um gerente de projetos.
Matricial fraca: o papel do gerente parece com a de um coordenador, onde para validação de sua ordem deve haver o aval de um superior.
Matricial equilibrada ou balanceada: o nome já diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Aqui os recursos são alocados conforme as necessidades das atividades e não pelo desejo do gerente.
Matricial forte: possui gerentes específicos para o projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo tempo, funções relacionadas ao projeto e funções relacionadas ao não projeto. Nesta matriz o gerente lidera profissionais de vários departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o projeto é o carro chefe da empresa naquele momento.
Defina PMO: 
R= Também chamado de escritório de gestão ou escritório de projetos, é um departamento da empresa dedicado ao projeto, normalmente composto por profissionais que já possuem vivência em projetos e conhecem a estrutura dos mesmos.
Qual a diferença entre PMOe gerente de projetos: 
R= O gerente de projetos é o grande responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e é quem deve conduzir as atividades para que a equipe faça o que deve ser feito para a execução do projeto de forma motivadora, exercendo a liderança e o profissionalismo. Para isso ele deve usar seus Hard Skills (técnicas) e Soft Skills (assuntos humanos / comportamentais).
O PMO então possui um profissional responsável, que dependendo estrutura da organização pode se chamar “Gerente do PMO”, POM (Project Office Manager), ou outra nomenclatura compatível.
Concluindo, os profissionais envolvidos são profissionais “do bem” que compartilham o objetivo comum “de sucesso dos projetos”, as atividades e assuntos relacionados. Não existem e não deve existir diferenças negativas entre os GPs e PMOs.
Descreva as fases do Ciclo de vida do projeto:
Iniciação: definição e seleção de um projeto, ou seja, identificação das necessidades. Faz-se então a Abertura do Projeto.
Planejamento: organização e preparação do projeto, ou seja, determina o que deve ser feito, o Escopo do projeto.
Execução: é a realização do trabalho e a evolução de todas as atividades a ser realizada.
Monitoramento e Controle: monitorar e controlar para garantir que o projeto permaneça dentro das bases planejadas.
Encerramento: avaliações do projeto executado.
Conceito do Ciclo de Vida de Projetos:
R= O ciclo de vida de um Projeto é a divisão da Gestão do Projeto em fases, pelas quais ele passa do início ao término. As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que culminam na conclusão de uma ou mais entregas.
 O que se faz para a concretização do projeto:
Defina PDCA:
R= Ciclo PDCA. PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
 Defina os tipos de Escopo de um projeto:
R= Escopo do produto – é o que faz no projeto para atender as necessidades do cliente, ou seja, o escopo do produto é definido como as características e funcionalidades que o produto final feito do projeto irá apresentar, tais como: definições, especificações, medidas e cores.
Escopo do projeto – refere-se ao como, ou seja, é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto ou serviço com as características e funções especificas, envolvendo planos, modelos de gestão, técnicas e controles utilizados para conduzir os recursos do projeto para entregar o esperado.
 Conceitue:
Gold plating – trabalho supérfluo, ou banhar a ouro, ou seja, algo que não estava contemplado no escopo.
Scope creep – aumento do escopo, que é utilizado para definir alterações que ocorreram, sem o controle, em um projeto, sem uma aprovação adequada.
Assim, temos Escopo do projeto como todo trabalho que temos que fazer para entregar o produto, enquanto que o escopo do produto é o objeto da entrega, com suas características técnicas e detalhes de que o cliente espera receber.
Declaração do Escopo – documento para assegurar que tudo sobre o escopo está acordado, que é validado e assinado pelo cliente, patrocinador do projeto e pelo próprio gerente do projeto.
Requisitos – documento, que após a definição do escopo, deve ser feito para que possa garantir todos os requisitos do projeto, onde guarda as funcionalidades do produto e do projeto que foram solicitados pelos Stakeholders.
EAP – Work Breakdown Structure ou WBS – que é uma representação gráfica dos pacotes e macro atividades do projeto, que, uma vez pronta, valida e aceita, pode servir de base para a elaboração de um cronograma detalhado do projeto. E esta não é feita só pelo gerente de projeto, mas por vários profissionais experientes nas diversas áreas especificas do projeto.
Qual é o objetivo da gerência do tempo de projeto: 
R= É descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
 Quais as ferramentas clássicas de Gestão de Tempo de Projeto:
R= são o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt.
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela.
 Disserte sobre a ferramenta diagrama de rede:
R= é um gráfico (fluxograma) representando a sequência em que os elementos terminais de um projeto estão a ser concluídos, mostrando elementos terminais e suas dependências. A estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do produto mostram as relações "parte-todo".
O que são Predecessoras e Sucessoras no MS Project?
R= De forma simples, explicar o significado de Predecessora e Sucessora no MS Project é basicamente dizer que 'predecessoras' são as tarefas que precedem a indicação de vínculo à atividade escolhida, já a 'sucessora' é aquela atividade que está indicada sucessivamente vinculada a atividade escolhida. 
Defina Sponsor de um projeto:
R= O patrocinador (Sponsor) é quem apoia o projeto dentro da organização. 
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que 
se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apoie o projeto tanto 
em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos
(Verba e tempo do pessoal) quando necessário. 
Conceitue EAP (Estrutura Analítica do Projeto): 
R= É a representação gráfica dos pacotes e macro atividades do projeto, que, por sua vez pronta validada e aceita, pode servir de base para a elaboração de um cronograma detalhado do projeto.
O que são Restrições de um projeto: 
R= São limitações impostas à equipe do projeto que podem afetar o desempenho da equipe no projeto e não podem ser violadas, portanto, devem ser respeitadas e devidamente analisadas e tratadas. Elas podem ser organizacionais, ambientais e externas.
 Fale sobre o gerenciamento do tempo:
R= Cronograma de um projeto: “mapa do tempo”, ele mostra quando as atividades do projeto serão desenvolvidas e, com isso, permite avaliar se o projeto vai terminar no prazo esperado.
Quais as ferramentas usadas no gerenciamento de gestão de tempo:
R= Diagrama de Redes: é um gráfico (fluxograma) representando a sequência em que os elementos terminais de um projeto estão a ser concluídos. Mostra as relações "antes e depois".
Gráfico de Gantt é baseado em uma linha do tempo em que o eixo horizontal representa as horas, os dias ou as semanas e o eixo vertical exibe as atividades. Marca-se o início e o fim de cada atividade.
Como e Por que Fazer um Estudo de Viabilidade Econômica e Financeira:
R= Um estudo de viabilidade econômica e financeira (EVE ou EVET) deve ser realizado sempre que um novo projeto esteja em fase de avaliação. Esse projeto pode ser tanto a expansão do seu negócio quanto a própria abertura da empresa. 
Quais as etapas para realizar um bom estudo de viabilidade econômica:
 Projeção de Receitas
Projeção dos custos e investimentos
Analise dos indicadores (payback (retorno do capital), TIR, VLP) 
Conceitue:
Documento de viabilidade econômico-financeira do projeto: A análise de viabilidade econômicae financeira é um estudo que visa a medir ou analisar se um determinado investimento é viável ou não. Em outras palavras, a análise de viabilidade econômica e financeira irá comparar os retornos que poderão ser obtidos com os investimentos demandados, para decidir se vale a pena ou não investir.
Payback – é o indicador que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos que paguem o investimento.
VPL – é um indicador que analisa todos os fluxos de caixa esperados pelo investimento, em uma mesma data. Ou seja, todos os fluxos de caixa são descontados a uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) até a data do investimento. Esses fluxos são então somados e de seu total é subtraído o valor do investimento.
Se o resultado do cálculo do VPL for positivo, significa que o projeto tem capacidade de gerar lucros. Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga ao longo dos anos, mas sem gerar lucro. E por fim, se o resultado for negativo, significa que o projeto não gera lucro e sim prejuízo.
TIR – representa a rentabilidade de um projeto de investimento. É expressa na forma de uma taxa percentual, seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa.
Ao se analisar a TIR, deve-se ter em mãos a taxa mínima de atratividade (TMA) do investimento, pois será necessário comparar essas duas taxas. Ao se fazer a comparação, depara-se com três possíveis cenários.
O primeiro deles é quando sua TIR é maior que a TMA. Neste cenário, seu projeto consegue pagar o investimento e ainda sobra capital (lucro).
No segundo cenário onde a TIR = TMA, significa que seu projeto consegue pagar o investimento sem gerar lucro.
E o terceiro cenário é quando sua TIR é menor que a TMA, ou seja, seu projeto não consegue sequer pagar o investimento, gerando prejuízo.
 Cite outros tipos de viabilidade de um projeto:
Viabilidade Legal
Viabilidade Ambiental
Viabilidade Mercadológica
Viabilidade Política
Viabilidade Fiscal
Viabilidade de Localização
Viabilidade Estratégica
Viabilidade é um estudo em que são analisados diversos aspectos pelo os quais se podem comprovar o valor do empreendimento. Esses valores são: financeiro, imagem, social, enfim algo que dê retorno aos empresários, órgãos financeiros e todos os Stakeholders.
Os processos de gerência do custo do projeto incluem:
Planejamento da gestão de custos: avaliar quais recursos e a quantidade aproximada de cada um dentro do projeto;
Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto – feita normalmente sobre três tipos de recursos: pessoas, equipamentos e materiais;
Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto.
Quais as técnicas que podem ser utilizadas na estimação dos custos de um projeto:
Estimativa análoga – também chamada de top-down utiliza como base de cálculo os custos reais de projetos;
Estimativa paramétrica – utiliza relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetro (custo, orçamento e duração) de atividades do projeto;
Estimativa bottom-up – consiste em estimar custos de cada pacote de trabalho da EAP – estrutura analítica do projeto – de baixo para cima;
Estimativa de três pontos – utiliza três cenários prováveis (um otimista, um pessimista e um que é mais provável) 
Defina Precificação:
R= É a avaliação do quanto a empresa responsável pelo projeto avalia que cobrará pelo serviço ou produto. É o preço de vendas no mercado do produto ou serviço.
Defina Gestão de qualidade segundo PMOK:
R= Um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso (PMBOK, 2013, p.229).
Quais ferramentas básicas da qualidade, também conhecidas como ferramentas de controle de qualidade:
 Diagrama de causa-efeito
Fluxograma
Folha de verificação
Histograma
Diagrama de Pareto
Gráfico de controle
Diagrama de dispersão
Apoiam a qualidade as normais da International Organization for Standardization – ISO, ou Organização Internacional para Normalização. As mais conhecidas são: 
ISO 9000 – grupo de normas técnicas que estabelecem um padrão de modelo de gestão da qualidade, para qualquer tipo de empresa, como o foco em atingir a satisfação do cliente, trabalhando na prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa;
ISO 1400 – normas que visam garantir a proteção ambiental;
ISO 22000 – conjunto de normas que determina os requisitos de sistema de segurança alimentícia;
ISO 8000 – norma que determina os requisitos e os métodos de auditoria para avaliar as condições dos locais de trabalho.
Defina competência profissional:
R= É a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na execução de determinadas atividades.
Qual o significado de CHA:
R= A sigla CHA serve para designar Conhecimento, Habilidade e Atitude, tríade responsável por ampliar o sentido de competência por meio de um referencial que se assemelha a padrões internacionais. Além disso, também é um dos modelos mais atuais empregados pelas melhores organizações para avaliar seus colaboradores.
C se refere ao conhecimento sobre um determinado assunto, aplicando-se ao fato de a pessoa possuir certo know-how a respeito de algo que tenha valor tanto para a empresa como para ela mesma. É o que podemos chamar de saber propriamente dito. 
H corresponde à habilidade de oferecer resultados colocando em prática o conhecimento teórico adquirido ao gerar soluções efetivas para eventuais impasses. Consiste, portanto, na sabedoria para executar a tarefa.
A se remete à atitude assertiva e proativa, ou seja, corresponde à postura de não esperar que as coisas aconteçam aleatoriamente ou que alguém lhe diga o que fazer. Caracteriza-se pela iniciativa de entender a situação e saber agir de forma autônoma e eficiente. É a vontade e a efetiva ação do querer fazer.
Disserte sobre Competência:
R= é o conjunto de qualificações que promovem um desempenho distintivo e superior, para agregar valor à organização.
Assim, para que a gestão de um projeto seja bem-sucedida, existem três tipos de competências que devem ser desenvolvidas: 
Individuais – relacionadas as aptidões e habilidades individuais;
Equipe – relacionadas ao trabalho de equipe para elas conduzirem de forma a alcançarem os objetivos do mesmo;
Empresa – competências as empresa no sentido dela ter capacidade em criar um ambiente favorável que possibilite o envolvimento do indivíduo e da equipe do projeto. 
Keeling (2012) amplia a visão das competências individuais de um gerente de projetos, classificando-as em três áreas de conhecimentos:
R= ORGÂNICA - compreende habilidades interpessoais do gestor de projeto, tais como: liderança, motivação influencia;
PROFISSIONAL - conhecimento técnico sobre o assunto do projeto e conhecimento técnico em gestão de projetos;
ADMINISTRATIVA - é aquela que consiste o conhecimento em administração geral.
Defina Matriz RACI:
R= RACI é uma ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades, dentro de um determinado processo, projeto, serviço ou mesmo no contexto de um departamento / função.
 Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Quais são eles:
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. Cria o plano de gerenciamento de RH.
Mobilizar a equipe do projeto: Obter os recursos humanos necessários para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
 Gerenciar a equipe do projeto: Acompanharo desempenho da equipe, fornece feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
O desenvolvimento da equipe do projeto tem o seguinte processo:
Formação - primeira fase - as pessoas estão em pleno aprendizado. 
Perturbação - segunda fase - o escopo do projeto começa a ser reconhecido de forma mais clara. E os membros começam a usar usas habilidades para executar as tarefas.
Ajuste - terceira fase - a normatização é o caminho para desenvolvimento. Os conflitos forma reduzidos e a noção de equipe e trabalho coletivo aumenta
Realização - quarto fase - a equipe ganha confiança e já utiliza processos e procedimentos para resolução dos conflitos e progride na organização.
Nesse processo de formação de equipe o gerente deve ser capaz de motivar sua equipe. Para isso, ele deve ficar atento a cinco níveis de necessidade. Fale sobre eles:
R= Pirâmide de Maslow 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Tem como principais objetivos:
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
Manter as partes interessadas "alinhadas".
Disserte Gerenciamento de Riscos de um projeto:
R= Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.
Para SALLES JR. Et al., 2010, define risco como o conjunto de incertezas encontradas quando ousamos fazer algo, e não apenas como o problema. E segundo PMI (2009), risco é o evento ou condição incerta que se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no projeto.
Existe dois tipos de riscos que ocorre no projeto – Interno (são aqueles ligado ao processo de desenvolvimento do empreendimento, ou seja, são inerentes às dificuldades e incertezas encontradas na realização e na gestão dos projetos) e Externo (podem ser classificados como não técnicos e técnicos).
Como PMI (2009) define os seis processos para realizar o gerenciamento de riscos:
 Descreva as fases do processo de gerenciamento de riscos de um projeto: 
O Planejamento do Gerenciamento dos Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em projetos. Como principais saídas, encontramos as listadas a seguir.
A Identificação dos riscos tem como determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;
Análise quantitativa dos riscos priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
A análise quantitativa tem como análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
O planejamento de resposta do risco tem como desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
O monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Disserte sobre gerenciamento de aquisições: 
R= Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
O processo de aquisição normalmente, é conduzido por um departamento de compras, que é especialista no assunto e possui pessoas treinadas e experientes em negociação.
Seus principais envolvidos são:
Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor.
Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço.
Processo de gerenciamento de aquisições:
Planejar o gerenciamento das aquisições;
Conduzir as aquisições;
Controlar as aquisições;
Encerrar as aquisições.
 Conceitue Make ou buy:
R= é uma técnica que parte do processo de definição do escopo principal para determinar se um produto (ou serviço) necessário ao projeto pode ser desenvolvido a um custo-benefício atraente pela mesma empresa que fez o projeto.
Fale sobre os tipos de contratos:
R= De preço fixo – que envolve o pagamento de um preço fixo total para um determinado produto a ser fornecido, ou seja, é o famoso contrato de empreitada, em que você contrata um profissional para fazer um determinado serviço e já combina como ele, de forma antecipada, qual o valor deverá ser pago por essa atividade a ser realizada;
De custos reembolsáveis – que envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor.
E estes são divididos em classes: 
No contrato por preço fixo garantido (PFG) - é o valor do produto ou serviço é estabelecido no início do processo de compras e só pode ser alterado se houver alterações no contrato e no escopo do projeto. Qualquer aumento de custo devido a um desempenho adverso é pago pelo fornecedor (prestador);
Preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI) – é combinado um preço fixo. Porém, se houver adiantamentos (ou atrasos) nos prazos de entrega, o fornecedor receberá bônus ou pagará multas por esse desempenho;
Preço fixo com remuneração de incentivo com ponto de premissa total (PPT) – é um tipo de contrato que compartilha, entre fornecedor e comprador, os riscos de aumentos de custos que acontecem;
Preço fixo com ajuste econômico do preço (PFAEP) – esse contrato é igual ao PFG, mas com clausulas que permitem o reajuste de valores pré-estipulados, devido a mudanças ambientais, como inflação ou aumento de custos para determinadas mercadorias. Os indicadores mais usados para reajustes são – IGP-M; INPC; IPCA; INCC e CUB.
Saiba também sobre contratos reembolsáveis 
Contrato de custos mais remuneração fixa (CMRF) – o contratante paga todos os custos para a realização do trabalho mais o valor fixado como remuneração do contratado. Nesse tipo de contrato o risco maior é do comprador.
Contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI) – este tipo de contrato permite que o fornecedor receba os custos reais (o que foi gasto para fazer aquele projeto) e uma remuneração de incentivo baseada em seu desempenho (positivo ou negativo), que pode ser uma valor percentual ou um valor fixo destacado em contrato, os custos planejados são chamados custo-alvo e é acordada uma remuneração pelo trabalho realizado. Esse bônus serve para que os objetivosdo contrato permaneçam alinhados com os contratante.
Contrato por custos mais remuneração concedida (CMRC) – em que o fornecedor recebe pelos custos efetivados para realizar o escopo mais incentivo baseado no cumprimento de objetivos com critérios mais subjetivos.
Conceito de sustentabilidade:
R= Sustentabilidade é um termo usado para definir ações e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das próximas gerações. Ou seja, a sustentabilidade está diretamente relacionada ao desenvolvimento econômico e material sem agredir o meio ambiente, usando os recursos naturais de forma inteligente para que eles se mantenham no futuro. Seguindo estes parâmetros, a humanidade pode garantir o desenvolvimento sustentável.
Fale sobre o gerenciamento do Portfólio:
R= O gerenciamento de portfólio é o uso dos conhecimentos, estratégias e técnicas de gestão no trabalho integrado de diversos projetos, que compõem uma carteira (portfólio), no intuito de maximizar o retorno sobre o investimento realizado em seu desenvolvimento, de forma eficiente e lucrativa, em sinergia plena com os objetivos estratégicos da organização.
Qual o papel do gerente do Portfólio: 
R= Nesse espectro, o papel do gerente de portfólios é o de supervisionar todos os projetos existentes sem perder de vista a visão institucional da empresa; é o especialista responsável pelo controle dos fatores críticos, capaz de adequar tempo, custos e recursos para que o conjunto de projetos sejam materializados exatamente como planejado na fase inicial de elaboração dos escopos.
Está incumbido a ele a missão de avaliar a carteira de projetos em função de seu valor de negócio e interligação às estratégias da empresa. 
É importante salientar que o gerenciamento de portfólio exige um sistema de avaliação de projetos que os monitore durante todos os seus ciclos de vida. Essa exigência se faz necessária em decorrência da constante necessidade de (re)afirmação da validade e pertinência de cada projeto para o portfólio e, claro, para a organização.
Bons Estudos!!!
Boa prova!!!
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