resumo das aulas manutenção industrial

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Conceitos e definições 
Para a Associação Brasileira de Normas Técnica (ABNT) a manutenção é conceituada como: 
A combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a "manter" ou "recolocar" um item em um estado no qual possa 
desempenhar uma função requerida. 
O Dicionário Aurélio define a manutenção como: 
As medidas necessárias para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação ou ainda como os cuidados técnicos indispensáveis ao 
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas. 
Já no conceito moderno a manutenção é definida por Alan Kardec e Júlio Nascif no livro Manutenção: Função Estratégica, como sendo: 
"Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção, com confiabilidade, manutenibilidade, 
segurança, a preservação do meio ambiente e custo adequados”. 
Resumindo, 
Do dicionário: Manutenção Ato de manter 
Manter Sustentar, defender 
Exemplos: manutenção da saúde, manutenção do patrimônio, etc. 
Patrimônio: Bens móveis e imóveis, dentre eles “EQUIPAMENTOS”. 
Equipamento: Conjunto de utensílios necessários à realização de uma tarefa. 
(Exemplos: Esportivo, urbano, transporte, industrial.) 
Definição 1 
Manutenção, no campo da engenharia, é “sustentar” equipamentos com as características originais que foram construídos. 
OU 
Defender os equipamentos das perdas das características originais que foram construídos. 
Portanto para: 
Equipamento Industrial Manutenção Industrial 
 
Definição 2 
Manutenção industrial é sustentar o equipamento industrial com as características que foi construído. 
Alguns conceitos complementares à videoaula e que são importantes na gestão da manutenção: 
 
1) Função Requerida 
É uma função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para promover um dado serviço. 
 
2) Capabilidade 
Capacidade de um item em atender, dentro de determinados padrões, a uma demanda de serviço dentro de certas características quantitativas, ou seja, quanto ele 
suporta (NBR 5462 – 1994). 
 
3) Dependabilidade 
Termo usado para descrever o desempenho da disponibilidade juntamente com os fatores que o influenciam tais como: confiabilidade, logística de manutenção e 
manutenibilidade (NBR 5462 – 1994). 
 
4) O quadro abaixo demonstra um importante conceito que veremos mais adiante em nossas aulas. 
 
 
 
Fonte: (NBR 5462:1994) 
Outros conceitos: 
 
a) Manutenção ideal - é a que permite alta disponibilidade para a produção durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado. 
 
b) Vida útil de um componente - é o espaço de tempo que este componente desempenha suas funções com rendimento e disponibilidade máximas. A medida que a 
vida útil se desenvolve, desenvolve-se também um desgaste natural (crescente), que após um certo tempo inviabilizará seu desempenho, determinando assim o seu 
fim. 
 
c) Ciclo de vida de um componente - veja gráfico a seguir: 
Figura 1: Ciclo de vida dos ativos 
 
 
1 - Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo auto ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos estão 
cobertos pela garantia de fábrica. 
 
2 - Vida útil do componente - esta é a fase de pouquíssimas quebras e/ou paradas e é a fase de maior rendimento do equipamento; 
 
3 - Envelhecimento - os vários componentes vão atingindo o fim da vida útil e passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. É a hora de decidir pela 
reforma total ou sucateamento. 
Pode-se observar, como nas aulas a relação com o custo da manutenção, chamada de curva da banheira, conforme abaixo: 
Figura 2: Curva da Banheira 
 
Interação entre as fases do Ciclo de vida dos Ativos 
A correta realização de cada fase - projeto, aquisição, fabricação, instalação, comissionamento, operação e manutenção - dependem a confiabilidade, 
disponibilidade e os resultados empresariais. 
Projeto: inclui projeto básico e projeto detalhado 
o É fundamental o envolvimento dos 
Usuários diretos: Operação e Manutenção 
E Indiretos: Suprimentos, Segurança e Meio Ambiente 
ental, e as econômicas. 
 
Os Equipamentos devem considerar sua adequação ao projeto: 
o Dimensionamento correto 
o Capacidade inerentes esperadas (dados técnicos como TMEF) 
o Qualidade 
o Manutenibilidade 
o Custo-eficiência 
o Padronização com outros equipamentos 
 
 Etapas da Manutenção 
Uma das áreas administrativas que mais evoluiu nos últimos vinte anos é o gerenciamento da manutenção, devido principalmente ao aumento da grande 
diversidade e complexidade dos itens físicos, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manutenção (MOUBRAY, 2000). 
A evolução da Manutenção pode ser dividida em etapas ou as chamadas gerações da Manutenção, conforme abaixo: 
 
1. Primeira Geração 
A primeira geração engloba o período da segunda guerra mundial, quando os processos eram pouco mecanizados, os equipamentos eram simples e normalmente 
superdimensionados. A situação econômica da época não priorizava a produção, logo, não era necessária uma manutenção elaborada, sendo na sua maioria, de 
maneira corretiva (MOUBRAY, 2000; PINTO e XAVIER,1999). 
 
2. Segunda Geração 
Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 60. As pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, ao 
mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra industrial diminuiu sensivelmente. Como consequência, neste período houve um forte aumento da 
mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. 
Começa a evidenciar a necessidade de uma maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade, tudo isso na busca da maior produtividade; a indústria estava 
bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou à idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou no 
conceito de manutenção preventiva. 
Na década de 60 esta manutenção consistia de intervenções nos equipamentos feitas a intervalo fixo. O custo da manutenção também começou a se elevar muito 
em comparação com outros custos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle de manutenção que, hoje, são parte integrante da 
manutenção moderna. 
Finalmente, a quantidade de capital investido em itens físicos, juntamente com o nítido aumento do custo deste capital, levaram as pessoas a começarem a buscar 
meios para aumentar a vida útil dos equipamentos. 
 
3. Terceira Geração 
A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. A paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produção aumentou os 
custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando pela 
tendência mundial de se utilizar sistemas “just-in-time”, onde estoques reduzidos para a produção em andamento significavam que pequenas pausas na 
produção/entrega naquele momento poderiam paralisar a fábrica. 
O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que a confiabilidade e disponibilidade tornaram-se postos-chaves em setores tão distintos quanto 
saúde, processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de edificações. 
Maior a automação também significa que falhas cada vez mais frequentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se aplica 
tanto aos padrões do serviço quanto à qualidade do produto; por exemplo, falhas em equipamentos podem afetar o controle climático em edifícios e a 
pontualidade das redes de transporte. 
Cada vez mais, as falhas provocam sérias consequências na segurança e no meio ambiente, em um momento em que os padrões de exigências nessas áreas estão 
aumentando rapidamente. Em algumaspartes do mundo, estamos chegando a um ponto em que ou as empresas satisfazem as expectativas de segurança e de 
preservação ambiental, ou poderão ser impedidas de funcionar. Na terceira geração reforçou-se o conceito da manutenção preditiva. 
 
4. Quarta Geração 
A quarta geração iniciou-se a partir do ano de 1999, considerando o envolvimento de toda a organização na eliminação de perdas, redução da manutenção 
preventiva, redução dos custos. 
Nesta geração a manutenção corretiva é vista como um indicador de ineficiência da manutenção, sendo os novos projetos projetados na base da confiabilidade e 
disponibilidade. Essa geração tem um aprimoramento na contratação ou da terceirização a longo prazo em uma relação de parceria com indicadores de 
performance. (KARDEC E NASCIF, 2009). 
 
5. Quinta geração 
A quinta geração mantém as boas práticas da quarta geração, mas focando ainda mais nos resultados empresariais e uma grande melhoria na relação entre os 
departamentos para garantir a gestão dos ativos. Nessa fase surge o conceito de gestão dos ativos, no qual os ativos devem produzir na sua capacidade máxima 
para obter o melhor retorno sobre os ativos (ROA) ou retorno sobre o investimento (ROI). 
A manutenção preditiva ganha um foco maior nessa geração, com um monitoramento de condições on-line e off-line. A manutenção começa cada vez mais a 
participar nas decisões do projeto, aquisição, instalação, comissionamento e operação dos ativos. A gestão está focada na 
constante implementação de melhorias para redução das falhas, focando diretamente na performance dos ativos, na excelência da engenharia da manutenção, 
contratação de serviços de terceiros por resultados e uma consolidação da boa prática gerencial (KARDEC E NASCIF, 2012). 
 
Referências 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 4 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2012 
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo: Aladon Ltds, 2000. 
 
 
 Histórico e Evolução da Manutenção 
“A atividade de manutenção é, provavelmente, tão antiga quanto o homem. Existem registros datados de mais de 3.000 anos sobre a aplicação de 
lubrificantes sobre as rodas para movimentação de cargas pesadas. Também as caravelas que conduziam os descobridores do Novo Mundo levavam os seus 
próprios carpinteiros”. (Alves, 1998) 
Começou a ser conhecida com o nome de manutenção por volta do século XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do relógio mecânico, quando 
surgiram os primeiros técnicos em montagem e assistência. Tomou corpo ao longo da Revolução Industrial e firmou-se, como necessidade absoluta, na Segunda 
Guerra Mundial. No princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itália e principalmente o Japão alicerçaram seu desempenho industrial nas bases da 
engenharia e manutenção. Nos últimos anos, com a intensa concorrência, os prazos de entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas. 
Com isso, surgiu a motivação para se prevenir contra as falhas de máquinas e equipamentos. Essa motivação deu origem à manutenção preventiva. 
Tavares (1999) comenta em seu estudo que na antiguidade, quando surgia uma falha ou quando esta estava por ocorrer, quem realizava os reparos eram os 
próprios usuários. Mas com os avanços tecnológicos, a complexidade aumentou o que fez com que os trabalhadores começassem a se especializar em reparos. A 
partir deste momento começou a surgir as primeiras oficinas de reparação, que tinham as ferramentas adequadas, mas nessas práticas de manutenção a única coisa 
importante era corrigir as falhas no menor tempo e com o menor custo possível, não se preocupando caso a falha ocorresse novamente em qualquer momento. 
Com o surgimento da indústria mecanizada no final do século XIX, a manutenção que era realizada sem organização e planejamento, começava a organizar-se com a 
Administração Científica de Henry Ford, na qual a produção em série necessitou de uma manutenção mais elaborada (TAVARES, 1999). Até 1914, a atividade de 
manutenção tinha uma importância secundária e era executada pelo pessoal da produção, sem muitos recursos e também não havia treinamento específico. Com o 
advento da Primeira Guerra Mundial, as empresas necessitaram garantir volumes mínimos de produção, e em consequência, sentiram a necessidade de criar 
equipes que pudessem realizar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Surgem então os primeiros “Setores de Manutenção”. O enfoque dado 
pela manutenção era puramente corretivo (MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009). 
Durante a revolução industrial e somente a partir da segunda guerra 
Mundial, a manutenção firmou-se como necessidade absoluta. Durante a reconstrução do pós-guerra, alguns países alicerçaram suas indústrias nas bases da 
engenharia da manutenção, principalmente o Japão (KARDEC e NASCIF, 2009; 
MOUBRAY, 1997). 
Ao longo das últimas três décadas a manutenção tem sido exigida de forma nunca vista antes, para atender ao crescente nível de concorrentes num mercado cada 
vez mais globalizado, a manutenção tem papel fundamental na indústria moderna, pois é um dos alicerces para garantir a qualidade dos produtos e serviços, bem 
como a disponibilidade dos maquinários, buscando cada vez mais a redução dos custos e o aumento da confiabilidade nas unidades fabris e nos produtos e serviços 
(KARDEC e NASCIF, 2009). 
Referências 
Alves, Douglas Garcia. Organização da Manutenção Industrial. Brasil, 1998. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. Oxford, 2ed. 1997. 
SIQUEIRA, Y. P. D. S. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de implantação. 1ª (Reimpressão). ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999. 
 
Aula I - GMI - Texto 1 e Texto 2 - Histórico, Evolução e etapas 
 
Texto 1 -Histórico e Evolução da Manutenção 
 
“ A atividade de manutenção é, provavelmente, tão antiga quanto o homem. Existem registros datados de mais de 3.000 anos sobre a aplicação de 
lubrificantes sobre as rodas para movimentação de cargas pesadas. Também as caravelas que conduziam os descobridores do Novo Mundo levavam os seus 
próprios carpinteiros”. (Alves, 1998) 
Começou a ser conhecida com o nome de manutenção por volta do século XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do relógio mecânico, quando 
surgiram os primeiros técnicos em montagem e assistência. Tomou corpo ao longo da Revolução Industrial e firmou-se, como necessidade absoluta, na 
Segunda Guerra Mundial. No princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itália e principalmente o Japão alicerçaram seu desempenho 
industrial nas bases da engenharia e manutenção. Nos últimos anos, com a intensa concorrência, os prazos de entrega dos produtos passaram a ser 
relevantes para todas as empresas. Com isso, surgiu a motivação para se prevenir contra as falhas de máquinas e equipamentos. Essa motivação deu origem 
à manutenção preventiva. 
Tavares (1999) comenta em seu estudo que na antiguidade, quando surgia uma falha ou quando esta estava por ocorrer, quem realizava os reparos eram os 
próprios usuários. Mas com os avanços tecnológicos, a complexidade aumentou o que fez com que os trabalhadores começassem a se especializar em 
reparos. A partir deste momento começou a surgir as primeiras oficinas de reparação, que tinham as ferramentas adequadas, mas nessas práticas de 
manutenção a única coisa importante era corrigir as falhas no menor tempo e com o menor custo possível, não se preocupando caso a falha ocorresse 
novamente em qualquer momento. 
Com o surgimento da indústria mecanizada no final do século XIX, a manutençãoque era realizada sem organização e planejamento, começava a organizar-se 
com a Administração Científica de Henry Ford, na qual a produção em série necessitou de uma manutenção mais elaborada (TAVARES, 1999). Até 1914, a 
atividade de manutenção tinha uma importância secundária e era executada pelo pessoal da produção, sem muitos recursos e também não havia 
treinamento específico. Com o advento da Primeira Guerra Mundial, as empresas necessitaram garantir volumes mínimos de produção, e em consequência, 
sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem realizar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Surgem então os primeiros 
“Setores de Manutenção”. O enfoque dado pela manutenção era puramente corretivo (MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009). 
Durante a revolução industrial e somente a partir da segunda guerra 
Mundial, a manutenção firmou-se como necessidade absoluta. Durante a reconstrução do pós-guerra, alguns países alicerçaram suas indústrias nas bases da 
engenharia da manutenção, principalmente o Japão (KARDEC e NASCIF, 2009; 
MOUBRAY, 1997). 
Ao longo das últimas três décadas a manutenção tem sido exigida de forma nunca vista antes, para atender ao crescente nível de concorrentes num mercado 
cada vez mais globalizado, a manutenção tem papel fundamental na indústria moderna, pois é um dos alicerces para garantir a qualidade dos produtos e 
serviços, bem como a disponibilidade dos maquinários, buscando cada vez mais a redução dos custos e o aumento da confiabilidade nas unidades fabris e 
nos produtos e serviços (KARDEC e NASCIF, 2009). 
Referências 
Alves, Douglas Garcia. Organização da Manutenção Industrial. Brasil, 1998. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. Oxford, 2ed. 1997. 
SIQUEIRA, Y. P. D. S. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de implantação. 1ª (Reimpressão). ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999. 
 
Texto 2 -Etapas da Manutenção 
 
Uma das áreas administrativas que mais evoluiu nos últimos vinte anos é o gerenciamento da manutenção, devido principalmente ao aumento da grande 
diversidade e complexidade dos itens físicos, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manutenção (MOUBRAY, 2000). 
A evolução da Manutenção pode ser dividida em etapas ou as chamadas gerações da Manutenção, conforme abaixo: 
 
1. Primeira Geração 
A primeira geração engloba o período da segunda guerra mundial, quando os processos eram pouco mecanizados, os equipamentos eram simples e 
normalmente superdimensionados. A situação econômica da época não priorizava a produção, logo, não era necessária uma manutenção elaborada, sendo na 
sua maioria, de maneira corretiva (MOUBRAY, 2000; PINTO e XAVIER,1999). 
2. Segunda Geração 
 
Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 60. As pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de 
produtos, ao mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra industrial diminuiu sensivelmente. Como consequência, neste período houve um forte 
aumento da mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. 
Começa a evidenciar a necessidade de uma maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade, tudo isso na busca da maior produtividade; a indústria 
estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou à idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o 
que resultou no conceito de manutenção preventiva. 
Na década de 60 esta manutenção consistia de intervenções nos equipamentos feitas a intervalo fixo. O custo da manutenção também começou a se elevar 
muito em comparação com outros custos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle de manutenção que, hoje, são parte 
integrante da manutenção moderna. Finalmente, a quantidade de capital investido em itens físicos, juntamente com o nítido aumento do custo deste capital, 
levaram as pessoas a começarem a buscar meios para aumentar a vida útil dos equipamentos. 
3. Terceira Geração 
 
A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. A paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produção 
aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se 
agravando pela tendência mundial de se utilizar sistemas “just-in-time”, onde estoques reduzidos para a produção em andamento significavam que pequenas 
pausas na produção/entrega naquele momento poderiam paralisar a fábrica. 
O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que a confiabilidade e disponibilidade tornaram-se pontos-chave em setores tão distintos 
quanto saúde, processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de edificações. 
Maior a automação também significa que falhas cada vez mais frequentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se 
aplica tanto aos padrões do serviço quanto à qualidade do produto; por exemplo, falhas em equipamentos podem afetar o controle climático em edifícios e a 
pontualidade das redes de transporte. 
Cada vez mais, as falhas provocam sérias consequências na segurança e no meio ambiente, em um momento em que os padrões de exigências nessas áreas 
estão aumentando rapidamente. Em algumas partes do mundo, estamos chegando a um ponto em que ou as empresas satisfazem as expectativas de 
segurança e de preservação ambiental, ou poderão ser impedidas de funcionar. Na terceira geração reforçou-se o conceito da manutenção preditiva. 
4. Quarta Geração 
 
A quarta geração iniciou-se a partir do ano de 1999, considerando o envolvimento de toda a organização na eliminação de perdas, redução da manutenção 
preventiva, redução dos custos. 
Nesta geração a manutenção corretiva é vista como um indicador de ineficiência da manutenção, sendo os novos projetos projetados na base da 
confiabilidade e disponibilidade. Essa geração tem um aprimoramento na contratação ou da terceirização a longo prazo em uma relação de parceria com 
indicadores de performance. (KARDEC E NASCIF, 2009) 
5. Quinta geração 
 
A quinta geração mantém as boas práticas da quarta geração, mas focando ainda mais nos resultados empresariais e uma grande melhoria na relação entre 
os departamentos para garantir a gestão dos ativos. Nessa fase surge o conceito de gestão dos ativos, no qual os ativos devem produzir na sua capacidade 
máxima para obter o melhor retorno sobre os ativos (ROA) ou retorno sobre o investimento (ROI). 
A manutenção preditiva ganha um foco maior nessa geração, com um monitoramento de condições on-line e off-line. A manutenção começa cada vez mais a 
participar nas decisões do projeto, aquisição, instalação, comissionamento e operação dos ativos. A gestão está focada na constante implementação de 
melhorias para redução das falhas, focando diretamente na performance dos ativos, na excelência da engenharia da manutenção, contratação de serviços de 
terceiros por resultados e uma consolidação da boa prática gerencial (KARDEC E NASCIF, 2012). 
Assim como na vídeoaula, veja o resumo das gerações no quadro em anexo desenvolvido por Kardec e Nascif (2009). 
Referências 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 4 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2012 
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo: Aladon Ltds, 2000. 
 
Aula II - GMI - Texto 1 e Texto 2 - Conceitos e definições 
Texto 1 - Conceitos e definições 
Para a Associação Brasileira de Normas Técnica (ABNT) a manutenção é conceituada como: 
A combinação de todas as ações técnicas e administrativas,incluindo as de supervisão, destinadas a "manter" ou "recolocar" um item em um estado no qual 
possa desempenhar uma função requerida. 
O Dicionário Aurélio define a manutenção como: 
As medidas necessárias para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação ou ainda como os cuidados técnicos indispensáveis ao 
funcionamento regular e permanente de motores e máquinas. 
Já no conceito moderno a manutenção é definida por Alan Kardec e Julio Nascif no livro Manutenção: Função Estratégica, como sendo: 
"Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção, com confiabilidade, manutenibilidade, 
segurança, a preservação do meio ambiente e custo adequados”. 
Resumindo, 
Do dicionário: Manutenção Ato de manter 
Manter Sustentar, defender 
Exemplos: manutenção da saúde, manutenção do patrimônio, etc. 
Patrimônio: Bens móveis e imóveis, dentre eles “EQUIPAMENTOS”. 
Equipamento: Conjunto de utensílios necessários à realização de uma tarefa. 
(Exemplos: Esportivo, urbano, transporte, industrial.) 
Definição 1 
Manutenção, no campo da engenharia, é “sustentar” equipamentos com as 
características originais que foram construídos. 
OU 
Defender os equipamentos das perdas das características originais que foram construídos. 
Portanto para: 
Equipamento Industrial Manutenção Industrial 
Definição 2 
Manutenção industrial é sustentar o equipamento industrial com as características que foi construído. 
Alguns conceitos complementares à Videoaula e que são importantes na gestão da manutenção: 
1) Função Requerida 
É uma função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para promover um dado serviço. 
2) Capabilidade 
Capacidade de um item em atender, dentro de determinados padrões, a uma demanda de serviço dentro de certas características quantitativas, ou seja, 
quanto ele suporta (NBR 5462 – 1994). 
3) Dependabilidade 
Termo usado para descrever o desempenho da disponibilidade juntamente com os fatores que o influenciam tais como: confiabilidade, logística de 
manutenção e manutenibilidade (NBR 5462 – 1994). 
4) O quadro abaixo demonstra um importante conceito que veremos mais adiante em nossas aulas. 
Fonte: (NBR 5462:1994) 
Outros conceitos: 
 
 
 
a) Manutenção ideal - é a que permite alta disponibilidade para a produção durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado. 
b) Vida útil de um componente - é o espaço de tempo que este componente desempenha suas funções com rendimento e disponibilidade máximas. A medida 
que a vida útil se desenvolve, desenvolve-se também um desgaste natural (crescente), que após um certo tempo inviabilizará seu desempenho, 
determinando assim o seu fim.. 
c) Ciclo de vida de um componente - veja gráfico a seguir: 
 
 
Figura 1: Ciclo de vida dos ativos 
 
1 - Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo auto ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos 
estão cobertos pela garantia de fábrica. 
2 - Vida útil do componente - esta é a fase de pouquíssimas quebras e/ou paradas e é a fase de maior rendimento do equipamento; 
3 - Envelhecimento - os vários componentes vão atingindo o fim da vida u til e passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. E a hora de 
decidir pela reforma total ou sucateamento. 
Pode-se observar, como nas aulas a relação com o custo da manutenção, chamada de curva da banheira, conforme abaixo: 
 
 
 
 
 
Figura 2: Curva da Banheira 
 
Interação entre as fases do Ciclo de vida dos Ativos 
A correta realização de cada fase - projeto, aquisição, fabricação, instalação, comissionamento, operação e manutenção - dependem a 
confiabilidade, disponibilidade e os resultados empresariais. 
Projeto: inclui projeto básico e projeto detalhado 
o É fundamental o envolvimento dos 
Usuários diretos: Operação e Manutenção 
E Indiretos: Suprimentos, Segurança e Meio Ambiente 
ental, e as econômicas. 
 
Os Equipamentos devem considerar sua adequação ao projeto: 
o Dimensionamento correto 
o Capacidade inerentes esperadas ( dados técnicos como TMEF) 
o Qualidade 
o Manutenibilidade 
o Custo-eficiência 
o Padronização com outros equipamentos 
 
Aquisição: deve conter as exigências técnicas que garantirão a performance espe-rada do que está sendo comprado: 
 
o Embalagem Preservação 
o Sobressalentes 
o Expectativas de falhas (TMEF) 
o Assistência Técnica de montagem 
o Comissionamento 
o e integral atendimento aos itens dos documentos de engenharia devem ser exigidos e verificados. 
Fabricação: deve ser devidamente acompanhada e ter garantido o cumprimento do Plano de Inspeção e Testes 
-Book” com: 
o Documentos e Certificados de inspeção dos materiais 
o Relatórios de testes 
o Certificados de processo e mão de obra 
o Todos estes dados mais histórico do equipamento são importantes para uma decisão de compra futura e peças de reposição 
Instalação: deve prever cuidados com a qualidade da implantação do projeto. 
o Falta de cuidado na instalação pode gerar falhas que ficam ocultas até o momento em que o equipamento é solicitado ao máximo. 
o Um equipamento corretamente especificado, fabricado e testado pode ser prejudicado por uma instalação malfeita. 
o Falhas prematuras podem ser causadas por falhas na instalação. 
Manutenção e Operação: deve garantir a função dos equipamentos, sistemas e instalações no decorrer da vida util. 
o Nesta fase são detectadas as falhas de projeto, seleção, e instalação 
o A taxa de falha é constante e os custos são previsíveis 
o Na fase de envelhecimento a taxa de falhas e custo crescem e a decisão gerencial pode determinar reforma ou descarte do equipamento. 
 
Erros nas fases anteriores prejudicam os indicadores de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, sendo portanto a Manutenção penalizada por 
esta situação. Em geral isto promove o descredito da manutenção mesmo com a utilização das técnicas mais avançadas, e que não tendo um estrutura 
montada para este fim não consegue atender convenientemente a produção Referências 
BRANCO FILHO, G. Dicionário de termos de manutenção, confiabilidade e qualidade. Rio de Janeiro: ABRAMAN, 1996. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Quality-mark: Petrobrás, 2009. 
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999. 
 
Texto 2 - Gestão de Ativos 
 
Gestão de ativos são pra ticas realizadas pelas organizações de forma sistematizadas e coordenadas que buscam otimizar o gerenciamento dos ativo em todo 
o seu ciclo de vida. Os ativos sa o classificados, pela norma PAS 55 – 1:2008, em cinco categorias: 
 
 
 
 
 
 
Com a publicação da norma NBR ISO 55001 - Gestão de ativos - Sistemas de Gestão - Requisitos, os requisitos para o estabelecimento, implementação, 
manutenção e melhoria de um sistema de gestão de ativos foi proposto. 
Como a norma descreve, é destinada principalmente ao uso por: 
- envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhorias de um sistema de gestão de ativos, 
- envolvidos no fornecimento de atividades de gestão de ativos e prestadores de serviços, 
- partes internas e externas para avaliar a habilidade da organização de atender aos requisitos legais, regulatórios e contratuais e os requisitos próprios da 
organização. 
Convém considerar que todos e somente os ativos físicos da organização são especificados nos requisitos desta norma, não considerando aqui os demais 
ativos como os financeiros, contábeis ou técnicos para o gerenciamento de tipos específicos de ativos. 
Para estudar mais sobre o assunto, ele está disponível nas próprias normas da ABNT. 
Referências 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR-5462: confiabilidade e manutenibilidade.Rio de Janeiro, 1994. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR-ISO 55001: Sistema de gestão de Ativos - Requisitos. Rio de Janeiro, 2012. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 4 ed. Rio de Janeiro. Quality-mark: Petrobrás, 2012 
Aula III - GMI- Texto 1 - Estratégia e Tipos de Manutenção 
 
Texto 1 - Estratégia e Tipos de Manutenção 
De um modo geral, a palavra Manutenção pode ser definida como sendo o processo de recuperação da função de um sistema, através de uma intervenção 
programada ou não, de profissionais tecnicamente capazes desta tarefa. 
Em outras palavras: Manutenção é a técnica de conservar os equipamentos e componentes em serviço durante o maior prazo possível e com o máximo 
rendimento. Como tal, a função da manutenção efetiva deve ser considerada como parte integral e indispensável da organização 
Normalmente toda função básica de manutenção se resume ao seguinte: 
➢ Efetuar reparos, selecionar, treinar e qualificar pessoal para assumir responsabilidades de manutenção; 
➢ Acompanhar projetos e montagens de instalações para posteriormente a manutenção poder otimizá-los. 
➢ Manter, reparar e fazer revisão geral de equipamentos e ferramentas, deixando-os sempre em condições operacionais. 
➢ Instalar e reparar equipamentos para atender necessidades da produção; 
➢ Prever e preparar lista de materiais sobressalentes necessários e programar sua conservação; 
➢ Racionalizar o maior número de sobressalentes ou equipamentos possíveis, dentro dos critérios de menor custo e ótima performance; 
➢ Manter um sistema de controle de custos de manutenção para cada equipamento em que haja intervenção 
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. 
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são: 
• Manutenção Corretiva; 
• Manutenção Preventiva; 
• Manutenção Preditiva; 
• Manutenção Pró-Ativa; 
• Manutenção Detectiva; 
• Engenharia de Manutenção. 
 
1.1 manutenção corretiva 
Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor do que o esperado. 
Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do esperado, estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a 
manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de emergência após ter ocorrido a quebra ou falha do equipamento, podendo ocorrer aos 
resultados abaixo daquele pré-estabelecido. 
Convém observar que existem duas condições especificas que levam à manutenção corretiva: 
a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais, como tempo de ciclo, temperatura de trabalho, pressão de operação, 
nível de ruído ou de vibrações; 
b) Ocorrência da falha ou quebra. 
Desse modo, a ação principal na “Manutenção Corretiva é Corrigir ou Restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema”. 
A manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: 
• Manutenção Corretiva Não Planejada. 
• Manutenção Corretiva Planejada. 
 
1.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada 
É a correção da FALHA de maneira aleatória. Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor 
do que o esperado. Não há tempo para preparação do serviço. Infelizmente, ainda é mais praticado do que deveria. 
Normalmente, a manutenção corretiva não planejada implica altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade 
do produto e elevados custos indiretos de manutenção. 
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na classe não planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos 
equipamentos e o desempenho empresarial da empresa, certamente, não está adequado às necessidades de competitividade atuais. 
 
1.1.2 Manutenção Corretiva Planejada 
É a correção do desempenho menor o que o esperado ou antes da falha. 
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não planejado. É será sempre de melhor qualidade. 
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até a quebra, essa é uma decisão conhecida, e algum planejamento pode ser feito 
quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um kit para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com 
dispositivos e facilidades, etc. 
 
1.2 manutenção preventiva 
Manutenção Preventiva é a atuação realizada deforma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, 
baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO. 
Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura obstinadamente EVITAR a ocorrência de falhas, ou seja, procura 
prevenir. 
Em determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator 
segurança se sobrepõe aos demais, e no caso de falhas as consequências são catastróficas. 
Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descartada a falha entre duas intervenções preventivas, o que, obviamente, implicará uma 
ação corretiva. 
Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para adoção de uma política de manutenção preventiva: 
• Quando não é possível a manutenção preditiva; 
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam decisiva a intervenção, normalmente para substituição de componentes; 
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional; 
• Riscos de agressão ao meio ambiente; 
• Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Ex.: petroquímica, siderúrgica, indústria automobilística, etc. 
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente: 
➢ Quanto maior for a simplicidade na reposição; 
➢ Quanto mais altos forem os custos de falhas; 
➢ Quanto mais as falhas prejudicarem a produção; 
➢ Quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e operacional. 
Se por um lado à manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e 
nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro lado, promove, via de regra, a retirada do 
equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços programados apesar de estarem operando relativamente bem. Assim, possíveis 
questionamentos à política de manutenção preventiva sempre serão levantados quando o conjunto de fatores não for suficientemente forte ou claro em prol 
dessa política. 
Analisando o gráfico, verificamos que se pode determinar esse tempo em termos econômicos e concluir que para além de determinada duração de vida de 
um equipamento, não se justifica a manutenção preventiva. 
Outro ponto negativo com relação à preventiva é a introdução de defeitos não existentes no equipamento devido a: 
• Falha humana; 
• Falha de sobressalentes; 
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo; 
• Danos durante partidas e paradas; • Falhas dos Procedimentos de Manutenção. 
 
1.3 manutenção preditiva 
A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção por Monitoramento ou Manutenção com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da 
seguinte forma: 
Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de CONDIÇÃO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma 
sistemática. 
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do 
equipamento pelo maior tempo possível. 
Na realidade o termo associado à Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou seja, a Manutenção Preditiva privilegia a 
disponibilidade à medida que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificaçõessão efetuadas com o equipamento 
produzindo. 
Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de 
acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões e alternativas relacionadas com a produção. 
De forma mais direta, podemos dizer que a manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e, quando a intervenção é decidida, o que se faz, na 
realidade, é uma manutenção corretiva planejada. 
As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são as seguintes: 
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir algum tipo de monitoramento/medição. 
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação, em função dos custos envolvidos. 
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. 
• Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistematizado. 
Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por dois ângulos: 
• acompanhamento periódico através de instrumentos/ aparelhos de medição e análise não é muito elevado, e quanto maior o progresso na área de 
microeletrônica, maior a redução dos preços. A mão-de-obra envolvida não apresenta custo significativo, haja vista a possibilidade de acompanhamento, 
também, pelos operadores. 
• A instalação de sistemas de monitoramento contínuo on-line apresenta um custo inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envolvidos, estima-se 
que o nível inicial de investimento é de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado, e que um programa de acompanhamento de equipamentos 
bem gerenciado apresenta urna relação custo/benefício de 1/5. 
Segue alguns exemplos: 
a) Sensorial - utiliza os nossos sentidos, podemos identificar mudanças no funcionamento dos equipamentos como, excesso de vibração, temperatura muita 
elevada, ruídos anormais. 
b) Instrumental - utiliza instrumentos especiais para realizar Análise de vibração / Análise de óleo: Ferrografia (partículas); Físico-Químico (densidade, 
viscosidade, aparência, cheiro); Termografia (análise de temperatura de pontos da máquina) entre outros. 
 
1.4 manutenção detectiva 
A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90. Sua denominação Detectiva está ligada à palavra detectar - em 
inglês Detective Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma: 
Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não-perceptíveis ao pessoal de operação e 
manutenção. 
Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está funcionando representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo simples 
e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis. 
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da 
área de manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo pessoal de operação. 
É importante que estejam bastante claras as seguintes particularidades: 
• Os sistemas de “shut-down” (desligamento automático), são a última barreira entre a integridade e a falha. Graças a eles, máquinas, equipamentos, 
instalações e até mesmo plantas inteiras estão protegidos contra falhas e suas consequências menores, maiores ou catastróficas. 
• Esses sistemas são projetados para atuar automaticamente na iminência de desvios que possam comprometer as máquinas, a produção, a segurança no seu 
aspecto global ou o meio ambiente. 
• Os componentes dos sistemas “shut-down”, como qualquer componente, também apresentam falhas. 
• As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de proteção podem acarretar dois problemas: Não-atuação; Atuação Indevida. 
A não-atuação de um sistema “shut-down” é algo que jamais passa despercebido. É evidente que existem situações onde é possível contornar ou fazer um 
acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente impossível. 
 
1.5 manutenção proativa 
 
1.5.1 TPM - Manutenção Produtiva Total – 
É aquela que consiste na busca da eficiência global, através da participação de toda a empresa, com o acréscimo de ser humano. Objetiva a redução de quebra 
dos equipamentos, redução do tempo de espera e de setup, através de uma maior participação integração, e comprometimento de todos os funcionários da 
empresa, buscando uma maior confiabilidade do sistema. Tem como estrutura base, um sério programa de treinamento. 
 
1.5.2 MA - Manutenção Autônoma – 
É uma das colunas de sustentação mais importantes da TPM - Manutenção Produtiva Total, onde os Operadores partilham com a manutenção, de algumas 
funções básicas de cuidados e atenção às máquinas, e que se baseia em 03 simples, mas importantes tarefas: 
a) Limpeza; 
b) Lubrificação; 
c) Reapertos. . 
O lema da MA é: "De minha máquina cuido eu” 
 
1.6 engenharia de manutenção 
É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de Manutenção significa uma mudança cultural. 
Tanto assim que as seguintes mudanças na forma de pensar ocorrem com a engenharia de manutenção: 
• deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas; 
• modificar situações permanentes de mau desempenho; 
• deixar de conviver com problemas crônicos; 
• melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade; 
• dar “feedback” à engenharia de projeto, interferindo até mesmo tecnicamente nas compras para a manutenção. 
Engenharia de Manutenção significa perseguir “benchmarks” (melhoria contínua), aplicando técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção de 
Primeiro Mundo. 
1.7 comparação de custos 
A tabela a seguir mostra qual é o custo para os tipos de manutenção, considerando os tipos mais usuais: Corretiva Não Planejada, Preventiva e 
Preditiva/Corretiva Planejada. 
Esses valores foram obtidos em 
1998 na National Manufacturing 
Week Conference e resultam de 
dados da Exxon, Betlehem Steel 
e revistas especializadas dos 
Estados Unidos. Tipo de 
Manutenção 
Custo US$/HP/ano 
Corretiva Não Planejada 17 a 18 
Preventiva 11 a 13 
Preditiva e Monitoramento 
de Condição/Corretiva 
Planejada 
7 a 9 
Aula IV - GMI - Texto 1 – Criticidade 
 
Texto 1 -Determinação da criticidade 
EXEMPLOS DE METODOLOGIAS DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DO ATIVO INDUSTRIAL 
1. CARACTERIZAÇÃO DA CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS, SISTEMAS E INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS – METODOLOGIA 
Para identificar o nível de criticidade do equipamento, sistema ou instalação industrial, verificar nos Quadros 1 e 2 a seguir, o grau de severidade decorrente 
de uma falha potencial e a probabilidade de ocorrência desta, respectivamente. De posse destas duas variáveis, cruzá-las no Quadro 3 e verificar o respectivo 
nível de criticidade. 
A não-atuação de um sistema “shut-down” é algo que jamais passa despercebido. É evidente que existem situações onde é possível contornar ou fazer um 
acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente impossível. 
 
Quadro 1 
 
 
 
 
 
NOTAS: 
1) O Quadro 1 considera 6 variáveis, ou seja, capacidade produtiva, indisponibilidade de equipamento, custo da intervenção de manutenção, qualidade do 
produto final, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional. Cabe ao Gerente de Manutenção, indicar a ordem em que estas variáveis serão analisadas. 
2) Ver no Anexo I, formulário para caracterização da criticidade do ativo industrial. 
2. CARACTERIZAÇÃO DA CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS, SISTEMAS E INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS – METODOLOGIA 2 
A Matriz de Criticidade deve servir de instrumento à definição do grau de importância de cada item do ativo industrial para o processo produtivo. Portanto, 
deve constituir-se na base para as ações de manutenção, respeitando-se as particularidades operacionaisde cada unidade / planta industrial e considerando-
se os aspectos: 
− criticidade (segurança, continuidade operacional, especificação de produtos, saúde, meio ambiente e imagem); 
− custos; 
− e oportunidade. 
A criticidade de cada item do ativo industrial deve ser estabelecida conjuntamente entre a Eng.ª da Manutenção e a Eng.ª da Operação, a partir da “Árvore de 
Decisão para Determinação da Criticidade do Equipamento” (gravura adiante). 
Os critérios a serem considerados na aplicação de cada um dos códigos da Árvore de Decisão, são os seguintes: 
a) SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional) – A falha do equipamento, sistema ou instalação poderá acarretar danos materiais e pessoais, 
ou danos ao meio ambiente ou infringir exigências legais e/ou normativas relacionadas a este critério (Normas Regulamentadoras do MTE, CONAMA, IMA, 
etc), devendo ser avaliados o tipo e a importância do ecossistema afetado, bem como a repercussão interna e externa à Empresa. 
b) Qualidade e Produtividade – A falha do equipamento, sistema ou instalação poderá ocasionar produtos com defeito, redução da velocidade de produção 
e redução da produção. 
c) Oportunidade de Produção – A falha do equipamento, sistema ou instalação poderá provocar perda SIGNIFICATIVA de produção, afetar o atendimento 
de metas de produção ou atendimento ao cliente e/ou a qualidade do produto. 
d) Taxa de Ocupação – A alta taxa de ocupação do equipamento, sistema ou instalação, poderá comprometer a produção. 
e) Frequência de Quebra – A frequência de quebra em intervalos menores que 6 meses indicam falhas de manutenção e/ou equipamento sem vida útil 
remanescente. 
f) Mantenabilidade – O tempo e/ou custo do reparo são muito elevados. 
Uma vez processado o fluxograma da Árvore de Decisões, tem-se definido o grau de criticidade para o item do ativo industrial analisado, ou seja: 
− CLASSE A (Criticidade Alta): contempla monitoramento preditivo, intervenções baseadas na condição e análise das falhas potenciais até o nível de 
componentes; 
− CLASSE B (Criticidade Média): contempla intervenção planifica preventiva (baseada no tempo); 
− CLASSE C (Criticidade Baixa ou Não Crítica): contempla a lubrificação, as inspeções periódicas e as intervenções corretivas (admite a falha do 
equipamento, sistema ou instalação). 
Veja na tabela abaixo o modelo algorítmico para determinação da Criticidade de equipamento 
Uma vez caracterizada a criticidade dos itens do ativo industrial, ter-se-ão definidas as formas de intervenção a serem implementadas e os conjuntos de 
equipamentos, sistemas e instalações que constituirão e/ou consolidarão os planos de manutenção preditiva, preventiva, de lubrificação e inspeção de 
equipamentos. 
Ver Modelo de matriz de criticidade no anexo 1 
 
 
Referências 
KARDEC, Alan, NASCIF, Júlio. Manutenção Função Estratégica. 2ª ed. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, RJ, 2001. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
SOARES, Rui Abreu. Manutenção preventiva e corretiva. S/ ed. CNI, Rio de Janeiro – RJ. [s.d.]. 
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999. 
 
Aula V - GMI - Texto 1 - POM e PCM 
 
Texto 1 -POM e PCM 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO / PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
A organização e administração da manutenção depende da estrutura da instalação industrial e principalmente das necessidades da produção. Existem vários 
modelos de organização do departamento de manutenção. Vejamos alguns modelos que a literatura apresenta. 
A estrutura a ser desenvolvida pode seguir modelos apresentados na literatura e nas videoaulas, entretanto, é comum e necessário esta adaptação às 
organizações adequando ao escopo e estrutura como tamanho, unidades entre outros. 
Veja abaixo um modelo: 
 
 
Fonte: UFPR, 2012 
Papel do Gerente de manutenção: 
• Gerenciamento e Solução dos problemas na produção Competitividade; 
• Gerenciamento e Solução dos problemas de impacto ambiental e social Responsabilidade Social; 
• Interação com diversas outras áreas. 
Estrutura do Departamento de Manutenção: 
Exemplo: 
• Manutenção Mecânica (Oficina mecânica, Soldagem, etc.): • Equipamentos rotativos; 
• Caminhões (frota); 
• Instalação de utilidades. 
• Manutenção Elétrica; 
• Manutenção de Instrumentação/Automação; 
• Manutenção Predial; 
• Engenharia (Planejamento,…); 
Ou ainda: 
• Inspeção / Lubrificação / Limpeza; 
• Regulagens / Ajustes. 
Tipos Organizacionais: 
• Engenharia de Manutenção subalterno à Engenharia; 
• Engenharia de Manutenção subalterno ao Diretor/Gerente. 
Controles de Manutenção 
São sistemas manuais ou informatizados que buscam identificar: 
• Que serviços serão feitos; 
• Quando; 
• Recursos Necessários (pessoa, material, ferramenta, equipamento); 
• Previsão do tempo gasto; 
• Levantamento de custos. 
A Ordem de Serviço (O.S.) ou Solicitação de Serviço (S.S.) ou S.S. O.S. 
Ordem de Serviço Corretiva, Preventiva, Preditiva, etc. (Modelo complementar) 
Deve constar: 
• Solicitante: data, horário, serviço solicitado. 
• Executante: Diagnóstico (Manutenção + Engenharia) 
 
 
 
 
Registros na O.S.: 
• Detalhamento da Falha; 
• Recursos Utilizados; 
• Tempo Total Tempos Parciais; 
• Gastos: 
* Material; 
* Mão-de-Obra; 
* Terceiros 
 
 
 
 
Sistemas de ERPs fornecem nos dias de hoje métodos adequados às empresas que podem influenciar na dinâmica das atividades, apontando os momentos de 
necessidade de manutenção, emitindo OSs quando da necessidade e gerando registros em cada ativo conforme alimentação do programa. 
Este tipo de controle pode ser feito também em sistemas mais simples como excel por exemplo, entretanto, conforme o numero de ativos, aumenta a 
necessidade de maior automatização. 
 
Referências 
KARDEC, Alan, NASCIF, Júlio. Manutenção Função Estratégica. 2ª ed. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, RJ, 2001. 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark: Petrobrás, 2009. 
SOARES, Rui Abreu. Manutenção preventiva e corretiva. S/ ed. CNI, Rio de Janeiro – RJ. [s.d.]. 
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999. 
 
Aula VI - GMI - Texto 1 – Indicadores 
 
13 - INDICADORES DE MANUTENÇÃO 
Artigos de autoria do prof. JÚLIO NASCIF XAVIER 
Sobre o Autor: 
É engenheiro mecânico, com curso de especialização em engenharia de equipamentos e curso avançado II em turbomáquinas. Possui larga 
experiência profissional na área de manutenção industrial. É diretor da Tecém – Tecnologia Empresarial, coordenador e professor dos cursos 
de pós-graduação em Engenharia de Manutenção da PUC-MG e UNILESTE. Co-autor do livro Manutenção Função Estratégica. 
Fonte: 
MANTER – O PORTAL DA MANUTENÇÃO 
http://www.manter.com.br 
Indicadores na manutenção - parte I 
 
A grande maioria das empresas que buscam permanecer no mercado, com uma cota de participação estável ou crescente, devem ter um 
desempenho classe mundial. Isso significa caminhar de uma determinada performance para a melhor performance. O caminho que se percorre 
de uma para outra situação deve ser balizado por indicadores de performance. Somente os indicadores permitem uma quantificação e 
acompanhamento dos processos, banindo a subjetividade e propiciando as correções necessárias. Ou seja, os indicadores são dados chave 
para a tomada de decisão. 
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. 
A manutenção é vista atualmente, pelas empresas que têm as melhores práticas, como uma atividade que deve proporcionar redução nos 
custos de produção ou serviços. 
 
Para tal, a manutenção deve estar ciente: 
1 - da importância seu papel 
2 - do que a organização necessita dela3 - do desempenho dessa atividade nos concorrentes 
Para isso, é importante buscar o que fazem as empresas de sucesso; procurar encontrar, tanto para os processos como para funções, o que há 
de "melhor nos melhores". Esse processo é a essência do benchmarking, que pode ser definido do seguinte modo: 
 
"Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos 
excelentes encontrados dentro e fora das organizações. 
Antes de praticar o “benchmarking”, é imperativo que nós compreendamos e caracterizemos nossos próprios processos e práticas. Somente a 
partir daí teremos condição de quantificar e mostrar seus efeitos, comparar com o melhor e, então, modificá-los para atingir um maior 
rendimento global. 
Esse artigo é o primeiro de uma série enfocando indicadores de performance na manutenção, que devem ter as seguintes funções: 
Tornar clara os objetivos estratégicos; 
Proporcionar a leitura clara de como estão os resultados e compará-los com as metas; 
Identificar problemas e facilitar as possíveis soluções. 
 
Indicadores na manutenção - parte II 
 
Dirigindo o foco para a função manutenção, podemos afirmar que os indicadores de performance nos permitirão gerenciar a manutenção de 
modo eficaz, sintonizados com os objetivos estratégicos da empresa. 
Segundo Terry Wiremann, “A Gerência da manutenção é o gerenciamento de todos os ativos adquiridos pela empresa, baseada na 
maximização do retorno sobre o investimento nos ativos”. 
No entanto, é preciso muito cuidado com duas armadilhas que envolvem a questão de definição e acompanhamento de indicadores: 
Os indicadores devem acompanhar a performance da manutenção nos seus processos principais e não aspectos particulares; 
É melhor ter poucos indicadores importantes e acompanhá-los bem...; 
A listagem, a seguir, aponta uma série de técnicas/atividades que são do interesse do gerenciamento da manutenção: 
Distribuição da atividade por tipo de manutenção – corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção. 
Estoque de materiais e política de sobressalentes. 
 
Coordenação e Planejamento da Manutenção – CMMS – Ordens de Trabalho Treinamento e Capacitação 
 
Resultados Operacionais – disponibilidade e confiabilidade - perdas 
 
Custos e Resultados 
 
Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manutenção 
 
Paradas de manutenção – grandes serviços 
 
Programas ligados à melhoria e bem estar dos funcionários – Moral 
 
Segurança no Trabalho 
 
Os itens listados constituem os blocos sobre os quais serão propostos os indicadores de performance. 
 
 
1 - Distribuição da atividade por tipo de manutenção 
corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção 
-------------------------------------------------------------------------------- 
Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de cada tipo de manutenção está sendo desenvolvido. Nos países de primeiro mundo, 
considera-se que a manutenção corretiva não planejada deve ficar restrita a, no máximo, 20% enquanto os percentuais de preditiva, detectiva e 
engenharia de manutenção crescem. De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manutenção preventiva oscila entre 30 e 
40% na média. Evidentemente o tipo de instalação ou equipamento pode determinar variações para mais ou menos nesses valores. 
O gráfico abaixo, mostra um exemplo da distribuição dos tipos de manutenção em uma determinada indústria. 
 
 
 
No contexto desse indicador principal, podemos ter vários outros indicadores: 
 
Paradas de equipamento causadas por falhas não previstas 
 
Este é um indicador da eficácia do acompanhamento preditivo e do acerto do plano de manutenção preventiva da empresa. Quanto maior o seu 
valor, menor o acerto, ou seja, maior o número de horas paradas por falhas não previstas. 
Atualmente a grande virtude da manutenção não é reparar os equipamentos de modo rápido, mas prever e evitar as falhas dos equipamentos, 
instalações. 
Total de HH gastos em reparos de emergência 
É outra maneira de avaliar o acerto da política de preventiva e preditiva da manutenção. Reparos em emergência são definitivamente 
indesejáveis. Quanto menor esse indicador, maior deverá ser a confiabilidade da instalação. 
 
 
 
 
 
Indicadores na manutenção - parte III 
 
2 - Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de 
Manutenção 
-------------------------------------------------------------------------------- 
Total horas paradas por intervenção da Preventiva 
Este indicador permite uma avaliação do quanto o programa de manutenção preventiva influi nas horas paradas de equipamentos na planta. 
Pode ser avaliado em função do total de horas paradas ou relacionado, também, com interferências ou perdas na produção pela necessidade 
de intervenção para cumprimento do plano de preventiva. 
É preciso ter em mente que se o plano de preventiva influi no processo produtivo, faz-se mister mudar a forma de atuação com a introdução de 
técnicas preditivas que permitam o acompanhamento sem retirar o equipamento de operação. 
 
 
 
 
Cumprimento dos planos de manutenção preventiva e preditiva 
 
 
 
O valor desejável é 100%. Valores menores permitirão analisar as causas do não cumprimento que passa entre outras coisas pela falta de 
comprometimento com o plano da própria manutenção; não liberação pela produção; excesso de manutenção corretiva absorvendo a mão de 
obra disponível, etc. 
 
De modo similar podem ser analisadas a Manutenção Detectiva ou descer a detalhes em outras atividades como lubrificação, aferição e 
calibração etc. 
Outro indicador que é usualmente adotado é o valor médio global de vibração de equipamentos da planta. No entanto, a menos que a situação 
esteja muito ruim não é um indicador adequado. É mais eficaz um acompanhamento particularizado. 
Em relação à Engenharia de Manutenção é importante uma apropriação de quanto se tem dedicado e um acompanhamento que permita reduzir 
os ganhos obtidos pela determinação da causa dos problemas. Afinal esse esforço objetiva melhorar a confiabilidade e a disponibilidade dos 
ativos. 
 
Indicadores na manutenção - parte IV 
 
3 – Estoque de Materiais e Política de Sobressalentes 
-------------------------------------------------------------------------------- 
Dentre as melhores práticas adotadas pelas empresas que são best-in-class, está uma política de sobressalentes / estoque de materiais bem 
diferente da que estamos acostumados a encontrar no Brasil. Algumas dessas práticas são: 
Rotação do estoque > 1 vez/ano (no valor do inventário) 
Materiais e sobressalentes em consignação no estoque 
Parcerias estratégicas com fornecedores 
Redução de sobressalentes com baixa movimentação 
Eliminação de materiais sem consumo 
Não manter em estoque itens que possam ser adquiridos, imediatamente, na praça. 
Estoque 100% confiável 
Indicadores relacionados: 
 
 
Itens Inativos 
 
Esse indicador pode ser expresso em percentual, como uma relação direta do número de itens e/ou em R$ ou US$. Entretanto é preciso tomar 
cuidado com a generalização; determinados sobressalentes, como conjuntos rotativos de grandes máquinas, podem ficar no estoque por vários 
anos, sem utilização. São itens caros, cujo prazo de entrega é muito grande e em geral pertencem à máquinas críticas no processo produtivo. 
 
Giro do estoque 
 
Falta de materiais que afetam os serviços da manutenção. 
 
Este indicador pode também ser referido ao tempo de espera ou indisponibilidade causada pela falta de material. 
 
Confiabilidade e Qualidade do estoque 
 
A Confiabilidade do estoque pode ser analisada pela existência do sobressalente ou material quando requisitado; já a qualidade do estoque 
pode ser medida em relação ao atendimento via estoque e via compras de urgência.Uma relação que mostra a qualidade do estoque é a seguinte: 
 
Ainda em relação à qualidade, podemos analisar as ocorrências ligadas ä qualidade dos sobressalentes/materiais requisitados e aplicados. A 
relação pode ser feita com o total de horas paradas ou diretamente relacionado com as perdas de produção. 
 
 
Custo de Materiais/Sobressalentes no custo de manutenção 
 
Uma das parcelas significativas do custo de manutenção é o custo com materiais e sobressalentes. Por vezes, a adoção de um programa de 
preventiva muito amplo cuja implantação não foi avalizada por um estudo criterioso pode levar a gastos elevados em materiais e 
sobressalentes. Isso se dá em função do “estímulo” que a oportunidade criada pela abertura do equipamento enseja para a troca de 
sobressalentes principalmente quando esses apresentam algum tipo de desgaste. Um fato interessante pode ser visto na participação dos 
custos de materiais no custo de manutenção no Brasil; praticamente não há alteração no valor de 32% desde 1987. 
. 
Indicadores na manutenção - parte V 
4 - Coordenação e Planejamento da Manutenção – Ordens de Trabalho – CMMS 
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O sistema de planejamento e controle da manutenção, considerado aqui o dia-a-dia, é centro de recepção, organização e distribuição dos 
serviços. A otimização na aplicação dos recursos está intrinsecamente ligada a essa área. 
O planejamento e controle da manutenção é, atualmente, realizado através dos inúmeros softwares disponíveis no mercado e que são 
conhecidos como CMMS – Computer Maintenance Management Systems. Independente do tamanho da empresa ou da sua complexidade, 
existe um software adequado às suas condições. 
Dos vários indicadores que podem ser adotados nessa áreas selecionamos alguns que julgamos fundamentais: 
 
Back Log (carga futura de trabalho) 
 
O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela determinada força de 
trabalho, serão necessários para executar todos os serviços solicitados. 
 
A literatura internacional considera que o back-log não deve ser superior a 15 dias. 
 
Alocação por tipo de serviço, por prioridade e por especialidade. 
A correta identificação das ordens de trabalho permitem que a manutenção consiga ter dados, confiáveis, do seu modo de atuação. Assim, é 
importante definir a prioridade ou característica da Ordem de Trabalho: Emergência, Urgência, Normal, Data Marcada. 
 
Cumprimento da Programação 
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenação dos serviços é a relação serviços programados – serviços executados. Além 
de medir como está andando o planejamento indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da instalação. 
 
O objetivo é que o cumprimento da programação seja de 100%. Nos países do primeiro mundo considera-se que esse número deva estar 
sempre acima de 75%. 
 
Acerto da programação 
Um indicador que mede o acerto da programação é aquele que aponta os desvios entre os tempos programados e os tempos de execução. Na 
manutenção são muitas as situações imprevistas, como quebra de parafusos, engripamentos, etc. que contribuem para esses desvios. É 
importante que os desvios mais acentuados sejam justificados de modo que os parâmetros sejam mantidos ou corrigidos nas programações 
futuras. 
 
Outro modo de fazer essa verificação e admitir um desvio de 20% e calcular qual o número de ordens de trabalho que ficou fora dessa faixa de 
desvio. 
 
Indicadores na manutenção - parte VI 
5 - Coordenação e Planejamento da Manutenção – Indicadores Chaves 
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Uma grande parte das empresas que possui programas de gerenciamento da manutenção (CMMS) não o utilizam na sua totalidade. Em média 
pode-se afirmar que dos recursos do software, à disposição da manutenção, somente 60% são utilizados. 
Uma segunda constatação, essa ainda pior, é que muitas empresas não possuem histórico de manutenção ou quando possuem estes não são 
confiáveis. 
Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes perguntas: 
Os custos de manutenção são apurados corretamente? 
O histórico de manutenção é confiável (se existente)? 
Será possível fazermos uma análise de falhas com os dados existentes? 
Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ? 
Qual é o MTBF ? Qual é o MTTR? 
Sendo esses dados imprescindíveis para o gerenciamento da manutenção, devem ser tomadas as seguintes providências: 
Elaborar um plano de plena utilização do software de manutenção. 
Fazer acompanhamento, através de indicadores, dos progressos. 
Resgatar o histórico existente e adequá-lo ao software em uso. 
Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as várias especialidades e/ou tipos de equipamentos. 
Proceder ao casamento de interface do software de manutenção com outros softwares na empresa – custos, pessoal, materiais, de modo que 
os valores necessários sejam obtidos automaticamente. 
 
Tempo Médio Entre Falhas 
 
Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBF será: 
 
Tempo Médio de Reparo 
 
Disponibilidade 
 
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemos calcular a disponibilidade que é dada pela seguinte relação: 
 
Convém relembrar que proporcionar a DISPONIBILIDADE dos equipamentos e instalações é o principal objetivo da manutenção. 
 
Resserviços ou retrabalho 
 
Resserviços ou retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas ligados às seguintes falhas: Mão de Obra; Material; Problemas de 
Projeto; Problemas de Operação. 
 
O acompanhamento dos resserviços permite rastrear sua causa e corrigi-la. 
Levantamentos levados a efeito no Brasil dão conta que a maior causa dos resserviços está relacionada a problemas de mão de obra, o que 
reforça a necessidade de se investir no treinamento e capacitação. 
 
O indicador de resserviço deve ser tomado em relação ao total de serviços executados. 
 
Essa forma de medir não leva em conta o porte do serviço, nem a indisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras maneiras de medir 
são: 
 
Indicadores na manutenção - parte VII 
6- Treinamento e Capacitação de Pessoal 
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Treinamento e capacitação de pessoal é são duas grandes preocupações das empresas que querem manter alto o nível de competitividade e 
ser “best-in-class”. 
Empregados próprios ou contratados devem ter habilidades suficientes para fazer manutenção, com conhecimento dos equipamentos e dos 
processos; serem capazes de fazer análises e diagnósticos através das técnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhas, cataloga-las 
e, posteriormente, participar dos grupos que irão, através das ferramentas disponíveis, bloquear as causas básicas. 
Enquanto o investimento médio em treinamento, no Brasil, é da ordem de US$ 200,00 nos Estados Unidos fica entre US$ 1200,00 a US$ 
1600,00 / empregado/ano. 
Alguns indicadores comumente utilizados são os seguintes: 
 
Investimento US$ em treinamento por empregado 
 
7 - Produtividade 
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Apesar de todos os programas oferecerem fórmulas para o calculo da produtividade, esse indicador é um tanto polêmico. A medição da 
produtividade individual provoca algumas reações que ao invés de promoverem melhorias acabam criando um estado de espírito em que o 
executante fica querendo enganar o planejamento para não sair prejudicado. Somos de opinião que a medição da produtividade deve estar, em 
primeiro lugar, ligada à necessidade de melhoria nos métodos de trabalho visando facilitar a vida do executante e em consequência reduzindo 
os tempos de manutenção para aumentar a disponibilidade dos equipamentos.Uma vez obtida essa melhoria, fica fácil separar falta de 
previsão e mau planejamento da famosa “morcegação”. 
Seguramente as 2 primeiras são mais significativas que a terceira. 
O indicador clássico de produtividade é o seguinte: 
 
Obviamente esse indicador pode ser aplicado a um indivíduo, a uma equipe, a um setor/departamento ou à toda manutenção. 
A produtividade pode estar ligada, também, à capacitação ou habilidades incorporadas por meio de treinamento aos executantes e 
supervisores. Nesse aspecto os supervisores e engenheiros devem estar atentos para que as baixas de produtividade decorrentes da falta de 
capacitação sejam sanadas. Essa medição não costuma ser fácil, entretanto alguns autores preconizam um indicador como o mostrado a 
seguir: 
 
 
Indicadores na manutenção - parte VIII 
 
8 - Resultados Operacionais – Confiabilidade 
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Os resultados operacionais são extremamente dependentes da eficácia da manutenção. Quanto maior a disponibilidade maior poderá ser a 
produção; quanto mais confiáveis são os equipamentos maior será a certeza de produzir bens dentro das especificações. 
A disponibilidade já comentada na parte 6, é função da confiabilidade, representada pelo Tempo Médio entre Falhas (MTBF) e pela 
manutenibilidade, representada pelo Tempo Médio para Reparo (MTTR) 
 
A melhoria da confiabilidade passa por uma série de ações que envolvem o projeto, especificação, compra, manutenção, fornecedor ou 
fabricante etc. No entanto, abordaremos somente as ações que, oriundas da manutenção, promovam a melhoria da confiabilidade de 
equipamentos e instalações. 
A primeira é o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentos crônicos) seguida da atuação adequada. 
 
Normalmente este indicador é aplicado, em primeiro lugar, aos equipamentos críticos ou classe A de uma planta ou unidade. Resolvida a 
situação dos equipamentos críticos, pode-se passar para os equipamentos B e assim por diante. 
Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam a uma baixa na confiabilidade da planta é proceder-se a estratificações 
aplicando gráfico de Pareto. 
 
Por exemplo: 
 
Pelo histórico determina-se quais os equipamentos que mais falharam. 
Em seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe de equipamento que mais falhou. 
Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueio através dos métodos de análise de falhas existentes. 
Outro aspecto fundamental para a manutenção é o acompanhamento das perdas operacionais e quais as perdas originadas por problemas de 
manutenção. 
 
TOTAL DE PERDAS POR PROBLEMAS DE MANUTENÇÃO – R$... Ou 
 
Indicadores na manutenção - parte IX 
 
9 - Custos 
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O acompanhamento dos custos de manutenção deve envolver os seguintes segmentos: 
Custos de mão de obra 
Custos de material 
Custos de serviços de terceiros 
Perdas (Vide parte 8) 
Economias obtidas 
 
Custo de mão de obra 
 
Custo de materiais 
 
Custo de serviços de terceiros 
 
Nesse custo estão incluídas todas as contratações para realizar trabalhos dentro da planta e todos os serviços contratados fora, como 
usinagem, recuperação de peças, aferição e calibração, enrolamento de motores, reforma de equipamentos etc. 
 
 
Outro aspecto relacionado ao acompanhamento de custos na manutenção é a quantificação de resultados positivos obtidos pela introdução, 
melhoria ou adoção de técnicas preditivas, análise de falhas etc. 
Esses resultados positivos, quando bem quantificados e acompanhados, demonstram para a gerência superior o acerto da medida e permite 
novos investimentos com vistas à melhoria da confiabilidade e disponibilidade da planta, traduzidos pela melhor atuação da manutenção. 
 
Perdas 
 
Vide parte 8 
 
Economias obtidas 
 
Todas as ações orientadas para a melhoria dos resultados na utilização dos ativos, desenvolvidas pela Manutenção através da Engenharia de 
manutenção devem ser contabilizadas . Idem para a melhor aplicação da tipologia de manutenção que é capaz de ser traduzida em economia 
mantida a mesma ou aumentada a disponibilidade. 
Um dos maiores problemas da supervisão e gerência de manutenção, no Brasil, é a absoluta incapacidade de justificar investimentos pela falta 
de dados econômicos. A linguagem que os executivos da empresa entendem é a linguagem do dinheiro, que é a linguagem dos negócios. 
O acompanhamento dos custos de manutenção é fundamental para bem gerenciá-la. 
Por fim, uma observação importante: A exemplo do que ocorre em muitas empresas, a redução de custos pela redução de custos, não leva a 
bons resultados na manutenção. 
É imprescindível que seja analisada a relação custo benefício para que essa ou aquela decisão, em custos, seja tomada. Por exemplo, investir 
R$ 10.000,00 em um coletor de dados para acompanhamento preditivo dos equipamentos da planta pode trazer um retorno significativo para a 
empresa. Um planta bem monitorada pode trazer retorno de 5 dólares para cada dólar investido. 
 
Indicadores na manutenção - parte X 
 
10 – Moral 
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De um modo geral, os indicadores mais utilizados para verificação do moral do pessoal são o absenteísmo, a maior incidência de licenças 
médicas e aspectos relacionados ao atraso ou saídas antecipadas. 
 
O levantamento de necessidades pode ser feita por pesquisa de clima e podem indicar necessidades ligadas à remuneração, assistência 
médica, aspectos de relacionamento inter-pessoal e treinamento para execução do trabalho. 
 
11 - Segurança 
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A segurança das pessoas e instalações é obrigação primordial das gerências, supervisão e dos próprios executantes ou operários. 
Alguns dos indicadores clássicos, ligados à segurança pessoal são: 
Nº total de acidentes 
Nº total de acidentes com afastamento 
Nº total de acidentes sem afastamento 
Taxa de frequência de acidentes 
Várias empresas adotam a contagem, análise e divulgação dos quase acidentes que são situações indesejáveis que por muito pouco não 
provocaram acidentes ou catástrofes. 
Além dos acidentes pessoais, as empresas contabilizam perdas ocasionadas por intervenções mal sucedidas na planta, classificando-as pelo 
agente ofensor, que pode ser a operação/produção, manutenção, instalação ou montagem. 
 
Conclusão 
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A importância dos indicadores é aceita por todos os gerentes e pessoal de supervisão de manutenção. O que se espera é que se passe da 
intenção para a prática, ou seja: 
Definir os indicadores mais importantes 
Estabelecer metas a serem alcançadas 
Fazer ampla divulgação para toda a estrutura (gerencia, supervisão, executantes) 
Montar um painel para acompanhamento em local visível a todos. 
Manter os gráficos atualizados 
Adotar ações corretivas necessárias. 
Aula VI -GMI - Texto 2 – TPM 
 
 Texto 2 -TPM -MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de 
esforços humanos, além de prejuízos financeiros. 
Uma instalação bem mantida, com baixas interrupções, acaba por trazer à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Naturalmente, as 
empresas estão sempre procurando novas técnicas de aumento de confiabilidade, melhorando a manutenção dos equipamentos críticos e não críticos. 
É dentro desse enfoque, que se encaixa o conceito de manutenção produtiva total (TPM), que vai muito além de ser uma forma de se fazer manutenção. É 
muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na