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Aula 1
Administração de Empresas: Teorias, Escolas, Ênfases e Organizações. 
O trabalho, seja formal, seja informal, é uma atividade humana na tentativa de modificação da natureza e se desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no curso de um longo processo sócio-histórico e cultural. Nesse sentido, com a intenção de planejar, distribuir, ordenar e controlar o trabalho, surgiram as organizações que, por sua vez, necessitavam administrar esse processo de forma técnica e científica. 
Tradicionalmente, o conceito de administração, segundo Chiavenato (2011), significa uma relação baseada na subordinação, no sentido de pessoas terem o comando de outra no exercício de uma função ou na prestação de serviços. Porém, esse conceito é ultrapassado, pois a administração – enquanto ciência e técnica – cresceu e se desenvolveu sendo um saber eficaz na interpretação de objetivos organizacionais.
 Por essa razão, existem diversas maneiras de se conceituar a administração. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos de planejamento, de organização, de controle e de liderança de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos.
 Atualmente, os conceitos de administração citados até agora se ampliaram, acompanhando o desenvolvimento socioeconômico e cultural das sociedades capitalistas, cujo contexto é marcado pela globalização e a tecnologia. A administração passou a ser uma ferramenta com a qual as organizações geram resultados que produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso é possível afirmar tratar-se de uma ciência universal que abrange a todos aqueles que necessitam de locais específicos de trabalho para alcançar seus objetivos profissionais. 
Nessa perspectiva, tornou-se necessária uma teoria específica voltada para o estudo da administração, nas organizações de um modo geral e nas empresas em particular; o que configurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram cada vez mais abrangentes e amplas com o passar das décadas iniciais do século XX. Essa teoria específica é chamada de Teoria Geral da Administração (TGA) e surgiu no início do século XX de forma despretensiosa, buscando apenas a resolução concreta e imediata de problemas organizacionais.
Com o tempo, o objeto de estudos da TGA se ampliou, reconhecendo as variáveis dos problemas e enfatizando, a cada momento sócio-histórico, determinados aspectos organizacionais, tais como: as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia, o ambiente, as competências e competitividade; mais bem explicadas nos parágrafos seguintes. A ênfase nas tarefas é uma abordagem da chamada administração científica, ou seja, uma aplicação de métodos científicos à administração a fim de promover a eficiência. 
Teve como fundador Frederick Taylor, que propôs a padronização do trabalho através do planejamento de tarefas, subdividindo-as e, com isto, repartindo o trabalho e exigindo maior especialização dos operários. Com isso, o trabalho foi racionalizado, se aumentado a produtividade, graças à característica prescritiva e normativa que se tornou princípio de produção em massa. A ênfase na estrutura organizacional correspondeu a uma fase na qual o foco estava na eficiência e na adequação de órgãos e cargos. 
Para isso, as teorias Clássica, de Fayol, Burocrática, de Weber, e Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar conhecimentos. A teoria Clássica de Fayol é caracterizada pela alta formalização das empresas que buscavam prescrever e normatizar o processo administrativo mediante direção, planejamento, organização e controle de suas funções básicas tais como as técnicas, as financeiras, as contábeis, as comerciais e as administrativas. A teoria Burocrática de Weber tem base sociológica pautada num modelo burocrático, no sentido técnico, ou seja, um tipo de ordenamento com um elevado grau de eficiência decorrente de hierarquização, divisão do trabalho, impessoalidade das relações, adoção de normas e rotinas e da formalização da comunicação empresarial através de papéis e documentos.
 A teoria Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatação da rigidez e da limitação do modelo burocrático, que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razão, a teoria estruturalista é considerada responsável pela transição e expansão da TGA, pois inovou trazendo à pauta a questão do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional. Assim, a análise interorganizacional passou a ser relevante tanto quanto a análise do ambiente externo como variáveis das empresas. A ênfase nas pessoas é uma abordagem humanística com destaque em relação à estrutura e à tarefa organizacional, que antes eram consideradas mais importantes. Há duas vertentes que buscaram fundamentar tal ênfase: a Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental.
A Escola das Relações Humanas se caracterizou pela tentativa de democratização e humanização das empresas a partir de conceitos da Psicologia e da Sociologia do início do século XX. Conceitos como liderança, comunicação e motivação foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol, especialmente em sua concepção de “homo economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos salariais –, sendo omitida nesta ênfase e substituída pela concepção de “homo socialis” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos simbólicos. A Teoria Comportamental também é uma abordagem humanística que pretendia prever e moldar o comportamento das pessoas, especialmente aquele relacionado à motivação, à liderança, à comunicação e às equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia das empresas poderiam aumentar, pois a lógica era a de que as modificações do comportamento estariam alinhadas às modificações estruturais; destacando assim, o comportamento organizacional. 
A ênfase na tecnologia, como o próprio termo sugere, é aquela que se desenvolveu de acordo com a evolução tecnológica que passou a ser colocada a serviço das organizações em vários níveis: da execução de uma tarefa por um operário até a execução de tarefas formais e estratégicas, haja vista que a estrutura e o funcionamento organizacional passaram a ser mediados por tecnologias. 
A ênfase no ambiente considera as variáveis do meio externo sobre as empresas, tendo como premissa que as características da estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela está inserida. Nesse sentido, considera-se a contingência como um fator determinante para a sobrevivência empresarial ao longo do tempo; ou seja, há relativismo organizacional cujo foco está no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao seu entorno. 
A ênfase nas competências está ligada à mudança de perspectiva que antes considerava o mundo organizacional algo físico e concreto e depois mais sutil e subjetivo, relacionando-se às variadas competências das pessoas, sendo estas peculiaridades mutáveis, inatingíveis e muitas vezes implícitas. As competências são fundamentais para o sucesso, pois garantem competitividade organizacional, especialmente no contexto do século XXI, no qual o conhecimento – capital intelectual de uma pessoa – tem valor inestimável. 
Para a administração de empresas enquanto ciência e técnica, todas as teorias, escolas e ênfases descritas anteriormente formam um corpo teórico complexo e rico na abordagem das variáveis que constituem uma organização.
Chiavenato (2011, p. 33) define organizações como “unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos com o fim de atingir objetivos específicos”; e são responsáveis pela concretização do processo produtivo da sociedade. 
As organizações são caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierárquicas, com alta especialização de seus integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos que devem estar voltados para o alcance de objetivos. Podem ser lucrativas, sendo esteo seu objetivo central, e têm como principais representantes as empresas. Estas são um tipo específico de organização, focada no lucro, reunindo e integrando recursos (humanos e técnicos) para isso. 
Podem ser não lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou então governamentais (como as repartições públicas), clubes esportivos ou então uma organização não governamental (ONG). Assim como a TGA, as organizações se desenvolveram ao longo do tempo com fases diferenciadas; desde a artesanal, a da transição do artesanato até à da industrialização (primeira Revolução Industrial), a do desenvolvimento industrial propriamente dito (segunda Revolução Industrial), a do gigantismo industrial (entre a primeira e segunda guerra mundial), à fase moderna (pós-guerra até a década de 1980) e à atual fase da globalização. E, assim, as empresas – que são um tipo de organização (lucrativa) – modificaram sua forma de funcionamento a fim de se adequar ao ambiente externo, se transformando em um sistema aberto, ou seja, tornaram-se permeáveis e recíprocas em relação ao contexto em que estão inseridas. E este é o grande desafio daquelas que pretendem se estabelecer e se manter no contexto instável e globalizado da sociedade atual.
Aula 2
O Papel do Administrador No Contexto Organizacional 
Administrar uma organização ou empresa é uma tarefa desafiadora que exige uma variedade de conhecimentos técnicos na mesma medida que exige habilidades de relacionamento humano. 
Nesse sentido, o administrador é uma figura fundamental, pois colabora na construção do sucesso, fruto da eficiência e da boa condução das tarefas que levam ao alcance de objetivos e metas empresariais. O conceito de administrador sofreu mudanças conforme ocorriam ao longo do tempo as transformações organizacionais. Nos séculos XVIII, XIX e no início do XX, o administrador era concebido como um profissional responsável por algum departamento numa empresa, supervisionando e/ou gerenciando pessoas de forma centralizadora. Na atualidade, o potencial de trabalho e o papel do administrador se ampliaram significativamente. Ele pode estar em todos os níveis hierárquicos, do operacional ao estratégico, com responsabilidades variadas no alcance de resultados. Ou seja, o papel do administrador tem características multivariadas e contingenciais. São multivariadas quando sua atuação está situada em níveis diferentes numa organização, a saber: 
• Nível operacional: papel voltado para rotinas, normatizações e procedimentos de tarefas. 
• Nível intermediário: elaboração de planejamentos estratégicos na direção de determinados departamentos. 
• Nível estratégico: dirigir uma instituição a fim de adequar a empresa às demandas do contexto externo, prevendo forças e limitações empresariais. 
Pelas razões descritas anteriormente, o administrador na atualidade é antes de tudo um estrategista, ou seja, é um profissional dotado de competências essenciais que abrangem dimensões variadas da atuação profissional; tais como as que seguem: 
• Conhecimento: consiste na ampliação e na transmissão do conhecimento mediante um aprendizado contínuo, que constrói o know-how. Corresponde à dimensão do saber:
• Habilidades: consiste na capacidade de trabalho em equipe, de liderar, de motivar(-se), aplicando o conhecimento de forma sistêmica. Corresponde à dimensão do saber fazer. 
• Julgamento: consiste em definição de prioridades, uso de espírito crítico e ponderação na avaliação das situações. Corresponde à dimensão do saber analisar. 
• Atitude: consiste em sua capacidade de assumir riscos e agenciar mudanças voltadas para resultados, sendo, nesse sentido, empreendedor. Corresponde à dimensão do saber fazer acontecer. 
Estando o administrador dotado das competências descritas anteriormente, ele ainda se distingue em termos de atuação. Ele pode ser um profissional empreendedor quando cria um negócio, assumindo riscos e inovando; ou um gerente, organizando um negócio e promovendo o crescimento empresarial através do alinhamento e otimização de recursos. Pode ainda ser líder, agenciando mudanças e transformações organizacionais através de sua capacidade de analisar o contexto organizacional e o potencial latente que advém deste. 
Novamente, o conhecimento do contexto é fundamental na atuação profissional do administrador. Dessa forma ele adquire a capacidade de relativizar as circunstâncias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconômicos são dinâmicos e a mudança organizacional – que é uma consequência disso – só ocorre gradualmente, por etapas. 
Essas etapas englobam elementos como o sentido de urgência; um comprometimento com a mudança através de um diagnóstico dos problemas organizacionais; a presença de pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento e comunicação daquilo que é observado. As consequências disso sobre as empresas consistem na geração de vitórias em curto prazo e na consolidação de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de novas maneiras de atuar. 
Nesse sentido, a relação entre o sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna proporcional, ou seja, quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores são as possibilidades de sucesso empresarial. 
Por essa razão, o mapeamento ambiental – absorção, interpretação e conhecimento das condições e variáveis externas – é um desafio em razão das dificuldades que dizem respeito a fatores como a seleção ambiental. Ou seja, o ambiente é tão complexo que se torna impossível apreendê-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Há, com isso, um reducionismo. Conseqüentemente há também dificuldades na percepção ambiental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influências subjetivas, ou seja, de expectativas, motivações e convicções particulares do administrador.
Em virtude disso, a percepção torna-se seletiva e, quando este processo está correto, há consonância na empresa, ou seja: as presunções da empresa influenciadas pela percepção do administrador em relação às informações do ambiente são coerentes. Caso contrário, há dissonância, ou seja, grandes incoerências e distorções de informações que, por sua vez, exigem da empresa um restabelecimento do seu equilíbrio em razão das contradições nas crenças organizacionais anteriores. 
Acrescidos a estes elementos de percepção e seleção ambiental, os limites ou fronteiras ambientais – linhas imaginárias que delimitam o que é interior e exterior à empresa, tanto em termos físicos quanto em termos de valores – são outra dificuldade do mapeamento ambiental. Isso ocorre como fruto da complexidade de identificação de variáveis externas, especialmente se a empresa tiver muitas filiais. 
Para finalizar, vale ressaltar que um dos elementos fundamentais que constroem o multifacetado papel do administrador nas organizações é reconhecer a influência do ambiente sobre estas e conseqüentemente sobre as tarefas. A dinâmica ambiental possibilita a visualização do chamado cenário, ou seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações”, explica Chiavenato (2011, p. 95). E assim, alguém como você, que se prepara tecnicamente para os desafios profissionais, pode lançar mão destes conhecimentos na prática, para o enfrentamento bem-sucedido, coerente e ponderado das contingências de uma empresa. Tudo isso em equilíbrio com os imperativos ambientais, já que, afinal, este corresponde ou poderá corresponder às expectativas em relação ao papel de um administrador.
Aula 3
A Dimensão Tecnológica Como Estratégia Empresarial 
O desenvolvimento humano, dos primórdios até a atualidade, teve como um dos principais elementos constitutivos a tecnologia, pois era impossível aos seres humanos provocar algum tipo de transformação na natureza (pelo trabalho) sem utilizarpara isso recursos/ferramentas tais como a pedra lascada e a pedra polida. Porém, sempre em busca de autopreservação, abrigo e alimentação. 
A tecnologia nessa perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo sincrônico aos seres humanos e à sociedade. Segundo Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia é “o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na comercialização de bens e de serviços”, englobando todos os tipos de conhecimentos técnicos e, por esta razão, está dividida em modalidades e de acordo com suas características, tais como: 
• Tecnologia física e concreta: baseada em aspectos físicos e concretos, tais como maquinários e equipamentos. 
• Tecnologia conceitual e abstrata: baseada em conceitos e abstrações, tais como políticas, diretrizes, métodos de trabalho, know-how. 
• Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de maquinários e equipamentos de forma intensiva, tal como na automação.
• Tecnologia de mão de obra intensiva: baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou físicas das pessoas, manufatura. 
• Tecnologia incorporada: corresponde àquelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que contém matérias-primas (metais específicos) em seus componentes. 
• Tecnologia não incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que determinados profissionais portam em forma de habilidades mentais ou manuais.
As tecnologias incorporadas e não incorporadas muitas vezes se confundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma acurada observação e interpretação do contexto torna possível conhecer as variações da tecnologia, pois esta se relaciona com as características da sociedade de forma direta. Ou seja: numa determinada sociedade onde o desenvolvimento socioeconômico é maior, o uso de tecnologias de capital intensivo (com uso intensivo de maquinários) é também maior. O inverso também ocorre: quanto menor o desenvolvimento socioeconômico, menor é o uso de tecnologias de capital intensivo que é substituído pela tecnologia de mão de obra intensiva (com uso intensivo de habilidades manuais e físicas).
Sendo assim, a tecnologia é um fator de influência social tanto no campo do comportamento humano – em que ela permeia a maneira pela qual as pessoas desenvolvem suas atividades e se comunicam – quanto no campo do trabalho, no qual os métodos e processos operacionais são mediados por diversas tecnologias, capazes de alterar o fluxo de trabalho de acordo com aquilo que a tarefa exige.
Mesmo a tecnologia sendo “um recurso passivo e estático à mercê da criatividade humana” (CHIAVENATO, 2011, p. 104), ela causa impactos numa organização, pois ela também é capaz de determinar competências e habilidades que demonstram o nível em tipo de formação profissional das pessoas que, consequentemente, serão incluídas ou não no mercado de trabalho.
Nesse sentido, na atualidade há o imperativo tecnológico, ou seja, a imposição de condições (tecnológicas) que determinam a estrutura e o comportamento organizacional, graças à dependência destes da tecnologia para realizar operações e gerar produtos e serviços. Com isso, a tecnologia deve ser administrada, especialmente nas empresas, em razão da sua necessidade de crescer e sobreviver ao longo do tempo.
Para isso, há a abordagem sociotécnica que postula que as empresas estão num processo constante e cíclico de importação, conversão e exportação com o meio ambiente, visando atender suas exigências. A importação se refere às informações e às matérias-primas que sofrem conversões quando são transformadas em produtos que, por sua vez, são exportados quando colocados à disposição em forma de resultados.
A abordagem sociotécnica pressupõe que há 3 subsistemas capazes de promover a compreensão sobre as empresas de acordo com o ponto de vista tecnológico: 
• O subsistema técnico, que abrange elementos como a tecnologia, o território e o tempo capazes de agenciar a eficiência nas organizações através de equipamentos utilizados, instalações físicas e exigências da tarefa respectivamente.
• O subsistema social, relacionado às pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no trabalho e capazes de transformar uma eficiência potencial numa real. 
• O subsistema gerencial, que engloba a integração adequada entre os vários níveis organizacionais através do aparato administrativo.
A boa administração da dimensão tecnológica numa empresa se constitui como valiosa ferramenta para a estratégia empresarial pelo fato de ambas necessitarem de adequação ao contexto ambiental, que é caracteristicamente dinâmico e precisa reajustar e reconciliar recursos na execução de tarefas para sobreviver. A estratégia é fundamental nesse sentido, haja vista que pressupõe movimento, mudança, ação, reação e pró-ação através de manobras que visam alinhamento ao contexto que possui as mesmas características mutáveis. De modo específico, a estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2011, p. 113) consiste na “mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo”
A estratégia se concretiza através do uso de recursos esquematizados, como uma tática que, por sua vez, vale tanto para o contexto militar quanto para o gerencial. Ocorre especialmente naquelas situações em que se desenvolvem planejamentos para alcançar determinados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse ínterim com vistas à vantagem competitiva, ou seja, à diferenciação perante a concorrência, por meio da oferta de algo que seja difícil de reproduzir de modo fidedigno.
A formulação de uma estratégia empresarial depende do modo como o contexto e o negócio são interpretados. Ela vai variar de acordo com as diversas escolas da administração. Porém, apesar dessa variedade, as características da estratégia empresarial: 
• São sistêmicas, ou seja, têm objetivos globais que se desdobram, havendo compreensão do todo sem desconsideração às partes. 
• São voltadas para o ambiente externo, ou seja, voltadas para o negócio, respondendo às demandas do contexto ao qual sofre influências. 
• São focadas no futuro, ou seja, buscam a construção deste visando à sobrevivência empresarial a longo prazo. 
• São formuladas,discutidas,definidas e decididas em nível institucional,ou seja,exigem envolvimento e consentimento de todos no alcance de metas.
• Requerem esforços conjuntos em todos os níveis organizacionais, ou seja, pelo fato de sua implementação e execução ser uma tarefa de todos, os efeitos são sistêmicos. 
• Requerem mudanças organizacionais, ou seja, visam à criação de novos mecanismos para sobrevivência do negócio. 
• É um planejamento estratégico, isto é, enquanto a estratégia visa a objetivos globais, o planejamento estratégico se desdobra em planos táticos (com objetivos departamentais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais). 
O planejamento estratégico é um fator fundamental relacionado à estratégia empresarial. Consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119), na “determinação da futura postura da empresa, especialmente com relação aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovação e sua relação com executivos, empregados e instituições externas”. Com isso, as estratégias e seus planejamentos no contexto empresarial se desenvolvem e, graças à concorrência, se tornam cada vez mais elaboradas e competitivas, adquirindo formatos defensivos, ofensivos, analíticos ou reativos de acordo com o ambiente, sempre se servindo de novas tecnologias: físicas e concretas e/ou conceituais e abstratas em sua busca por eficácia. Nesse sentido, todos obtêm ganhos em alguma medida: as organizações, seus integrantes e toda a sociedade.
Aula 4
Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional nas Organizações: Conceituações e Características 
Na atualidade – configurada pela grande concorrência empresarial e competitividade entre as pessoas no mercado de trabalho – o amadorismo e a improvisação na administração de empresas ou na gestão da carreira podemser fatais. 
Em ambos os casos o planejamento é fundamental, pois ele está relacionado ao futuro e às escolhas que são necessárias para o alcance de objetivos. Ele tem de ser capaz de evitar atitudes reativas – nas organizações e nas pessoas – diante das situações e substituí-las por atitudes pró-ativas e antecipatórias que envolvem melhores custos e esforços.
O termo planejamento, de modo geral, consiste numa “técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações”, alega Chiavenato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderação por parte do administrado deve estar sempre presente, haja vista que o planejamento envolve a questão da mudança e das atitudes na tomada de decisões. Essas não devem ser extremadas numa determinada situação, na qual ora possam ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela análise), ora possam ser exclusivamente imediatistas, comprometendo assim o futuro da organização (extinção pelo instinto). As organizações possuem níveis diferenciados em sua estrutura, o que transforma as características e abrangências de um planejamento: este pode ser estratégico, tático ou operacional.
O planejamento estratégico diz respeito àquele realizado no nível institucional de uma empresa, envolvendo especialmente os dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negócio, o mercado e o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2011, p. 139) planejamento estratégico é “o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organização como um sistema único e aberto”. Abrange decisões sobre empreendimentos organizacionais que são capazes de afetá-las, por isso a tomada de decisões constitui um processo contínuo e estratégico, no sentido de que não serão refeitas num curto espaço de tempo. Essas decisões implicam efeitos holísticos (envolvendo a totalidade) e sinergísticos (cooperação e integração entre todas as partes) sobre a organização.
A noção de planejamento estratégico é muito confundida com a noção de estratégia empresarial. Apesar de estarem correlacionadas, há diferenças entre elas, especialmente no que diz respeito ao objetivo de cada uma: a estratégia empresarial visa identificar quais ações a empresa deve adotar para alcançar objetivos. O planejamento estratégico, por sua vez, visa especificar de que modo a empresa deve proceder para alcançar seus objetivos. O planejamento estratégico depende de uma boa análise SWOT, ou seja: das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do contexto ambiental para seu sucesso. Suas principais características estão relacionadas às projeções a longo prazo, ao envolvimento do todo organizacional, às definições da cúpula organizacional e ao direcionamento para a eficácia. A projeção a longo prazo, como o próprio termo exprime, envolve a relação causa-efeito dos investimentos que são feitos e as futuras consequências disto; num prazo que pode variar entre 2 e 20 anos. O envolvimento da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistêmico e holístico da organização, com vistas à abrangência de todas as áreas e todos os recursos para o alcance de objetivos também globais. Integração e aglutinação são palavras-chave. As definições da cúpula organizacional dizem respeito à própria estratégia empresarial que está relacionada ao planejamento estratégico. A cúpula é constituída de cargos estratégicos que, por sua vez, se situam nos níveis mais elevados da hierarquia, estabelecendo assim relações de subordinação e de poder. Ser/estar voltada para eficácia significa a apresentação de resultados que deixa explícito que o objetivo global traçado foi alcançado. É a concretização da excelência. Em outros termos, a geração de riqueza em forma de lucros e o cumprimento dos compromissos financeiros são, ao mesmo tempo, a obrigação e o objetivo de uma empresa, pois o sistema capitalista é o contexto ambiental em que elas buscam sobreviver. A questão da lucratividade envolve uma discussão maior acerca da responsabilidade social das empresas, no que se refere ao seu sucesso, ou seja: quem deveria receber e quem deveria usufruir da riqueza gerada? 
Shareholders e stakeholders são os modelos referenciais na abordagem desta questão, propondo duas perspectivas diferenciadas. O modelo shareholder tem como premissa que a distribuição da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietários e/ou acionistas. É um modelo de responsabilidade econômica, no qual o principal indicador de sucesso empresarial é o lucro, e o documento considerado mais importante para traduzir a situação de uma empresa é o balanço contábil.
O modelo stakeholder pressupõe que a distribuição da riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua geração, de forma direta ou indireta. É um modelo de responsabilidade social, no qual o principal indicador de sucesso é o balanço social da empresa, que demonstra o impacto do sucesso organizacional sobre o contexto ambiental.
O planejamento tático está integrado ao planejamento estratégico, porém opera, num nível intermediário da organização, com alta articulação interna, que busca traduzir no nível departamental as decisões estratégicas do planejamento estratégico que está no nível acima (institucional). No planejamento tático há a implementação das decisões aos níveis mais operacionais da organização, através da tradução da linguagem e da postura, pois no nível institucional a atuação está pautada e funcionando baseada nas incertezas do contexto ambiental. Nos níveis mais operacionais, para que haja sucesso na realização das tarefas, a atuação deve ser pautada na certeza e na programação das atividades.
Nesse sentido, o planejamento tático demonstra o desdobramento do planejamento estratégico para o nível departamental. De acordo com Chiavenato (2011 p. 139), ele consiste no “planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização”.Nesse sentido, é possível e recomendado que cada departamento elabore um planejamento que deve estar, necessariamente, alinhado ao planejamento estratégico da organização. Suas principais características envolvem as projeções a médio prazo e o envolvimento dos departamentos da organização. As projeções a médio prazo correspondem ao período de até 12 meses de forma contínua, voltada para o futuro de modo objetivo e racional. O envolvimento dos departamentos da organização está relacionado à abordagem que deve ser sistêmica, integrada, com otimização de recursos na implantação. À medida que isto ocorre, é viabilizada a coleta de dados que permitem a avaliação do planejamento. No planejamento tático, o processo decisório é fundamental e considerado mais relevante que as ações, pois estas são frutos de uma decisão anterior. Caso esta não tenha sido uma escolha fundamentada em termos de objetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), cursos/sequência de ação, análise do contexto e das consequências, este planejamento fica seriamente comprometido.
O alinhamento e a integração entre o processo decisório e o planejamento estratégico são complexos, pois, além das variáveis citadas anteriormente, a dimensão política deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ação.
A política consiste em “uma definição de propósitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientação e limites para a ação das pessoas responsáveis pela implementação dos planos”, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela é capaz de delimitar a ação numa organização, haja vista que pode assumir aspectos explícitos ou implícitos nos níveis globais da empresa (externo), no administrativo (interno) e nos operacionais.
O planejamento operacional, por sua vez, atua num nível operacional propriamente dito, como um desdobramento do planejamento tático, com alto grau de certeza e regularidade na execução das tarefas. Está inserido numa lógica de sistema fechado, com pouca autonomia, visando exclusivamente à otimização e à maximização de resultados. O planejamento operacional pode ser composto de uma diversidade de ações que, de modogeral, estão ligadas a métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (orçamentos) predeterminados, que são transformados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequência do processo de trabalho).
Segundo Chiavenato (2011, p. 140) o planejamento operacional consiste no “planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular”. Por essa razão, esses planejamentos são heterogêneos e diversificados, sempre assegurando, entretanto, a execução das tarefas de modo eficiente. Suas principais características estão relacionadas: 
• Às projeções de curto prazo, em razão da rotina estabelecida. 
• Ao envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou seja, à busca pelo alcance de metas específicas. 
• Ao foco na eficiência, ou seja, diferentemente da eficácia, que se apresenta através de resultados (fim), a eficiência diz respeito aos meios, à excelência, à execução primorosa das tarefas ou atividades.
Sendo assim, no planejamento operacional as tarefas e atividades são avaliadas e transformadas em indicadores que podem demonstrar a eficiência quantitativamente. Regras e regulamentos também correspondem a um de seus principais elementos, haja vista que influenciam o comportamento das pessoas limitando seu processo decisório individual e sua liberdade. No entanto, o planejamento operacional é tão relevante quanto todos os outros tipos de planejamento, pois são complementares, recíprocos e integrados; impossível de existirem sem as peculiaridades de cada um. Afinal uma organização é um sistema.
Aula 5
A Importância do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organização Empresarial. 
As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estão buscando adequar seu funcionamento de acordo com uma abordagem sistêmica, ou seja, um modelo organizacional com integração do trabalho através dos departamentos e das equipes, de forma menos rígida e mecanicista e, consequentemente, mais flexível e descentralizada. A abordagem sistêmica possibilita que a empresa seja apreendida na sua totalidade e que sua organização seja formal e racional a tal ponto que possibilite o alcance de determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu tamanho, suas metas e com as características do contexto em que estiver inserida.
Formal em termos de ordenamento dos cargos, hierarquias, prescrições e normas que todos os integrantes devem aderir; racional no que se refere à adequação dos meios utilizados para o alcance de metas.
Nesse sentido, o desenho organizacional é o elemento pelo qual a empresa se ordena, pois estão incluídos neste o funcionamento (funções e atividades desenvolvidas) e a sua estrutura organizacional (órgãos e unidades que a compõem). O termo desenho organizacional é um modelo, uma forma, um padrão que é utilizado para o alcance de objetivos; equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da estrutura da organização que define órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica organizacional”.
Numa empresa o desenho organizacional é vital, pois é capaz de definir o seu modo de funcionamento, a aplicação e a distribuição de recursos das seguintes formas: 
• Como estrutura básica, definindo o modo pelo qual as tarefas serão divididas: especialização vertical – hierarquia, ou especialização horizontal – departamentalização e alocação de recursos. Corresponde aos aspectos estáticos da organização. 
• Como mecanismo de operação, descrevendo cargos, procedimentos, normas e rotinas de trabalho. Corresponde aos aspectos dinâmicos da organização.
• Como mecanismo de decisão, definindo o processo decisório, o poder e a hierarquia organizacional que estão distribuídos na empresa, a fim de que haja coerência entre os objetivos globais e específicos. 
• Como mecanismo de coordenação entre as partes, definindo a forma pela qual a empresa deve fazer a integração departamental de modo sinérgico. 
No contexto dinâmico e mutável da atualidade que influencia as empresas, o desenho organizacional é uma ferramenta fundamental no auxílio do alcance de objetivos, pois é uma plataforma de organização. Como cada empresa se diferencia entre si, o desenho organizacional deve estar adequado às suas necessidades e, por essa razão, adquire características básicas que estão relacionadas à diferenciação, à formalização, à centralização e à integração.
Na diferenciação, o trabalho se divide em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas desenvolvidas na organização. Quanto mais numerosas forem estas, maior a diferenciação na empresa. 
Na formalização, como o próprio termo exprime, é uma forma de controlar a execução de tarefas através de documentação, registro e comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. O grau de formalização de uma empresa reflete o seu grau de burocracia.
Na centralização, as decisões estratégicas estão concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nível institucional, cujos encargos estão concentrados na cúpula da organização e não são delegados para os níveis intermediários. 
Na integração, há a coordenação e a integração departamental de modo que haja interligação, harmonia e encadeamento na execução de tarefas e atividades. 
Quanto maior diferenciação na empresa, maior é a necessidade de integração. O desenho organizacional pode ser modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com suas necessidades, tomando a forma de modelos diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com alta hierarquização, centralização e comunicação formal); modelo organizacional funcional (com subordinação múltipla, descentralização, comunicação direta, ênfase na especialização funcional); e o modelo de organização linha-staff (fusão e coexistência das características lineares e funcionais).
Quando há necessidade de modificar um desenho organizacional, isto pode ser considerado uma estratégia que exige alocação de recursos, não somente aqueles de ordem material, mas também os de ordem imaterial, igualmente relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do desenvolvimento tecnológico e elemento-chave da era tecnológica atual.
O capital intelectual corresponde à dimensão daqueles “recursos que são intangíveis e invisíveis, como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano”, segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esses elementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das organizações, capaz de gerar criatividade, inovação, mudanças e promovendo o empowerment, ou seja, o empoderamento de pessoas e equipes através da relativa autonomia e liberdade em seus trabalhos. 
Sendo assim, ao passo que o desenho organizacional está diretamente relacionado aos aspectos estruturais e macros da empresa, há a necessidade de complementação por outro tipo de desenho que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem nos níveis intermediários. O desenho departamental cumpre essa exigência através da diferenciação horizontal que se dá pelo desdobramento do trabalho em departamentos.
De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental“se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional)”; nas empresas maiores, a definição e o agrupamento de tarefas são fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde são menos necessários graças à pouca distinção/especialização do trabalho. A departamentalização decorrente do desenho departamental segue o chamado princípio da homogeneidade, segundo o qual o conteúdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. É por isto que ela é uma característica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produtos e serviços, por baseterritorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial. 
A departamentalização funcional, como o próprio termo exprime, é aquela baseada nas funções com atividades similares (tipo de conhecimento, competências, processo de trabalho) que sofrem agrupamento nas empresas, incentivando assim a especialização das pessoas. A departamentalização por produtos e serviços busca promover uma relativa autonomia de operação das unidades de uma empresa, através do seu agrupamento e diferenciação em termos de saídas ou resultados (output). A departamentalização por base territorial está relacionada às empresas que têm grande extensão de território e de mercado e que, por isso, são dispersas. Através do agrupamento de tarefas numa determinada área geográfica, a eficiência pode aumentar significativamente. A departamentalização por clientela está relacionada à atenção que se deve ter ao perfil do conjunto de clientes, como um elemento que precisa determinar o agrupamento e a diferenciação das atividades.
A departamentalização por processo diz respeito às fases que uma tarefa requer. Este tipo de departamentalização tem como foco o processo que está presente nos níveis operacionais. A departamentalização por projetos e estrutura matricial é aquela relativa aos projetos de uma empresa e tem caráter estratégico, em que os projetos são agrupados de acordo com suas saídas e seus resultados (outputs). Tanto o desenho organizacional quanto o departamental buscam melhorar a eficiência e a eficácia numa empresa. Suas características são complementares e permitem que os integrantes de uma organização – dos níveis operacionais aos níveis estratégicos – se comprometam de maneira especializada às suas atribuições. 
No entanto, esse processo não é pronto e acabado e requer adequações de acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que não haja prejuízos decorrentes da estagnação. Nesse sentido, a reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois é capaz de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia consiste na “reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento”. Em tempos de instabilidades, incertezas e imprevistos no contexto ambiental, a reengenharia é uma ação muitas vezes eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse sentido, o desenho organizacional e o departamental se transformam no instrumento pelo qual isso se torna viável.
Aula 6
A Influência da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Constitutivos: Liderança, Clima Organizacional e Motivação. 
O desenvolvimento e a formação do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como se apresentam atualmente advêm do século XVIII na Europa e sofreu modificações, graças à necessidade de adequação às variáveis da conjuntura a que as empresas estavam sujeitas e nas quais estavam inseridas. O papel do administrador nesse contexto é fundamental, pois as ações estratégicas implementadas não acontecem ao acaso. Além de elas visarem à adequação ao contexto externo, elas devem estar alinhadas ao contexto interno das organizações.
Nessa perspectiva, a cultura organizacional é capaz de promover a apreensão desse contexto interno, no qual suas características e seu modos de funcionamento muitas vezes não estão explícitos e precisam de uma leitura e interpretação acurada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 287), a cultura organizacional corresponde ao “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhados por todos os membros de uma organização”. Pelo fato de a cultura organizacional apresentar um padrão de assuntos e normas informais que as pessoas compartilham nas organizações, ela reflete a mentalidade vigente definindo, até certo ponto, a missão e os objetivos numa empresa. Por apresentar um caráter oculto, informal e diretamente ligado aos hábitos das pessoas, sua modificação e/ou transformação é muito difícil.
Essa dificuldade está relacionada às maneiras pelas quais as pessoas e as organizações se posicionaram e resolveram determinados problemas, o que se transformou num aprendizado no manejo das variáveis ambientais e na manutenção da coesão do grupo. Esses fatores podem se desdobrar em mitos, crenças, pressuposições e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em níveis diferenciados: na forma de artefatos, de valores compartilhados e de pressuposições básicas. 
Na forma de artefatos, a apreensão da cultura organizacional se dá facilmente, pois as coisas e as situações se apresentam de modo visual e auditivo na empresa, tal como os modos de se vestir, os comportamentos, as cerimônias, as histórias, os lemas e os símbolos. Corresponde ao primeiro nível da cultura corporativa.
A forma de valores compartilhados, como o próprio termo exprime, consiste em valores que motivam e justificam as ações das pessoas com relação ao trabalho na organização. Corresponde ao segundo nível da cultura corporativa. Na forma de pressuposições básicas, o aspecto informal prevalece na cultura organizacional, se transformando em crenças inconscientes e sentimentos que os integrantes da organização compartilham. Corresponde ao terceiro nível da cultura corporativa. Nesse sentido, a cultura organizacional tem um papel fundamental na forma pela qual a gestão de uma organização ou departamento ocorre. Atualmente prevalece a tentativa das empresas em substituir um modelo de cultura organizacional de obediência para outro mais compromissado e participativo, com nova modelagem do trabalho, ou seja, no “modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional” (CHIAVENATO, 2011, p. 253).
Essa substituição é capaz de produzir e viabilizar a formação de equipes em vez de grupos numa organização, pois uma equipe pressupõe responsabilidade solidária e compromisso na execução das tarefas, o que tradicionalmente pode não estar presente nos grupos, nos quais seu funcionamento ocorre de maneira individualista e desarticulada. A cultura organizacional pode promover ou não o trabalho em equipe. Porém em ambos os casos, a direção – como alguém capaz de comunicação e interpretação eficaz de instruções sobre a execução de uma tarefa – é fundamental nesse processo, pois a cultura organizacional e o trabalho em equipe pressupõem diversidade (de culturas, pessoas, interesses, nível intelectual, etc.) que precisa ser administrada por alguém que detenha o poder ou a autoridade para promover mudanças. Autoridade e poder são conceitos muito próximos, pois ambos se referem ao exercício da influência. No entanto, a autoridade é um tipo de poder institucionalizado, pois está ligado ao desempenho de um papel ou posição na organização, ao passo que o poder é o exercício (utilizado ou não) da influência sobre alguém; que no contexto organizacional está relacionado à figura do líder como alguém capaz de influenciar pessoas motivando-as e melhorando o clima organizacional.
Assim como autoridade e poder são confundidos, direção e liderança também são. Segundo Chiavenato (2011, p. 307) liderança “é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”; através disso, as percepções das pessoas podem mudar, favorecendo o alcance de determinados objetivos.
No contexto organizacional, de modo geral, a mudança de percepção proporcionada pela liderança visa motivar as pessoas na execução de tarefas. Isso se dá mediante tipos variados de liderança, tais como as seguintes: 
• Liderança autocrática: a participação do grupo é restrita, centralizada na figura do líder que decide e atribui diretrizes a serem seguidas. 
• Liderança democrática: há estímulo e assistência por parte do líder nas tomadas de decisões, que são coletivas e debatidas. A comunicação entre o líder e os demais é franca e aberta. 
• Liderança liberal(laissez-faire): a participação do líder é limitada ou inexistente em razão das decisões e tarefas relegadas ao grupo, restando ao líder apenas comentários, quando estes são solicitados.
Esses tipos variados de liderança são decorrentes do clima organizacional, pelo fato de este estar diretamente relacionado aos aspectos internos da organização que permitem a satisfação das necessidades individuais das pessoas, podendo ser positivo (satisfatório) ou negativo (insatisfatório). De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento”; e, por esse motivo, tem uma relação direta com a motivação. 
Motivação não é um elemento que possa ser ofertado às pessoas numa organização de forma pronta e acabada, haja vista que estas são um somatório de necessidades biológicas, psicológicas e sociais; portanto suas motivações também podem ser multideterminadas.
Segundo Chiavenato (2011, p. 296), a motivação humana é determinada pelos motivos, ou seja, pela “força ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento específico”; e esses impulsos podem ter origem externa (ambiental) ou interna (psicológica) nas pessoas. Em virtude de não ser pronta e acabada, a motivação tem um elemento que a compõe: o ciclo motivacional, segundo o qual as necessidades condicionam o comportamento buscando a resolução destas. O ciclo motivacional é composto pelo dinamismo entre o surgimento de uma necessidade que gera uma tensão na pessoa e impulsiona sua ação que, por sua vez, gera satisfação e equilíbrio interno.
As principais teorias motivacionais buscam apreender a motivação de perspectivas diferenciadas. Há a teoria da motivação de Abraham Maslow que propõe a existência de uma hierarquia (piramidal) das necessidades, que podem ser primárias (como as necessidades fisiológicas e as de segurança) ou secundárias (necessidades sociais de estima e autorrealização). 
O cumprimento das necessidades primárias motiva as pessoas a satisfazerem outras mais elevadas. Há a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existência de fatores motivacionais extrínsecos/ higiênicos, relacionados ao ambiente, às condições de trabalho, ao salário, aos benefícios, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma concreta e que, quando não adequado, corresponde a elementos geradores de insatisfação (fatores insatisfacientes). Os fatores motivacionais intrínsecos estão relacionados ao crescimento, ao reconhecimento profissional e aos sentimentos de autorrealização, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma subjetiva/ psicológica e que corresponde a elementos geradores de satisfação (fatores satisfacientes). Há a abordagem contingencial da motivação humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questão da produtividade como elemento que depende das recompensas e das relações entre expectativa e recompensas. Há a teoria da expectância de Lawler, na qual há ênfase no dinheiro como item motivador capaz de melhorar o desempenho das pessoas, pois a crença das pessoas em obter melhor desempenho em suas tarefas transforma o desempenho num elemento intermediário na obtenção de dinheiro; que por sua vez, é considerado algo capaz de satisfazer qualquer necessidade da pessoa. 
Nessa perspectiva, em todas as teorias motivacionais é possível observar que as pessoas pretendem atingir resultados diferentes em suas ações; e estes adquirem diferentes valências (desejos) as quais podem ser positivas (desejo de alcançar um determinado resultado) ou negativas (desejo de fugir de determinado resultado). O importante é que você seja capaz de reconhecer teoricamente a inter-relação entre a cultura organizacional, o trabalho em equipe, a liderança e a motivação na construção do seu processo de apreensão e interpretação fundamentada de questões relacionadas ao cotidiano do trabalho.
Aula 7
Tipos de Controle da Ação Empresarial: Controle Estratégico, Tático e Operacional 
Numa organização, os processos administrativos como a direção e o planejamento estão diretamente ligados à função de controle, que, por sua vez, é capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, complementando-os. O controle na ação empresarial sempre teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e administração eram quase sinônimos e oscilavam do controle do planejamento até o controle de funcionários. Essa situação se modificou no final do século XX graças ao estabelecimento da era da informação, que tirou a conotação fiscalizadora do controle interno e introduziu a conscientização e o comprometimento das pessoas nas suas ações empresariais. Sendo assim, do ponto de vista objetivo, o controle está relacionado à verificação das tarefas conforme um planejamento anterior. Segundo Chiavenato (2011, p. 334), controle “consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resultados desejados”, e seu nível de complexidade será proporcional à complexidade de um determinado planejamento.
O significado do termo controle varia conforme seus objetivos em relação às ações empresariais, tais como regular, comparar com um padrão, conferir ou cercear. É por esse motivo que o controle pode ser considerado uma função administrativa (planejamento e organização), um sistema automático de regulação (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e função restritiva e coercitiva (manutenção dos membros de uma organização dentro de padrões desejados, evitando desvios). Esses elementos constituem os aspectos tanto negativos quanto positivos do controle. Sendo o controle um processo regulador na área organizacional, ele tem como objetivo assegurar que os desempenhos sejam padronizados através de medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nível da estrutura organizacional, ele pode variar em controle estratégico, controle tático e controle operacional.
O controle estratégico tem suas ações alinhadas ao planejamento estratégico institucional, ou seja, “é tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade”(CHIAVENATO 2011, p. 337). Tem como principais características o nível de decisão (institucional), a dimensão do tempo (a longo prazo) e a abrangência (genérico).
Pelo fato de o controle estratégico ser macro-orientado, e por isto genérico, cabe à cúpula organizacional empreendê-lo. Em razão disso, ele também é chamado de controle organizacional, haja vista que as informações que são utilizadas para as adequações da empresa são oriundas do meio externo, com conteúdos estratégicos para os negócios. Nesse sentido, da mesma forma que o planejamento numa organização é hierarquizado (estratégico, tático e operacional), o controle estratégico também é e tem tipos variados, com especial destaque à governança corporativa. A governança corporativa é tão relevante que corresponde a uma área da administração de empresas, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 343), consiste num “conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas”.
Ela surgiu após a separação entre a noção de propriedade e gestão das empresas, cujos sistemas normativos de governança, poder e estrutura são compostos pelos demais tipos do controle estratégico, tais como: 
• Desempenho global da empresa (sistemas de controle de medição e avaliação de departamentos). 
• Balanço contábil e relatórios financeiros (conclusão dos fatos empresariais com lucros, custos etc.). 
• Demonstrativos de lucros e perdas (análise da lucratividade e das perdas). 
• Análise do retorno do investimento – ROI (medição do sucesso absoluto ou relativo da organização de um departamento). 
• Balanço social (relações entre ações da empresa e o contexto ambiental). 
• Controle organizacional do ponto de vista humano (controle através denormas e regras visando induzir pessoas e grupos a corresponder expectativas organizacionais).
No nível intermediário da empresa, o controle tático pode ser exercido, de modo departamentalizado, a curto e/ou médio prazo e, por essa razão, é também chamado de controle departamental. O controle tático corresponde a “cada unidade organizacional ou cada departamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente” (CHIAVENATO, 2011, p. 353). O controle tático é padronizado de acordo com os objetivos, as especificações do planejamento tático de uma organização, ou seja, no “planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização”, explica Chiavenato (2011, p. 139). Com isso, o controle tático assegura a detecção e a localização de falhas e desvios nas atividades.
Os padrões táticos se subdividem em padrões de quantidade (número de empregados, volume de vendas e da produção), padrões de qualidade (foco na qualidade da produção e no funcionamento de equipamentos), padrões de tempo (tempospadrão das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padrões de custo (custos diretos e indiretos da produção, relações de custo-benefício). As informações levantadas a partir disso servem como estratégia para os dirigentes no nível institucional, para os gerentes no nível intermediário e para os supervisores no nível operacional. Essas subdivisões de padrões táticos estão diretamente ligadas aos diferentes tipos de controle tático que são: controle orçamentário, orçamento-programa e a contabilidade de custos. 
No controle orçamentário, há a busca antecipada de possíveis despesas fixas e variáveis capazes de traduzir em números os resultados da empresa em um determinado período contábil. Vantagens: torna o planejamento objetivo, realista, promove o intercâmbio de informações e o controle global das atividades através da padronização. No orçamento-programa, há a substituição de orçamentos anuais pelos orçamentos-programa, ou seja, há justificativas financeiras das despesas empreendidas, desde o projeto até sua consecução. 
Exige uma administração sistemática e programada. Na contabilidade de custos, há acúmulo e análise de custos como uma ramificação da contabilidade, utilizando para isso as seguintes classificações: custos fixos (independentes do volume da produção, permanentes e constantes) e custos variáveis (diretamente relacionados aos custos da produção). 
No caso do controle operacional, seu nível de ocupação está localizado nas operações, relacionado às atividades realizadas pelo pessoal não administrativo nas organizações, em curto prazo, imediatistas e focadas no cotidiano e nas ações corretivas. Nessa perspectiva, o controle operacional adquire um caráter cibernético, no sentido de ser um processo universal de controle que está presente em todas as áreas do conhecimento humano. Cibernético diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivos e mecânicos, assim como na verificação dos meios (se são seguidos) e fins (se são alcançados).
Por essa razão, o controle operacional possui fases que constituem um processo de execução de tarefas. São quatro etapas: 
1. Estabelecimento de padrões, ou seja, metas de desempenho cujas referências de medida são universais, tais como litro, watts, metro etc. 
2. Avaliação de desempenho, ou seja, acompanhamento e monitoramento das tarefas executadas. 
3. Comparação do desempenho com o padrão, ou seja, comparação com o que foi padronizado anteriormente e detecção de erros. 
4. Ação corretiva, ou seja, apontamento de erros e correção dos mesmos.
Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2011, p. 363), o controle operacional consiste num “subsistema de controle realizado no nível de execução das operações”. Nesse sentido, os principais tipos de controle operacional são: a produção em linha de montagem, o controle de estoques, a programação just-in-time, os quadros de produtividade, a automação e o controle de qualidade. Na produção em linha de montagem, um dos principais objetivos é limitar continuamente o desempenho dos subordinados, aumentando suas responsabilidades através do treinamento e da supervisão dos chefes. 
O controle de estoques, como o próprio termo exprime, diz respeito à necessidade, por parte das empresas, de manutenção dos seus materiais e produtos em níveis adequados. Isso se torna possível através do inventário, ou seja, do volume de materiais ou produtos estocados. 
A programação just-in-time diz respeito à programação de materiais que devem estar disponíveis no momento da execução de tarefas, a fim de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho. Está diretamente relacionada ao controle de estoques buscando simplificá-lo e torná-lo bem-sucedido. Os quadros de produtividade fornecem informações quantitativas e qualitativas sobre o desempenho das pessoas de modo estatístico, tornando o processo avaliativo impessoal e possibilitando melhorias através dos dados coletados. A automação se refere à ausência de humanos na execução de tarefas, tornando os métodos de trabalho automáticos, nos quais as máquinas são autoajustáveis.
O controle de qualidade está relacionado ao atendimento de padrões e especificidades prescritos por parte de um produto. Quando isso não ocorre, o produto se torna discutível. Pelas razões até aqui descritas, você pode perceber que os controles estratégicos, táticos e operacionais tornam-se inviáveis se não são inter-relacionados.
Aula 8
A importância das Competências, da Ética e da Responsabilidade Social nas Ações Organizacionais 
A administração de empresas pressupõe a administração de recursos materiais e recursos humanos, processo no qual a inteligência é tão importante quanto os equipamentos e as instalações. Tudo isso necessita de uma administração competente, capaz de otimizar o processo de agrupamento desses recursos, com vistas à produção de resultados cada vez melhores nas organizações. O “saber fazer” das organizações está diretamente relacionado ao conceito defendido por Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual competência consiste em “repertórios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”.
Os elementos desse “saber fazer melhor que outros” se transformam em diferenciais na competitividade do mercado de trabalho, ou seja, em vantagem competitiva. O conceito de competência não é único, porém todas as suas acepções convergem para a noção de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que são disponibilizados para o alcance de metas. Quando há o reconhecimento de que uma organização possui vantagem competitiva graças às suas competências, uma de suas metas é extrair o máximo de seus recursos com o mínimo de custos e esforços.
Nesse sentido, surge a necessidade de a empresa administrar as competências hierarquizando-as, na forma de uma cascata de competências organizacionais, no topo da qual se encontram as competências essenciais, passando para as funcionais, gerenciais e, por fim, as competências pessoais. Nas competências essenciais, há reconhecimento da excelência, há diferencial observável, estabilidade na participação no mercado, engajamento de colaboradores no desenvolvimento, sendo todos esses elementos indicadores de desempenho.
As competências funcionais estão relacionadas a departamentos nas empresas que devem funcionar de modo integrado, pois é estratégico para o negócio, especialmente o envolvimento das competências em marketing, em finanças e em produção/operações. 
As competências gerenciais, como o próprio termo exprime, são aquelas que dizem respeito ao “saber fazer” gerencial e que compõem o perfil do bom administrador. Envolve o coaching (treinamento, orientação e motivação de equipes) e o mentoring (auxílio e orientação na cúpula da organização). 
Nas competências pessoais, a presença do talento humano é fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma gestão democrática, de coaching e de uma cultura organizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar valores invisíveis e intangíveis.As competências organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os envolvidos nos processos de trabalho e na geração de riqueza da qual ele é fruto. Como a administração moderna abrange a busca incessante por inovação, o conceito de valor passa a ser central, pois consiste no enriquecimento da organização que leva ao sucesso.
O conceito de valor tem vários significados: filosóficos (caráter desejado ou estimado); psicológicos (apreciação subjetiva das preferências das pessoas) e econômicos (apreciação de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, a criação de valor é um dos principais objetivos na administração de empresas e só pode ser realizado através de uma cadeia de valor.
Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor consiste no “conjunto integrado de atividades criadoras de valor que começam com matérias-primas básicas provindas de fornecedores e vão se movimentar em séries de atividades agregadoras de valor”. 
Com isso, valores são criados através da qualidade de produtos e serviços de uma organização, seja ela lucrativa ou não, haja vista que a quem cabe a decisão sobre o valor de um produto ou serviço é o consumidor. Pelo fato de a cadeia de valor ser sequencial, linear e configurada por uma relação de causa e efeito, ela é capaz de garantir a vantagem competitiva. É por esse motivo que há a noção de rede de valor que propõe a necessidade de que haja sinergia dos processos de trabalho e não apenas uma sequência de esforços para o alcance de resultados. Quando isso ocorre, pode-se afirmar que a execução das tarefas teve uma abordagem sistêmica.
Aquestão da competitividade interna e externa das organizações significa que, na atualidade, o atendimento de exigências está diretamente relacionado ao baixo custo, à alta qualidade, à entrega de valor ao cliente e ao retorno do investimento. E, para isso, é necessário que haja Responsabilidade Social Empresarial (RSE) com vistas ao uso consciente de recursos e ao desenvolvimento sustentável.
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) engloba todas as ações da organização e seus impactos sobre o contexto externo, que podem ser observados através de um documento denominado balanço social. Neste há o privilégio dos stakeholders, ou seja, daquelas pessoas ou daqueles grupos que contribuíram direta ou indiretamente para a geração de riqueza de uma organização a qual, por sua vez, se torna cada vez mais ética e socialmente comprometida.
Quando as organizações investem em objetivos sociais, isso se dá em determinadas áreas, tais como as seguintes: 
• Funcional e econômica: a produção de bens e serviços, segurança do trabalho, geração de emprego e renda são os seus focos de dedicação. 
• De qualidade de vida: há uma relação direta com a promoção – por parte da empresa – da melhora da qualidade geral de vida na sociedade através de redução da degradação ambiental, da produção de bens de alta qualidade e do bom relacionamento com colaboradores e clientes. 
• De investimentos sociais: recursos financeiros e humanos para a resolução de problemas sociais variados nas áreas de educação, filantropia, cultura, artes, esportes, etc. 
• De solução de problemas: há condução de estudos e planejamentos a longo prazo para a localização e o enfrentamento de problemas sociais.
Nessa perspectiva, as organizações devem estar atentas às exigências e às características do contexto globalizado e desigual do século XXI, razões que tornam a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) importante dentro da complexidade que compõe os interesses de uma organização que, de acordo com esse contexto, deve alinhar seus interesses aos interesses dos públicos envolvidos em suas ações. Para esse dilema, existem os pontos de vista clássico e socioeconômico que funcionam como estratégias de Responsabilidade Social. No ponto de vista clássico, o foco está na máxima lucratividade da empresa, sendo a geração de rendimentos pertencente unicamente aos investidores, através de baixos custos do negócio e maior poder social para os empreendimentos, ou seja, fato completamente contrário à noção de responsabilidade social. 
No ponto de vista socioeconômico, o foco está no bem-estar social da comunidade na qual a lucratividade da empresa é considerada a longo prazo, havendo maiores obrigações sociais nos empreendimentos com vistas a melhorar o ambiente para todos os envolvidos nas ações da empresa. 
Nesse sentido, é preciso que a dimensão ética atravesse todas as ações e os níveis de uma organização, pois a execução das tarefas e a produção de bens e serviços que dão sentido à sua existência são o contexto no qual as competências e a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) podem se concretizar, beneficiando e atendendo aos interesses de todos.