Aula 12

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Aula 12 - Processos e Subsistema de Recursos Humanos
Professora: Denise Cristina de Oliveira 
	A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas. Política de Recursos Humanos, especificidade e inovação. Gestão do Conhecimento no setor público. A Gestão por competência e o desafio de lidar com pessoas.
Influências Ambientais
Externas
Influências Organizacionais
Internas
Processos de RH
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
Recrutamento
e Seleção
Desenho de 
cargos
Avaliação de
Desempenho
Remuneração
Benefícios 
e Serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicação
Disciplina
Higiene
Segurança e 
Qualidade de 
Vida
Relação 
com Sindicatos
Banco de 
Dados
Sistemas de 
Informações 
Gerenciais
Resultados Finais Desejáveis
Práticas Éticas
e Socialmente Responsáveis
Produtos e Serviços
Competitivos e de Alta Qualidade
Qualidade de Vida
no
Trabalho
COMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃO
As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-se ainda maior.
Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa;
Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir;
Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade;
Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;
Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos liderados;
Dar e receber feedback;
Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e objetividade; 
Ter muito planejamento e organização na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe;
Tomar as decisões nos momentos certos;
Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita;
Usar da resiliência para suportar as adversidades;
Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e subordinados?
Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o gerente apenas cumpre as metas”.
Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos;
Empresabilidade: é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas: O que é?
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.”
“É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações” Chiavenato (1999:08)
A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras.
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Proporcionar competitividade à organização;
Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudança;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas
As pessoas com seres humanos;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
As pessoas como parceiras da organização.
Os Principais Processos da Gestão de Pessoas
Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?
Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?
Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?
Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?
Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?
Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?
O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As Mudanças e Transformações no 
cenário Mundial e na Função de Recursos Humanos
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até 1950)
Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;
Departamentalização funcional para assegurar especialização;
Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados;
Pequena capacidade de processamento da informação;
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;
Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;
Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa permanente;
Nenhuma capacidade para mudança e inovação;
Departamento pessoal / Relações industriais.
A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)
Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;
Aumento da capacidade de processamento da informação;
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
A Era da Informação (após a Década de 90)
Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos;
Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;
Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora;
Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis;
Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;
Capacidade expandida de processamento da informação;
Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação;
Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO 
DE RECURSOS HUMANOS
Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos
Causas e conseqüências do absenteísmo
1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho;
2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
Custos da reposição em função da rotatividade:
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado...
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos...
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento.
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos...
MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Cargos: O que é?
“É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”
Desenho de cargos – Job Design: O que é?
“É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico”.
Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir 
quatro condições básicas:
Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante
deverá desempenhar)
Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas)
Responsabilidade (superior imediato)
Autoridade (quem são os seus subordinados)
Então, quem desenha os cargos de uma organização?
Órgão de engenharia industrial? Somente quando há necessidade de órgãos tipicamente fabris.
Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos de escritório.
E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.
MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Modelos de desenho de cargo
Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.
Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.
Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.
Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.
Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição de Cargos: O que é?
“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz”.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo.
O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição
O conteúdo do cargo
O que faz: tarefas e atividades a executar
Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica)
Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e informações)
Onde faz: local e ambiente de trabalho
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargo
Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo
Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. 
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS
ANÁLISE DE CARGOS
Análise de cargos: O que é?
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos”
“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”
Fatores de especificações na análise do cargo
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões.
Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
PREMISSAS BÁSICAS
1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas.
Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.
2. Mercado RH: MRH
O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, são as pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego.
O MRH pode se apresentar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos)
As características de MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT.
RECRUTAMENTO
Recrutamento: O que é?
“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”
“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)
Recrutamento interno:
É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
Recrutamento externo:
Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
RECRUTAMENTO
Técnicas de recrutamento externo:
Anúncios em jornais e revistas especializadas
Agências de recrutamento
Contato com escolas, universidades
Cartazes ou anúncios locais
Apresentação de candidato por indicação de funcionários
Consulta aos arquivos de candidatos
Banco de dados de candidatos
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa
AGREGAR PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAS
Conceito de seleção de pessoas
“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”
“Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”
Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.
Seleção como um processo de comparação
(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y)
Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo
Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo
Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo
Seleção como um processo de decisão e escolha
Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)
Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer
as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).
SELEÇÃO DE PESSOAS
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:
Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga
Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato
Identificação das características pessoais do candidato:
Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.
Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
O processo de seleção visa atender a três desafios:
Ética do processo de seleção
Suprir a oferta de mão-de-obra
Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das características do candidato)
TÉCNICA DE SELEÇÃO:
Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas:
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).
Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.
Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa.
Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.
Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Socialização organizacional: O que é?
É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socialização organizacional e do outro a personalização.
Os principais itens de um programa de socialização
Assuntos organizacionais
Benefícios oferecidos
Relacionamento
Deveres do novo participante
Os principais métodos de um programa de socialização
Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleção
Conteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário m seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente solicitadoras.
Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado para cuidar da integração do novo funcionário.
Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho.
Programas de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado nos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. Visa ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.
TREINAMENTO DE PESSOAS
Por que treinar pessoas?
Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
Para alavancar o desempenho no cargo
Para desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas
Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes
Definição de treinamento
“É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”
“É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”
Quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Transmissão de informações
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolver / modificar comportamentos
Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos
O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais, tais como:
Efetividade em termos de custos
Princípios de aprendizagem
Adequação das instalações
Conteúdo desejado do programa
Referências e capacidades do treinamento e do treinador
PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS
Necessidades a
satisfazer
Desenho do
treinamento
Condução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
Diagnóstico da
situação
Decisão quanto
a estratégia
Implementação
ou ação
Avaliação e
controle
Objetivos da organização
Competências necessárias
Problemas de produção
Problemas de pessoal
Resultados da Avaliação de desempenho
Programação do Treinamento
Quem treinar
Como treinar
Em que treinar
Por quem
Onde treinar
Quando treinar
Para que treinar
Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de:
Gerente de linha
Assessoria de RH
Por ambos
Por terceiros
Monitoração de Processos reação dos treinamentos ao programa
Avaliação e Medição de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanças comportamentais geradas para implementação das metas organizacionais
Comparação da situação com a situação anterior
Análise do custo benefício
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Momento em que vivemos:
Antes: organizações foram feitas para durar para sempre
Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.
Criatividade e inovação
Antes: foco na eficiência
Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e inovador
Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Processo de mudança organizacional:
Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação
Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes
Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos
Método de desenvolvimento de pessoas:
No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)
Focaliza a organização como um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata dos dados
Enfatiza a solução de problemas
Estimula a aprendizagem experimental
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relações interativas e sociais
Aplicações do D.O (Intervenções):
Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado:
Na renovação da estrutura organizacional
Dos processos e tecnologias
Dos produtos e serviços
Da cultura organizacional
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS
Avaliação do desempenho: O que é?
“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário);
Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões)
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho;
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação;		
O gerente;
O indivíduo e o gerente;
A equipe de trabalho;
A avaliação 360 graus;
 A avaliação para cima;
 A comissão de avaliação;
 O órgão de RH.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicos
Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação;
Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual;
Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios;
Baseada em processos não-estruturados;
Servindo de retroação às pessoas envolvidas;
Enfatizando os resultados;
Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)
Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conceito de remuneração
“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.
“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
Os três componentes da remuneração total:
Remuneração básica: salário mensal ou por hora
Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados
Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.
Os diversos tipos de recompensas:
Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira
Recompensas financeiras: diretas e indiretas
Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões
Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros.
Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Composição dos
Salários
Fatores Internos
(organizacionais)
Fatores Externos
(ambientais)
Tipologia dos cargos na organização
Política de RH da organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade financeira da organização
Competitividade da organização
Situação do Mercado de Trabalho
Conjuntura Econômica
Sindicatos e Negociações Coletivas
Legislação Trabalhista
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência do Mercado
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários: O que é?
“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”.
Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.
Objetivos da administração de salários:
Motivação e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividade
Controle de custos
Tratamento justo aos funcionários
Cumprimento da legislação
Avaliação e classificação de cargos
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Pesquisa salarial
É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e representar os vários setores de atividade da organização.
Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial.
Política salarial
“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”
Para que seja eficaz, a política salarial deve 
atender aos seguintes critérios:
Ser adequada  aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical
Ser eqüitativa  em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional
Ser balanceada  subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas 
Ter eficácia quanto a custos  em função do que a organização pode pagar
Ser segura  os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas necessidades básicas
Ser incentivadora  motivar o trabalho produtivo
Ser aceitável para os empregados  sistema sazonal para empregados e organização