RESUMO ADMINISTRAÇÃO E MERCADO DE TRABALHO

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ADMINISTRAÇÃO E MERCADO DE TRABALHO 
AULA 01
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações dependem da qualidade de sua administração.
Os administradores estabelecem os objetivos e guia a organização de forma a alcança-los. Eles também preparam a organização para a mudança, procurando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.
São os administradores que decidem como e onde aplicar os recursos da Organização de forma a assegurar que esta atinja seus objetivos.
Os administradores não fazem isso sozinhos. Eles trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organização.
As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos diretores da organização. Muitas outras pessoas na estrutura hierárquica têm igualmente funções da administração, como, por exemplo, os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, entre outros.
A atuação do administrador no trabalho dos outros está ligada a: planejamento> organização> direção> controle> planejamento...
Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administradores. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de uma tarefa ou trabalho específico, sem ter de supervisionar o trabalho de outro. São geralmente designados, subordinados, funcionários, trabalhadores, operários, empregados, ou, de acordo com as tendências mais atuais, colaboradores ou parceiros.
Os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam.
AULA 02
ADMINISTRAÇÃO E MERCADO DE TRABALHO
Características que se tornaram requisitos para o Administrador:
Capacidade de raciocínio abstrato, de autogerenciamento, de assimilação de novas informações;
Compreensão das bases gerais, científico técnicas, sociais e econômicas da produção em seu conjunto;
Aquisição de habilidades de natureza operacional e conceitual;
Domínio das atividades específicas e conexas;
Flexibilidade intelectual no trato de situações cambiantes;
O Administrador deve desenvolver habilidades para atuar em qualquer ambiente que trabalhar;
A essência do trabalho de um administrador é conseguir um bom desempenho das equipes que coordena.
Na nova era da informação, a capacidade de obter resultados por meio de terceiros torna-se prioritária, pois o conhecimento está na mente das pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados requer grande habilidade, além dos conhecimentos de administração.
Papéis do Administrador:
O Administrador deve priorizar resultados econômicos
O administrador, mesmo que não trabalhe em  uma empresa, deve agir como empresário, transformando recursos em produtos, isto é, em bens e serviços desejados pelas pessoas. O administrador deve sempre, em toda ação e decisão, colocar em primeiro lugar o desempenho econômico que garanta a manutenção da empresa em que atua.
O administrador deve sempre, em toda ação e decisão, colocar em primeiro lugar o desempenho econômico que garanta a manutenção da empresa em que atua.
O Administrador deve ter bom-senso
Experiência, conhecimento dos princípios de administração, habilidade em lidar com as pessoas e muita responsabilidade são indispensáveis. Um bom administrador deve ter, acima de tudo, alto grau de compreensão de si próprio e da sua equipe.
Na visão de Mintzberg:
Ao contrário do que se pensava, os gestores não fazem reflexões metódicas antes de tomar decisões nem obedecem à sequência teórica das funções da administração.
Mintzberg concluiu que os administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir e que suas atividades são muito variadas, não rotineiras e de pequena duração.
Ele também concluiu que o trabalho dos administradores é muito similar e propôs uma nova categorização para o trabalho gerencial.
Autoridade / Formal e Status > Papéis Interpessoais (Símbolo, Líder, Elemento de Ligação)> Papéis Informacionais (Monitor, Disseminador, Porta-voz)> Papéis Decisórios (Empreendedor, Solucionador de conflitos, Administrador de recursos, Negociador)
De acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis interpessoais, informacionais e decisórios que se inter-relacionam.
Papéis Interpessoais:
Símbolo: Representação simbólica do grupo ou da organização atuando como referência.
Líder: Direção das atividades dos subordinados, levando-os a realização dos objetivos.
Elemento de Ligação: Desenvolvimento de uma teia de relação que permita o intercâmbio de informação.
Papéis Informacionais:
Monitor: Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente.
Disseminador: Partilha de Informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna.
Porta-Voz: Transmissão para o exterior das estratégias, políticas , atividades e resultados da organização.
Papéis Decisórios
Empreendedor: Identificação de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organização.
Solucionador de Conflitos: Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade. 
Administrador de recursos: Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades.
Negociador: Representação da organização ou grupo nas principais negociações.
As habilidades do Administrador
Para desempenharem os diferentes papéis pelos quais são responsáveis, os administradores devem possuir certas habilidades. A habilidade pressupõe a ideia de potencial e realização, ou seja, a existência de uma relativa facilidade em lidar com determinada tarefa.  É fácil ver que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia da organização, a proporção da necessidade de cada uma dessas habilidades muda.
Nível Estratégico: Finalmente, nos níveis superiores de direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão sistêmica, também conhecida como visão holística.
Nível Tático: No entanto, na maioria dos casos, a tendência é no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana.
Nível operacional: Uma grande habilidade técnica é vital no início da carreira, nos níveis menos graduados da organização. Dependendo do caso, esse tipo de habilidade pode continuar sendo o mais importante, como ocorre com um consultor jurídico ou um analista econômico.
Habilidades do Administrador na visão de Robert Katz
Habilidades Conceituais: Estão relacionadas à capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização ou grupo. Permitem ao administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. Representam as habilidades mais sofisticadas e distintivas que um administrador possui. Têm influência na administração porque permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras, compreendendo qual o seu impacto na organização e nas unidades que a compõem. Desse modo, permitem a definição de uma visão e de uma estratégia de sucesso para a organização e possibilitam a identificação de oportunidades que nem sempre são percebidas pelos outros.
Habilidades Humanas: Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. Na medida em que o trabalho de um gestor consiste na realização de objetivos por meio de outras pessoas, as habilidades humanas são cruciais para seu desempenho. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são também importantes para estabelecer relações com grupos de interesses externos da organização e para conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão estratégia para a organização.
Habilidades Técnicas: Estão relacionadas à capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. Quanto maior a facilidade em desempenhar uma tarefa específica, maiores as habilidades técnicas do administrador. Em um administrador de topo,as habilidades técnicas evidenciam-se no seu conhecimento da indústria, do mercado e dos processos e produtos da organização. Por outro lado, em um administrador de nível tático ou operacional, as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento especializado de sua área funcional ou das tarefas que desempenha, por exemplo, elaborar um orçamento, realizar um teste de produto, entre outras.
Para os administradores no nível estratégico, as habilidades conceituais são mais preponderantes, uma vez que os papéis que desempenham dependem de sua capacidade para formular planos e tomar decisões para a organização como um todo.
Por sua vez, as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis hierárquicos, já que o trabalho de um administrador envolve, invariavelmente, outras pessoas.  
Em contrapartida, as habilidades técnicas são mais importantes nos níveis hierárquicos mais baixos, pois os administradores estão envolvidos com processos e atividades específicos.
As Competências do Administrador
Além de habilidades genéricas, os administradores necessitam de certas competências específicas para o desempenho de seus cargos.
As competências são definidas como o conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador.
A maior e mais detalhada pesquisa sobre competências gerenciais foi iniciada no Reino Unido pelo Management Charter Initiative (MC), em 1997, e concluída pelo Management Standards Centre (MSC), em 2004.
Essas competências variam de acordo com o nível organizacional. 
 Para cada área de competência, são desenvolvidos os elementos que definem o desempenho eficaz do administrador.
Esses organismos procuraram mapear quais eram as competências associadas às melhores práticas gerenciais. Como resultado dessa pesquisa, foram identificadas as competências que um administrador deve possuir para desempenhar sua atividade de maneira eficaz.
Ex: A administração de orçamentos é uma competência requerida para os administradores de primeira linha. O desenvolvimento com sucesso dessa competência requer que o administrador saiba preparar um orçamento, discuti-lo e negociá-lo com superiores e subordinados, utilizá-lo para monitorar e avaliar o desempenho de sua área de responsabilidade, identificar as causas de desvios e propor revisões a esse orçamento, caso seja apropriado. São também enumerados as aptidões, os conhecimentos e as atitudes que um administrador necessita para desenvolver essa competência gerencial.
Competências do Administrador em cada nível:
Nível Estratégico: 
Manter uma rede de contatos que permita o acesso à informação ou aos recursos que a organização necessita.
Liderar a organização, comunicando o propósito, os valores e a visão da empresa.
Mapear o ambiente no qual a organização opera.
Nível Tático: 
Manter uma rede de contatos que permita o acesso à informação ou aos recursos de que sua unidade necessita.
Desenvolver e implementar planos operacionais para sua unidade ou departamento.
Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatórios, éticos e sociais na sua unidade.
Nível Operacional:
Administrar os recursos pessoais e seu desenvolvimento profissional.
Liderar sua área de responsabilidade, motivando os subordinados.
Promover a igualdade de oportunidades e a diversidade na sua área de responsabilidade.
AULA 03
Especialista: é o que sabe cada vez mais sobre cada vez menos, de modo que, no limite, acaba sabendo tudo sobre nada.
Generalista: sabe cada vez menos sobre um campo cada vez mais abrangente, de modo que no limite acaba sabendo nada sobre tudo. 
Os administradores devem ser generalistas, porém, precisam também ter especialidades. Geralmente o administrador acaba sendo moldado nas bases da empresa que trabalha, mas não deve deixar de ser generalista.
O bom administrador deve ter grande experiência de vida: O mais importante é procurar fazer de cada dificuldade, de cada fato vivenciado, de cada situação, uma lição de vida, procurando analisar porque as coisas acontecem de uma forma e não de outra, porque determinadas decisões foram tomadas, porque as pessoas agiram assim, o que estava por trás da aparência, o que se desejava de fato e quais eram os interesses reais daqueles que tomaram as decisões.
Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa de conseguir soluções para as dificuldades encontradas e coloca-las em ação.
O trabalho administrativo é, principalmente:
- uma atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentação;
- os administradores falam com as pessoas a maior parte do dia, trocando informações, estimulando e orientando decisões, e atuando como figuras emblemáticas ou símbolos para a organização e seus valores.
Habilidades: planejamento, organização, coordenação, motivação, controle, formação de equipe e liderança. Não só no escritório, mas em qualquer lugar.
Assim como ocorre em todas as áreas do conhecimento humano, a Administração requer permanente aprendizado. O campo é vasto, o ambiente muda, a ciência e a tecnologia evoluem, os processos produtivos se alteram, e tudo isso requer permanente atualização dos conhecimentos.
AULA 04
Estilos de Administrar
EUA - O individualismo e o pragmatismo norte-americanos fazem com que seu estilo de gestão seja caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade.
Japão - A cultura japonesa é caracterizada por valores coletivistas que se refletem em métodos de gestão baseados no consenso e na ênfase no planejamento. 
Existem nove traços culturais característicos dos administradores brasileiros:
Concentração de poder: A concentração de poder representa o lado institucional da relação líder-liderado e reflete a tendência das organizações brasileiras para centralizar o poder e a autoridade no líder. As decisões são unilaterais, e os liderados devem cumpri-las sem questioná-las. A principal consequência desse traço cultural para a administração é a elevada distância hierárquica entre os diferentes níveis organizacionais. 
Personalismo: O personalismo representa o lado pessoal da relação entre líder e liderado e reflete a tendência para cultivar a proximidade e o afeto nas relações interpessoais. As pessoas são consideradas durante o processo decisório, não sendo encaradas apenas como um meio para alcançar um objetivo. Se a concentração de poder reforça a hierarquia, o personalismo atenua-a. A principal implicação do personalismo na administração é o poder que assumem grupos de amizade dentro das organizações, sobrepondo-se à distribuição hierárquica da autoridade formal.
Postura do Espectador: A postura de espectador reflete a passividade e a conformação dos liderados perante o líder. A postura de espectador é um reflexo do protecionismo e da dependência que caracterizam historicamente a sociedade brasileira. O liderado deve aguardar uma orientação e agir, sem questioná-la. Esse traço cultural é caracterizado pela aceitação passiva da realidade, pela pouca iniciativa e pela transferência de responsabilidade.
Formalismo: O formalismo é um traço cultural que resulta da intolerância à incerteza e é caracterizado pela necessidade de construir e instituir práticas por meio de leis e regulamentos que prevejam e impeçam desvios comportamentais. É igualmente resultado do elevado grau de desconfiança interpessoal característico da sociedade brasileira. Sua principal consequência para a administração é o excessivo número de normas e regulamentos que inibem o comportamento dos administradores e, consequentemente, diminuem a competitividade das organizações brasileiras.
Paternalismo: O paternalismo é o traço cultural que permite a articulação entre a concentração de poder e o personalismo do líder perante os liderados, manifestando-se no patriarcalismo – assumindo o papel de pai e protetor, atendendo às necessidades de seu grupo – e no patrimonialismo – assumido o papel de líder supremo e absoluto, impondo sua vontade aos membros do grupo. A principal consequênciapara a administração desse traço cultural brasileiro reflete-se na influência das relações pessoais e de confiança nas nomeações para posições e cargos, em detrimento do mérito individual.
Lealdade Pessoal: A lealdade às pessoas representa a contrapartida do subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional e configura-se como um mecanismo de integração e coesão interna dos grupos sociais e de mediação da relação entre líder e liderados. A lealdade pessoal permite que o sistema flua por meio das redes de relacionamento pessoais, evitando a rigidez do formalismo institucional. Do ponto de vista organizacional, o principal impacto é a sobrevalorização das necessidades do grupo em relação às da organização.
Impunidade: A impunidade é um traço que marca profundamente o comportamento gerencial brasileiro e deve ser considerada no contexto da complexa rede de relações pessoais e institucionais que caracterizam o sistema cultural do Brasil. Esse traço cultural resulta na permissividade à transgressão de normas para proteger as redes e grupos às quais o indivíduo pertence (lealdade às pessoas) e na aceitação de outras para evitar o confronto (aversão ao conflito). Para as organizações, a impunidade tem como principal consequência o descrédito no sistema de avaliação das pessoas.
Flexibilidade: A flexibilidade é um dos traços mais marcantes da cultura brasileira e caracteriza-se pela facilidade de adaptação a novas situações – o famoso jeitinho brasileiro. É essa flexibilidade que permite a articulação entre às regras inflexíveis e formais e um estilo de relacionamento caracterizado pela informalidade e amizade. De todos os traços culturais, é o que confere maior vantagem ao administrador brasileiro, uma vez que se configura em agilidade para encontrar soluções inovadoras que ultrapassem as barreiras encontradas. A flexibilidade permite, em contextos empresariais, decisões rápidas e criativas, adaptadas a um ambiente em permanente mudança.
Aversão a Conflito: A aversão ao conflito reflete a tendência para evitar situações de confronto, normalmente, como uma forma de lidar com a concentração de poder; sem pôr em causa das relações pessoais. Desse modo, o conflito é abordado indiretamente e a competição é substituída por processos mais colaborativos. Em como principal reflexo na administração a fuga à discussão assertiva dos problemas e a procura de soluções mediadas.
Todos esses traços da cultura são observados nas organizações brasileiras, em maior ou menor grau. Alguns conferem aos administradores brasileiros uma vantagem sobre os administradores de outras nacionalidades, porém, a maioria tem um impacto negativo no dia a dia das organizações brasileiras. 
Características dos Administradores Brasileiros:
- Visão Imediatista, com priorização do curto prazo;
- Desvalorização do planejamento, em geral, e do planejamento estratégico em particular;
- Adoção de estruturas organizacionais piramidais, com elevada distância hierárquica;
- Adoção de sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos;
- Uso de sistemas de controle episódico, de caráter punitivo;
- Prática de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído;
- Grande distância entre discurso e prática;
- Disfarce das formas autoritárias de poder com a retórica de participação e envolvimento;
- Domínio de uma conduta gerencial sensível e modas e modismos gerenciais;
O Estilo Brasileiro de Administrar
Apesar da impunidade e paternalismo e preferencias por estilos autocráticos de liderança e controle, existem muitos administradores brasileiros que demonstram estarem aptos a guiar suas organizações nesses contextos de adversidade. 
Cabe ao administrador incorporar na cultura administrativa brasileira outros traços positivos da cultura, como flexibilidade e a informalidade, ao mesmo tempo em que combatem os traços negativos.
Perfil das empresas Brasileiras
O ambiente organizacional brasileiro é muito peculiar e apresenta diversos obstáculos à criação e sustentação de negócios. 
Obstáculo 01: Elevados custos de financiamento: a taxa de juro real brasileira é a maior do mundo, o que torna o custo do financiamento muito elevado para as empresas, diminuindo assim o número de novos negócios criados e reduzindo os investimentos das organizações em inovação, tecnologia, capacitação da força de trabalho etc.
Obstáculo 02: Burocracia ineficaz: a burocracia brasileira obriga os administradores a estarem mais concentrados em formalidades do que na condução de seus negócios (Exemplo: para a criação de uma empresa, no Brasil, são necessários 152 dias e 17 procedimentos, enquanto, nos Estados Unidos, o processo burocrático para a abertura de uma empresa demora apenas cinco dias e exige cinco procedimentos).
Obstáculo 03: Elevada carga tributária: o Brasil é um dos países com a maior carga tributária no mundo (37,4% do PIB), muito acima dos países de economia emergentes com os quais compete, como a Argentina (21,9%), o Chile (19,2%) ou a China (16,7%).
Obstáculo 04: Produtividade reduzida.
Os obstáculos causam uma forte diminuição na competitividade das organizações brasileiras e estimula a economia informal.
A região que tem a maior concentração de empresas no Brasil é o Sudeste, seguido pelo Sul, e após, o Norte, Nordeste e Centro-Oeste empatados.
50% das empresas encerram suas atividades no final do segundo ano de vida. O Sebrae tem realizado estudos em nível nacional para compreender esse dado. 
Em primeiro lugar: Encontram-se, entre as causas de fracasso das MPE, falhas gerenciais na condução dos negócios, a saber: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), localização inadequada (falhas no planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais dos empresários.
Em segundo lugar: Predominam as causas econômicas conjunturais, como falta de clientes, dívidas e recessão econômica do país, sendo que o fator ‘falta de clientes’ pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa.
A falta de crédito bancário é mencionada como um fator condicionador do insucesso por 14% dos empresários entrevistados.
Segundo o Sebrae, os fatores condicionantes do sucessos de MPE (Micro e Pequena Empresa) que permanecem abertas:
Habilidades Gerenciais
Capacidade Empreendedora
Logística Operacional
AULA 05
A Administração no contexto contemporâneo
Os Desafios da Administração
A informação e as ideias substituíram as máquinas e os ativos físicos.
A globalização ampliou os mercados, mas também aumentou a concorrência.
Os clientes tornaram-se mais exigentes.
Novas tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo cada vez maior.
As sociedades passaram a exigir um comprometimento das organizações com a responsabilidade social e a ética.
O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores.
As organizações servem a sociedade, permitem a realização de objetivos que, individualmente, não poderiam ser alcançados e proporcionam carreiras e possibilidades de realização para os membros organizacionais.
A Administração no Brasil
No Brasil, 50% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos de atividade e as principais razões apontadas para essa elevada mortalidade empresarial são falhas gerenciais.
Os custos de uma administração ruim não se limitam a um desperdício de recursos financeiros e de materiais, mas também acarretam elevados custos para a sociedade - estima-se que as falências e o encerramento de empresas representem uma perda de mais de 800 mil postos de trabalho por ano.
As organizações vivem, atualmente, em um ambiente em constantes mudanças e isso têm um impacto determinante no trabalho dos administradores, já que os desafios são cada vez maiores. Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam reconhecer as tendências do ambiente organizacional, antecipando assim os problemas e aproveitando as oportunidades. Uma das mudanças que maistem afetado a forma como as organizações fazem negócios está relacionada à globalização. Atualmente, observa-se um fluxo de ideias, informações, pessoas, capital e produtos que ultrapassa todas as fronteiras nacionais. Os administradores precisam desenvolver uma visão global do mundo dos negócios, que leve em consideração essa nova realidade e não se limite ao mercado em que tradicionalmente os produtos ou serviços são consumidos.
No Brasil> capacidade de se adaptar a novas situações, flexibilidade organizacional e rapidez nas decisões. Estruturas mais enxutas e flexíveis. 
O que torna as organizações mais competitivas e diferenciadas?
Capital Humano: A competitividade e diferenciação das organizações dependem de seu processo de gestão e das pessoas que delas fazem parte. É cada vez mais importante saber gerir as competências dessas pessoas, de forma que a organização obtenha o sucesso desejado. Assiste-se a uma valorização cada vez maior do capital humano das organizações a fim de aproveitar sua criatividade, propondo-se novas formas de trabalho, mais flexíveis e enriquecedoras. A mão de obra barata já não é uma fonte de vantagem competitiva. Conheça um exemplo de mão de obra cara.
Um aspecto de diferenciação importante é o reconhecimento da satisfação e da construção de relacionamentos com os clientes como o principal objetivo das organizações. Uma vez que os consumidores estão cada vez mais exigentes e a organização deve estar apta a oferecer produtos e serviços diferenciados que atendam.
Cooperação: organização necessita desenvolver rede de relacionamentos junto a clientes e fornecedores, a sociedade e a concorrência. Parcerias simples, alianças e joint ventures são exemplos.
Ética: Crescimento da consciência humanista e ecológica desperta para a relevância da ética como valor nas organizações.
Comportamentos baseados em princípios morais passaram a ser uma exigência da sociedade.
A Administração no Contexto Contemporâneo
Tendências para o futuro.
As transformações tecnológicas e as exigências ambientais obrigam os administradores a desenvolver uma nova visão para as organizações. > O aumento da concorrência levou à procura de novos métodos e processos de produção, a fim de possibilitar melhorias de produtividade. > A massificação da produção deu lugar à fabricação de produtos sob medida para ir ao encontro de uma clientela mais informada e conhecedora do produto que deseja comprar.
As estruturas organizacionais adotaram modelos mais orgânicos, flexíveis, capazes de responder com eficácia e rapidez às exigências dos clientes e dos concorrentes.> A necessidade de treinamentos, a satisfação dos clientes e a flexibilização do processo de fabricação passaram a ser uma condição necessária para a sobrevivência da organização.> Os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos, obrigando as organizações a uma maior integração de suas áreas funcionais.
AULA 06
Globalização, Dinamicidade e Competitividade
Aliada à tecnologia e à informação, a globalização quebrou paradigmas, principalmente, nos aspectos relacionados à estratégia, à posição das empresas em relação ao mercado, e mudanças no perfil dos atores que atuam nas organizações. 
A velocidade das mudanças, em nível econômico, social, político e cultural foi o fator determinante dessa quebra de paradigma no final do século XX. 
Tecnologia e informação podem também ajudar a Administração a introduzir uma filosofia organizacional de ordem sistêmica, coerente, flexível, dinâmica, dotada de senso profundo do significado e de visão do futuro, entre outras características requeridas pela globalização. 
Dinamismo e Mudança
Além dos desafios da Administração em termos de diversidade das organizações e complexidade do ambiente em que elas operam, outras forças ajudam a complicar o panorama com que se defrontam as organizações.
Vivemos em um mundo:
Mutável e Turbulento
Globalização e Competitividade
A globalização da economia veio mesmo para ficar. Ela está simplesmente derrubando fronteiras, queimando bandeiras, ultrapassando diferentes linguas e costumes e criando um mundo inteiramente novo e diferente.
As fronteiras de negócios no mundo todo estão desaparecendo.
Algumas empresas como a Adidas operam num "negócio global" ou seja, considera-se equidistante do consumidor onde quer que esteja.
A rede mundial de negócios está se conduzindo a uma competição sem precedentes nos mercados mundiais. Os líderes governamentais tornam-se cada vez mais preocupados com a competitividade econômica de suas nações, enquanto os líderes das grandes organizações se voltam para a competitividade organizacional em uma economia globalizada. 
A tríade Japão, Estados Unidos e Europa –a mais importante âncora da economia global da atualidade.
Os chamados Tigres Asiáticos – os países de industrialização recente como Coreia do Sul, Taiwan, Hong Kong, Cingapura, Malásia, Indochina – e agora também a China, estão marcando fortemente sua presença nos mercados mundiais. 
A Comunidade Europeia (CEE) congregando os países europeus – como Alemanha, França, Inglaterra, Espanha, Portugal etc. – tornou-se um bloco econômico de grandes dimensões.
Também, o NAFTA (North American Free Trade Agreement) envolvendo Estados Unidos, Canadá e México e o Mercosul (Tratado do Mercado Comum do Sul), que une o Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai são exemplos desse caminho de integração regional entre diferentes países. 
O mundo globalizado oferece, de um lado, oportunidades inéditas de prosperidade econômica, mas, por outro lado, é extremamente exigente no que se refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
A globalização é um fenômeno mundial irreversível.
Características:
Desenvolvimento e intensificação da tecnologia da informação, dos transportes, fazendo do mundo uma verdadeira aldeia global. Ênfase no conhecimento e não mais nas matérias primas básicas.
Formação de espaços pluregionais (como NAFTA, Comunidade Europeia, Mercosul). Internacionalização do sistema produtivo, do capital e dos investimentos.
Automação com a maquina substituindo o ser humano e o decorrente desemprego estrutural. Gradativa expansão dos mercados.
Dificuldade e limitações dos estados modernos e a obsolência do direito. Predomínio das formas democráticas do mundo desenvolvido.
Resolução da possibilidade de uma conflagração mundial pela inexistência de polarização de blocos militares.
Oportunidades e Desafios da Globalização
A globalização da economia é melhor para os países desenvolvidos, que podem aproveitá-la com maiores benefícios, do que para os países emergentes.
Os EUA e Japão praticam um protecionismo sofisticado, por meio de sobretaxas e controle de qualidade preconceituosos, são os maiores beneficiarios da globalização da economia.
Os países desenvolvidos não podem abrir mão de um certo grau de protecionismo, pelo risco de a globalização implicar no sucateamento de segmentos empresariais importantes., Por fim, aceitar a realidade irreversivel é fundamental, mas com as cautelas necessárias.
O maior desafio atual: criar um sistema que, além de maximizar o crescimento global, seja mais equitativo e capaz de integras as potencias
AULA 07
OS AVANÇOS TECNOLOGICOS E AS MUDANÇAS SOCIAIS
Os novos tempos requerem novos parâmetros para a que a administração possa enfrentar ambientes de imprevisibilidade e instabilidade exacerbados com a globalização dos negócios.
Um aspecto fundamental do ambiente de negócios contemporâneo é o impacto da tecnologia como uma força dominante em nossas vidas.
Computadores, microcomputadores, softwares de gestão ou sistemas de informação e de decisão e outros desenvolvimentos tecnológicos fazem parte do nosso local de trabalho e vida.
Isso significa que o trabalho está sendo dominado pela tecnologia, como códigos de barras, sistemas automáticos, correios eletrônicos, telemarketing e etc.
Alvin Tofler considera a velocidade das transações e decisões de negócioscomo o maior desafio a ser enfrentado por indivíduos, organizações e países.
Para criar riqueza o novo sistema consiste em uma rede global em expansão de mercados, bancos , centros de produção e laboratórios em comunicação instantânea uns com os outros, intercambiando continuamente enormes e crescentes fluxos de dados, informação e a tecnologia precisam ser plenamente utilizadas para obter a maior vantagem possível. Os complexos e variados desafios que preocupam as cúpulas das organizações hoje são:
Como enfrentar competidores globais;
Como investir em novos produtos/serviços;
Como fazer alianças estratégicas com os concorrentes;
Como se comportar na era das redes – como a internet – e como utilizar a tecnologia.
Sem dúvida a Tecnologia da Informação (TI) pode alavancar o sucesso das organizações. Mas é preciso saber usá-la.
Capital Intelectual x Capital Financeiro
Na economia em rede, tanto a propriedade física quanto a intelectual têm mais probabilidade de serem acessadas pelas empresas do que serem trocadas. Dessa maneira, o capital físico – que foi o coração da vida industrial – torna-se cada vez mais marginal no processo econômico e passa a ser considerado mais como uma despesa operacional e não como um ativo, algo que é emprestado em vez de adquirido. O capital intelectual – e não mais o capital financeiro – passa a ser a principal força propulsora da nova era.
Conceitos, ideias e imagens - e não coisas – passam a ser verdadeiros itens de valor na nova economia. A riqueza não é mais investida só no capital físico ou contábil, mas na imaginação e na criatividade humana. É óbvio que o capital intelectual raramente é trocado. Em vez disso, é detido pelos fornecedores, alugado ou licenciado por terceiros por tempo limitado.
As organizações de todos os tipos já estão a caminho da transição da propriedade para o acesso. Em um mundo de produção customizada, de inovação e de atualização continuas, e de ciclos de vida de produto cada vez mais breves, tudo se torna quase imediatamente desatualizado. Assim, ter, guardar e acumular, em uma economia em que a mudança em si é a única constante, está fazendo cada vez menos sentido. Estamos passando de uma produção industrial para uma produção cultural.
Como dizia Albert Einstein, “Os computadores são incrivelmente rápidos, precisos e burros. Os homens são incrivelmente lentos, imprecisos e brilhantes. Juntos seu poder ultrapassa os limites da imaginação”.
O NOVO PERFIL DO EMPREGO
Na revolução industrial o mercado trocou as fazendas pelas fábricas.
Na revolução da informação, trocou-se o setor industrial pela economia de serviços.
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.
>
O aumento do consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de serviços.
>
A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não sua extinção, tal como aconteceu na modernização da agricultura no Primeiro Mundo.
O DECLÍNIO DO EMPREGO E A ASCENSÃO DA EMPREGABILIDADE.
Empregabilidade: entende-se a qualidade do empregável, representando, desta forma, um conceito dinâmico referente ao mundo do trabalho e que expressa tudo quanto o individuo deve ter para a sua profunda e imprescindível capacidade de se ajustar e se enquadrar neste mercado globalizado.
Empregável: significa aquele que pode ser empregado. Diz-se do individuo que está apto a entrar e manter-se, no mercado de trabalho, graças a adequada qualificação profissional.
 A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das continuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos. Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com menos pessoas.
Em uma das pontas, há a redução da oferta de empregos em cada organização. Mas na outra ponta, temos o aumento do mercado e a consequente oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva.
AULA 08
TERCEIRO SETOR
Organizações não lucrativas.
Comunidade de organizações que se inclui hospitais, igrejas, escolas, museus, orquestras sinfônicas, corais, centros culturais ou de artes, entidades filantrópicas e beneficentes e etc.
Empresas que visam objetivos sociais em oposto ao desempenho lucrativo das empresas.
ONG – organizações não governamentais.
Voluntariado
ONG envolve motivação não financeira, ou seja, voluntários.
O voluntariado está em plana expansão. Até mesmo empresas lucrativas estão incentivando seus colaboradores ao trabalho voluntario de suporte a comunidades e pessoas carentes. O retorno em termos de satisfação moral é muito grande.
Responsabilidade Social
Responsabilidade social é o grau de obrigações de uma organização em assumir ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade na medida em que ela procura atingir seus próprios interesses. Refere-se ao grau de eficiência e eficácia que uma organização apresenta no alcance de suas responsabilidades sociais. A organização socialmente responsável é aquela que desempenha as seguintes obrigações, de acordo com Harry Lipson:
Incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento.
Aplica normas corporativas de outras organizações em seus programas sociais.
Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social.
Procura medis os custos dos programas sociais em retorno dos investimentos em programas sociais.
Sete aspectos para o instituto ETHOS analisar o comprometimento e responsabilidade social da empresa:
Valores e Transparência
Público Interno (investimento no desenvolvimento pessoal dos seus empregados).
Meio-Ambiente (a empresa deve assegurar que ela não contribui para a degradação do meio-ambiente).
Fornecedores (envolvimento com fornecedores e parceiros, cumprindo contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento da relação).
Consumidores e Clientes (investimento permanente no desenvolvimento de tecnologias que minimizem os riscos e danos a saúde causados pelos produtos ou serviços).
Comunidade (investimento da empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade.
Governo e Sociedade (programas de conscientização para a cidadania, para seu público interno e comunidade no entorno)
Sustentabilidade
Utilização de recursos para atender as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras em atender as suas próprias necessidades.
(INSERIR TABELA SUSTENTABILIDADE)
Níveis de Responsabilidade Social
Existem dois pontos de vista a respeito da responsabilidade social nas organizações:
Clássico (fazer com que o negócio proporcione lucros máximos para a empresa).
Socieconômico (Estar ligada ao bem-estar social e não apenas aos seus lucros).
Existem 4 níveis em termos de comprometimento com a responsabilidade social:
Responsabilidades espontâneas e voluntárias
Toma liderança nas iniciativas sociais;
Assume voluntariamente responsabilidades econômicas legais, éticas, espontâneas e antecipatórias.
Responsabilidades Éticas
Faz o mínimo exigido eticamente
Assume responsabilidades econômicas, legais e éticas.
Responsabilidades Legais
Faz o mínimo exigido legalmente. Assume responsabilidades econômicas e legais.
Responsabilidades Econômicas
Rejeita demandas sociais.
Assume responsabilidades econômicas apenas.
A ênfase em valores sociais e morais está criando novas demandas sobre as decisões administrativas que refletem padrões éticos e de alto desempenho. O Administrador deve aceitar a responsabilidade pessoal para fazer as coisas certas também sob o ponto de vista ético e de responsabilidade social. Os critérios sociais e morais devem ser usados para examinar os interesses dos múltiplos grupos de interesse (stakeholders) envolvidosem um ambiente dinâmico e complexo.
Compete aos administradores uma tarefa preponderante em sua atuação organizacional, no sentido disciplinar, conscientizar, motivas e aplicar os preceitos, éticos e de responsabilidade socioambiental que devem reger o relacionamento entre os indivíduos que trabalham numa mesma empresa ou com outros públicos com os quais se relacionam.
AULA 09
TENDÊNCIAS DO MUNDO ATUAL
As organizações operam e funcionam em um ambiente de elevado grau de mudança e transformação.
Contexto Ambiental = Mudança+Tranformação
O sucesso de cada organização depende de sua capacidade de adequar-se continuamente a essa mudança e à transformação que ocorre ao seu redor.
Para sobreviver, competir e ter sucesso em um mundo de negócios tão volátil, as organizações precisam inventar-se e reinventar-se continuamente. 
É o sucesso que faz com que as organizações se tornem rapidamente vulneráveis. Ao copiarem o sucesso da organização, os concorrentes se põem na frente e utilizam as mesmas armas com melhores componentes. E é dentro desse contexto que entra a importância das organizações serem cada vez mais proativas.
O segredo está em partir para frente e inovar sempre, de tal maneira que os concorrentes demorem a aprender como a organização chegou lá.
O mundo está passando por transformações revolucionárias que estão mudando a maneira como as organizações operam e funcionam.
A tecnologia está funcionando como verdadeiro desestabilizador das instituições em face do seu forte impacto inovador, desequilibrando as estruturas vigentes, solucionando muitos problemas e criando situações inteiramente novas, que, por sua vez, trazem problemas novos e diferentes.
As dimensões de espaço e de tempo estão se transformando respectivamente em conceitos de instantaneidade e de virtualidade.
Instantaneidade: A informação online e em tempo real e o just in time (JIT) são exemplos da corrida para a instantaneidade. 
Virtualidade: A fábrica enxuta e a empresa virtual são exemplos da corrida para a virtualidade.
Competitividade
Significa a posição relativa de um concorrente diante dos outros concorrentes no mercado. É como se houvesse um grande número de pretendentes para disputar um número finito de lugares desejáveis a serem ocupados. À medida que um pretendente ocupa um lugar, resta menor espaço para os outros. 
Para o sociólogo Alvin Toffler, estamos à beira de uma nova economia, uma nova política e uma nova educação. Mais de 15% dos americanos trabalham em casa, em SoHo’s (Small Office, Home Office), ao lado de um microcomputador ligado em rede com suas organizações. Brevemente, as escolas não poderão mais entregar ao mercado de trabalho adultos limitados e com conhecimentos padronizados.
Novos modelos de gestão empresarial, novas relações capital/trabalho, novas maneiras de utilizar serviços-meios para realizar atividades-fins – eis o novo e dinâmico cenário em que se desenvolverá a batalha da produção.
Mudando as Organizações a partir das mudanças individuais
Covey lembra que, para que as organizações possam ser transformadas, toma-se necessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que dela faz parte. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa mudar, menos eu. Se todas as pessoas pensarem assim, esqueça a transformação, pois ela simplesmente não vai acontecer nunca.
A transformação tem inicio no momento em que cada pessoa se compromete a mudar. A transformação individual deve acompanhar a transformação organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo.
As Organizações que Aprendem
Muitas organizações estão constantemente preocupadas em estabelecer regras e rotinas necessárias para guiar as suas relações internas e externas tendo em vista dois propósitos principais.
Aproveitar toda a experiência adquirida ao longo do tempo com situações precedentes e semelhantes, fazendo o que o passado está ditando. São as organizações voltadas para o passado, para o que era.
Homogeneizar e estandardizar seu comportamento diante de situações diferenciadas que surgem pela frente, fazendo o mesmo para todos. São as organizações rígidas e inflexíveis que padronizam tudo e que não têm jogo de cintura.
Enquanto havia estabilidade e previsibilidade, as organizações podiam dar-se ao luxo de trabalhar com rotinas e esquemas permanentes e definitivos. Contudo, o paradoxo com que as organizações se defrontam atualmente é que a única constante do mundo dos negócios é a “mudança”. 
A letargia, a estagnação, a complacência, a manutenção do status quo  e a visão voltada para o passado podem levar qualquer organização a uma situação de rápida obsolescência e envelhecimento precoce. E isso pode ser fatal.
Peter Senge salienta que toda organização precisa ser inteligente: aprender continuamente para melhorar seu desempenho. A organização que aprende é aquela em que todos os membros estão sempre preocupados em criar sempre novas ideias, produtos e relações. Para Senge existem dois tipos de aprendizagem nas organizações: a adaptativa e a geradora.
Aprendizagem Adaptativa: Decorre do defrontamento com a mudança e com diferentes situações de trabalho. As pessoas aprendem trabalhando com situações que se tornam diferentes e variadas. O ambiente de trabalho provoca a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações.
Aprendizagem Adaptadora: Diz respeito à criatividade que provém do esforço conjunto entre os membros da organização. As pessoas aprendem trocando ideias e experiências entre si. As equipes provocam a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações através da interação social.
A empresa inteligente se baseia em pessoas capazes de contribuir com suas inteligências e talentos para melhorar continuamente o desempenho da organização. Para tanto, é necessário que as pessoas usem suas cabeças e não simplesmente seus músculos para trabalhar.
As Mudanças Organizacionais
s mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritas e específicas, como podem ser amplas e genéricas. Elas tanto podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais, como rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da organização e das circunstâncias que a cercam.
A mudança depende principalmente da maneira pela qual os administradores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua necessidade, urgência e viabilidade.
É a percepção da urgência da mudança por parte dos administradores que determina a velocidade da mudança organizacional. 
A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e de qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. É a mudança indicada para organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas em um mutirão de esforços de mudança. 
Por outro lado, a mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela “reengenharia”. É a mudança indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar inteiramente seus rumos através de programas mais impactantes de mudança. Nesse caso, quase sempre, a sobrevivência da organização está em jogo.
Chiavenato diz que existem 4 tipos de mudanças dentro de uma organização:
Mudanças na estrutura organizacional: afetam a estrutura organizacional, os órgãos, as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos etc. Além disso, as mudanças estruturais também envolvem alterações no esquema de diferenciação e integração existente.
Mudanças na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais etc. A tecnologia representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
Mudanças nos produtos ou serviços: mudanças queafetam os resultados ou saídas da organização. Em geral, são as mais visíveis.
Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades e que afetam a cultura organizacional.
Como Preparar as Organizações para as Mudanças
Para mudar, a organização precisa transformar-se em um verdadeiro ambiente de mudanças, no qual as pessoas se sintam seguras e encorajadas para a inovação e a criatividade. 
A mudança organizacional é importante demais para ser deixada ao acaso, ao sabor das circunstâncias, do mercado ou da concorrência. Ela também não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das pessoas. Também não pode ser improvisada. Nem negligenciada. Ao contrário, a mudança organizacional deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada.
Construindo Suportes Para as Mudanças
A escolha de uma pessoa que funcione como líder para orientar e incentivar o processo de mudança é indispensável. 
É vital também a escolha de um grupo de pessoas que trabalhe em equipe para ajudar a implementar a mudança e que busque a participação e o envolvimento de todos nesse processo. 
As recompensas devem ser compartilhadas entre a organização e as pessoas que alcançaram os resultados desejados.
Resistência às Mudanças
A resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz que a cada ação corresponde a uma reação igual e contrária. 
Quando o administrador decide sobre qualquer tipo de mudança a ser feita na organização, ele se defronta naturalmente com a resistência das pessoas.
Em geral, a resistência pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos e sociológicos.
Aspectos Lógicos: A resistência lógica é decorrente do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo, que precisam ser aprendidos. Constituem os investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando as pessoas acreditam que a mudança lhes será favorável, elas certamente aceitam pagar os investimentos a longo prazo.
Aspectos Psicologicos: A resistência psicológica é decorrente de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativa para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
Aspectos Sociologicos: A resistência sociológica é decorrente de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões políticas, valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente com seus valores sociais quando colegas de trabalho podem ser demitidos por causa de mudanças.
Como reduzir a resistência as mudanças:
Evite Surpresas (Sempre que possível, as pessoas a serem afetadas devem ser informadas sobre o tipo de mudança a ser considerado e a probabilidade de ela ser adotada.)
Promova uma compreensão real da mudança (Quando o medo de perdas pessoais relacionados com a mudança é reduzido, a oposição a ela também é reduzida. As pessoas devem receber informação sobre perguntas que invariavelmente são feitas.)
Faça tentativas de mudança (A tentativa de mudança é baseada na presunção de que um período prévio de ensaio durante o qual as pessoas vivem sob mudança é o melhor meio para reduzir o medo de perdas pessoais.)
Incentive a mudança (A administração deve encorajar as pessoas a aumentar a eficácia organizacional. Para tanto, parte das recompensas organizacionais a serem ganhas pelos membros da organização deve ser utilizada para incentivar e instrumentalizar uma mudança construtiva.)
Após tudo isso o Administrador deve avaliar as mudanças feitas: verificar se os passos tomados para alcançar a mudança podem ser modificados para aumentar ainda mais a eficácia organizacional e colher mais benefícios na próxima vez que forem usados.
AULA 10
As Recompensas de ser um Administrador
Desafios:
é um trabalho difícil e exigente – os administradores que ocupam posições estratégicas e gerências muitas vezes têm que trabalhar mais de 40 horas por semana.
Os administradores têm de lidar com pessoas com diferentes personalidades, experiências, conhecimentos e ambições, que precisam ser agregadas em torno de um objetivo comum. Precisam saber motivar seus subordinados, mesmo quando o ambiente é incerto e caótico.
Os administradores devem tomar decisões difíceis no que tange à distribuição de recursos escassos.
O sucesso e a eficácia de um administrador dependem do desempenho de outros, o que pode ser estressante e, por vezes, ingrato.
As Recompensas de ser um Administrador
São os administradores que criam as condições para que seus subordinados desempenhem suas funções e, dessa forma, para que os objetivos da organização possam ser alcançados. Cabe também a eles ajudar os membros da organização a encontrar um sentido no trabalho. Os administradores têm a chance de inovar, de encontrar formas criativas de aproveitar oportunidades ou resolver problemas. Igualmente, têm a oportunidade de lidar com uma diversidade de pessoas e experiências, enriquecendo assim sua visão do mundo.
Profissões mais bem remuneradas no Brasil
Médicos e administradores estão no topo da lista de profissões mais bem pagas do país, de acordo com o estudo O Retorno da Educação no Mercado de Trabalho, divulgado em 28/01/2010, pela FGV (Fundação Getúlio Vargas).