Aula Gestão Visual e TPM

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Gestão Visual 
Prof. Andressa Lhamby 
andressalhamby@unipampa.edu.br 
2 
Gestão Visual 
 É a adoção do princípio da transparência na 
gestão da produção; 
 
 Transparência é a habilidade de um 
processo de produção se comunicar com as 
pessoas 
3 
Gestão Visual 
 Como identificar um local de trabalho 
transparente? 
 O fluxo do processo deve ser visível e 
compreensível do início ao fim 
 Ocorre quando alguém com pouco conhecimento 
técnico entende o processo sem perguntas (local 
auto-explicativo) 
4 
Benefícios 
 Colabora com o processo de melhoria, 
evitando que problemas fiquem ocultos; 
 Transparência; 
 Os padrões estão sendo seguidos? 
 O trabalho está adiantado ou atrasado? 
 É possível perceber quando algo está fora de 
lugar ou faltando? 
 Os problemas são comunicados de forma clara? 
 
5 
Benefícios 
 Rompe com a idéia de que os gerentes 
devem saber mais que os operadores; 
 Transparência implica uma rede de 
informação independente da estrutura 
hierárquica; 
 Contribui para envolver a mão de obra com o 
trabalho; 
 Combate déficit de informação no local de 
trabalho; 
6 
Benefícios 
 Simplifica o controle, em particular a 
comparação com os padrões; 
 Reduz a propensão a erros e os torna mais 
visíveis; 
 Reduz atividades que não agregam valor; 
 Importante papel como instrumento de 
marketing. 
7 
Práticas para obtenção da transparência 
 Tornar o processo diretamente observável 
 Remover obstáculos visuais, melhorar a 
iluminação, layout compacto 
 Manter a limpeza e a organização (5S) 
 Medição de desempenho 
 Priorizar indicadores de processo (pró-ativos) 
 Divulgar resultados aos trabalhadores (feedback) 
 Usar dispositivos visuais 
8 
5S 
 Não serve apenas para deixar a fábrica limpa! 
 
 Cria um processo contínuo de melhoria do ambiente 
de trabalho; 
 Reforça a visão crítica sobre as oportunidades de 
melhoria; 
 Gera comprometimento com o local de trabalho; 
 Deve tornar o local de trabalho “transparente”. 
9 
5S 
 Classificar: classificar os itens, manter somente o 
que for necessário e descartar o que não for; 
 Organizar: um lugar para cada coisa e cada coisa 
no seu lugar; 
 Limpar: o processo de limpeza atua como uma 
forma de inspeção que expõe condições anormais e 
predisposição a falhas que podem prejudicar a 
qualidade ou causar problemas no equipamento; 
 Padronizar: desenvolver sistemas para manter e 
monitorar os 3 primeiros S. 
 Disciplinar: manter um ambiente de trabalho 
estável requer melhoria contínua. 
10 
5S 
 
11 
Dispositivos visuais 
 Mecanismos intencionalmente projetados para 
compartilhar informação de modo instantâneo e 
influenciar o comportamento, sem dizer uma 
palavra. 
 Inclui mensagens comunicadas por qualquer dos 
sentidos (gerenciamento sensorial) 
 A força dos dispositivos visuais reside no fato de 
que embora sejam usados constantemente, tornam-
se parte da rotina 
12 
Dispositivos visuais 
 
13 
Dispositivos visuais 
 
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Dispositivos visuais 
 
15 
Dispositivos visuais 
 
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Dispositivos visuais 
 
17 
Dispositivos visuais 
 
18 
Dispositivos visuais 
 
19 
Documento A3 
 Relatório escrito em uma folha A3 (duas A4); 
 É um relatório completo que documenta um 
processo; 
 A3 solução de problemas: 
 Apresenta sucintamente o problema; 
 Documenta a situação atual; 
 Determina sua causa; 
 Sugere alternativas de contra medidas; 
 Apresenta uma análise de custo-benefício. 
20 
Dúvidas? 
 
TPM – Total Productive 
Maintenance 
22 
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
Para viabilizar o sistema just-in-time, o pessoal da 
produção era pressionado cada dia mais a aumentar a 
qualidade e a confiabilidade da produção. 
 
As perdas geradas por máquinas e equipamentos 
tornaram-se inaceitáveis. 
 
A TPM foi então formatada no estilo japonês 
através do aperfeiçoamento de técnicas de 
manutenção preventiva, manutenção do sistema de 
produção, prevenção da manutenção e engenharia 
de confiabilidade. 
23 
HISTÓRICO DA TPM 
 É o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a 
manutenção preventiva, que nasceu nos Estados Unidos. 
 
 Manutenção Preventiva (1950): intervenções para evitar falhas; 
 Manutenção com Introdução de Melhorias (1957): facilidades 
nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as 
intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar a 
confiabilidade; 
 Prevenção de Manutenção (1960): incorporar ao projeto das 
máquinas a não necessidade de manutenção; 
 TPM (1970): 
 Cada um deve exercer o autocontrole; 
 A minha máquina deve ser protegida por mim; 
 Homem, máquina e empresa devem estar integrados; 
 A manutenção dos meios produtivos deve ser preocupação de 
todos. 
 
24 
Objetivos 
 Melhorar a eficácia da empresa através de maior 
qualificação das pessoas e melhoramentos 
introduzidos nos equipamentos. 
 Operadores: 
 Execução de atividades de manutenção de forma 
espontânea (lubrificação, regulagens,...) 
 Pessoal de manutenção: 
 Execução de tarefas na área da mecatrônica 
 Engenheiros: 
 Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos 
que não exijam manutenção. 
25 
As grandes perdas 
 Quebras: falha do equipamento, maior parcela na 
queda do desempenho operacional dos 
equipamentos; 
 Mudança de linha: inclui as paralisações por setup; 
 Operação em vazio e pequenas paradas: 
interrupções momentâneas por problemas na 
produção; 
 Queda de velocidade de produção: condições que 
levam a trabalhar numa velocidade menor; 
 Produtos defeituosos: retrabalho ou descarte de 
produtos defeituosos; 
 Queda no rendimento: não aproveitamento da 
capacidade nominal das máquinas; 
26 
Quebra zero 
 A máquina não pode parar durante o período 
em que foi programada para operar; 
 
 Não significa que a máquina nunca pode 
parar! 
27 
Quebra zero 
 Depende de algumas condições básicas: 
 Limpeza da área, lubrificação e ordem; 
 Operar os equipamentos dentro das condições e limites 
estabelecidos; 
 Recuperar o equipamento por problemas de 
envelhecimento e evitar quebras futuras; 
 Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos; 
 Restaurar os equipamentos, periodicamente; 
 Ter domínio das anomalias que provocam a degradação 
dos componentes internos; 
 Corrigir eventuais deficiências de projeto; 
 Capacitar as pessoas para que possam perceber, 
diagnosticar e atuar convenientemente. 
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TPM 
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O PROGRAMA TPM - 8 PILARES 
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MELHORIAS ESPECÍFICAS 
Atividade que serve para 
erradicar de forma concreta as 
grandes perdas que reduzem a 
eficiência do equipamento. 
Através da eliminação destas 
perdas, melhora-se a eficiência 
global do equipamento. 
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TPM 
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MANUTEÇÃO AUTÔNOMA 
Melhoria da eficiência dos equipamentos, 
desenvolvendo a capacidade dos operadores para a 
execução de pequenos reparos e inspeções, mantendo o 
processo de acordo com padrões estabelecidos, 
antecipando-se aos problemas potenciais. 
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TPM 
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MANUTEÇÃO PLANEJADA 
Planejamento das paradas para 
manutenção. 
Conscientização das perdas 
decorrentes das falhas de 
equipamentos e as mudanças de 
mentalidade das divisões de 
produção e manutenção, 
minimizando as falhas e defeitos 
com o mínimo custo. 
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TPM 
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EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Tem como objetivo 
desenvolver novas habilidades 
e conhecimentos para o pessoal 
da manutenção e da produção. 
Habilidade é o poder de 
agir de forma correta e 
automaticamente (sem 
pensar), com base em 
conhecimento 
adquiridos sobre todos 
os fenômenos e utilizá-
los durante um grande 
período. 
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TPM 
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CONTROLE INICIAL 
Consolida toda sistemática para 
levantamento das inconveniências, 
imperfeições e incorporações de 
melhorias, mesmo em máquinas novas 
e através dos conhecimentos 
adquiridos, tornando-se apto a elaborar 
novos projetos onde vigorem os 
conceitos PM ( Prevenção da 
Manutenção), o que resultará em 
máquinas com quebra zero. 
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TPM 
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MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 
Destinado a definir condições 
do equipamento que excluam 
defeitos de qualidade, com 
base no conceito de 
manutenção do equipamento 
em perfeitas condições para 
que possa ser mantida a 
perfeita qualidade dos produtos 
processados 
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TPM 
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TPM ADMINISTRATIVO 
O principal objetivo desse pilar é 
eliminar desperdício de perdas 
geradas pelo trabalho de escritório, é 
necessário que todas as atividades 
organizacionais sejam eficientes. 
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TPM 
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SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE 
O principal objetivo desse pilar é 
acidente zero, além de proporcionar um 
sistema que garanta a preservação da 
saúde e bem estar dos funcionários e do 
meio ambiente. 
37 
BENEFÍCIOS DA TPM 
 A TPM busca a falha zero e quebra zero das máquinas e 
equipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda 
zero no processo gerando: 
 
 Maior controle de peças de reposição e redução do estoque; 
 Melhoria das habilidades técnicas, desenvolvidas através de 
Educação e Treinamento, para atingir um grau elevado de 
motivação, Participação e Orgulho Profissional; 
 Incentiva a Análise de Riscos e Falhas, à medida que os 
Operadores e Manutentores adquirem conhecimentos e 
participam das decisões diretamente. 
38 
DIFICULDADES DE 
IMPLEMENTAÇÃO DA TPM 
 Resistência dos recursos humanos à mudança. 
 
 As práticas de aquisição dos novos 
equipamentos continuam como antes (base apenas 
no custo inicial de aquisição, negligenciando a 
otimização do custo total do ciclo de vida). 
 
 Não existe uma estruturação de um sistema de 
medição e acompanhamento das perdas 
operacionais, prejudicando assim as melhorias 
específicas. 
39 
DIFICULDADES DE 
IMPLEMENTAÇÃO DO TPM 
 Realização de manutenção sem a avaliação 
das necessidades de cada equipamento, 
atestando a inexistência de um bom 
programa de Manutenção Planejada. 
 
 A Manutenção Autônoma não é realizada 
efetivamente, restringindo-se a atividades 
de caráter estético em vez de serem 
focadas em aspectos mais técnicos. 
40 
CONSIDERAÇÕES SOBRE O TPM 
 Não deve ser interpretada como uma introdução de 
novas tecnologias, mas, acima de tudo, uma 
mudança de comportamento. 
 
 Para a implantação de um sistema como a 
TPM no Brasil, é importante uma mudança 
comportamental e cultural dentro da empresa, caso 
a empresa tenha problemas nessa área (como na 
utilização de outras ferramentas gerenciais como o 
5S). 
41 
CONSIDERAÇÕES SOBRE O TPM 
 
 A implantação pode ser recebida pelos operários 
com relutância, por fazer com que pensem que 
estão acumulando mais funções além das que já 
tem, sendo assim importante uma correta e 
gradual implantação do programa. 
 
 Torna-se um importante veículo motivacional, 
quando bem aceito pelos usuários, gerando 
ganhos até inesperados de produção, estimulando 
o operador a conhecer melhor sua máquina e, em 
virtude disso, encontrar melhores meios de realizar 
sua operação. 
 
42 
CONSIDERAÇÕES SOBRE O TPM 
 Há uma alta interdependência entre TPM 
(confiabilidade) e just-in-time, pois, sem 
conhecer as necessidades dos 
equipamentos, não é possível fazer 
previsões adequadas quanto à 
disponibilidade do sistema. 
43 
Dúvidas? 
 
TRF – Troca Rápida de 
ferramentas 
45 
Troca Rápida de Ferramentas (TRF) 
50%
5%
15%
30%
Preparação da matéria-prima, dispositivos de montagem, acessórios etc.
Fixação e remoção de matrizes e ferramentas.
Centragem e posicionamento das ferramentas.
Procesamentos iniciais e ajustes.
Identificar e 
separar o 
setup interno 
do externo. 
Converter o 
setup interno 
em externo. 
Simplificar e 
melhorar os 
pontos 
restantes. 
Eliminar o 
setup. 
46 
Troca Rápida de Ferramentas (TRF) 
Operações realmente 
realizadas como setup 
interno 
Operações realmente 
realizadas como setup 
externo 
Operações inerentes 
ao setup interno 
Operações inerentes 
ao setup externo 
Estágio 
0 
Estágio 
1 
Estágio 
2 
Estágio 
3 
47 
1. Identificar e separar o Setup interno do 
externo 
 Identificar como as atividades de setup estão sendo feitas. 
Podem estar em três grupos: 
 Uma atividade de setup interna é aquela executada enquanto a 
máquina está parada. 
 Uma atividade de setup externa é aquela executada enquanto a 
máquina está operando. 
 Já uma atividade desnecessária é uma atividade que não faz 
parte das atividades necessárias para a realização do setup da 
máquina e que erroneamente está sendo realizada 
 por exemplo, aguardar que uma talha, ou uma empilhadeira, fique 
livre e venha auxiliar na movimentação do ferramental, ou esperar 
que um ferramenteiro venha ajudar na troca e regulagem da matriz. 
48 
 O primeiro passo nesse estágio inicial da TRF consiste em eliminar 
as atividades desnecessárias. 
 Para evitar esperas e dependências de equipamentos de 
movimentação empregar carrinhos de movimentação manual de baixo 
custo para armazenar e movimentar as matrizes durante o processo de 
setup. 
Matriz Antiga Matriz Nova 
Prensa 
Carrinho Rotativo 
1. Identificar e separar o Setup interno do 
externo 
49 
 Eliminadas as atividades desnecessárias, deve-se 
proceder a separação criteriosa das atividades internas 
das externas. 
 Quando a máquina estiver parada para a troca da matriz ou 
ferramenta o operador deve executar apenas as operações do 
setup interno, ou seja, a remoção da matriz ou ferramenta antiga 
e a fixação da nova. 
 Todas as atividades referentes ao setup externo, como 
preparação e transporte das matrizes, gabaritos, ferramentas e 
dispositivos de fixação,devem ser feitas enquanto a máquina 
ainda estiver operando. 
 A simples separação e organização das operações internas e 
externas podem reduzir o tempo de parada de máquina entre 30 
a 50%. 
1. Identificar e separar o Setup interno do 
externo 
50 
 Proceder a uma análise criteriosa das atividades inicialmente 
classificadas como internas, no sentido de verificar se realmente 
essa é uma atividade que só pode ser executada com a 
máquina parada, bem como, se não existe uma outra alternativa 
melhor que permita transferi-la, total ou parcialmente, para 
atividade externa. 
 
 Exemplo: rever a atividade interna de aquecimento de matrizes 
nos processos de fundição e forjamento. Utilizar o calor perdido 
pelo forno nessas operações para pré-aquecer as matrizes que 
irão entrar em operação, evitando-se assim, além da perda de 
tempo interno, custos decorrentes da produção de itens 
defeituosos no início da produção. 
2. Converter o Setup interno em externo 
51 
 Transferir, pelo menos 
parcialmente, para externa o ajuste 
do ferramental, empregando-se 
dispositivos intermediários que 
padronizem a forma de fixação. Os 
ajustes são demorados (de 50 a 
70% do tempo total de setup 
interno) e requerem a habilidade de 
um ferramenteiro. 
Espaçador para 
padronizar a altura 
Altura 
Padrão 
Fixador com 
altura padrão 
Fixador com 
rebaixo usinado 
Fixador com 
espaçador soldado 
2. Converter o Setup interno em externo 
52 
 Usar uma ferramenta de fixação suplementar padronizada 
para todas as matrizes é uma forma de passar as 
atividades internas de ajuste para externa. 
 Apesar de cada matriz ter sua regulagem diferente conforme 
o item para a qual se destina, projeta-se um dispositivo padrão 
de fixação intermediária onde essa matriz é regulada e fixada 
como uma atividade externa de setup, ou seja, com a máquina 
operando o item anterior. 
 Quando a máquina para, é realizada a troca do conjunto 
“matriz-dispositivo auxiliar” de forma rápida. 
 Empregando-se ainda sistemas de guias para direcionar o 
posicionamento do conjunto, semelhante ao de um vídeo 
cassete, chega-se ao chamado setup em um toque (OTED – 
One Touch Exchange of Die). 
2. Converter o Setup interno em externo 
53 
 Uma vez separadas as atividades internas das 
externas, e transferidas, tanto quanto possível, as 
atividades internas para externas, o terceiro estágio da 
TRF consiste em analisar detalhadamente essas 
atividades buscando simplificar e melhorar ainda mais 
alguns pontos relevantes do setup. 
 usar operações paralelas; 
 usar sistemas de colocações finitas (ou do mínimo múltiplo comum); 
 empregar fixadores rápidos; 
 eliminar a tentativa e erro. 
3. Simplificar e melhorar os pontos 
relevantes 
54 
 Máquinas de grande porte envolvem posições de fixação 
de matrizes em todo o seu perímetro. 
 
 Com apenas um operador executando o setup, 
invariavelmente muito dos seus movimentos são realizados 
somente para se deslocar de um ponto a outro. 
 
 Porém, se um segundo operador é convocado para ajudá-lo, 
o tempo total despendido por cada operador tende a ser menor 
do que 50%, em função da eliminação das atividades 
desnecessárias. 
 Por exemplo, se uma troca leva 15 minutos para ser feita por 
um operador, pode ser realizada em 5 minutos por dois 
operadores. 
3.1 Usar operações paralelas 
55 
 Apesar de uma máquina ao ser projetada pelo fabricante ser 
capaz de assumir posições em uma escala contínua, quando 
colocada em operação apenas algumas dessas posições serão 
empregadas, principalmente quando se focaliza a produção 
numa gama restrita de itens. 
Dispositivos de ajuste 
Dispositivos de ajuste 
Proteção externa fixa 
Proteção interna substituível 
3.2 Usar sistemas de colocações finitas 
56 
 Em equipamentos onde os pontos de fixação 
por parafusos são numerosos deve-se: 
 rever o projeto do ferramental através de uma 
análise estrutural, buscando reduzir o número de 
dispositivos de fixação à quantidade correta; 
 padronizar os dispositivos de fixação, reduzindo 
a sua altura à mínima necessária para dar o aperto 
e desaperto da ferramenta; 
 substituir os parafusos convencionais por 
dispositivos de fixação rápida. 
3.3 Empregar fixadores rápidos 
57 
a) dispositivos com cabeça em L e T b) arruela em forma de U
c) parafuso e porca com rosca parcial d) grampos acionados por molas
3.3 Empregar fixadores rápidos 
58 
 como a TRF não faz parte da filosofia da empresa, padrões de setup 
não são seguidos; 
 com a falta de focalização da produção existente em estruturas 
departamentais, várias máquinas podem executar a mesma 
operação em um item, tendo cada uma delas regulagens diferentes; 
 com o passar do tempo o desgaste e sujeira dos componentes das 
máquinas tornam inúteis as regulagens padrões. 
 
Setup
Retirar
amostra
Inspecionar Regular
Retirar
amostra
ProduzirTempo
Desperdícios
Usar
padrões
Setup Produzir
3.4 Eliminar a tentativa e erro 
59 
 Eliminar a atividade de setup é o objetivo final da TRF. O 
melhor setup é aquele que não existe, ou seja, ao invés de 
se supor que os setups são inevitáveis deve-se responder a 
seguinte pergunta: como produzir itens diferentes sem 
promover setups? 
 A resposta a essa pergunta pode ser uma simples modificação 
no projeto do produto, a produção focalizada em células, ou a 
produção de peças em grupos. 
A 
A 
B B 
Canal de 
 injeção 
4. Eliminar o Setup 
60 
Dúvidas?