apostila Gestão de Operações em Serviços

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Gestão de Operações 
em Serviços
Eduardo Ferreira Blatt
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Operações 
em Serviços, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmi-
co e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) 
alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E TENDÊNCIAS NO SETOR DE 
SERVIÇOS .................................................................................................................................................... 7
1.1 O que são Serviços? .......................................................................................................................................................7
1.2 Conceitos para o Termo ‘Serviço’................................................................................................................................8
1.3 Serviços: Benefícios sem Propriedade ....................................................................................................................9
1.4 A Nova Economia ........................................................................................................................................................10
1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................12
2 A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA ........................................................ 13
2.1 Os Serviços na Economia Brasileira .......................................................................................................................13
2.2 Os Serviços como Diferenciais Competitivos ....................................................................................................14
2.3 Os Serviços como Atividades Internas de Apoio ..............................................................................................16
2.4 Os Serviços como Centros de Lucro ......................................................................................................................17
2.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................17
2.6 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................18
3 AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS .................................................................................................... 19
3.1 A Função das Operações ..........................................................................................................................................20
3.2 As Especificidades dos Serviços em Relação à Manufatura ........................................................................21
3.3 A Interface com a Função de Marketing .............................................................................................................22
3.4 Em Busca de uma Classificação para as Operações de Serviços ...............................................................23
3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................23
3.6 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................24
4 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO EM SERVIÇOS .......................................................... 25
4.1 Capacidade Produtiva do Serviço ..........................................................................................................................25
4.2 Estratégias de Capacidade Produtiva ...................................................................................................................26
4.3 Obter o Máximo da Capacidade Produtiva ........................................................................................................27
4.4 Leiaute das Instalações e Balanceamento de Linha ........................................................................................27
4.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................29
4.6 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................29
5 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS ........................................ 31
5.1 Participantes do Processo de Compra ..................................................................................................................32
5.2 Os Clientes Interagem com Operações de Serviço .........................................................................................32
5.3 Fatores que Influenciam o Comportamento do Consumidor .....................................................................33
5.4 O Processo de Decisão de Compra ........................................................................................................................33
5.5 A Relação Entre a Empresa de Serviços e o Cliente .........................................................................................34
5.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................34
5.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35
6 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................................... 37
6.1 Dimensões de Qualidade em Serviços ................................................................................................................37
6.2 Falhas na Qualidade em Serviços ..........................................................................................................................39
6.3 Formas para Medir a Qualidade em Serviços ...................................................................................................40
6.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................45
6.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 49
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 57
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5
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Iniciamos mais um módulo e esperamos que você esteja cheio(a) de expectativas e que sua moti-
vação conduza-o(a) de forma a aproveitar ao máximo esta disciplina. É muito importante compreender 
um pouco mais sobre as ferramentas de Engenharia de Produção, focadas na Gestão de Operações em 
Serviços, que é mais uma face de um prisma chamado produtividade dentro das organizações.
Antes de qualquer detalhamento, pense em algumas questões; por exemplo: quando uma em-
presa, além do produto que fabrica, está também interessada em criar estratégias para oferecer outros 
recursos e benefícios aos seus clientes, como orientações técnicas, e tem que evoluir em processos de 
gestão de prestação de serviços, as estratégias a ser criadas estarão no formato de processos operacio-
nais. Este material visa a descrever os vários tipos de processo de serviços e como estes são aplicados nas 
organizações.
Esta apostila e a disciplina como um todo buscam apresentar uma definição dos conceitos fun-
damentais da gestão de serviços. Além disso, propomos uma análise das principais estratégias e ferra-
mentas de cálculos de balanceamento das operações de serviços, a fim de garantir o melhor resultado 
percebido pelo cliente em um pronto atendimento, com qualidade na informação e simpatia.
Dentro dessa perspectiva, o conteúdo está organizado de forma a didaticamente evoluí-lo(a) no 
uso das estratégias e ferramentas de cálculo da capacidade dos recursos para o bom atendimento das 
expectativas dos clientes quanto à prestação dos serviços, sempre com a demonstração imediata, seção 
por seção, de exemplos práticos, além de aplicação imediata.
Primeiramente, trataremos do conceito de serviço, sua evolução histórica quanto ao seu entendi-
mento e suas tendências para o futuro. No segundo capítulo, relacionaremos a importância dos serviços 
na economia brasileira, em que cada vez toma mais destaque, conforme o país avança como uma nação 
desenvolvida. No terceiro capítulo, trataremos da questão empresarial de prestar um serviço excelente 
ao consumidor e, ao mesmo tempo, ter uma organização lucrativa.
No quarto capítulo, trataremos de uma das áreas centrais da gestão de operações em serviços: a 
provisão e a gestão da capacidade produtiva. No quinto capítulo, trataremos de como a organização 
representada pelo departamento de Marketing cria técnicas para medir o grau de satisfação dos serviços 
prestados e, com isso, repensar a prestação de serviços da organização, para que ela entre em ciclo vir-
tuoso de atendimento aos clientes.
Por último, no sexto capítulo, iremos tratar da qualidade em serviços, que é um tema complexo e 
pode ser percebido na necessidade de uma definição com cinco dimensões: confiabilidade, receptivida-
de, segurança, empatia e aspectos tangíveis. Com o uso dessas dimensões, pode-se avaliar o conceito de 
falha na qualidade em serviços. Essa falha baseia-se na diferença entre a expectativa de um cliente em 
relação ao serviço e as percepções de como ele é prestado.
Será um prazer acompanhá-lo(a) ao longo deste trajeto.
Prof. Eng. Eduardo Blatt – MBA
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos do conceito de 
serviço, sua evolução histórica quanto ao seu en-
tendimento e suas tendências para o futuro. Va-
mos iniciar a discussão! 
Definição de Serviços
Serviços são atividades econômicas que 
uma parte oferece à outra. Geralmente baseado 
no tempo, seu desempenho traz a seus destina-
tários os resultados desejados, objetos ou outros 
ativos pelos quais os compradores têm responsa-
bilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço, 
os consumidores de serviços esperam receber o 
valor do acesso temporário a bens, mão de obra, 
habilidades profissionais, instalações, redes e sis-
temas, mas eles não costumam deter a proprieda-
de de nenhum dos elementos físicos envolvidos.
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E 
TENDÊNCIAS NO SETOR DE SERVIÇOS1
Saiba maisSaiba mais
Associação Brasileira de Provedores de Serviços 
de Apoio Administrativo (ABRAPSA)
Os profissionais que utilizam a prestação de serviços 
como ferramenta podem usar a ABRAPSA como re-
ferência de pesquisa para a busca de boas práticas 
administrativas nessa área. A ABRAPSA é uma en-
tidade sem fins lucrativos que reúne as principais 
empresas de serviços, apoio e gestão para terceiros 
na execução de processos de negócios administra-
tivos no Brasil. Veja o site: http://www.abrapsa.org.br.
A Visão Histórica
As tentativas de descrever e definir servi-
ços abrangem mais de dois séculos. No final do 
século XVIII e início do século XIX, os economis-
tas clássicos concentraram-se na criação e pro-
priedade da riqueza. Eles argumentavam que os 
bens (inicialmente referidos como commodities) 
eram objetos de valor que podiam ser direitos 
de propriedade estabelecidos e intercambiados. 
A propriedade implicava a posse tangível de um 
1.1 O que são Serviços? 
objeto adquirido por meio de compra, escambo 
ou doação do produto ou antigo proprietário e 
legalmente identificável como uma propriedade 
do atual dono.
No livro A riqueza das nações (The wealth of 
nations), publicado pela primeira vez na Ingla-
terra, em 1776, Smith (2003) compara, entre os 
produtos, aquilo que ele denomina trabalho “pro-
dutivo” e “improdutivo”. Segundo ele, o primeiro 
gera bens que podem ser armazenados após a 
produção para posterior troca por dinheiro ou 
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outros itens de valor. Por outro lado, o trabalho 
improdutivo, por mais honroso, útil ou necessário 
que seja, cria serviços que perecem no momento 
da produção e, portanto, não contribuem para a 
riqueza. Ou seja, reconhece como riqueza apenas 
o que permanecia como posse.
Desenvolvendo esse tema, Say (2005) ar-
gumenta que a produção e o consumo são inse-
paráveis nos serviços e cunha o termo ‘produtos 
imateriais’ para descrevê-los.
1.2 Conceitos para o Termo ‘Serviço’
Pela Perspectiva Organizacional 
Pelo ponto de vista da organização, servi-
ço é o modo como a organização gostaria de ter 
seus serviços percebidos por seus clientes, fun-
cionários, acionistas e financiadores; em outras 
palavras, o conceito de serviço é a proposição do 
negócio. 
Pela Perspectiva do Cliente 
Do ponto de vista do cliente, é o modo pelo 
qual o cliente percebe o serviço da organização 
(ver Figura 1.1).
Na teoria e na mente de alguns gerentes, o 
serviço pela perspectiva do cliente e da organiza-
ção tem o mesmo tratamento; na realidade, este 
não é frequentemente o caso. Os clientes nem 
sempre sabem o que uma organização está ten-
tando fornecer ou a veem de seu próprio modo. 
Da mesma forma, as organizações nem sempre 
entendem como seus clientes veem seus serviços. 
Figura 1.1 – Conceito de serviço – duas perspectivas.
Fonte: Johnston (2012, p. 55).
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Dessa forma, aquilo que às vezes é referido 
como “conceito de marketing” tenta conciliar a 
visão da organização e a visão do cliente. O con-
ceito de marketing é uma filosofia gerencial que 
encoraja as organizações a entender e, assim, sa-
tisfazer as necessidades dos clientes e atender a 
seus objetivos (da organização).
1.3 Serviços: Benefícios sem Propriedade 
A Locação de Benefícios 
Os serviços são uma forma de locação por 
meio da qual os consumidores podem adquirir 
benefícios. Os clientes valorizam experiências e 
soluções desejadas e estãodispostos a pagar por 
elas. 
Pagar pelo uso temporário (alugar) de um 
objeto e acessar uma instalação física, trabalho 
ou experiência de alguém constituem modos de 
os consumidores usufruírem de itens que não po-
dem comprar, cuja compra não se justifica ou que 
optam por não adquirir. 
Podemos identificar cinco categorias na es-
trutura de não propriedade:
ƒƒ serviços de locação de bens: estes 
serviços permitem aos consumidores 
obter o direito temporário de usar um 
bem físico que eles preferem não pos-
suir. Exemplos: barcos, trajes a rigor e 
colheitadeiras de grãos;
ƒƒ locação de espaços e locais delimita-
dos: neste caso, os consumidores ob-
têm o uso de uma porção delimitada de 
um espaço maior em um prédio, em um 
veículo ou em uma área. Exemplos: um 
conjunto em um prédio comercial, um 
assento em um avião ou uma mesa em 
um restaurante. Normalmente, desig-
na-se o espaço em si como localização, 
mas seu propósito pode variar ampla-
mente. Em outras palavras, alugar um 
espaço pode ser um fim em si mesmo 
(como um contêiner em um armazém) 
ou simplesmente um meio para atingir 
um fim (como uma mesa em um restau-
rante ou a poltrona em um teatro);
ƒƒ locação de mão de obra e experiên-
cia: os consumidores contratam outras 
pessoas para executar um trabalho que 
optam por não fazer eles mesmos (por 
exemplo, limpar a casa) ou que são in-
capazes de executar por falta de expe-
riência, ferramentas ou habilidades ne-
cessárias. Em muitos casos, os clientes 
podem efetivamente alugar os serviços 
de uma equipe inteira (como em um 
conserto de carro, uma cirurgia e uma 
consultoria em gestão);
ƒƒ acesso a ambientes físicos comparti-
lhados: esses ambientes podem loca-
lizar-se interna ou externamente, bem 
como ser uma combinação de ambos. 
Podemos citar como exemplos: mu-
seus, parques temáticos, feiras comer-
ciais, ginásios, resorts, campos de golfe 
e rodovias com pedágio. Em troca de 
uma taxa, os consumidores alugam o 
direito de compartilhar o uso do am-
biente com outros clientes;
ƒƒ acesso a sistemas e redes, e seu uso: 
neste caso, os consumidores alugam 
o direito de participar de uma rede es-
pecífica, como de telecomunicações, 
serviços públicos, bancos, seguros ou 
serviços especializados de informações. 
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Com frequência, os provedores de ser-
viços criam um verdadeiro cardápio de 
opções com os termos para acesso e 
utilização, em resposta às diversas ne-
cessidades dos clientes e suas diferen-
tes capacidades de pagamento.
Em várias situações, duas ou mais dessas 
categorias podem ser combinadas. Ao tomar um 
táxi, você estará alugando tanto um motorista 
quanto um veículo. Ao passar por uma cirurgia, 
estará, na realidade, alugando uma equipe quali-
ficada de profissionais médicos, liderados por um 
cirurgião, além de locar o uso temporário (mas 
exclusivo) de equipamento especializado em 
uma sala de cirurgia em um hospital ou em uma 
clínica.
1.4 A Nova Economia 
O que é a Nova Economia 
A expressão ‘nova economia’ está focada 
nos termos da globalização acelerada e novíssi-
mas tecnologias (incluída aí, mas não exclusiva-
mente, a tecnologia da informação), em que os 
principais produtos e ativos são principalmente 
intelectuais (intensivos em informação e conheci-
mento), mais que físicos. 
O foco está na internet, porém a discussão 
é muito mais ampla e inclui desenvolvimento de 
software crescentemente sofisticado e customi-
zado, e telecomunicações, fazendo ser possíveis 
transmissões de informações com riqueza, ve-
locidade e interatividade nunca antes vistas (os 
fluxos beiram o imediato), o que possibilita novas 
formas de produção e distribuição de produtos 
na indústria de entretenimento, que floresce e 
tende a crescer no futuro, motivada por aumen-
tos de produtividade industrial, o que, aparente-
mente, pode refletir em menores jornadas de tra-
balho e mais tempo livre. Além disso, a tendência 
de aumento da expectativa de vida da população 
fará com que mais e mais pessoas tenham uma 
maior porção de tempo para gastar em atividades 
de entretenimento, tanto enquanto sua vida pro-
fissional ativa decorre (com jornadas menores) 
quanto em seu período de aposentadoria.
Outra indústria que vem se renovando con-
tinuamente é a de educação e treinamento. Isso 
tem ocorrido tanto pelo lado da oferta, com novas 
tecnologias permitindo que a educação a distân-
cia ocorra cada vez de forma mais eficaz, quanto 
pelo lado da demanda, com uma crescente ne-
cessidade de cursos de educação continuada que 
ajudem os profissionais a se manter atualizados 
com a evolução das tecnologias e metodologias 
de gestão. 
Para equacionar essas questões, vamos 
comparar a velha economia com a nova econo-
mia.
1. Unidade de análise não é mais ape-
nas a unidade produtiva (unidade 
prestadora de serviço, fábrica, parte 
de uma fábrica).
As tecnologias envolvidas na produção tan-
to de serviços quanto de bens físicos evoluem tão 
rapidamente e já se encontram em patamares tão 
altos que, com os vários aspectos de um pacote 
de valor competindo, é cada vez mais difícil que 
uma única empresa possa dominar internamente 
as competências necessárias para produzir todas 
elas. Passa a ser fundamental que se criem alian-
ças, parcerias para que haja sinergia, em que cada 
membro da aliança possa dar sua parte de contri-
buição e competência para que a rede resultante 
de organizações e competências possa ser com-
petitiva com as ofertas concorrentes.
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2. A gestão de operações tradicional 
ocupa-se principalmente de geren-
ciar processos estáveis por meio dos 
quais passam clientes, materiais e in-
formações.
Em alguns setores da nova economia, isso 
não é mais verdade, uma vez que o desenvolvi-
mento dos processos está ligado diretamente 
aos produtos ou serviços que eles vão produzir. 
A gestão do projeto tende a ser mais importante 
que o próprio processo de fabricação ou presta-
ção de serviço. Por exemplo, no setor de alta tec-
nologia: uma fábrica da Intel (processadores que 
equipam os computadores) é projetada para du-
rar 4 anos, pois esta é a duração de uma geração 
de processadores. Na próxima geração, os níveis 
de miniaturização terão de ser tão diferente que 
irão requerer novos processos de produção, o que 
tornará a fábrica projetada para produzir a gera-
ção anterior obsoleta.
3. Na gestão de operações tradicional, 
o gestor centra sua preocupação na 
redução dos custos variáveis, uma 
vez que os custos “fixos” ou semifi-
xos são considerados fora de seu es-
copo de atuação.
Essa afirmação ocorre por partir do princí-
pio de que os processos são estáveis e os investi-
mentos no estabelecimento do processo de bens 
e/ou serviços foram feitos a um longo tempo e 
serão lentamente depreciados. Na nova econo-
mia, o custo de projeto é muito superior ao de 
produção, como, por exemplo, uma fábrica far-
macêutica, que pode gastar facilmente US$ 500 
milhões no desenvolvimento de uma nova mo-
lécula (princípio ativo). Os custos de produção e 
distribuição do medicamento em suas caixinhas 
deixam de ser o mais relevante.
4. Na velha economia, os concorrentes 
são inimigos.
Na nova economia, impera a necessidade 
do gestor de as operações considerarem moda-
lidades de co-opetition, um neologismo que po-
deria ser traduzido como “co-opetição”, ou seja, 
um misto entre competição (concorrência) e coo-
peração, no qual não só os concorrentes deixam 
de ser simplesmente inimigos, como também 
cooperam naquilo que não seja essencial para a 
concorrência. Enxergam-se como “co-opetidores”. 
São concorrentes, mas podem perfeitamente co-
laborar entre si naqueles aspectos que não este-
jam ligadosa fatores diferenciadores na concor-
rência, como, por exemplo, consórcio de compras 
em conjunto.
5. Em algumas situações (em que do-
minam os custos de desenvolvimen-
to e não os custos variáveis) na nova 
economia, o que faz a diferença para 
a obtenção de produtos de menor 
custo não é o controle mais estrito 
dos processos, mas obter alta produ-
ção cumulativa.
Imagine a Microsoft e seus produtos Win-
dows e Office. O custo marginal de uma nova có-
pia é pouco relevante quando comparado ao cus-
to de desenvolvimento. A chave, portanto, para 
que esses custos sejam absorvidos rapidamente é 
a chegada antecipada no mercado e, se possível, 
um aumento o mais rápido possível do número 
de cópias acumuladamente vendidas. Isso explica 
uma alteração substancial encontrada numa sé-
rie de situações quanto à gestão de qualidade na 
nova e na velha economia. Na velha economia, o 
paradigma da qualidade pregava que, se na vés-
pera do lançamento de um produto um defeito 
fosse encontrado, o produto não deveria ser lan-
çado, pois se visava a um produto lançado com 
nível máximo de “perfeição”. Pense, agora, num 
gerente de desenvolvimento de produto de uma 
empresa de desenvolvimento de software que, 
na véspera do lançamento de uma nova versão 
há muito esperada pelo mercado, informa ao seu 
presidente: “Achamos um bug. Suspendemos o 
lançamento?” Ora, a resposta será não! Lance o 
produto! O que impera é a postura de obter um 
produto com níveis mínimos de aceitabilidade 
pelo mercado, mas as pressões de tempo (para 
chegar a tempo no mercado) e a complexidade 
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do produto fazem com seja impossível esperar 
pelo produto perfeito para então lançá-lo. Se o 
produto foi feito dentro da orientação de permitir 
rapidamente correções evolutivas e lançamento 
de releases corretivos, com download fácil, é pos-
sível até contar com os usuários como inspetores 
de qualidade, trazendo informações valiosas so-
bre correção e melhorias do produto e/ou serviço.
1.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos as primeiras observações históricas de definição de serviços e a criação 
de valor sem a transferência de propriedade. Logo, a principal característica distinta de um serviço é que 
ele é uma forma de locação e não de propriedade. Os consumidores de serviços obtêm os direitos de uso 
de um objeto ou espaço físico, contratam o trabalho e a experiência de pessoas ou pagam pelo acesso a 
ambientes físicos, instalações e redes compartilhadas. Os serviços trazem os resultados ou expectativas 
desejados pelo cliente.
Nossa meta, neste capítulo, foi traçar um panorama histórico de como a prestação de serviços foi 
interpretada desde a Revolução Industrial até os dias de hoje, em que ela é encarada como parte inte-
grante do negócio da organização.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.6 Atividades Propostas 
1. Defina o termo ‘serviço’?
2. Na perspectiva organizacional, o conceito de serviço é o modo como “a organização” gostaria 
de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores, po-
rém nem sempre é assim. Os clientes nem sempre sabem o que uma organização está tentan-
do fornecer ou a veem de seu próprio modo; da mesma forma, as organizações nem sempre 
entendem como seus clientes veem seus serviços. Qual é o papel do marketing nesse cenário?
3. Comente sobre os benefícios sem propriedade, na prestação de serviços.
4. Comente sobre algumas das categorias no âmbito da estrutura de não propriedade.
5. Quais são as principais características a ser destacadas sobre a nova economia?
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13
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da questão da 
gestão de serviços na economia brasileira, na qual 
cada vez mais toma destaque, conforme o país 
avança como uma nação desenvolvida. Outro 
ponto discutido será o papel dos serviços como 
diferenciais competitivos para a organização, tan-
to em atividades internas de apoio quanto como 
um centro de lucro. Agora, convidamos você a, 
juntos, iniciar a discussão! 
Importância das Atividades de Serviços
A importância das atividades de serviços 
em nossa sociedade pode ser demonstrada por 
alguns fatores que propiciam o aumento da de-
manda por serviços:
A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA 
ECONOMIA2
a) desejo de melhor qualidade de vida;
b) mais tempo de lazer;
c) urbanização;
d) mudanças demográficas;
e) mudanças socioeconômicas;
f ) aumento da sofisticação dos consumi-
dores;
g) mudanças tecnológicas.
Paralelamente, as atividades de serviços 
exercem papel importante no desempenho de 
outros setores da economia, principalmente o 
industrial. Esse papel poder ser dividido em três 
categorias:
a) como diferencial competitivo;
b) como suporte às atividades de manufa-
tura;
c) como gerador de lucro.
2.1 Os Serviços na Economia Brasileira
Em todos os países desenvolvidos, o setor 
de serviços ocupa posição de destaque na econo-
mia. Os principais indicadores utilizados para evi-
denciar esse fato têm sido os percentuais de par-
ticipação do setor na ocupação de mão de obra e 
na geração do Produto Interno Bruto (PIB).
Saiba maisSaiba mais
PIB
Representa a riqueza gerada em produtos e ser-
viços de uma nação (visão macroeconômica) em 
determinado período de tempo, mas geralmente 
indicada de forma anual.
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No Brasil, as estatísticas não são diferentes 
da tendência apresentada no mundo industriali-
zado. Em termos de ocupação de mão de obra, o 
setor de serviços vem aumentando sua participa-
ção nas últimas décadas.
A importância crescente dos serviços na 
economia brasileira é evidente, principalmente 
se for considerado que a classificação dos ramos 
de atividade utilizada pelo Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE), no Anuário Estatísti-
co do Brasil, considera atividade industrial o com-
ponente serviço do pacote formado por produtos 
e serviços que as empresas estão oferecendo ao 
mercado.
Saiba maisSaiba mais
Funções do IBGE
O IBGE constitui o principal provedor de dados e 
informações do país, que atendem às necessidades 
dos mais diversos segmentos da sociedade civil, 
bem como dos órgãos das esferas governamentais 
federal, estadual e municipal.
Parece evidente, portanto, a importância 
de desenvolver conceitos e técnicas de adminis-
tração para as operações de serviços, pelo me-
nos com a mesma ênfase que tem sido dada à 
manufatura, para que não se corra o risco de ter 
a economia dominada por uma atividade pouco 
produtiva e vulnerável à competição internacio-
nal. Como exemplo, temos o artigo de Martins e 
Saraiva (2012), que indica que os setores de ser-
viços, juntamente ao agropecuário, alavancaram 
a economia brasileira no segundo trimestre de 
2012.
2.2 Os Serviços como Diferenciais Competitivos
Segundo Porter (1986), há três estratégias 
genéricas que uma empresa pode utilizar para 
competir nos mercados:
a) Liderança em custos – através de eco-
nomia de escala, redução de custos pela 
experiência, minimização de custos em 
áreas como pesquisa e desenvolvimen-
to, serviços, vendas, publicidade, entre 
outras.
b) Diferenciação – através da criação de 
algo que o setor industrial como um 
todo perceba como sendo exclusivo, 
como, por exemplo, projeto, imagem 
da marca, tecnologia, serviço ao con-
sumidor, rede de distribuição, entre 
outros.
c) Foco – através do atendimento exce-
lente, em qualidade, serviços e custos, 
é um segmento de mercado restrito e 
bem definido.
Mais especificamente, Porter (1986) estabe-
lece algumas dimensões a partir das quais uma 
empresa pode montar suas opções estratégicas:
a) Especializaçãoem uma linha de pro-
dutos e/ou segmento de mercado;
b) Identificação da marca, principalmen-
te através da publicidade;
Gestão de Operações em Serviços
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c) Integração vertical, ou seja, para fren-
te ou para trás (fluxo de produção pu-
xada);
d) Seleção de canais de distribuição;
e) Qualidade do produto e liderança tec-
nológica;
f) Políticas de preços e posicionamento 
de custos, tanto no que ser refere à ma-
nufatura, distribuição ou serviços asso-
ciados;
g) Serviços associados ao produto, como 
suporte ao projeto, assistência técnica, 
crédito, entre outros;
h) Alavancagem financeira e operacional;
i) Relacionamento com a matriz e com 
instituições governamentais.
Fica evidente o reconhecimento das ope-
rações de serviços como fator de diferenciação 
competitiva, constante em mais de uma das di-
mensões propostas para análise do poder de 
competitividade.
O valor fornecido como principal critério de 
escolha de fornecedores por parte do consumi-
dor será avaliado como a diferença entre o valor 
percebido pelo consumidor e o preço pago pelo 
produto. Segundo Kotler (2000), o preço para o 
consumidor não consiste apenas no valor mone-
tário pago, mas também nos custos de tempo, 
energia e desgaste psicológico incorridos no pro-
cesso de aquisição do produto. Por outro lado, o 
valor percebido é formado pela soma de quatro 
fatores: 
a) produto;
b) serviço;
c) pessoal; 
d) imagem. 
O aumento do poder de competitividade, 
portanto, pode ser atingido por ambos: o aumen-
to do valor percebido e/ou a diminuição do preço 
(conceito ampliado) pago pelo consumidor. Já a 
relevância estratégica dos serviços varia confor-
me o tipo de produto fabricado, o tipo de merca-
do em que a empresa atua, além de outros fato-
res. Todavia, parece claro que qualquer empresa 
que deixe de se preocupar com os serviços que 
acompanham seus produtos arrisca-se a ter sua 
posição competitiva seriamente ameaçada.
Não há melhor garantia de sucesso em lon-
go prazo do que simplesmente fazer os produtos 
melhor do que ninguém. Essa importante vanta-
gem competitiva é, em grande parte, responsabi-
lidade da manufatura, ou seja, da função de ope-
rações. Fazer os produtos de forma melhor pode 
significar:
a) qualidade;
b) custos;
c) tempo;
d) confiabilidade;
e) flexibilidade.
Uma análise desses critérios e das compe-
tências que a empresa tem que ter para obter um 
bom desempenho na maioria deles mostra a im-
portância das operações de serviços como ativi-
dades de apoio à função de manufatura.
Eduardo Ferreira Blatt
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16
Outro indicador da importância crescente 
dos serviços decorre da nova forma de pensar as 
operações dentro das organizações, com a intro-
dução do conceito de cliente interno.
Diversas subdivisões funcionais (por exem-
plo, gerências, departamentos ou seções), em 
empresas de manufatura ou serviços, executam 
atividades de apoio que podem ser considera-
das serviços, caracterizando uma relação cliente-
-fornecedor interno. A boa gestão dessa relação 
poderia contribuir com a quebra das barreiras or-
ganizacionais, gerando a integração das diversas 
funções da empresa e concorrendo para o alcan-
ce de seus objetivos estratégicos.
O setor de Recursos Humanos, por exem-
plo, executa serviços de recrutamento, seleção e 
treinamento de novos funcionários, atendendo 
às solicitações de diversos outros setores dentro 
da empresa. Suas atividades podem incluir:
a) a interpretação das necessidades de 
um cliente interno, traduzindo-as em 
especificações das aptidões necessárias 
para ocupar determinado cargo;
b) a identificação de candidatos para ocu-
par a vaga;
c) o desenvolvimento e a aplicação de 
métodos de avaliação;
d) o treinamento do novo funcionário nas 
atividades de seu novo cargo.
Para cada uma dessas atividades, existem 
requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais 
podem ser as bases para sua própria avaliação de 
desempenho. Clientes internos diferentes dentro 
da empresa podem requerer níveis de serviço di-
ferentes dos níveis do setor de Recursos Huma-
nos. Para o setor de Produção, por exemplo, pode 
ser muito importante a rapidez no atendimento 
às suas solicitações de novos operários, para 
atender a um aumento repentino na demanda, 
2.3 Os Serviços como Atividades Internas de Apoio
enquanto, para o setor de Manutenção, em certo 
momento, pode ser mais relevante a competên-
cia de encontrar um especialista na manutenção 
de determinado equipamento. Do bom desem-
penho do setor de Recursos Humanos em rela-
ção a determinados critérios, depende, em parte, 
o desempenho de seus clientes internos na em-
presa. 
Relação Supervisor-Subordinado
O conceito de cliente interno pode ser apli-
cado a qualquer interface supervisor-subordina-
do em que, por um lado, o supervisor é um clien-
te do subordinado, que executa algumas funções 
que estão sob a responsabilidade do primeiro, e, 
por outro, o subordinado é um cliente do super-
visor, que lhe deve dar apoio para a execução de 
suas funções.
O reconhecimento da relação fornecedor-
-cliente, como forma de integração das diversas 
funções da empresa, visando a atingir os objeti-
vos estratégicos desta, sugere a necessidade da 
gestão estratégica das operações de serviços exe-
cutadas pelos diversos setores responsáveis. Em 
outras palavras, cada setor passa a ter seus objeti-
vos estratégicos, definidos em função do nível de 
serviço requerido por seus clientes, necessitando 
coordenar e integrar suas próprias subfunções, 
para o alcance desses objetivos. A gestão dos ser-
viços internos pode envolver capacitações por 
vezes não encontradas nos quadros da empresa. 
A incapacidade ou inconveniência de gerenciar 
alguns serviços executados internamente tem le-
vado muitas empresas a contratar esses serviços 
externamente, numa tendência denominada “ter-
ceirização”.
Assim, fica clara a importância de geren-
ciar os serviços internos por meio de um enfoque 
baseado nas necessidades dos usuários desses 
serviços. Todos os serviços internos devem estar, 
Gestão de Operações em Serviços
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17
portanto, visando ao atendimento do consumi-
dor final da empresa.
Mas como administrar os serviços internos, 
de modo a garantir que todos os departamentos 
de apoio contribuam para o desempenho ade-
quado da empresa com relação aos consumido-
res finais? Isso deve partir do estabelecimento da 
missão de cada departamento de apoio, com base 
em uma análise da rede interna de serviços, ga-
rantindo que os objetivos de cada departamento 
estejam coerentes com os objetivos estratégicos 
da empresa como um todo. Este seria o enfoque 
da gestão estratégica de serviços, na qual iremos 
tratar da prestação de serviço como um centro de 
lucro da organização.
2.4 Os Serviços como Centros de Lucro
Uma tendência que tem sido verificada nos 
últimos anos é a de que muitos serviços que ori-
ginalmente foram criados para auxiliar o processo 
de comercialização de bens, denominados servi-
ços facilitadores, passaram a ser oferecidos como 
atividades geradoras de lucro para as empresas, 
inclusive gerando a criação de unidades de negó-
cio separadas das organizações que lhes deram 
origem. Esses serviços podem ser de consultoria, 
crédito, transporte e distribuição, instalação, trei-
namento, manutenção, entre outros.
A tendência de criação de unidades inde-
pendentes deve-se ao reconhecimento de que a 
gestão de operações de serviços exige um foco 
diferenciado em relação à gestão da manufatura. 
Isso torna conveniente a separação, para que a 
gestão do serviço não seja influenciada pela cul-
tura tradicional da matriz manufatureira, princi-
palmente quando asoperações de serviços estão 
inseridas em um mercado competitivo. 
2.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos vários aspectos que demonstram que a prestação de serviços toma 
cada vez mais destaque na gestão da organização, tanto em âmbito competitivo no mercado externo 
quanto no conceito de atender às necessidades internas da organização, com o tratamento de cada elo 
como cliente interno, tendo, com isso, toda a dinâmica de trato da satisfação como se esse cliente fosse 
externo à organização.
Nossa meta, neste capítulo, foi destacar como a gestão de prestação de serviços está embutida 
no dia a dia, principalmente das grandes organizações, tanto externa quanto internamente, no trato de 
clientes internos.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
Eduardo Ferreira Blatt
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18
1. Segundo Porter (1986), em uma visão dos serviços como diferenciais competitivos, existem 
três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar para competir nos mercados. Quais 
são essas estratégias?
2. Quais são as dimensões que Porter (1986) estabelece, a partir das quais uma empresa pode 
montar suas opções estratégicas? 
3. Segundo Kotler (2000), o valor fornecido como principal critério de escolha de fornecedores 
não consiste apenas no valor monetário pago. No que ele também consiste?
4. Explique a relação supervisor-subordinado referente ao conceito de cliente interno.
5. Cite exemplos de setores dentro das organizações que se tornaram atividades geradoras de 
lucro.
2.6 Atividades Propostas 
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19
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos da questão em-
presarial de prestar um serviço excelente ao con-
sumidor e, ao mesmo tempo, ter uma organiza-
ção lucrativa.
Os Serviços fazem parte do nosso Dia a Dia
Como consumidores, todos os dias, utiliza-
mos serviços. Acender a luz, ouvir rádio, falar ao 
telefone, pegar um ônibus, cortar o cabelo e en-
viar roupas à lavanderia são todos exemplos de 
consumo de serviços em nível individual. A ins-
tituição de ensino em que você está estudando 
é, em si, uma complexa organização de serviços. 
Além dos serviços educacionais, as instalações 
das faculdades e universidades de hoje normal-
mente incluem bibliotecas, lanchonetes, serviços 
de aconselhamento, escritórios de colocação pro-
fissional, uma livraria, serviços de fotocópia, tele-
fones, conexão com a internet e, talvez, até mes-
mo um banco. Empresas e outras organizações 
também dependem de um amplo conjunto de 
serviços, pois, em geral, a escala de suas ativida-
des de compra é muito maior do que a de indiví-
duos ou domicílios. 
Infelizmente, nem sempre os clientes estão 
contentes com a qualidade e o valor dos serviços 
que recebem. Eles reclamam de entregas atra-
sadas, funcionários incompetentes, horário de 
funcionamento inconveniente, procedimentos 
desnecessários e complicados, filas longas e uma 
profusão de outros problemas. Mas, às vezes, o 
conjunto de preocupações dos fornecedores de 
AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS3
serviços, que quase sempre enfrentam concor-
rência acirrada, parece ser muito diferente. Muitos 
proprietários e gerentes queixam-se da dificulda-
de de obter lucro, de achar pessoal qualificado e 
motivado, e de agradar seus clientes.
Felizmente, alguns fornecedores sabem 
como agradar seus clientes e, ao mesmo tempo, 
operar de forma produtiva e lucrativa, com fun-
cionários motivados e competentes.
Saiba maisSaiba mais
Código de Defesa do Consumidor
O consumidor tem um forte aliado para defender 
seus direitos quanto a produtos e serviços: a Lei Fe-
deral nº 8.078/1990 – Código de Defesa do Consu-
midor. 
Para obter uma cópia dessa lei em formato PDF, vi-
site o site: http://www.procon.sp.gov.br/categoria.
asp?id=292.
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20
Mudanças no Setor de Serviços
O setor de serviços está passando por uma 
mudança quase revolucionária, que afeta drasti-
camente o modo como vivemos e trabalhamos. 
Novos serviços são lançados continuamente para 
satisfazer nossas necessidades existentes e outras 
que nem sabíamos existir. Há menos de 10 anos, 
poucas pessoas preveriam a necessidade de e-
-mail, serviços bancários on-line, hospedagem 
de sites na web e muitos outros serviços. Hoje, a 
maioria das pessoas acha que não pode passar 
sem eles.
O tamanho das organizações de serviços 
varia muito. Em uma extremidade da escala, estão 
as gigantescas corporações internacionais que 
operam setores como transporte aéreo, bancário, 
seguros, telecomunicações e hotéis. Na outra ex-
tremidade, existe um vasto conjunto de peque-
nas empresas de propriedade e operação locais, 
incluindo restaurantes, óticas, salões de beleza e 
numerosos outros serviços.
Segundo Lovelock e Wirtz (2006), o setor 
de serviços é de uma diversidade notável. Com-
preende um amplo conjunto de indústrias que 
vendem para consumidores individuais e empre-
sariais, bem como para agências governamentais 
e organizações sem fins lucrativos.
O setor de serviços está crescendo em qua-
se todas as economias do mundo. À medida que 
uma economia nacional desenvolve-se, a partici-
pação relativa do emprego entre os setores agrí-
cola, industrial e de serviços muda drasticamente.
Em diversos países, o aumento da produti-
vidade e da automação na agricultura e na indús-
tria, combinado com a demanda crescente por 
serviços novos e tradicionais, resultou no aumen-
to contínuo, ao longo do tempo, da porcentagem 
de mão de obra que é empregada em serviços. Há 
um setor de serviços oculto em muitas corpora-
ções de grande porte, que são classificadas pelos 
profissionais de estatística governamental como 
3.1 A Função das Operações 
pertencentes ao setor manufatureiro, agrícola ou 
de recursos naturais. Esses serviços, denomina-
dos serviços internos, abrangem uma vasta gama 
de atividades, incluindo recrutamento, serviços 
jurídicos e contábeis, administração de folha de 
pagamento, serviços de limpeza de escritórios, 
jardinagem e manutenção de exteriores, geren-
ciamento da cadeia de suprimentos, propaganda 
e muitos outros tipos de serviço. Cada vez mais, 
as organizações preferem terceirizar os serviços 
internos, que podem ser executados com maior 
eficiência por empresa especializada. 
O setor terciário ou de serviços vem tendo 
participação crescente no PIB das grandes econo-
mias mundiais. Estatísticas recentes indicam que 
70% do produto nacional bruto e dos empregos 
nos Estados Unidos estão no setor de serviços. 
No Brasil, ocorre a mesma tendência. Assim, para 
formular a estratégia de marketing de serviços, a 
empresa deve levar em consideração as suas 11 
características específicas, a saber:
a) intangibilidade: o serviço não tem apa-
rência nem consistência física;
b) variabilidade: por ser realizado por pes-
soas, torna-se difícil manter alto grau de 
padronização permanente;
c) perecibilidade: é impossível armazenar 
o serviço;
d) ausência de estoque: característica de-
corrente de sua perecibilidade;
e) o cliente não pode obter a propriedade 
sobre os serviços;
f ) simultaneidade entre produção e con-
sumo;
g) envolvimento do cliente no processo;
h) as pessoas constituem parte do serviço;
i) dificuldade para os clientes avaliarem;
j) importância do tempo;
k) o sistema de entrega pode ser feito por 
meio de um canal físico ou eletrônico.
Gestão de Operações em Serviços
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21
O setor de serviços é muito variado, incluin-
do a área governamental, com tribunais, hospitais, 
agências reguladoras, serviços militares, política, 
bombeiros, correios e escolas. A área de Organiza-
ções Não Governamentais (ONGs), com museus, 
instituições de caridade,igrejas, universidades, 
fundações e movimentos ecológicos, também 
faz parte do setor. Boa parte da área empresarial 
também está incluída, como bancos e serviços fi-
nanceiros, companhias aéreas e a indústria de tu-
rismo, consultorias de todos os tipos, escritórios e 
atividades de profissionais liberais.
3.2 As Especificidades dos Serviços em Relação à Manufatura 
O Ambiente Competitivo dentro das 
Empresas
As empresas, vivendo num ambiente com-
petitivo como o de hoje e do futuro, visam a ofe-
recer a seus clientes um “pacote de valor”. Esse 
pacote inclui parcelas normalmente consideradas 
serviços e parcelas normalmente consideradas 
bens físicos ou “produtos”. Uma empresa aérea 
oferece predominantemente valor relacionado a 
transporte, mas, no pacote de valor, oferece tam-
bém uma revista, refeições e, possivelmente, ou-
tros bens físicos. Uma concessionária de veículos 
oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas 
vende também as peças sobressalentes necessá-
rias, que são bens físicos. Nota-se que a parcela 
do valor oferecido referente aos bens físicos e aos 
serviços varia conforme o negócio analisado. 
O fato de a maioria das empresas oferecer 
um pacote de valor que inclui serviços e produ-
tos físicos implica que o gestor de suas operações 
não pode esquivar-se de gerenciar tanto as ope-
rações que geram a parte de serviços quanto as 
operações que geram a parte de produto físico. 
Tradicionalmente, os autores colocam três 
principais diferenças entre produtos e serviços:
a) serviços devem ser produzidos e con-
sumidos simultaneamente e produtos 
não;
b) serviços precisam da presença do clien-
te para ser produzidos e produtos não;
c) serviços são intangíveis e produtos são 
tangíveis.
Dentro desse contexto, a palavra ‘qualida-
de’ tem duplo sentido. Pode significar um pro-
duto “bem produzido”, com pequeno número de 
defeitos de fabricação e poucos consumidores 
reclamando das mercadorias. O segundo con-
ceito da qualidade refere-se à qualidade perce-
bida pelo consumidor. Ele é quem decide o que 
é qualidade. Tanto é que um bom procedimento 
é, antes de pensar em como realizar as etapas de 
produção, entender como o consumidor percebe 
o produto. O termo ‘qualidade’, para o marketing, 
costuma ser associado à qualidade em serviços.
De acordo com Corrêa e Caon (2006), a im-
portância do conceito do serviço num mundo 
crescentemente turbulento, em que a mudança 
é a regra, mais que a exceção, é a de prover uma 
base de estabilidade dentro da qual a flexibilida-
de possa acontecer.
Eduardo Ferreira Blatt
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22
Recompensas do Marketing Eficaz
Todos os produtos entregam benefícios aos 
clientes que os compram e os utilizam. No caso 
dos bens, os benefícios vêm da propriedade de 
objetos ou dispositivos físicos, ao passo que, em 
serviços, os benefícios são criados por ações ou 
desempenhos. O ambiente dinâmico de serviços 
existente hoje recompensa o marketing eficaz. 
Entre os aspectos fundamentais para competir 
de maneira eficaz nesse ambiente desafiador e 
em contínua evolução, estão as habilidades em 
estratégia e execução de marketing, áreas em que 
muitas empresas de serviços têm sido tradicional-
mente fracas.
O marketing pode ser visto de diversas 
formas. Pode ser considerado um esforço estra-
tégico e competitivo perseguido pela alta admi-
nistração; um conjunto de atividades funcionais, 
incluindo política de produto, determinação de 
preço, entrega e comunicações, desenvolvidas 
por gerentes de produto; ou uma orientação di-
rigida ao cliente e adotada por toda a organiza-
ção. Grönroos (1995) argumenta que a função do 
marketing de serviços é muito mais ampla do que 
as atividades tradicionais do Departamento de 
Marketing de Produto, o que exige colaboração 
mútua entre os profissionais de marketing e os 
gerentes responsáveis por operações e recursos 
humanos.
Embora ainda seja muito importante dirigir 
uma operação eficiente, só isso já não é mais sufi-
ciente para ter sucesso. Os profissionais da empre-
sa devem ser orientados para o serviço ao cliente, 
além de se preocupar com a eficiência. O produto 
que é serviço deve ser talhado segundo as neces-
sidades do cliente, ter um preço realista, ser distri-
buído por canais convenientes e ser promovido 
ativamente entre os clientes. A organização deve 
estar continuamente atenta às tendências do ta-
manho e da estrutura de cada mercado no qual 
seus serviços concorrem. E, muito importante, a 
3.3 A Interface com a Função de Marketing 
organização deve monitorar o que seus concor-
rentes estão fazendo e ter uma clara estratégia 
para conquistar e manter vantagem competitiva. 
Hoje, muitos dos novos concorrentes no merca-
do têm evitado competir de igual para igual com 
empresas estabelecidas e estão posicionando 
seus serviços de modo a atrair segmentos especí-
ficos de mercado.
Embora seja útil distinguir entre marketing 
de bens e de serviços, também é importante reco-
nhecer que há diferenças relevantes de marketing 
entre os próprios serviços. O modo tradicional de 
agrupar serviços é por setor. Gerentes de serviços 
podem dizer: “Estamos no negócio de transporte 
(ou de hotelaria, ou bancário, ou de telecomuni-
cações)”. Esses agrupamentos ajudam a definir os 
produtos principais oferecidos pela empresa e a 
entender as necessidades dos clientes e também 
a concorrência. Contudo, essa maneira de enca-
rar o assunto pode provocar uma visão em túnel. 
Uma característica típica de empresas de serviços 
inovadoras é que seus gerentes estão dispostos 
a examinar o que existe fora de seus próprios se-
tores, em busca de estratégias eficazes que eles 
possam adaptar e utilizar em suas próprias orga-
nizações.
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23
As Cinco Categorias do Produto ou Serviço 
Puro
O serviço pode ser a parte majoritária ou 
minoritária do total ofertado aos clientes. Podem 
ser identificadas cinco categorias, que vão do pro-
duto “puro” ao serviço “puro”:
1. bem tangível: a oferta consiste princi-
palmente em um bem tangível, como 
sabão, creme dental ou sal, não haven-
do nenhum tipo de serviço associado 
ao produto. Em geral, é de baixo valor 
agregado, o que torna oneroso investir 
em algo além do produto básico. Da 
mesma forma, a compra destes pro-
dutos é normalmente feita por autos-
serviço (supermercados), por ser mais 
barato;
2. bem tangível associado a serviços: 
neste caso, associam-se um ou mais 
serviços ao produto físico. Em geral, 
quanto maior o valor agregado ou a 
complexidade técnica do produto, 
mais as vendas dependem da assistên-
cia técnica, garantia, instruções de uso, 
treinamento de operadores e instala-
ção;
3.4 Em Busca de uma Classificação para as Operações de Serviços 
3. oferta híbrida: consiste tanto em bens 
quanto em serviços. Atividades de lazer 
e entretenimento normalmente se en-
quadram nesta categoria. A maior difi-
culdade de gerenciamento é manter o 
mesmo posicionamento e padrão de 
qualidade para o tangível e o intangí-
vel;
4. serviço principal associado a bens 
ou serviços secundários: a oferta de 
serviço apresenta bens intangíveis que 
complementam e apoiam o principal; 
5. serviço puro: a oferta consiste princi-
palmente em um serviço. São exem-
plos os serviços de babá, psicoterapia 
e seguros.
AtençãoAtenção
Mesmo com essas cinco categorias, é ainda di-
fícil generalizar as atividades de serviços, mas 
há outras classificações pertinentes. Em pri-
meiro lugar, os serviços podem ser baseados 
em equipamentos (lavagem automática de 
automóveis) ou em pessoas (contabilidade e 
cabeleireiro). Os desse último tipo podem ser 
divididos naqueles que não requerem nenhu-
ma qualificação e naqueles que requerem pes-
soal especializado.3.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos as várias formas de classificar bens, serviços e casos híbridos, ou seja, 
quando é fornecido um produto com uma parcela de serviço e vice-versa.
Nossa meta, neste capítulo, foi dar ferramental para podermos identificar se uma determinada 
oferta do mercado é um produto, um serviço ou um híbrido.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
Eduardo Ferreira Blatt
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24
1. De qual ferramenta o consumidor pode se valer para defender seus direitos quanto a produtos 
e serviços?
2. Dentro das corporações de grande porte dos setores primário e secundário, ou seja, manufa-
tureiro, agrícola ou de recursos naturais, existe o emprego de mão de obra em serviços. Quais 
são esses profissionais? 
3. Quais são as 11 características específicas dos serviços?
4. Quais são as três principais diferenças entre produtos e serviços?
5. O serviço pode ser a parte majoritária ou minoritária do total ofertado aos clientes. Quais são as 
cinco categorias, que vão do produto “puro” ao serviço “puro”?
3.6 Atividades Propostas 
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25
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO EM 
SERVIÇOS4
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de uma das áreas 
centrais da gestão de operações de serviços: a 
provisão e a gestão da capacidade produtiva, de-
finindo a estrutura da operação, localização, ins-
talações e redes, a fim de assegurar que o proces-
so do serviço tenha recursos suficientes para lidar 
com os níveis previstos da demanda de clientes, 
de tal modo que a qualidade do serviço atenda 
às metas preestabelecidas, com a melhor relação 
custo-benefício, isto é, fazer o melhor uso dos ati-
vos fixos da operação. Vamos iniciar a discussão? 
A Gestão da Capacidade Produtiva dos 
Serviços é um Assunto Crítico
A prestação de serviços, quando mal utiliza-
da, tem o potencial de destruir de vários modos o 
sucesso da organização, em longo prazo:
ƒƒ o recurso caro que não traz receita leva 
a maus resultados financeiros. A linha 
aérea que não consegue atingir alto 
índice de ocupação de seus aviões não 
sobreviverá;
ƒƒ em muitos serviços, os clientes suspei-
tam dos serviços que parecem impopu-
lares. Bancos e instituições financeiras 
similares constatam que alguns clien-
tes não gostam de frequentar uma filial 
vazia e muitas pessoas que procuram 
um restaurante para jantar preferem os 
mais movimentados;
ƒƒ os funcionários das empresas de ser-
viços podem ficar desmotivados se 
persistir a subutilização da capacidade 
produtiva. O aborrecimento e a preo-
cupação por seus empregos em longo 
prazo podem levar a más atitudes no 
serviço, que, novamente, levam à redu-
ção da satisfação do cliente e à menor 
rentabilidade.
4.1 Capacidade Produtiva do Serviço
Uma Definição
É o nível máximo de atividade de valor agre-
gado em determinado período de tempo que o 
processo do serviço pode atingir consistente-
mente sob condições operacionais normais.
É possível definir e mensurar a capacidade 
produtiva do nível do processo. Por exemplo:
ƒƒ número de ligações a que um operador 
pode atender consistentemente no cur-
so de um turno;
ƒƒ número de refeições servidas por um 
restaurante durante o período do almo-
ço;
ƒƒ número de ligações de manutenção 
atendidas por um engenheiro de servi-
ços de computadores durante 8 horas 
diárias.
Eduardo Ferreira Blatt
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26
Há quatro estratégias de capacidade pro-
dutiva básicas, porém a maioria das organizações 
emprega um composto delas:
ƒƒ estratégia do nível de capacidade 
produtiva: os recursos escassos ou ca-
ros são mantidos em nível constante e a 
organização deve gerenciar as questões 
significativas da qualidade do serviço. 
Por exemplo: uma linha aérea espera 
que seus aviões voem com ocupação 
máxima e que os passageiros paguem 
as tarifas mais elevadas. A medida ope-
racional chave é o “índice de ocupação 
dos assentos”, com a linha aérea saben-
do que, se exceder certo índice (cerca 
de 80% para um voo internacional), es-
tará obtendo lucro;
ƒƒ estratégia de acompanhamento da 
demanda pela capacidade produti-
va: a organização de serviço tenta, na 
medida do possível, igualar a oferta à 
demanda para dar flexibilidade à ope-
ração. O principal objetivo é fornecer al-
tos níveis de disponibilidade de serviço 
ou rápida resposta, do modo mais efi-
ciente. Por exemplo: em um restaurante 
de fast-food, em que existem momen-
tos de pico durante as horas de aten-
dimento, funcionários da cozinha são 
remanejados para o atendimento, para 
adaptar ao pico de demanda de servi-
ço. Como outras estratégias, podemos 
citar: níveis flexíveis de funcionários; 
uso de subcontratados ou funcionários 
temporários; uso de clientes como fun-
cionários temporários;
ƒƒ estratégia da gestão da demanda: 
em vez de alterar a capacidade produ-
tiva da operação do serviço, a organi-
zação influencia o perfil da demanda, 
“suavizando” a carga sobre os recursos. 
4.2 Estratégias de Capacidade Produtiva
Exemplos: estratégia de preço: fazer 
com que os clientes mudem para perío-
dos fora do pico, como um happy hour 
em um bar; serviços restritos no horá-
rio de pico: similar à estratégia de pre-
ço, porém a meta aqui é desestimular o 
uso do serviço no horário de pico, como 
preço maior nesse horário; canais de 
serviços especializados: consultórios 
médicos oferecerem determinado ser-
viço de vacinação somente em horário 
fora do horário de pico; propaganda e 
promoção: noite de autógrafos em li-
vrarias, por exemplo;
ƒƒ estratégia da zona de risco: a organi-
zação esforça-se (ou não) para atender 
a maior demanda do que a projetada 
rotineiramente pelo sistema. A razão da 
denominação como “estratégia” é a de 
que, em razão do “ato de balanceamen-
to” entre qualidade e produtividade do 
recurso, há sempre rápidos aumentos 
da demanda, que sobrecarregam a or-
ganização. Esses gerentes de serviços 
necessitam de uma estratégia detalha-
da para lidar com essas situações, em 
vez de apenas “esperar para ver o que 
acontece”.
Gestão de Operações em Serviços
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27
Os gerentes de operações e serviços, para 
aumentar a capacidade produtiva, usam como 
ferramentas de gestão:
ƒƒ gestão de rendimentos (yield manage-
ment);
ƒƒ gestão de gargalos;
ƒƒ gestão de fila;
ƒƒ gestão da zona de risco.
A gestão de rendimentos (yield manage-
ment) é utilizada em hotéis e linhas aéreas. Esses 
tipos de organização lidam com a questão de suas 
capacidades serem perecíveis, pois, se os quartos 
do hotel não forem vendidos, por exemplo, a con-
tribuição dessa venda potencial será perdida para 
sempre. 
4.3 Obter o Máximo da Capacidade Produtiva
Na gestão de gargalos, ou teoria das restri-
ções, o estágio do processo com menor capacida-
de de produção determina a capacidade produti-
va efetiva de toda a operação.
Segundo a gestão de fila, nenhuma estra-
tégia de capacidade é perfeita e as filas são, ge-
ralmente, inevitáveis. Podem ser filas de pessoas 
visíveis aos clientes e funcionários ou invisíveis, 
como, por exemplo, uma fila de usuários de uma 
central telefônica. A teoria das filas é usada para 
calcular o número de atendentes de uma deman-
da prevista.
A gestão da zona de risco é uma questão en-
frentada por todos os gerentes de operações, em 
que é impossível prever a capacidade produtiva 
suficiente em todos os momentos para atender a 
todas as demandas dos clientes e ser rentável ao 
mesmo tempo.
4.4 Leiaute das Instalações e Balanceamento de Linha
O Leiaute por Serviço e o Problema do 
Balanceamento de Linha
Associado ao projeto das instalações, o 
leiaute, ou arranjo físico, do sistema de prestação 
de serviçosé tão importante para a satisfação do 
cliente quanto para o prestador do serviço. Ne-
nhum cliente deveria ser submetido a desgastes 
desnecessários decorrentes de um planejamento 
precário das instalações. Além disso, um leiaute 
precário pode custar caro, devido ao tempo gasto 
pelos funcionários na execução de atividades im-
produtivas.
Alguns serviços padronizados podem ser 
divididos em uma sequência inflexível de eta-
pas ou operações de serviços pelas quais todos 
os clientes devem passar. Este é um exemplo de 
leiaute por produto, mais frequentemente asso-
ciado a linhas de montagem industriais, em que 
um produto é montado em uma sequência deter-
minada de etapas. A analogia mais óbvia é com 
um restaurante de autosserviço (self-service), em 
que os clientes empurram as suas bandejas à fren-
te conforme vão se servindo e montando a sua 
refeição. Gerenciar os funcionários desse serviço 
é dar-lhes tarefas com aproximadamente o mes-
mo tempo de duração. A tarefa que exigir maior 
tempo por cliente formará um gargalo e definirá a 
capacidade da linha do serviço. Qualquer mudan-
ça de capacidade na linha de serviço exigirá que 
se dê atenção à atividade-gargalo. Várias opções 
podem ser usadas: 
ƒƒ colocar mais um trabalhador no serviço;
ƒƒ fornecer algum tipo de auxílio para re-
duzir o tempo da atividade;
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ƒƒ reagrupar as tarefas para criar um novo 
balanceamento na linha, com atribui-
ções diferentes de atividades.
Uma linha bem balanceada deve ter todas 
as atividades com durações aproximadamente 
iguais, para evitar ociosidades e desequilíbrios 
desnecessários nas atribuições de trabalhos. 
Vamos usar como exemplo o problema de 
balanceamento de linha para um serviço da área 
de embarque e desembarque de um aeroporto. 
Nesse aeroporto, quem chega de viagens interna-
cionais enfrenta uma sequência de procedimen-
tos de imigração e alfândega antes de poder em-
barcar em um voo doméstico para casa. A Tabela 
4.1 lista as atividades e seus tempos médios. Exce-
to para a retirada da bagagem, as demais ativida-
des devem ser desenvolvidas na sequência regis-
trada. Quais são a atividade-gargalo e o número 
máximo de passageiros que podem ser atendidos 
por hora? O que você recomenda para melhorar o 
balanceamento desse processo?
Tabela 4.1 – Rotina de aeroporto.
Atividades Tempo Médio (segundos)
1 – Desembarque 20
2 – Imigração 16
3 – Retirada de bagagem 40
4 – Alfândega 24
5 – Verificar bagagem 18
6 – Embarque em voo doméstico 15
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 251).
Solução: primeiramente, deve-se desenhar 
o fluxograma do serviço e identificar a atividade-
-gargalo. A atividade mais demorada é a “retirada 
da bagagem”, resultando em uma capacidade do 
sistema de 90 passageiros por hora.
Figura 4.1 – Rotina de aeroporto.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 251).
Uma sugestão para aumentar a capacidade 
do sistema é duplicar a capacidade da área de re-
tirada da bagagem (3) e combinar as atividades 
de imigração (2) e alfândega (4). Esse novo leiaute 
por serviço resulta na duplicação da capacidade 
do sistema para 180 passageiros por hora, sendo 
mostrado no fluxograma da Figura 4.2.
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Figura 4.2 – Rotina de aeroporto.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 251).
4.5 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, verificamos a importância de levar em consideração a capacidade produtiva de um 
serviço, além de outras questões que têm impacto direto na capacidade produtiva, como estrutura da 
operação, localização, instalações e redes.
Nossa meta, neste capítulo, foi dar ênfase à forma de calcular a capacidade produtiva de um ser-
viço, para garantir sua utilização de modo racional, com foco na satisfação do cliente, e dar a melhor 
lucratividade para a organização.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
4.6 Atividades Propostas 
1. Fazer um exame médico em um consultório envolve uma série de etapas. A Tabela 4.2 lista 
essas atividades e seus tempos médios. As atividades podem ocorrer em qualquer ordem, mas 
a consulta médica deve ser a última. Três enfermeiras são designadas para desempenhar as 
atividades 1, 2 e 4.
Tabela 4.2 – Exame médico.
Atividades Tempo Médio (minutos)
1 – Pressão sanguínea, peso, temperatura 06
2 – Histórico médico 20
3 – Exame médico 18
4 – Exames laboratoriais 10
5 – Consulta médica 12
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 253).
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a) Quais são a atividade-gargalo e o número máximo de pacientes que podem ser atendidos 
por hora?
b) Sugira a realocação de enfermeiras e/ou das atividades médicas que poderia resultar no 
aumento da capacidade do serviço e desenhe o diagrama de fluxo por produto. Qual é a 
capacidade resultante no sistema aprimorado?
2. Uma cafeteria escolar é operada por cinco pessoas, que realizam as atividades listadas na Tabe-
la 4.3, com os seguintes tempos médios:
Tabela 4.3 – Cafeteria.
Atividades Tempo Médio (segundos)
1 – Servir saladas e sobremesas 10
2 – Servir bebidas 30
3 – Servir a entrada 60
4 – Servir vegetais 20
5 – Registrar e receber o pagamento 40
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 253).
a) Quais são a atividade-gargalo e a capacidade do serviço por hora? 
b) Sugira uma realocação das atividades que possa aumentar a capacidade usando apenas 
quatro funcionários e desenhe o diagrama de fluxo por produto. Qual é a capacidade resul-
tante de sua melhoria no sistema?
3. A cada outono, voluntários aplicam vacinas em um supermercado local. O processo envolve as 
quatro etapas da Tabela 4.4:
Tabela 4.4 – Aplicação de vacina.
Atividades Tempo Médio (segundos)
1 – Recepcionar 30
2 – Verificar alergia a drogas 60
3 – Preencher formulário e assinar 45
4 – Aplicar a vacina 90
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 253).
a) Quais são a atividade-gargalo e o número máximo de pessoas que podem ser vacinadas 
por hora?
b) Se uma quinta pessoa for designada para auxiliar na aplicação de vacinas, qual atividade 
seria agora o novo gargalo? Como essa reorganização influenciou a capacidade do siste-
ma?
c) Com o uso de cinco voluntários, sugira uma realocação das atividades que possa resultar 
em um aumento na capacidade do serviço e desenhe um diagrama de fluxo por produto. 
Qual é a capacidade resultante de sua melhoria no sistema?
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31
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de como a or-
ganização, representada pelo Departamento de 
Marketing, cria técnicas para medir o grau de sa-
tisfação dos serviços prestados e, com isso, repen-
sar a prestação de serviços da organização, para 
que ela entre em ciclo virtuoso de atendimento 
aos clientes. Convidamos você a discutir as técni-
cas e pontos básicos que devem ser levados em 
consideração sobre o comportamento do consu-
midor de serviços! 
O Comportamento do Consumidor está no 
Coração do Marketing
Entender o comportamento do consumi-
dor está no coração do marketing. Um aspecto 
importante é que há diferenças acentuadas entre 
encontros de alto e baixo contato entre clientes e 
organizações de serviços. Alguns serviços, como 
restaurantes, hospitais e empresas aéreas, reque-
rem que os clientes tenham contato ativo com a 
organização, incluindo visitas às suas instalações 
e interações pessoais com seus profissionais. Ao 
contrário, clientes de setores de serviços como 
empresas de seguros e de TV a cabo raramente 
visitam, se é que o fazem, os escritórios dos for-
necedores e só precisam contatar um funcionário 
quando algo dá errado; nesse caso, o mais prová-
vel é que falem comalguém por telefone ou en-
viem uma carta ou e-mail.
O COMPORTAMENTO DO 
CONSUMIDOR DE SERVIÇOS5
Em geral, os clientes acham difícil avaliar 
serviços antes da compra, mas sempre têm certas 
expectativas. Tão logo um cliente compre um ser-
viço, os profissionais de marketing precisam exa-
minar o seu comportamento de utilização: como 
ele interage com instalações de serviço, pessoal 
de serviço e até mesmo com outros clientes, em 
especial no caso de serviços de alto contato. Por 
fim, é claro, os profissionais de marketing estão in-
teressados em saber se a experiência de receber o 
serviço e seus benefícios atendeu às expectativas 
do cliente.
Saiba maisSaiba mais
Medir a satisfação do cliente
Esta é uma ferramenta fundamental para o Depar-
tamento de Marketing e toda a organização, a fim 
de avaliar de que forma o cliente “vê” a prestação de 
serviço ofertada pela empresa. Isso porque a presta-
ção de serviço tem que ser executada para o cliente 
poder ter condições de avaliá-la, comparando com 
o que ele tinha como expectativa.
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Quando decidem comprar um serviço 
para atender a uma necessidade não satisfeita, 
os clientes passam por um processo de compra, 
muitas vezes complexo. Esse processo tem três 
estágios identificáveis: 
a) estágio de pré-compra; 
b) estágio do encontro do serviço 
c) estágio de pós-compra. 
Cada um deles contém duas ou mais eta-
pas. Quando não se sentem confortáveis com os 
riscos, os clientes podem utilizar vários métodos 
para reduzi-los durante o estágio de pré-compra. 
Na verdade, é provável que você mesmo(a) já te-
nha tentado algumas das seguintes estratégias 
de redução do risco antes de decidir comprar um 
serviço:
a) procurar informações de fontes pes-
soais respeitadas;
b) confiar em uma empresa que tem boa 
reputação;
c) procurar garantias financeiras e mate-
riais;
d) visitar instalações de serviço ou expe-
rimentar aspectos do serviço antes de 
comprá-lo;
5.1 Participantes do Processo de Compra
e) consultar funcionários instruídos sobre 
os serviços concorrentes;
f ) examinar indícios tangíveis ou outras 
evidências físicas;
g) usar a web para comparar ofertas de 
serviço.
Após tomar uma decisão de compra, os 
clientes experimentam outros contatos com o 
prestador de serviços que escolheram. O estágio 
de encontro de serviço frequentemente começa 
quando o cliente apresenta uma solicitação, faz 
uma reserva ou faz um pedido. Muitas vezes, es-
ses clientes experimentam uma variedade de ele-
mentos durante a entrega do serviço e cada um 
deles pode lhes dar indícios sobre sua qualidade.
Durante o estágio de pós-compra, os clien-
tes continuam o processo que começaram no es-
tágio do encontro do serviço: avaliar a qualidade 
do serviço e sua satisfação ou insatisfação com a 
experiência de serviço. Os clientes avaliam a qua-
lidade do serviço comparando o que esperavam 
com o que percebem que recebem de determina-
do fornecedor. Caro(a) aluno(a), cabe ao Departa-
mento de Marketing da organização criar meios 
para coletar a opinião formada do cliente sobre a 
qualidade percebida do serviço prestado.
5.2 Os Clientes Interagem com Operações de Serviço
Com exceção dos produtos elaborados sob 
encomenda, é raro que clientes envolvam-se na 
produção de bens manufaturados além de retirá-
-los da embalagem, fazer algum tipo de monta-
gem ou colocá-los para funcionar. Contudo, uma 
das características diferenciadoras de serviços 
é saber até que ponto os clientes participam do 
processo de criação e de entrega do serviço. O 
desafio para os profissionais de marketing de ser-
viços é entender como é essa experiência para os 
clientes.
Um encontro de serviço é um período de 
tempo durante o qual os clientes interagem dire-
tamente com um serviço. Embora alguns encon-
tros de serviço sejam muitos breves e consistam 
em apenas algumas etapas descontínuas de en-
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trega, outros podem se estender por um período 
de tempo mais longo e envolver várias etapas.
É difícil melhorar a qualidade e a produtivi-
dade dos serviços sem entender totalmente o en-
volvimento do cliente em determinado ambiente 
de serviço. Acelerar processos e eliminar etapas 
desnecessárias para evitar perda de tempo e es-
forço frequentemente são modos importantes 
para uma empresa melhorar o valor percebido de 
seu serviço.
5.3 Fatores que Influenciam o Comportamento do Consumidor
As expectativas dos clientes sobre o que 
constitui um bom serviço variam de uma empresa 
para outra. Expectativas também tendem a variar 
em relação a provedores de serviços cujos posi-
cionamentos são diferentes em um mesmo setor. 
Assim, é muito importante que os profissionais de 
marketing entendam as expectativas dos clientes 
em relação às ofertas de serviço de suas próprias 
empresas, em especial no que se refere ao desem-
penho em elementos específicos de produto.
As expectativas mudam ao longo do tem-
po, influenciadas por fatores controlados pelo 
fornecedor, como propaganda, determinação de 
preços, novas tecnologias e inovações em servi-
ços, bem como por tendências sociais, organiza-
ções de defesa do consumidor e mais acesso a in-
formações pela mídia e pela internet. Quando se 
levam em consideração as expectativas dos clien-
tes, pode-se dizer que elas abrangem diversos 
elementos, incluindo serviço desejado, serviço 
adequado, serviço previsto e uma zona de tole-
rância que fica entre os níveis de serviço desejado 
e serviço adequado. A zona de tolerância pode 
aumentar ou diminuir conforme o cliente indivi-
dual, dependendo de fatores como concorrência, 
preço e importância de atributos de serviço espe-
cíficos.
5.4 O Processo de Decisão de Compra
Os clientes compram bens e serviços para 
suprir necessidades específicas. Muitas vezes, as 
necessidades estão profundamente enraizadas 
no inconsciente das pessoas e podem se referir 
a questões existenciais e de identidade que sub-
sistem há muito tempo. Quando sentem uma ne-
cessidade, as pessoas ficam motivadas a agir de 
modo a satisfazê-la. Em muitas ocasiões, elas po-
dem sentir que a compra de um bem ou serviço 
oferece a melhor solução para satisfazer aquela 
necessidade particular.
Em economias desenvolvidas, muitos con-
sumidores têm grande parte dos bens físicos que 
querem e estão se voltando para serviços para 
satisfazer novas necessidades ou as que ainda 
não foram satisfeitas. O aumento da parcela do 
rendimento do consumidor em dispêndio de fé-
rias mais elaboradas, esportes, entretenimento, 
refeições em restaurantes e outras experiências 
de serviços está conquistando prioridade, em pa-
ralelo ao desejo de gastar um pouco menos em 
bens físicos.
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34
Os tipos de encontro que ocorrem durante 
a entrega de um serviço dependem, em grande 
parte, do nível de contato que os clientes têm 
com o provedor. Uma empresa de serviços pode 
ser vista como um sistema composto de três ele-
mentos sobrepostos:
ƒƒ operações de serviço, por meio das 
quais os insumos são processados e os 
elementos do produto que é serviço 
são criados;
ƒƒ entrega de serviço, durante a qual ocor-
re a montagem final desses elementos 
e o produto é entregue ao cliente;
ƒƒ marketing de serviços, que abrange to-
dos os pontos de contato com clientes, 
incluindo propaganda, cobrança e pes-
quisa de mercado.
5.5 A Relação Entre a Empresa de Serviços e o Cliente
AtençãoAtenção
Associação Brasileira de Marketing & Negó-
cios (ABMN)
Fundada em 4 de novembro de 1971, a ABMN 
é uma entidade sem fins lucrativos que reúne 
profissionais de marketing e áreas afins. A enti-
dade tem procurado