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CADERNO DE EXERCICIOS LOGISTICA INTEGRAD

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CADERNO DE EXERCÍCIOS 
LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Aula 2 - Estudo de Caso: O Estágio de Maria Aparecida 
 
 
Maria Aparecida é funcionária de carreira do Banco Estatal há alguns anos e pretende ser 
gerente de uma agência. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer 
estágios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estágios em uma 
agência na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito 
mais. 
Ela foi enviada para uma agência na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois 
meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observá-
lo em ação. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a 
situação dele e da agência: 
 
- A agência estava em situação de equilíbrio. Nem lucro, nem prejuízo. Em mais 30 dias, ele 
deveria entregar o Plano de Metas da agência para o Diretor. 
 
- Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agência, sua estrutura e seus 
problemas. Neste período, não foram feitas operações de crédito, apenas renovações de 
operações e cadastros. 
 
- Augusto contava com a motivação dos funcionários, em sua maioria jovens com pouco 
tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de 
funcionários antigos. 
 
- Augusto contava inicialmente em dividir os funcionários em equipes, cada uma - atuando 
em um seguimento – venda de cartões de crédito e de seguros, recuperação de crédito e 
assim por diante. Tudo com valores mínimos e rentabilidade prevista calculada. 
 
- No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os 
funcionários. Ele já havia dado uma palestra sobre a importância do planejamento para seus 
funcionários e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos 
definidos no programa de trabalho. Também ficou claro para todos que as metas seriam 
usadas nas avaliações para aumentos salariais e promoções. 
 
- Nas reuniões com os funcionários, além da discussão das metas, os seguintes problemas 
e situações indesejáveis haviam sido levantados: 
 
 - Concentração das fontes de resultados da agência em poucos clientes. 
 - Elevada insatisfação dos clientes. 
 - Precárias condições de trabalho e de segurança. 
 - Baixo volume de empréstimos. 
 - Imagem neutra do Banco na praça – os clientes não percebiam nenhuma vantagem 
em relação aos concorrentes. 
 - Os funcionários tinham dúvidas sobre a ligação entre o plano de metas e a avaliação 
de desempenho. 
 - A agência enfrentava algumas pendências administrativas A agência não tinha alvará 
de funcionamento, mas os funcionários antigos asseguravam que a Prefeitura não criaria 
problemas, porque tinha interesse na presença do Banco na cidade. Também não havia um 
plano de segurança. 
Augusto também contou a Maria Aparecida que a agência tinha casos antigos de grandes 
dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um 
dos casos era muito curioso. Era uma operação, um cliente dera um cheque para comprar 
um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para 
 
3 
 
 Pagarem o cheque e prepararem uma operação de crédito, dizendo que logo em seguida 
passaria na agência para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a 
fazenda e a agência, o cliente sofreu um acidente e faleceu. 
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto está complicada. Ele vem 
trabalhando muito para consertar a situação da agência. Além de tudo, á noite, ele está 
fazendo um curso de auditoria, pois já pensou em mudar de área no Banco. Com a 
sobrecarga de trabalho e estudos, sua família tem reclamado que ele nunca está em casa. 
Além disso, sua saúde não está boa Um médico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da 
mente, pois o estado de tensão em que se encontra tem prejudicado suas condições físicas. 
O quadro é agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, à base de sanduíches 
e refeições rápidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo. 
Augusto havia sido chamado à Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida, 
para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situação deficitária da agência. 
Uma das providências é a redução do quadro da agência, de 32 pa 25 funcionários. Augusto 
acha essa providência muito difícil de tomar, pois suas relações com os funcionários são 
positivas. 
 
Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida: 
 
- É isso aí, colega, você queria desafios, eu vou arranjar um para você. Eu estou meio 
atrapalhado, correndo atrás do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em 
planejamento e controle. Será que você pode me ajudar, preparando um plano de trabalho, 
dizendo quais são as prioridades que devo atacar? 
 
Questões 
 
1 – Se você fosse Augusto, qual sua expectativa em relação ao plano de trabalho solicitado 
a Maria Aparecida? Ou seja, quais são as prioridades profissionais de augusto? 
 
2 – Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano 
conciliar recomendações para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto? 
 
3 – Como dizer isso a ele? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência Bibliográfica 
Introdução a Administração 
Antonio Cesar Amauri Maximiano 
Editora Atlas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Aula 4 - Leitura: Missão e Valores da Empresa 
 
 
Missão e Valores da Empresa 
 
 
Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa não é diferente. 
A empresa deve definir sua Visão, Missão e Valores afim de que seus talentos saibam onde 
a “empresa quer chegar” e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma 
empresa desenvolvedora de sites. Visão: É a perspectiva da empresa em longo prazo, onde 
a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingível. Ex.: Ser a maior e 
melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro. 
Missão: È o que a empresa pratica hoje, é realmente as atividades atuais da empresa. Ex.: 
Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload, 
envia e recebimento de e-mail, vídeo conferencia etc. Valores: São as qualidades que a 
empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradição, Qualidade, 
Seriedade, Excelência, Competência etc. Porque é tão importante divulgarmos dentro de 
nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma “causa”, 
temos que motivar nossos talentos a “lutar” por uma causa que é a Visão da empresa 
empregando os valores como ferramenta 
 
www.administradores.com.br 
Política de gestão da Aracruz 
A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que 
a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus serviços, providos por meio da operação e 
gestão sustentável de seu negócio, são fundamentais para assegurar retorno sustentável aos 
acionistas a partir de: 
 Fornecimento de produtos e serviços adequados e diferenciados aos clientes. 
 Gestão orientada pela excelência operacional focada em resultados com melhoria 
contínua. 
 Uso sustentável dos recursos naturais e operações com impactos ambientais 
minimizados por meio de ações de prevenção e controle. 
 Atendimento à legislação, normas e compromissos assumidos formalmente pela 
empresa. 
 Relacionamento ético e comunicação transparente com as partes interessadas. 
 Promoção de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padrões de saúde e 
segurança. 
 Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as 
estratégias da empresa. 
 Desenvolvimentoe aplicação de tecnologias que garantam inovação e 
competitividade. 
www.aracruz.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Aula 5 - Exercício: Análise de Portifólio 
 
O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting 
 
 
EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos 
sua base de negócios – a terceirização – crescerem 25 por cento anualmente. No entanto, 
em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negócio da EDS era o 
gerenciamento das operações de processamento de dados para clientes como a Continental 
Airlines e a General Motors. Os avanços tecnológicos, no entanto, levaram a uma migração 
geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos 
demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e técnicos de 
software para escrever programas e mantê-los rodando em gigantescos centros de dados. 
Os clientes agora querem empresas de serviços de informática como consultoras, para 
ajudar a reengenharia de processos-chave de negócios. A Computer Sciences Corporation 
e a Andersen Consulting já se estabeleceram nesta área, e a EDS está sofrendo uma 
turbulenta transição enquanto procura responder á alteração no ambiente. Para 
contrabalançar a perda de participação de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus 
esforços em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e 
desenvolveu alianças com empresas de telecomunicações. 
 
A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um desgaste inevitável, 
porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organização 
permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que é mais 
importante “fazer as coisas certas” (efetividade) do que “fazer as coisas da maneira certa” 
(eficiência). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem. 
Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada 
vez mais difícil reaver a posição perdida. Isso aconteceu com a imbatível Motorola, quando 
ela não conseguiu responder à nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones 
analógicos. Examinemos também o que houve com a Lótus Development Corporation seu 
software Lótus 1-2-3 já foi líder no mundo, e agora sua participação no mercado de 
softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em 
acompanhá-la: 
 
Lótus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Lótus 1-2-3, que combinou 
uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de números 
em gráficos. A Lótus, no entanto, não conseguiu acompanhar a velocidade da evolução do 
microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma versão do 1-2-3 para o Macintosh 
da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente 
atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o próprio microcomputador para o Exel, e 
ficou para trás uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim, 
a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas 
operacionais, a Microsoft ainda detém uma vantagem imbatível sobre a Lótus – que não 
tem mais ilusões quanto a recuperar a glória passada e trabalha junto com a Microsoft para 
garantir que seu novo software Smart Suíte possa funcionar o melhor possível no Windows 
95, no Windows 98 e no Windows NT. 
As empresas, principalmente as maiores, estão sujeitas à inércia. Estabelecem-se como 
máquinas eficientes, e é difícil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas 
podem ser alteradas com lideranças vigorosas, de preferência antes de uma crise, mas 
certamente no meio de uma. A chave para a saúde organizacional é a disposição para 
examinar o ambiente em constante alteração e para adotar acompanhamentos e metas 
novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e 
procuram, por meio de um planejamento estratégico flexível, manter se adequadas ao 
ambiente em evolução. 
 
6 
 
O exercício a ser feito consiste em você colocar dentro das matrizes abaixo, as 
ameaças e oportunidades de acordo com a situação da empresa. 
 
 
 
1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG) 
 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Aula 6 - Exercício Matriz de Oportunidades 
 
 
 
Fonte: Site Wikpedia 
 
 
Aplicação prática 
 
 http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT 
 
Análise SWOT 
Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente 
externo (Oportunidades e Ameaças). 
 
 
 
 
 
8 
 
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase 
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é 
resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta 
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, 
pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não 
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a 
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no 
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz 
SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. 
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso 
para a mudança cultural da organização 
Exercicio: Estas considerações da empresa Habib’s voce poderá colocar dentro da matriz S 
WO T . 
 
Matriz SWOT Habib´s: 
- Baixo custo nos seus principais produtos. 
- Numero de atendentes insuficientes. 
- Delivery não possui uma grande área de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo 
de serviço siga para outras opções. 
- Constante alta dos preços de seus principais produtos. 
- Lançamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base 
existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas 
- Serviço "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca. 
- Expansão da rede 
- Não aceitação de cartões de crédito em algumas filiais. 
- Fidelização de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoções. 
- Grande quantidade de produtos em seu cardápio 
 - Padronização de seus produtos em suas filiais. 
 
http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow 
 
 
AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS 
 
"Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam 
deixar seu coração em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade 
podemos dar o nome de auto-realização." 
 
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) 
É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso 
será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de 
Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 
1. Necessidades fisiológicas 
Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). 
Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, 
medo, doentes. Estes sentimentos e emoçõesnos conduzem à ação na tentativa de 
diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez 
satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos 
preocupar com outras coisas. 
2. Necessidades de segurança 
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, 
segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve 
ser colocada neste nível da hierarquia. 
3. Necessidades sociais 
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, 
querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras 
pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a 
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na 
sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer 
a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. 
4. Necessidades de "status" ou de estima 
O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar 
reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é 
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar 
em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se 
recebe das outras pessoas. 
5. Necessidade de auto-realização 
O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização 
permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, 
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br 
 
10 
 
 
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm 
Agora faça o exercício de planejamento estratégico onde elaboramos um plano de negócios, 
para uma determinada empresa. Poderá der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula 
com acompanhamento do professor. 
 
 
 Estudo de Caso: Elaboração de Planejamento Estratégico 
EMPRESA: 
_______________________________________________ 
 
 
EQUIPE: 
 1.______________________________________________________________ 
 
 2. _____________________________________________________ 
 
 3. ____________________________________________________________ 
 
 4. ____________________________________________________________ 
 
 5. __________________________________________________________ 
 
 
 
 
11 
 
ORIENTAÇÕES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE 
 
 
A equipe deverá selecionar uma empresa ou um negócio (real ou fictício) para o qual será 
desenvolvido o planejamento estratégico. 
 Você é o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter 
vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e 
qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais. 
À luz do ambiente competitivo, da força da Globalização e conseqüente abertura de 
mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informação, das mudanças bruscas do 
mercado e turbulências permanentes nos negócios, a equipe deve desenvolver uma análise 
estratégica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento, 
implementação e controle das estratégias da organização em estudo. 
 
 PARTE I 
 COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO? 
EXERCÍCIO 1: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
 
O objetivo é determinar o âmbito de atuação da empresa. O negócio deve 
ser visto como um processo de satisfação das necessidades do cliente. 
Identifique o maior número de características possíveis de seus clientes. 
Para as pessoas: sexo, grau de instrução, idade, classe econômica, profissão, 
estado civil e número de filhos, entre outras informações. Para as empresas: 
tamanho, setor de atuação, quem decide sobre a compra de seus produtos, os 
usos de seu produto na empresa, entre outros dados. 
 
Responda: 
 
 Quem são nossos clientes atuais? 
__________________________________________________________________________
____________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
12 
 
 Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no 
futuro)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)? 
 
 Clientes atuais: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 Clientes potenciais: 
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________ 
 
 
Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________ 
Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não 
chute, pergunte a eles)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias 
acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais 
clientes você quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como 
você vai satisfazê-las)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
13 
 
 Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 EXERCÍCIO 2: ELABORAÇÃO DA MISSÃO 
 
A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os 
desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e 
serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O 
negócio é um meio através do qual a missão será atingida. 
 
Questões que ajudam à elaboração da missão: 
 
1. Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?) 
2. Para quem? (quem é o nosso cliente?) 
3. Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) 
4. Como? (desafio, diferencial) 
5. Com que finalidade? (grupos de interesse) 
 Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, 
clientes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de 
sua empresa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
EXERCÍCIO 3: ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA 
 
 Por que estamos nesse negócio? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
14 
 
 
 A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da 
empresa)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 O que precisamos fazer para chegar lá? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa 
empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a respeito 
empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
EXERCÍCIO 4 : Fatores Críticos de Sucesso 
 Liste os 3 a 5 principais Fatores Críticos de Sucesso do sem negócio 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO 5 : ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS 
(SWOT) 
 
1. Objetivo essencial a ser alcançado 
 
 Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externo e como 
estamos preparados para enfrentá-las. 
 
2. Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício 
 
 Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa 
empresa? 
 
 
16 
 
 Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa 
empresa? 
 
 Quais são as nossas principais forças como empresa? 
 
 Quais são as nossas principais fraquezas como empresa? 
 
 Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo? 
 
Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento 
do diagnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do 
macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas-
oportunidades-ameaças que dará a nossa orientação estratégica básica. 
 
a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes. 
 
 
 
 
 
Análise SWOT 
 
1 - Agora, responda as seguintes perguntas: 
 
2 - Que forças alavancam as oportunidades da empresa? 
 
3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da 
empresa? 
 
4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades? 
 
5 - Que forças amenizam os impactos das ameaças 
 
 
Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade? 
Estas são diretrizes estratégicas fundamentais! 
 
 
 
 
17 
 
Quais as forças que temos que explorar? 
Estas são possíveis fontes de Vantagem Competitiva! 
 
 
 
 
 Analise SOWOT 
 
 O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaças? 
 
 O que predomina no ambiente interno: forças ou fraquezas? 
 
 
 Em que quadrante está sua organização? 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTO DE 
AMEAÇAS / 
OPORTUNIDADES 
Quociente 
Oportunidade / 
ameaça 
 
 
 
 
 
 
 
+ 
 
 
AS OPORTUNIDADES 
SERÃO PERDIDAS 
(verbo = perder) 
 
 
1 
 
 
 
EMPRESA APTA A 
APROVEITAR 
OPORTUNIDADES 
(verbo = vencer) 
 
 
 
EMPRESA ESTÁ 
VULNERÁVEL 
(verbo = morrer) 
 
 
 - 1 
 
 
 
EMPRESA PREPARADA 
PARA ENFRENTAR 
AMEAÇAS 
(verbo = sobreviver) 
 
 + 
 
Quociente forças / fraqueza 
 
PREDOMINÂNCIA DE FORÇAS / FRAQUEZAS 
 
EXERCÍCIO 6: DEFINIÇÃO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
OBJETIVOS E METAS 
 
Agora você deve selecionar e agrupar seus objetivos estratégicos por “tema” e estabelecer 
as metas correspondentes, prazo e responsáveis. 
 
 Objetivos Metas Prazo Resp. 
Financeiro 
 
 
 
 
Marketing / Vendas 
 
18 
 
 
 
 
Produção / 
Qualidade 
 
 
 
Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO 7: DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
 
 Com base em todas as conclusões das análises anteriores, use o espaço a seguir para 
listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve 
seguir e que posteriormente serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercício 8 - PLANO DE AÇÃO 
 
Utilizando os objetivos e metas e Estratégias das atividades anteriores, faça o planejamento 
das ações necessárias para o atingimento dos objetivos e metas. 
 
O que 
(Ações) 
Quem 
(Responsável) 
Quando 
(Prazo) 
Por que 
(justificativa) 
Onde 
(local) 
Como 
(procedi
mento) 
Quanto 
Custa 
 
 
 
 
Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Aula 8 - Fluxogramas 
 
Fluxograma: serve para demonstrar os 
seguintes aspectos 
 
 
 
 
 
 
parciais 
 
de execução: parcial e total 
 
Exercício com fluxograma 
 
A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da 
seguinte forma: 
 
O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a 
disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em 
seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto 
aos fornecedores de peças*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao 
solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado 
imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela 
é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque. 
 
*considereque o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para entrega. 
http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc 
 
Exercício de planejamento 
 
 
1. O que é um Plano de Negócios? 
 
 
 
 
 
2. Qual a importância de elaborar um Plano de Negócios para uma empresa? 
 
 
 
 
 
3. . Pense num negócio bem-sucedido que você conhece. Qual foi a oportunidade 
vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
4. Descreva através do fluxograma abaixo os vários processos que executa em sua rotina 
de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
5. Com estes mesmos processos faça um fluxograma de suas atividades demonstrando 
através de simbologia que está na apostila. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Aula 9 - Exercício: Sistemas de Informações Gerenciais 
 
Resumo 
Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informações 
gerenciais, de fundamental importância para analista de sistemas, organização e métodos 
que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva. 
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os 
dados das informações, as informações das decisões, as decisões das ações e as ações 
dos resultados. 
 
Exercício Sistemas de informações com base nas áreas funcionais de uma empresa. 
 
Com base na empresa em que trabalha ou tem nível de conhecimento adequado, 
estabelecer um sistema de informações considerando as seguintes etapas: 
 
1- Identificar as áreas funcionais da empresa em questão. 
 
2- Estabelecer as atividades das áreas funcionais (com detalhes, inclusive separando 
por unidade dentro da área). Exemplo: Finanças, considerando, no mínimo, as 
funções e as atividades. Contabilidade; Custos; Orçamento; e Tesouraria: contas a 
pagar, contas a receber e caixa. 
 
3 – Fazer as interações entre as áreas funcionais, explicitando o tipo de interação com 
base nas partes do sistema de informações gerenciais.Dado; Tratamento ou 
informação; Informação;Decisão;Ação;Resultado;Recursos; e Controle e avaliação. 
 
 
 
Estudo de Caso 
 
 TNT – O grupo de transporte mundial 
 
A TNT á a líder do mercado europeu em distribuição expressa global, logística e serviços 
correio internacional. Fornecem serviços regionais na Europa, América do Norte e do Sul e 
Oceania e também serviços globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O 
grupo baseado em Amsterdã emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais 
negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços 
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos, 
transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico. O 
grupo está também diretamente envolvido em operações de transporte de passageiros e de 
carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts). 
A face internacional mais familiar do grupo é o seu TNT Skpack Internacional Express – 
conjunto de serviços de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 
países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as 
partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para acesso ás 
informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Skytrack também atende 
ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentação de encomendas e 
roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece 
serviço de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio 
de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service 
providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service é preparado para 
competir com os serviços urgentes dos correios. 
 
23 
 
O propósito de longo prazo do grupo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de 
transporte em todo o mundo, ajustando á ampla variedade de necessidades dos 
consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os serviços 
variados serviços do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos serviços de courier 
(porta á porta), o preço é menos impotante do que os fatores como variedade de opções de 
serviço ( no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast 
enfoca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entrega. O Express 
Post compete com rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é 
altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a 
assinar contratos de longo prazo. 
 
 
Questões 
 
1 – Identifique os três principais papéis da função produção: implementação da estratégia 
empresarial, apoio para a estratégia empresarial e impulsão da estratégia empresarial. 
 
2 – Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada serviço deve ter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Aula 11 - Exercício 
 
Questionário 
 
1) O que é Cross Docking? 
 
2) O que é VMI ( Vendor Management Inventory)? 
 
3) Podemos dizer que Condomínio ou Just in Sequence é? 
 
4) Como podemos definir Consórcio Modular? 
 
5) O que é Kanbam? 
 
6) O que você entende por EDI? 
 
7) O que é Milk Run? 
 
8) O que é Just In Time? 
 
9) Em logística porque é utilizado o código de barras? 
 
10) Para que servem as ferramentas logísticas? 
 
 
Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica 
 
 
TÓPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logística que possibile o maior 
desempenho na entrega para seu cliente 
RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte 
ESCOPO: - Conceito 
 - Objetivo 
 - Depois 
 - Conclusão 
RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme 
programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a 
documentação correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do 
caminhão; fazer uso de embalagens em condições de uso, e padronizadas conforme acordado 
previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminhão; 
completar toda a transação dentro do horário de coleta pré-estabelecido; enviar aviso de 
embarque (ASN) no momento de saída do caminhão; conferir e descarregar as embalagens 
retornáveis, bem como fazer o carregamento do material no veículo. 
 
ANTES: O Fornecedor não estava disponibilizando o material na doca no momento de 
chegada do caminhão; atrasando a entrada do veículo da transportadora em sua fábrica, e/ ou 
retendo acima do tempo pré-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando 
quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e não estava enviando o 
aviso de embarque. 
 
 
 
 
25 
 
 
Caso o fornecedor não disponibilize as peças de acordo com a necessidade da GM , 
documentação (Nota Fiscal) correta e a área de expedição (doca) livre no horário de janela do 
Milk Run, o caminhão continuará com a rota * SEM as peças do fornecedor. O fornecedor 
será responsável pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das 
embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poderá 
ainda ser responsável pelo custo total da Estadia,mediante análise posterior. *Se por algum 
motivo o fornecedor não tiver as peças disponíveis para a coleta, deverá avisar o Material 
Flow com antecedência e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o 
caminhão ficar retido ou seguir sem coletar as peças o fornecedor sofrerá multa. 
 
O que você deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logística que vai usar, descrever 
o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a conclusão. O grande 
objetivo de implantar esta ferramenta é manter a estadia zero (quer dizer o caminhão de 
entrega deve permanecer o mínimo possível ou o suficiente para o tempo de entrega). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Aula 12 - Exercício: Empresa Estrela da Manhã 
 
 
 
Na aula 12 você aprendeu ferramentas de gestão aplicadas a logística. Dentro destes 
conceitos você deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma 
rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas. 
 
Faça a descrição do processo. Ex: Uma empresa de autopeças tem um sistema de entrega 
para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo, 
o JIT ou Milk Run, como as informações chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai 
utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic. 
 
Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas 
quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Aula 13 – Exercício Leitura e Análise 
 
Gestão da qualidade total 
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou 
simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência 
da qualidade em todos os processos organizacionais. 
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os 
escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus 
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o 
controle e a liderança. 
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver 
Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas 
ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais 
ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos 
da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma 
peça-chave da dinâmica da organização. 
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de 
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da 
qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de 
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:aumenta a satisfação e a confiança 
dos clientes; aumenta a produtividade; 
reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita 
acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades 
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um 
material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. 
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a 
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente. 
Sistemas de Gestão da Qualidade 
O objetivo do Sistema de Gestão de Qualidade - SGQ é ajudar a uma organização 
geralmente empresarial, a melhorar continuamente os níveis de satisfação de seus clientes, 
atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as 
provas deverão ser consistentes através de documentos. 
 Exemplos 
A) Em um laboratório clínico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como 
necessidades de terem resultados rápidos, confiáveis e com sigilo. Essas necessidades ou 
requisitos devem alinhar-se com a missão institucional da organização, que persegue 
continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos 
nas especificações do produto ou serviço. 
 
28 
 
O SGQ também leva a organização a analisar requisitos e criar processos que tornem possível 
a obtenção de produtos aceitáveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O 
SGQ pode fornecer 
 
estrutura para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a 
satisfação de clientes ou partes interessadas. 
B) O laboratório deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos 
resultados dos exames e no grau de satisfação do cliente. Tais procedimentos devem ser 
criados, controlados, auditados e reavaliados. 
O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização, é o que chamam 
de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em 
produtos. 
Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contínua. A palavra chave é 
controle, e não há controle sem informação. No entanto, padrões terão de ser estabelecidos 
para atividades de apoio, como contratação de pessoal, treinamento, compras de matérias 
primas, organização interna, gestão de recursos de tecnologias, assim como também, gestão 
de informação da organização. 
Em um SGQ é crucial que todos procedimentos, normas e especificações sejam 
documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam 
registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gestão 
de Informação. 
Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas não foi documentado, então nada 
foi feito. 
Informações: 
As normas da qualidade, não se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados 
significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS. 
Documentação é tida como conjunto de documentos, ex: especificação, registros e 
documento, são as informações e o meio no qual ela está contida. Desta relação subentende-se 
a relação entre conteúdo (informação) e suporte (meio físico). Este suporte pode ser papel, 
disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinação destes. 
Há documentação sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que 
auxiliam para: 
Atender as necessidades declaradas ou implícitas da empresa, clientes ou interessados. 
Possibilitar os treinamentos adequados. 
Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos. 
Prover evidências objetivas. 
Avaliar a eficácia e adequação do sistema. 
Os tipos de documentos são classificados de acordo com suas características e funções: 
Manual da qualidade 
 
29 
 
Planos da qualidade 
Especificações 
Diretrizes 
Procedimentos documentados, instruções, de trabalho, desenhos 
Registros 
Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organização. 
Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos serão 
utilizados, quando serão, por quem e como. Especificações: estabelece os requisitos, 
podendo ser relacionado a atividades (especificação de processos e ensaios), ou a 
produtos (especificações de produtos, desenho 
 
ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condições e sugestões. 
Procedimentos documentados, instruções de trabalho e desenhos: Documentos 
que forcem instruçõesde como realizar o trabalho de forma satisfatória. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade 
http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade 
 
Questionário: 
 
1 – Como você entende qualidade? 
 
2 – Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa? 
 
3 – Fale o que entendeu de ISO 9000? 
 
4 – O que é qualidade total descreva? 
 
5 - Descreva a sigla SGQ? 
 
 
 
Atividade de Gestão de Qualidade. 
 
Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista está passando por 
alguns problemas na sua confecção de tecidos para o mercado em geral. Seus principais 
produtos são tecidos de algodão, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado há 
25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes 
são fabricas de confecção em geral e rede atacadista de tecidos da região do bairro do 
Brás. A falta de envolvimento da alta organização da empresa nos últimos anoslevou a 
empresa a ter queda em sua produtividade nos últimos anos. 
 
Problemas encontardos: 
 
Maquinário – Não foi modernizado. O maquinário envolve máquinas de grande porte que 
recebem o fio de algodão beneficiado e o transformam em tecidos. 
 
O algodão – É a principal matéria prima, e não está sendo feito a verificação e análise deste 
produto e seu padrão de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado 
constantemente se parte na máquina, fazendo com que o tecido apresente furos e 
 
30 
 
abaixando assim o seu padrão de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido 
reclamam constantemente de sua qualidade. 
 
O tecido pronto – No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam 
acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas 
em paletes com epilhamento de até 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos 
ficavam com o tecido amassados e sem condições de uso devido. Estavam gerando muitas 
trocas e reclamações deste evento. 
 
Como podemos resolver estas questões, melhorar estes processos para que sejam 
eliminados estes problemas. 
 
Curiosidade: O algodão 
Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operações de colheita, 
armazenamento do algodão em caroço e o beneficiamento, são de suma importância 
para a obtenção de um produto de boa qualidade, necessário para a produção pela 
indústria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado 
internacional. A qualidade global do algodão envolve vários aspectos, como as 
próprias características tecnológicas da fibra (comprimento, uniformidade do 
comprimento, finura, resistência, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderência etc.) 
que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influência do manejo cultural 
e condições edafoclimáticas de cada região e da qualidade, aqui chamada extrínseca, 
que depende das condições da colheita, do armazenamento e do beneficiamento. 
 
http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda
oAgriculturaFamiliar/colheita.htm 
 
 
 
31 
 
 
www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande 
 
 
 
www.pi.gov.br/materia.php?id=14804 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Aula 17 - Exercício: Leia e faça um resumo 
 
 
As Atividades Primárias da Logística 
Sabemos que a Logística busca otimizar os fluxos de informações e materiais desde o ponto 
de origem (aquisição) até o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar 
níveis de serviço adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo 
competitivo.Muitas são as atividades logísticas necessárias para se atender os objetivos acima. 
Vários autores dividem estas atividades em primárias e de apoio. As atividades primárias são: 
Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio 
são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteção, Obtenção, Programação 
de Produtos e Manutenção de Informação. 
Abaixo os principais pontos sobre as atividades primárias: 
• Transportes – Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais 
importante, sendo que muitas pensam que a área de Logística se resume a esta atividade o que 
é um grande equívoco. A atividade de transporte está relacionada aos diversos métodos de se 
movimentar produtos e insumos e por isso é essencial ao processo logístico, sendo ainda 
responsável por uma grande parte dos custos logísticos da empresa.Vale ressaltar que existem 
diversos modais (meios) de transportes disponíveis: rodoviário, ferroviário, aeroviário, duto 
viário e marítimo, sendo que em nosso país ainda existe uma grande predominância pelo 
modal rodoviário.Em termos mundiais, observa-se uma tendência a multimodal idade, ou seja, 
a integração dos diversos modais de transporte. 
• Manutenção de Estoques – A questão dos estoques merece uma atenção especial dos 
profissionais de logística, pois o grande desafio é ter o menor nível de estoque possível sem 
prejudicar o nível de serviço ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessária para atender 
ao cliente quando ele desejar. Sabemos que não é um desafio simples. No entanto existem 
técnicas de gestão que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logístico esta atividade 
também representa uma parcela considerável dos mesmos, sendo então necessária atenção 
especial a este ponto. 
• Processamento de Pedidos – Mesmo não sendo uma atividade que representa um custo 
elevado como as anteriores, esta atividade está relacionada diretamente ao nível de serviço 
ofertado aos clientes, logo também é de extrema importância para o processo logístico. O 
grande desafio do profissional de logística consiste em reduzir o “ciclo do pedido” que é o 
tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo é importante 
contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovação de 
crédito, separação, expedição e entrega do produto comprado para o cliente. Com o 
crescimento do comércio eletrônico esta atividade vem se tornando extremamente importante 
e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na 
Internet o consumidor espera uma entrega tão ágil quanto foi o processo de realizar o pedido. 
Após esta leitura faça um resumo descrevendo o que você entende por atividades primárias na 
empresa, e porque elas são importantes nos processos logísticos. 
www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br 
 
 
34 
 
Aula 18 – Exercício Leitura e Análise 
 
Aqui você tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logísticos. 
Principais objectivos 
A principal missão da Logística Empresarial é colocar produtos adequada (bens e serviços) 
No lugar certo no momento certo e nas condições desejadas, contribuindo, tanto quanto 
possível para a lucratividade da empresa.Logística visa atender a demanda nas melhores 
condições de serviço, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessários para atingir esse 
objetivo (superfícies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto 
humanos e financeiros são adequados. Garantir a qualidade do serviço, é a conformidade com 
os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um 
custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurança permite que a 
empresa, para evitar sanções, mas também comunicar sobre questões da actualidade, tais 
como respeito pelo ambiente, produtos éticos... Estes três parâmetros poderiam explicar a 
naturezaestratégica da logística em função de muitas empresas (a pressão do ambiente cria a 
função ). Agora, os gestores de logística são os membros dos comitês de direção dos negócios 
e relatório para os acionistas. Os domínios de responsabilidade da logística são longas e cobrir 
os níveis: operacional (operacional), organização empresarial tático e estratégia (planos 
estratégicos). 
Cadeia logística 
Nos negócios, logística pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem 
até à entrega ao usuário final. Entre os militares, especialistas em logística determinar como e 
quando se mobilizar certos recursos para onde eles são necessários. Na ciência militar, o 
importante é manter as suas linhas de abastecimento próprio e perturbar o inimigo e alguns 
diriam que é o elemento mais importante (como uma força armada sem alimentos / 
combustível é algo inútil). Existem duas etapas fundamentais da logística: - uma otimiza um 
fluxo constante de material através de uma rede de ligações remessa e instalações de 
armazenamento. - o outro coordena uma seqüência de recursos para executar um determinado 
projeto. Tudo isso a um custo global mínimo para a empresa. Sistemas de logística de fluxo 
geralmente são otimizadas para um dos vários objectivos: para evitar a escassez de produtos 
(em sistemas militares, especialmente referindo-se combustível e munições), Para minimizar 
os custos de transporte, pegue um bom tempo mínimo ou um mínimo de armazenagem de 
mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logístico é particularmente importante na 
fabricação just in time no qual grande ênfase é colocada na minimização Stock. Uma 
tendência recente em grandes redes de varejo é alocar esses objetivos comuns para os itens 
individuais, ao invés de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso é possível 
porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns são armazenados em cada local 
e estes variam dependendo do Estratégia. O método básico de otimização de um sistema de 
distribuição padrão é usar uma árvore de cobertura mínima de distribuição para o projeto da 
rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de nós para gerir a procura 
mínima dimensionada, médio ou número máximo de itens. Muitas vezes, a demanda é 
limitado pela capacidade de transporte existente fora da localização do nó de armazenamento. 
Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento 
superior à sua entrada, armazenamento só é útil para combinar a quantidade de transporte por 
unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte. 
 
35 
 
Funções da área de logística:A função logística é responsável pela gestão dos 
fluxos físicos (matérias-primas, produtos acabados) e está interessada em seu 
ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material, 
electricidade ). Bens necessários para a realização do benefício (lojas próprias, 
ferramentas, próprios caminhões, sistemas de computador). (serviços de 
transporte ou de contrato de armazenagem,). A função logística gerencia 
diretamente os fluxos físicos e fluxos de informação financeira e indiretamente 
associados. Os fluxos físicos são geralmente divididos entre "comprar" (entre 
um fornecedor e cliente), "distribuição" (entre um fornecedor e cliente final), 
"Return" (logística reversa). 
Logística comprar:A compra inclui a gestão logística de fluxos físicos, de informação e 
administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a 
produção e previsões de vendas, a execução do fornecimento e transporte e outras operações 
de importação relacionados. Gestão do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo 
de melhorar o serviço e reduzir custos logísticos). 
Logística de Distribuição: A logística de distribuição inclui a gestão dos fluxos físicos, de 
informação e administrativa do seguinte modo: centros de previsão da atividade de logística 
armazenamento.A transferência de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os 
recursos e equipamentos necessários. A preparação de ordens ou realização de cross docking 
(trânsito). Ás vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits, 
rotulagem ...). Distribuição de transporte para o cliente. 
Logística Reversa: A logística reversa inclui a gestão dos fluxos físicos, de informação e 
administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparação, a 
reintegração em estoque, destruição, reciclagem e armazenamento. 
Principais indicadores KPI logística: Os indicadores devem permitir; Performance de retenção 
das várias organizações (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento, 
logística). Gerenciar a atividade em relação aos principais objectivos da profissão (nível de 
serviço, estoque, custos, produtividade ...) O que são KPI: KPIs (Key Performance Indicators) 
ou Indicadores Chave de Performance são considerados “veículos de comunicação”, pois 
permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organização aos mais baixos níveis 
hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos 
estratégicos da empresa. 
www.produção.inforgs.br 
 
 
Questões para serem respondidas 
 
1 – Qual é o grande objetivo da logística? 
 
2 – O que as empresas pretendem com este grande objetivo logístico? 
 
3 – Quais são os efeitos negativos de manter estoques? 
 
4 – Como você descreve a gestão de materiais? 
 
5 – Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto? 
 
36 
 
Aula 19 – Exercício Estudo de Caso 
 
Caso prático sistema Toyota de produção 
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor 
número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema 
da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de 
muitos tipos de carros. 
Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que 
significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha 
de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma 
empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. 
Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um 
produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. 
Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os 
processos de forma ordenada. 
Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio. 
Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas 
as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando 
se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a 
responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. 
Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-
primas para as peças serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou 
japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os 
fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma 
produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos 
de mão-de-obra, materiais e dinheiro. 
Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial 
pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns 
estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Essetipo de 
estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver 
coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for 
necessário e na quantidade necessária. 
Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção 
de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é determinado 
arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo 
ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) 
significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no 
momento exato, o desperdício não será eliminado. 
No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é 
o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há 
necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão 
demonstradas, as funções e as regras de utilização do kanban: 
 
37 
 
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de 
transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire 
qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro 
requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 
100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente. 
O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem 
de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a 
maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais. 
Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a 
linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao 
processo anterior. 
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse 
processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a 
redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de 
malefícios sem qualquer ganho. 
A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de 
uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, 
é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção 
em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos. 
O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em 
pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades 
e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de 
eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a 
operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir 
praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar 
peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz 
somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o 
equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número 
de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua 
tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado 
para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de 
flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos. 
A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. 
Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é 
nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um 
item em grande quantidade é evitado. 
Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção 
do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência 
alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa 
quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A 
idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro 
diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio 
de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os 
fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a 
seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem 
trabalhando para alcançar. 
 
 
38 
 
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford 
ou da Toyota? 
Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma 
conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o 
sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o 
estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema 
logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de 
alcançar essa realidade. 
Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente 
estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, 
dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevada quanto o do 
japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será 
possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com 
a necessidade brasileira. As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e 
isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a 
redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma 
posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da 
logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda 
empresa que queira ser lucrativa em longo prazo. 
Referência: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produção Boohman 1977 
Faça uma conclusão deste estudo de caso em relação ao que entendeu do sistema de 
produçãoToyota. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Aula 20 – Exercício Leitura e Análise 
 
Armazenagem 
 
A armazenagem é constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga, 
carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou semi-
acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados 
quando é realizada uma operação, nas existências em trânsito, com o objectivo de lhes 
acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a missão da armazenagem como o 
compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isto só é 
possível se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, 
bem como a importância relativa dos mesmos. 
ImportânciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez 
que os materiais têm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de 
uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigências 
(Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produção planeada; 
Qualidade: a recomendada ou pré-definida como conveniente no momento da 
sua utilização; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado; 
Preço: o mais económico possível dentro dos parâmetros mencionados 
Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poderá 
trazer inúmeros benefícios os quais se traduzemdirectamente em reduções de 
custos. Se não vejamos (Casadevante, 1974, p. 28): 
Redução de risco de acidente e consequente aumento da segurança; 
Satisfação e aumento da motivação dos trabalhadores; 
Incremento na produção e maior utilização da tecnologia; 
Melhor aproveitamento do espaço; 
Redução dos custos de movimentações bem como das existências; 
Facilidade na fiscalização do processo e consequente diminuição de erros; Redução de 
perdas e inutilidades; 
Versatilidade perante novas condições 
Desvantagens 
Algumas desvantagens da armazenagem são segundo Krippendorff (1972, p. 24): 
Os materiais armazenados estão sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar; 
A armazenagem requer a ocupação de recintos próprios ou o aluguer que se traduz em rendas; 
A armazenagem requer serviços administrativos; 
A mercadoria armazenada têm prazos de validade que têm de ser respeitados; 
Um armazém de grandes dimensões implica elevados custos de movimentações 
Factores que afectam a armazenagem 
Na armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de variáveis, as quais se 
denominam “factores”. Estes possuem uma influência específica para cada caso e têm um 
 
40 
 
papel preponderante na realização de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se 
não veja-se: l 
O material é destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser 
diferenciado pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem como outras 
características especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar, 
devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens 
(Casadevante, 1974, p. 62). 
 A espera: A espera é destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta 
traduz-se na antecipação com que os materiais devem ser colocados na empresa à espera 
de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62). 
A existência; A existência traduz-se na acumulação ou reunião de materiais em situação de 
espera. Este conceito também se pode estender à quantidade de cada material em espera 
num armazém (Casadevante, 1974, p. 62). 
O tráfego:O tráfego está incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunião 
de homens, máquinas e principalmente dos materiais. O tráfego contém geralmente 
operações com (Casadevante, 1974, p. 72): 
Desacomodação; Carregamento; Movimentações internas do local; 
Movimentações externas do local; Descarregamento e Colocações. 
Custos 
Na armazenagem os custos envolvidos são geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde 
logo a dificuldade da gestão das operações e principalmente o impacto dos custos. Por outro 
lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam 
proporcionais à capacidade existente no armazém, isto é, independentemente deste estar vazio 
ou cheio, os custos continuarão os mesmos uma vez que o espaço, os trabalhadores, os 
equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na análise de custos deve-se 
começar pela identificação dos itens responsáveis, que podem ser equipamentos, alugueres de 
armazém e outros, e prosseguir com o cálculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191). 
Armazenagem em função das prioridades 
Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no 
armazém, porém essa decisão depende de vários factores. Senão veja-se: 
Armazenagem por agrupamento 
Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo 
prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de 
aprovisionamento aos quais se atribui um número que por sua vez pertence a um grupo, 
identificando-os com a divisão da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110). 
Armazenagem por tamanho, peso e característica do material 
Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao sector do armazém onde 
o material se encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas 
exige um controlo rigoroso de todas as movimentações (Krippendorff, 1972, p. 110). 
 
41 
 
Armazenagem por frequência 
O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser 
colocado, consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também 
consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do 
espaço (Krippendorff, 1972, p. 110). 
Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário 
Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se 
destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma 
variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111). 
Armazenagem por sectores de montagem 
Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a 
constituir uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à 
organização das peças por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111). 
A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais 
breve e de menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de 
armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111). 
Tipos de armazenagem 
Armazenagem temporária 
Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do 
material, colocação de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros. 
Aqui a força da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59). 
Armazenagem permanente 
É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias. O fluxo de material 
determina (Krippendorf, 1972, p. 60): 
A disposição do armazém- critério de armazenagem; 
A técnica de armazenagem- espaço físico no armazém; 
Os acessórios do armazém; 
A organização da armazenagem. 
Armazenagem interior/exterior 
A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível económico, sendo esta 
muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf, 
1972, p. 60). 
 
42 
 
Movimentação na armazenagem 
A movimentação é um factor de extrema importância na armazenagem, da qual se destaca 
(Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte móvel ou ponte rolante sobre o armazém 
Na ponte móvel o material é colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. É o caso do 
material metálico, que implica uma armazenagem de curta distância. 
Armazém munido de guindaste em rodas 
Para o guindaste em rodas já são precisos acessos de maior dimensão, pois este guindaste 
não possui um grande alcance. O guindaste têm de estar bem firme, ao passo que o 
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado. 
Movimentação por empilhador ao ar livre 
Para a utilização do empilhador ao ar livre são necessários bons acessos. O material têm de 
ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador não tem ajudas. O solo deve 
ser firme e consistente. 
Armazenagem em função dos materiais 
A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma 
disposição racional do armazém, sendo importante classificá-los (Krippendorff, 1972, p. 61-
62):Material diverso;O principal objectivo é agregar o material em unidades de transporte e 
armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo. 
Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de 
utilização, pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades 
deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para 
quantidades menores utilizam-se bidões, latas e caixas. Líquidos;Nos líquidos aplica-se a 
mesma lógica do material a granel. Estes têm a vantagem de poderem ser directamente

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