CADERNO DE EXERCICIOS LOGISTICA INTEGRAD

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CADERNO DE EXERCÍCIOS 
LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 2 - Estudo de Caso: O Estágio de Maria Aparecida 
 
 
Maria Aparecida é funcionária de carreira do Banco Estatal há alguns anos e pretende ser 
gerente de uma agência. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer 
estágios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estágios em uma 
agência na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito 
mais. 
Ela foi enviada para uma agência na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois 
meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observá-
lo em ação. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a 
situação dele e da agência: 
 
- A agência estava em situação de equilíbrio. Nem lucro, nem prejuízo. Em mais 30 dias, ele 
deveria entregar o Plano de Metas da agência para o Diretor. 
 
- Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agência, sua estrutura e seus 
problemas. Neste período, não foram feitas operações de crédito, apenas renovações de 
operações e cadastros. 
 
- Augusto contava com a motivação dos funcionários, em sua maioria jovens com pouco 
tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de 
funcionários antigos. 
 
- Augusto contava inicialmente em dividir os funcionários em equipes, cada uma - atuando 
em um seguimento – venda de cartões de crédito e de seguros, recuperação de crédito e 
assim por diante. Tudo com valores mínimos e rentabilidade prevista calculada. 
 
- No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os 
funcionários. Ele já havia dado uma palestra sobre a importância do planejamento para seus 
funcionários e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos 
definidos no programa de trabalho. Também ficou claro para todos que as metas seriam 
usadas nas avaliações para aumentos salariais e promoções. 
 
- Nas reuniões com os funcionários, além da discussão das metas, os seguintes problemas 
e situações indesejáveis haviam sido levantados: 
 
 - Concentração das fontes de resultados da agência em poucos clientes. 
 - Elevada insatisfação dos clientes. 
 - Precárias condições de trabalho e de segurança. 
 - Baixo volume de empréstimos. 
 - Imagem neutra do Banco na praça – os clientes não percebiam nenhuma vantagem 
em relação aos concorrentes. 
 - Os funcionários tinham dúvidas sobre a ligação entre o plano de metas e a avaliação 
de desempenho. 
 - A agência enfrentava algumas pendências administrativas A agência não tinha alvará 
de funcionamento, mas os funcionários antigos asseguravam que a Prefeitura não criaria 
problemas, porque tinha interesse na presença do Banco na cidade. Também não havia um 
plano de segurança. 
Augusto também contou a Maria Aparecida que a agência tinha casos antigos de grandes 
dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um 
dos casos era muito curioso. Era uma operação, um cliente dera um cheque para comprar 
um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para 
 
3 
 
 Pagarem o cheque e prepararem uma operação de crédito, dizendo que logo em seguida 
passaria na agência para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a 
fazenda e a agência, o cliente sofreu um acidente e faleceu. 
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto está complicada. Ele vem 
trabalhando muito para consertar a situação da agência. Além de tudo, á noite, ele está 
fazendo um curso de auditoria, pois já pensou em mudar de área no Banco. Com a 
sobrecarga de trabalho e estudos, sua família tem reclamado que ele nunca está em casa. 
Além disso, sua saúde não está boa Um médico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da 
mente, pois o estado de tensão em que se encontra tem prejudicado suas condições físicas. 
O quadro é agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, à base de sanduíches 
e refeições rápidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo. 
Augusto havia sido chamado à Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida, 
para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situação deficitária da agência. 
Uma das providências é a redução do quadro da agência, de 32 pa 25 funcionários. Augusto 
acha essa providência muito difícil de tomar, pois suas relações com os funcionários são 
positivas. 
 
Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida: 
 
- É isso aí, colega, você queria desafios, eu vou arranjar um para você. Eu estou meio 
atrapalhado, correndo atrás do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em 
planejamento e controle. Será que você pode me ajudar, preparando um plano de trabalho, 
dizendo quais são as prioridades que devo atacar? 
 
Questões 
 
1 – Se você fosse Augusto, qual sua expectativa em relação ao plano de trabalho solicitado 
a Maria Aparecida? Ou seja, quais são as prioridades profissionais de augusto? 
 
2 – Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano 
conciliar recomendações para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto? 
 
3 – Como dizer isso a ele? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência Bibliográfica 
Introdução a Administração 
Antonio Cesar Amauri Maximiano 
Editora Atlas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 4 - Leitura: Missão e Valores da Empresa 
 
 
Missão e Valores da Empresa 
 
 
Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa não é diferente. 
A empresa deve definir sua Visão, Missão e Valores afim de que seus talentos saibam onde 
a “empresa quer chegar” e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma 
empresa desenvolvedora de sites. Visão: É a perspectiva da empresa em longo prazo, onde 
a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingível. Ex.: Ser a maior e 
melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro. 
Missão: È o que a empresa pratica hoje, é realmente as atividades atuais da empresa. Ex.: 
Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload, 
envia e recebimento de e-mail, vídeo conferencia etc. Valores: São as qualidades que a 
empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradição, Qualidade, 
Seriedade, Excelência, Competência etc. Porque é tão importante divulgarmos dentro de 
nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma “causa”, 
temos que motivar nossos talentos a “lutar” por uma causa que é a Visão da empresa 
empregando os valores como ferramenta 
 
www.administradores.com.br 
Política de gestão da Aracruz 
A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que 
a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus serviços, providos por meio da operação e 
gestão sustentável de seu negócio, são fundamentais para assegurar retorno sustentável aos 
acionistas a partir de: 
 Fornecimento de produtos e serviços adequados e diferenciados aos clientes. 
 Gestão orientada pela excelência operacional focada em resultados com melhoria 
contínua. 
 Uso sustentável dos recursos naturais e operações com impactos ambientais 
minimizados por meio de ações de prevenção e controle. 
 Atendimento à legislação, normas e compromissos assumidos formalmente pela 
empresa. 
 Relacionamento ético e comunicação transparente com as partes interessadas. 
 Promoção de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padrões de saúde e 
segurança. 
 Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as 
estratégias da empresa. 
 Desenvolvimentoe aplicação de tecnologias que garantam inovação e 
competitividade. 
www.aracruz.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 5 - Exercício: Análise de Portifólio 
 
O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting 
 
 
EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos 
sua base de negócios – a terceirização – crescerem 25 por cento anualmente. No entanto, 
em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negócio da EDS era o 
gerenciamento das operações de processamento de dados para clientes como a Continental 
Airlines e a General Motors. Os avanços tecnológicos, no entanto, levaram a uma migração 
geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos 
demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e técnicos de 
software para escrever programas e mantê-los rodando em gigantescos centros de dados. 
Os clientes agora querem empresas de serviços de informática como consultoras, para 
ajudar a reengenharia de processos-chave de negócios. A Computer Sciences Corporation 
e a Andersen Consulting já se estabeleceram nesta área, e a EDS está sofrendo uma 
turbulenta transição enquanto procura responder á alteração no ambiente. Para 
contrabalançar a perda de participação de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus 
esforços em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e 
desenvolveu alianças com empresas de telecomunicações. 
 
A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um desgaste inevitável, 
porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organização 
permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que é mais 
importante “fazer as coisas certas” (efetividade) do que “fazer as coisas da maneira certa” 
(eficiência). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem. 
Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada 
vez mais difícil reaver a posição perdida. Isso aconteceu com a imbatível Motorola, quando 
ela não conseguiu responder à nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones 
analógicos. Examinemos também o que houve com a Lótus Development Corporation seu 
software Lótus 1-2-3 já foi líder no mundo, e agora sua participação no mercado de 
softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em 
acompanhá-la: 
 
Lótus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Lótus 1-2-3, que combinou 
uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de números 
em gráficos. A Lótus, no entanto, não conseguiu acompanhar a velocidade da evolução do 
microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma versão do 1-2-3 para o Macintosh 
da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente 
atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o próprio microcomputador para o Exel, e 
ficou para trás uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim, 
a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas 
operacionais, a Microsoft ainda detém uma vantagem imbatível sobre a Lótus – que não 
tem mais ilusões quanto a recuperar a glória passada e trabalha junto com a Microsoft para 
garantir que seu novo software Smart Suíte possa funcionar o melhor possível no Windows 
95, no Windows 98 e no Windows NT. 
As empresas, principalmente as maiores, estão sujeitas à inércia. Estabelecem-se como 
máquinas eficientes, e é difícil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas 
podem ser alteradas com lideranças vigorosas, de preferência antes de uma crise, mas 
certamente no meio de uma. A chave para a saúde organizacional é a disposição para 
examinar o ambiente em constante alteração e para adotar acompanhamentos e metas 
novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e 
procuram, por meio de um planejamento estratégico flexível, manter se adequadas ao 
ambiente em evolução. 
 
6 
 
O exercício a ser feito consiste em você colocar dentro das matrizes abaixo, as 
ameaças e oportunidades de acordo com a situação da empresa. 
 
 
 
1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG) 
 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 6 - Exercício Matriz de Oportunidades 
 
 
 
Fonte: Site Wikpedia 
 
 
Aplicação prática 
 
 http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT 
 
Análise SWOT 
Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente 
externo (Oportunidades e Ameaças). 
 
 
 
 
 
8 
 
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase 
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é 
resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta 
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, 
pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não 
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a 
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no 
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz 
SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. 
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso 
para a mudança cultural da organização 
Exercicio: Estas considerações da empresa Habib’s voce poderá colocar dentro da matriz S 
WO T . 
 
Matriz SWOT Habib´s: 
- Baixo custo nos seus principais produtos. 
- Numero de atendentes insuficientes. 
- Delivery não possui uma grande área de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo 
de serviço siga para outras opções. 
- Constante alta dos preços de seus principais produtos. 
- Lançamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base 
existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas 
- Serviço "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca. 
- Expansão da rede 
- Não aceitação de cartões de crédito em algumas filiais. 
- Fidelização de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoções. 
- Grande quantidade de produtos em seu cardápio 
 - Padronização de seus produtos em suas filiais. 
 
http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow 
 
 
AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS 
 
"Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam 
deixar seu coração em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade 
podemos dar o nome de auto-realização." 
 
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) 
É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso 
será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de 
Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 
1. Necessidades fisiológicas 
Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). 
Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, 
medo, doentes. Estes sentimentos e emoçõesnos conduzem à ação na tentativa de 
diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez 
satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos 
preocupar com outras coisas. 
2. Necessidades de segurança 
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, 
segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve 
ser colocada neste nível da hierarquia. 
3. Necessidades sociais 
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, 
querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras 
pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a 
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na 
sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer 
a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. 
4. Necessidades de "status" ou de estima 
O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar 
reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é 
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar 
em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se 
recebe das outras pessoas. 
5. Necessidade de auto-realização 
O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização 
permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, 
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br 
 
10 
 
 
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm 
Agora faça o exercício de planejamento estratégico onde elaboramos um plano de negócios, 
para uma determinada empresa. Poderá der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula 
com acompanhamento do professor. 
 
 
 Estudo de Caso: Elaboração de Planejamento Estratégico 
EMPRESA: 
_______________________________________________ 
 
 
EQUIPE: 
 1.______________________________________________________________ 
 
 2. _____________________________________________________ 
 
 3. ____________________________________________________________ 
 
 4. ____________________________________________________________ 
 
 5. __________________________________________________________ 
 
 
 
 
11 
 
ORIENTAÇÕES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE 
 
 
A equipe deverá selecionar uma empresa ou um negócio (real ou fictício) para o qual será 
desenvolvido o planejamento estratégico. 
 Você é o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter 
vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e 
qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais. 
À luz do ambiente competitivo, da força da Globalização e conseqüente abertura de 
mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informação, das mudanças bruscas do 
mercado e turbulências permanentes nos negócios, a equipe deve desenvolver uma análise 
estratégica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento, 
implementação e controle das estratégias da organização em estudo. 
 
 PARTE I 
 COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO? 
EXERCÍCIO 1: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
 
O objetivo é determinar o âmbito de atuação da empresa. O negócio deve 
ser visto como um processo de satisfação das necessidades do cliente. 
Identifique o maior número de características possíveis de seus clientes. 
Para as pessoas: sexo, grau de instrução, idade, classe econômica, profissão, 
estado civil e número de filhos, entre outras informações. Para as empresas: 
tamanho, setor de atuação, quem decide sobre a compra de seus produtos, os 
usos de seu produto na empresa, entre outros dados. 
 
Responda: 
 
 Quem são nossos clientes atuais? 
__________________________________________________________________________
____________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
12 
 
 Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no 
futuro)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)? 
 
 Clientes atuais: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 Clientes potenciais: 
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________ 
 
 
Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________ 
Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não 
chute, pergunte a eles)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias 
acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais 
clientes você quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como 
você vai satisfazê-las)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
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 Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 
 EXERCÍCIO 2: ELABORAÇÃO DA MISSÃO 
 
A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os 
desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e 
serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O 
negócio é um meio através do qual a missão será atingida. 
 
Questões que ajudam à elaboração da missão: 
 
1. Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?) 
2. Para quem? (quem é o nosso cliente?) 
3. Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) 
4. Como? (desafio, diferencial) 
5. Com que finalidade? (grupos de interesse) 
 Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, 
clientes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de 
sua empresa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
EXERCÍCIO 3: ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA 
 
 Por que estamos nesse negócio? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
14 
 
 
 A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da 
empresa)? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 O que precisamos fazer para chegar lá? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa 
empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a respeito 
empresa? 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
 
EXERCÍCIO 4 : Fatores Críticos de Sucesso 
 Liste os 3 a 5 principais Fatores Críticos de Sucesso do sem negócio 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO 5 : ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS 
(SWOT) 
 
1. Objetivo essencial a ser alcançado 
 
 Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externo e como 
estamos preparados para enfrentá-las. 
 
2. Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício 
 
 Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa 
empresa? 
 
 
16 
 
 Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa 
empresa? 
 
 Quais são as nossas principais forças como empresa? 
 
 Quais são as nossas principais fraquezas como empresa? 
 
 Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo? 
 
Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento 
do diagnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do 
macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas-
oportunidades-ameaças que dará a nossa orientação estratégica básica. 
 
a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes. 
 
 
 
 
 
Análise SWOT 
 
1 - Agora, responda as seguintes perguntas: 
 
2 - Que forças alavancam as oportunidades da empresa? 
 
3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da 
empresa? 
 
4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades? 
 
5 - Que forças amenizam os impactos das ameaças 
 
 
Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade? 
Estas são diretrizes estratégicas fundamentais! 
 
 
 
 
17 
 
Quais as forças que temos que explorar? 
Estas são possíveis fontes de Vantagem Competitiva! 
 
 
 
 
 Analise SOWOT 
 
 O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaças? 
 
 O que predomina no ambiente interno: forças ou fraquezas? 
 
 
 Em que quadrante está sua organização? 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTO DE 
AMEAÇAS / 
OPORTUNIDADES 
Quociente 
Oportunidade / 
ameaça 
 
 
 
 
 
 
 
+ 
 
 
AS OPORTUNIDADES 
SERÃO PERDIDAS 
(verbo = perder) 
 
 
1 
 
 
 
EMPRESA APTA A 
APROVEITAR 
OPORTUNIDADES 
(verbo = vencer) 
 
 
 
EMPRESA ESTÁ 
VULNERÁVEL 
(verbo = morrer) 
 
 
 - 1 
 
 
 
EMPRESA PREPARADA 
PARA ENFRENTAR 
AMEAÇAS 
(verbo = sobreviver) 
 
 + 
 
Quociente forças / fraqueza 
 
PREDOMINÂNCIA DE FORÇAS / FRAQUEZAS 
 
EXERCÍCIO 6: DEFINIÇÃO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
OBJETIVOS E METAS 
 
Agora você deve selecionar e agrupar seus objetivos estratégicos por “tema” e estabelecer 
as metas correspondentes, prazo e responsáveis. 
 
 Objetivos Metas Prazo Resp. 
Financeiro 
 
 
 
 
Marketing / Vendas 
 
18 
 
 
 
 
Produção / 
Qualidade 
 
 
 
Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO 7: DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
 
 Com base em todas as conclusões das análises anteriores, use o espaço a seguir para 
listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve 
seguir e que posteriormente serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercício 8 - PLANO DE AÇÃO 
 
Utilizando os objetivos e metas e Estratégias das atividades anteriores, faça o planejamento 
das ações necessárias para o atingimento dos objetivos e metas. 
 
O que 
(Ações) 
Quem 
(Responsável) 
Quando 
(Prazo) 
Por que 
(justificativa) 
Onde 
(local) 
Como 
(procedi
mento) 
Quanto 
Custa 
 
 
 
 
Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Aula 8 - Fluxogramas 
 
Fluxograma: serve para demonstrar os 
seguintes aspectos 
 
 
 
 
 
 
parciais 
 
de execução: parcial e total 
 
Exercício com fluxograma 
 
A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da 
seguinte forma: 
 
O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a 
disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em 
seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto 
aos fornecedores de peças*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao 
solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado 
imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela 
é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque. 
 
*considereque o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para entrega. 
http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc 
 
Exercício de planejamento 
 
 
1. O que é um Plano de Negócios? 
 
 
 
 
 
2. Qual a importância de elaborar um Plano de Negócios para uma empresa? 
 
 
 
 
 
3. . Pense num negócio bem-sucedido que você conhece. Qual foi a oportunidade 
vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
4. Descreva através do fluxograma abaixo os vários processos que executa em sua rotina 
de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
5. Com estes mesmos processos faça um fluxograma de suas atividades demonstrando 
através de simbologia que está na apostila. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Aula 9 - Exercício: Sistemas de Informações Gerenciais 
 
Resumo 
Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informações 
gerenciais, de fundamental importância para analista de sistemas, organização e métodos 
que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva. 
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os 
dados das informações, as informações das decisões, as decisões das ações e as ações 
dos resultados. 
 
Exercício Sistemas de informações com base nas áreas funcionais de uma empresa. 
 
Com base na empresa em que trabalha ou tem nível de conhecimento adequado, 
estabelecer um sistema de informações considerando as seguintes etapas: 
 
1- Identificar as áreas funcionais da empresa em questão. 
 
2- Estabelecer as atividades das áreas funcionais (com detalhes, inclusive separando 
por unidade dentro da área). Exemplo: Finanças, considerando, no mínimo, as 
funções e as atividades. Contabilidade; Custos; Orçamento; e Tesouraria: contas a 
pagar, contas a receber e caixa. 
 
3 – Fazer as interações entre as áreas funcionais, explicitando o tipo de interação com 
base nas partes do sistema de informações gerenciais.Dado; Tratamento ou 
informação; Informação;Decisão;Ação;Resultado;Recursos; e Controle e avaliação. 
 
 
 
Estudo de Caso 
 
 TNT – O grupo de transporte mundial 
 
A TNT á a líder do mercado europeu em distribuição expressa global, logística e serviços 
correio internacional. Fornecem serviços regionais na Europa, América do Norte e do Sul e 
Oceania e também serviços globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O 
grupo baseado em Amsterdã emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais 
negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços 
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos, 
transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico. O 
grupo está também diretamente envolvido em operações de transporte de passageiros e de 
carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts). 
A face internacional mais familiar do grupo é o seu TNT Skpack Internacional Express – 
conjunto de serviços de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 
países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as 
partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para acesso ás 
informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Skytrack também atende 
ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentação de encomendas e 
roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece 
serviço de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio 
de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service 
providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service é preparado para 
competir com os serviços urgentes dos correios. 
 
23 
 
O propósito de longo prazo do grupo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de 
transporte em todo o mundo, ajustando á ampla variedade de necessidades dos 
consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os serviços 
variados serviços do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos serviços de courier 
(porta á porta), o preço é menos impotante do que os fatores como variedade de opções de 
serviço ( no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast 
enfoca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entrega. O Express 
Post compete com rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é 
altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a 
assinar contratos de longo prazo. 
 
 
Questões 
 
1 – Identifique os três principais papéis da função produção: implementação da estratégia 
empresarial, apoio para a estratégia empresarial e impulsão da estratégia empresarial. 
 
2 – Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada serviço deve ter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Aula 11 - Exercício 
 
Questionário 
 
1) O que é Cross Docking? 
 
2) O que é VMI ( Vendor Management Inventory)? 
 
3) Podemos dizer que Condomínio ou Just in Sequence é? 
 
4) Como podemos definir Consórcio Modular? 
 
5) O que é Kanbam? 
 
6) O que você entende por EDI? 
 
7) O que é Milk Run? 
 
8) O que é Just In Time? 
 
9) Em logística porque é utilizado o código de barras? 
 
10) Para que servem as ferramentas logísticas? 
 
 
Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica 
 
 
TÓPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logística que possibile o maior 
desempenho na entrega para seu cliente 
RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte 
ESCOPO: - Conceito 
 - Objetivo 
 - Depois 
 - Conclusão 
RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme 
programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a 
documentação correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do 
caminhão; fazer uso de embalagens em condições de uso, e padronizadas conforme acordado 
previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminhão; 
completar toda a transação dentro do horário de coleta pré-estabelecido; enviar aviso de 
embarque (ASN) no momento de saída do caminhão; conferir e descarregar as embalagens 
retornáveis, bem como fazer o carregamento do material no veículo. 
 
ANTES: O Fornecedor não estava disponibilizando o material na doca no momento de 
chegada do caminhão; atrasando a entrada do veículo da transportadora em sua fábrica, e/ ou 
retendo acima do tempo pré-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando 
quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e não estava enviando o 
aviso de embarque. 
 
 
 
 
25 
 
 
Caso o fornecedor não disponibilize as peças de acordo com a necessidade da GM , 
documentação (Nota Fiscal) correta e a área de expedição (doca) livre no horário de janela do 
Milk Run, o caminhão continuará com a rota * SEM as peças do fornecedor. O fornecedor 
será responsável pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das 
embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poderá 
ainda ser responsável pelo custo total da Estadia,mediante análise posterior. *Se por algum 
motivo o fornecedor não tiver as peças disponíveis para a coleta, deverá avisar o Material 
Flow com antecedência e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o 
caminhão ficar retido ou seguir sem coletar as peças o fornecedor sofrerá multa. 
 
O que você deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logística que vai usar, descrever 
o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a conclusão. O grande 
objetivo de implantar esta ferramenta é manter a estadia zero (quer dizer o caminhão de 
entrega deve permanecer o mínimo possível ou o suficiente para o tempo de entrega). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Aula 12 - Exercício: Empresa Estrela da Manhã 
 
 
 
Na aula 12 você aprendeu ferramentas de gestão aplicadas a logística. Dentro destes 
conceitos você deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma 
rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas. 
 
Faça a descrição do processo. Ex: Uma empresa de autopeças tem um sistema de entrega 
para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo, 
o JIT ou Milk Run, como as informações chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai 
utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic. 
 
Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas 
quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Aula 13 – Exercício Leitura e Análise 
 
Gestão da qualidade total 
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou 
simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência 
da qualidade em todos os processos organizacionais. 
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os 
escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus 
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o 
controle e a liderança. 
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver 
Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas 
ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais 
ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos 
da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma 
peça-chave da dinâmica da organização. 
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de 
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da 
qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de 
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:aumenta a satisfação e a confiança 
dos clientes; aumenta a produtividade; 
reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita 
acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades 
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um 
material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. 
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a 
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente. 
Sistemas de Gestão da Qualidade 
O objetivo do Sistema de Gestão de Qualidade - SGQ é ajudar a uma organização 
geralmente empresarial, a melhorar continuamente os níveis de satisfação de seus clientes, 
atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as 
provas deverão ser consistentes através de documentos. 
 Exemplos 
A) Em um laboratório clínico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como 
necessidades de terem resultados rápidos, confiáveis e com sigilo. Essas necessidades ou 
requisitos devem alinhar-se com a missão institucional da organização, que persegue 
continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos 
nas especificações do produto ou serviço. 
 
28 
 
O SGQ também leva a organização a analisar requisitos e criar processos que tornem possível 
a obtenção de produtos aceitáveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O 
SGQ pode fornecer 
 
estrutura para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a 
satisfação de clientes ou partes interessadas. 
B) O laboratório deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos 
resultados dos exames e no grau de satisfação do cliente. Tais procedimentos devem ser 
criados, controlados, auditados e reavaliados. 
O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização, é o que chamam 
de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em 
produtos. 
Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contínua. A palavra chave é 
controle, e não há controle sem informação. No entanto, padrões terão de ser estabelecidos 
para atividades de apoio, como contratação de pessoal, treinamento, compras de matérias 
primas, organização interna, gestão de recursos de tecnologias, assim como também, gestão 
de informação da organização. 
Em um SGQ é crucial que todos procedimentos, normas e especificações sejam 
documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam 
registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gestão 
de Informação. 
Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas não foi documentado, então nada 
foi feito. 
Informações: 
As normas da qualidade, não se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados 
significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS. 
Documentação é tida como conjunto de documentos, ex: especificação, registros e 
documento, são as informações e o meio no qual ela está contida. Desta relação subentende-se 
a relação entre conteúdo (informação) e suporte (meio físico). Este suporte pode ser papel, 
disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinação destes. 
Há documentação sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que 
auxiliam para: 
Atender as necessidades declaradas ou implícitas da empresa, clientes ou interessados. 
Possibilitar os treinamentos adequados. 
Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos. 
Prover evidências objetivas. 
Avaliar a eficácia e adequação do sistema. 
Os tipos de documentos são classificados de acordo com suas características e funções: 
Manual da qualidade 
 
29 
 
Planos da qualidade 
Especificações 
Diretrizes 
Procedimentos documentados, instruções, de trabalho, desenhos 
Registros 
Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organização. 
Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos serão 
utilizados, quando serão, por quem e como. Especificações: estabelece os requisitos, 
podendo ser relacionado a atividades (especificação de processos e ensaios), ou a 
produtos (especificações de produtos, desenho 
 
ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condições e sugestões. 
Procedimentos documentados, instruções de trabalho e desenhos: Documentos 
que forcem instruçõesde como realizar o trabalho de forma satisfatória. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade 
http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade 
 
Questionário: 
 
1 – Como você entende qualidade? 
 
2 – Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa? 
 
3 – Fale o que entendeu de ISO 9000? 
 
4 – O que é qualidade total descreva? 
 
5 - Descreva a sigla SGQ? 
 
 
 
Atividade de Gestão de Qualidade. 
 
Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista está passando por 
alguns problemas na sua confecção de tecidos para o mercado em geral. Seus principais 
produtos são tecidos de algodão, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado há 
25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes 
são fabricas de confecção em geral e rede atacadista de tecidos da região do bairro do 
Brás. A falta de envolvimento da alta organização da empresa nos últimos anoslevou a 
empresa a ter queda em sua produtividade nos últimos anos. 
 
Problemas encontardos: 
 
Maquinário – Não foi modernizado. O maquinário envolve máquinas de grande porte que 
recebem o fio de algodão beneficiado e o transformam em tecidos. 
 
O algodão – É a principal matéria prima, e não está sendo feito a verificação e análise deste 
produto e seu padrão de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado 
constantemente se parte na máquina, fazendo com que o tecido apresente furos e 
 
30 
 
abaixando assim o seu padrão de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido 
reclamam constantemente de sua qualidade. 
 
O tecido pronto – No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam 
acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas 
em paletes com epilhamento de até 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos 
ficavam com o tecido amassados e sem condições de uso devido. Estavam gerando muitas 
trocas e reclamações deste evento. 
 
Como podemos resolver estas questões, melhorar estes processos para que sejam 
eliminados estes problemas. 
 
Curiosidade: O algodão 
Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operações de colheita, 
armazenamento do algodão em caroço e o beneficiamento, são de suma importância 
para a obtenção de um produto de boa qualidade, necessário para a produção pela 
indústria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado 
internacional. A qualidade global do algodão envolve vários aspectos, como as 
próprias características tecnológicas da fibra (comprimento, uniformidade do 
comprimento, finura, resistência, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderência etc.) 
que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influência do manejo cultural 
e condições edafoclimáticas de cada região e da qualidade, aqui chamada extrínseca, 
que depende das condições da colheita, do armazenamento e do beneficiamento. 
 
http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda
oAgriculturaFamiliar/colheita.htm 
 
 
 
31 
 
 
www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande 
 
 
 
www.pi.gov.br/materia.php?id=14804 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Aula 17 - Exercício: Leia e faça um resumo 
 
 
As Atividades Primárias da Logística 
Sabemos que a Logística busca otimizar os fluxos de informações e materiais desde o ponto 
de origem (aquisição) até o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar 
níveis de serviço adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo 
competitivo.Muitas são as atividades logísticas necessárias para se atender os objetivos acima. 
Vários autores dividem estas atividades em primárias e de apoio. As atividades primárias são: 
Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio 
são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteção, Obtenção, Programação 
de Produtos e Manutenção de Informação. 
Abaixo os principais pontos sobre as atividades primárias: 
• Transportes – Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais 
importante, sendo que muitas pensam que a área de Logística se resume a esta atividade o que 
é um grande equívoco. A atividade de transporte está relacionada aos diversos métodos de se 
movimentar produtos e insumos e por isso é essencial ao processo logístico, sendo ainda 
responsável por uma grande parte dos custos logísticos da empresa.Vale ressaltar que existem 
diversos modais (meios) de transportes disponíveis: rodoviário, ferroviário, aeroviário, duto 
viário e marítimo, sendo que em nosso país ainda existe uma grande predominância pelo 
modal rodoviário.Em termos mundiais, observa-se uma tendência a multimodal idade, ou seja, 
a integração dos diversos modais de transporte. 
• Manutenção de Estoques – A questão dos estoques merece uma atenção especial dos 
profissionais de logística, pois o grande desafio é ter o menor nível de estoque possível sem 
prejudicar o nível de serviço ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessária para atender 
ao cliente quando ele desejar. Sabemos que não é um desafio simples. No entanto existem 
técnicas de gestão que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logístico esta atividade 
também representa uma parcela considerável dos mesmos, sendo então necessária atenção 
especial a este ponto. 
• Processamento de Pedidos – Mesmo não sendo uma atividade que representa um custo 
elevado como as anteriores, esta atividade está relacionada diretamente ao nível de serviço 
ofertado aos clientes, logo também é de extrema importância para o processo logístico. O 
grande desafio do profissional de logística consiste em reduzir o “ciclo do pedido” que é o 
tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo é importante 
contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovação de 
crédito, separação, expedição e entrega do produto comprado para o cliente. Com o 
crescimento do comércio eletrônico esta atividade vem se tornando extremamente importante 
e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na 
Internet o consumidor espera uma entrega tão ágil quanto foi o processo de realizar o pedido. 
Após esta leitura faça um resumo descrevendo o que você entende por atividades primárias na 
empresa, e porque elas são importantes nos processos logísticos. 
www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br 
 
 
34 
 
Aula 18 – Exercício Leitura e Análise 
 
Aqui você tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logísticos. 
Principais objectivos 
A principal missão da Logística Empresarial é colocar produtos adequada (bens e serviços) 
No lugar certo no momento certo e nas condições desejadas, contribuindo, tanto quanto 
possível para a lucratividade da empresa.Logística visa atender a demanda nas melhores 
condições de serviço, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessários para atingir esse 
objetivo (superfícies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto 
humanos e financeiros são adequados. Garantir a qualidade do serviço, é a conformidade com 
os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um 
custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurança permite que a 
empresa, para evitar sanções, mas também comunicar sobre questões da actualidade, tais 
como respeito pelo ambiente, produtos éticos... Estes três parâmetros poderiam explicar a 
naturezaestratégica da logística em função de muitas empresas (a pressão do ambiente cria a 
função ). Agora, os gestores de logística são os membros dos comitês de direção dos negócios 
e relatório para os acionistas. Os domínios de responsabilidade da logística são longas e cobrir 
os níveis: operacional (operacional), organização empresarial tático e estratégia (planos 
estratégicos). 
Cadeia logística 
Nos negócios, logística pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem 
até à entrega ao usuário final. Entre os militares, especialistas em logística determinar como e 
quando se mobilizar certos recursos para onde eles são necessários. Na ciência militar, o 
importante é manter as suas linhas de abastecimento próprio e perturbar o inimigo e alguns 
diriam que é o elemento mais importante (como uma força armada sem alimentos / 
combustível é algo inútil). Existem duas etapas fundamentais da logística: - uma otimiza um 
fluxo constante de material através de uma rede de ligações remessa e instalações de 
armazenamento. - o outro coordena uma seqüência de recursos para executar um determinado 
projeto. Tudo isso a um custo global mínimo para a empresa. Sistemas de logística de fluxo 
geralmente são otimizadas para um dos vários objectivos: para evitar a escassez de produtos 
(em sistemas militares, especialmente referindo-se combustível e munições), Para minimizar 
os custos de transporte, pegue um bom tempo mínimo ou um mínimo de armazenagem de 
mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logístico é particularmente importante na 
fabricação just in time no qual grande ênfase é colocada na minimização Stock. Uma 
tendência recente em grandes redes de varejo é alocar esses objetivos comuns para os itens 
individuais, ao invés de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso é possível 
porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns são armazenados em cada local 
e estes variam dependendo do Estratégia. O método básico de otimização de um sistema de 
distribuição padrão é usar uma árvore de cobertura mínima de distribuição para o projeto da 
rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de nós para gerir a procura 
mínima dimensionada, médio ou número máximo de itens. Muitas vezes, a demanda é 
limitado pela capacidade de transporte existente fora da localização do nó de armazenamento. 
Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento 
superior à sua entrada, armazenamento só é útil para combinar a quantidade de transporte por 
unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte. 
 
35 
 
Funções da área de logística:A função logística é responsável pela gestão dos 
fluxos físicos (matérias-primas, produtos acabados) e está interessada em seu 
ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material, 
electricidade ). Bens necessários para a realização do benefício (lojas próprias, 
ferramentas, próprios caminhões, sistemas de computador). (serviços de 
transporte ou de contrato de armazenagem,). A função logística gerencia 
diretamente os fluxos físicos e fluxos de informação financeira e indiretamente 
associados. Os fluxos físicos são geralmente divididos entre "comprar" (entre 
um fornecedor e cliente), "distribuição" (entre um fornecedor e cliente final), 
"Return" (logística reversa). 
Logística comprar:A compra inclui a gestão logística de fluxos físicos, de informação e 
administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a 
produção e previsões de vendas, a execução do fornecimento e transporte e outras operações 
de importação relacionados. Gestão do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo 
de melhorar o serviço e reduzir custos logísticos). 
Logística de Distribuição: A logística de distribuição inclui a gestão dos fluxos físicos, de 
informação e administrativa do seguinte modo: centros de previsão da atividade de logística 
armazenamento.A transferência de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os 
recursos e equipamentos necessários. A preparação de ordens ou realização de cross docking 
(trânsito). Ás vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits, 
rotulagem ...). Distribuição de transporte para o cliente. 
Logística Reversa: A logística reversa inclui a gestão dos fluxos físicos, de informação e 
administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparação, a 
reintegração em estoque, destruição, reciclagem e armazenamento. 
Principais indicadores KPI logística: Os indicadores devem permitir; Performance de retenção 
das várias organizações (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento, 
logística). Gerenciar a atividade em relação aos principais objectivos da profissão (nível de 
serviço, estoque, custos, produtividade ...) O que são KPI: KPIs (Key Performance Indicators) 
ou Indicadores Chave de Performance são considerados “veículos de comunicação”, pois 
permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organização aos mais baixos níveis 
hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos 
estratégicos da empresa. 
www.produção.inforgs.br 
 
 
Questões para serem respondidas 
 
1 – Qual é o grande objetivo da logística? 
 
2 – O que as empresas pretendem com este grande objetivo logístico? 
 
3 – Quais são os efeitos negativos de manter estoques? 
 
4 – Como você descreve a gestão de materiais? 
 
5 – Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto? 
 
36 
 
Aula 19 – Exercício Estudo de Caso 
 
Caso prático sistema Toyota de produção 
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor 
número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema 
da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de 
muitos tipos de carros. 
Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que 
significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha 
de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma 
empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. 
Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um 
produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. 
Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os 
processos de forma ordenada. 
Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio. 
Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas 
as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando 
se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a 
responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. 
Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-
primas para as peças serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou 
japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os 
fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma 
produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos 
de mão-de-obra, materiais e dinheiro. 
Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial 
pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns 
estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Essetipo de 
estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver 
coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for 
necessário e na quantidade necessária. 
Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção 
de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é determinado 
arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo 
ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) 
significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no 
momento exato, o desperdício não será eliminado. 
No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é 
o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há 
necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão 
demonstradas, as funções e as regras de utilização do kanban: 
 
37 
 
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de 
transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire 
qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro 
requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 
100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente. 
O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem 
de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a 
maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais. 
Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a 
linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao 
processo anterior. 
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse 
processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a 
redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de 
malefícios sem qualquer ganho. 
A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de 
uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, 
é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção 
em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos. 
O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em 
pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades 
e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de 
eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a 
operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir 
praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar 
peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz 
somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o 
equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número 
de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua 
tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado 
para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de 
flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos. 
A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. 
Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é 
nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um 
item em grande quantidade é evitado. 
Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção 
do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência 
alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa 
quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A 
idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro 
diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio 
de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os 
fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a 
seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem 
trabalhando para alcançar. 
 
 
38 
 
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford 
ou da Toyota? 
Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma 
conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o 
sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o 
estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema 
logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de 
alcançar essa realidade. 
Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente 
estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, 
dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevada quanto o do 
japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será 
possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com 
a necessidade brasileira. As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e 
isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a 
redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma 
posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da 
logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda 
empresa que queira ser lucrativa em longo prazo. 
Referência: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produção Boohman 1977 
Faça uma conclusão deste estudo de caso em relação ao que entendeu do sistema de 
produçãoToyota. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Aula 20 – Exercício Leitura e Análise 
 
Armazenagem 
 
A armazenagem é constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga, 
carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou semi-
acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados 
quando é realizada uma operação, nas existências em trânsito, com o objectivo de lhes 
acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a missão da armazenagem como o 
compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isto só é 
possível se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, 
bem como a importância relativa dos mesmos. 
ImportânciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez 
que os materiais têm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de 
uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigências 
(Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produção planeada; 
Qualidade: a recomendada ou pré-definida como conveniente no momento da 
sua utilização; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado; 
Preço: o mais económico possível dentro dos parâmetros mencionados 
Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poderá 
trazer inúmeros benefícios os quais se traduzemdirectamente em reduções de 
custos. Se não vejamos (Casadevante, 1974, p. 28): 
Redução de risco de acidente e consequente aumento da segurança; 
Satisfação e aumento da motivação dos trabalhadores; 
Incremento na produção e maior utilização da tecnologia; 
Melhor aproveitamento do espaço; 
Redução dos custos de movimentações bem como das existências; 
Facilidade na fiscalização do processo e consequente diminuição de erros; Redução de 
perdas e inutilidades; 
Versatilidade perante novas condições 
Desvantagens 
Algumas desvantagens da armazenagem são segundo Krippendorff (1972, p. 24): 
Os materiais armazenados estão sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar; 
A armazenagem requer a ocupação de recintos próprios ou o aluguer que se traduz em rendas; 
A armazenagem requer serviços administrativos; 
A mercadoria armazenada têm prazos de validade que têm de ser respeitados; 
Um armazém de grandes dimensões implica elevados custos de movimentações 
Factores que afectam a armazenagem 
Na armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de variáveis, as quais se 
denominam “factores”. Estes possuem uma influência específica para cada caso e têm um 
 
40 
 
papel preponderante na realização de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se 
não veja-se: l 
O material é destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser 
diferenciado pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem como outras 
características especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar, 
devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens 
(Casadevante, 1974, p. 62). 
 A espera: A espera é destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta 
traduz-se na antecipação com que os materiais devem ser colocados na empresa à espera 
de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62). 
A existência; A existência traduz-se na acumulação ou reunião de materiais em situação de 
espera. Este conceito também se pode estender à quantidade de cada material em espera 
num armazém (Casadevante, 1974, p. 62). 
O tráfego:O tráfego está incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunião 
de homens, máquinas e principalmente dos materiais. O tráfego contém geralmente 
operações com (Casadevante, 1974, p. 72): 
Desacomodação; Carregamento; Movimentações internas do local; 
Movimentações externas do local; Descarregamento e Colocações. 
Custos 
Na armazenagem os custos envolvidos são geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde 
logo a dificuldade da gestão das operações e principalmente o impacto dos custos. Por outro 
lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam 
proporcionais à capacidade existente no armazém, isto é, independentemente deste estar vazio 
ou cheio, os custos continuarão os mesmos uma vez que o espaço, os trabalhadores, os 
equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na análise de custos deve-se 
começar pela identificação dos itens responsáveis, que podem ser equipamentos, alugueres de 
armazém e outros, e prosseguir com o cálculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191). 
Armazenagem em função das prioridades 
Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no 
armazém, porém essa decisão depende de vários factores. Senão veja-se: 
Armazenagem por agrupamento 
Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo 
prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de 
aprovisionamento aos quais se atribui um número que por sua vez pertence a um grupo, 
identificando-os com a divisão da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110). 
Armazenagem por tamanho, peso e característica do material 
Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao sector do armazém onde 
o material se encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas 
exige um controlo rigoroso de todas as movimentações (Krippendorff, 1972, p. 110). 
 
41 
 
Armazenagem por frequência 
O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser 
colocado, consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também 
consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do 
espaço (Krippendorff, 1972, p. 110). 
Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário 
Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se 
destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma 
variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111). 
Armazenagem por sectores de montagem 
Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a 
constituir uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à 
organização das peças por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111). 
A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais 
breve e de menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de 
armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111). 
Tipos de armazenagem 
Armazenagem temporária 
Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do 
material, colocação de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros. 
Aqui a força da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59). 
Armazenagem permanente 
É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias. O fluxo de material 
determina (Krippendorf, 1972, p. 60): 
A disposição do armazém- critério de armazenagem; 
A técnica de armazenagem- espaço físico no armazém; 
Os acessórios do armazém; 
A organização da armazenagem. 
Armazenagem interior/exterior 
A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível económico, sendo esta 
muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf, 
1972, p. 60). 
 
42 
 
Movimentação na armazenagem 
A movimentação é um factor de extrema importância na armazenagem, da qual se destaca 
(Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte móvel ou ponte rolante sobre o armazém 
Na ponte móvel o material é colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. É o caso do 
material metálico, que implica uma armazenagem de curta distância. 
Armazém munido de guindaste em rodas 
Para o guindaste em rodas já são precisos acessos de maior dimensão, pois este guindaste 
não possui um grande alcance. O guindaste têm de estar bem firme, ao passo que o 
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado. 
Movimentação por empilhador ao ar livre 
Para a utilização do empilhador ao ar livre são necessários bons acessos. O material têm de 
ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador não tem ajudas. O solo deve 
ser firme e consistente. 
Armazenagem em função dos materiais 
A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma 
disposição racional do armazém, sendo importante classificá-los (Krippendorff, 1972, p. 61-
62):Material diverso;O principal objectivo é agregar o material em unidades de transporte e 
armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo. 
Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de 
utilização, pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades 
deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para 
quantidades menores utilizam-se bidões, latas e caixas. Líquidos;Nos líquidos aplica-se a 
mesma lógica do material a granel. Estes têm a vantagem de poderem ser directamenteconduzidos do local de armazenagem para a fábrica através de condutas. Gases; Os gases 
obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem 
sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gás 
está sujeita a regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes 
dimensões. 
www.wikipedia.com.br 
Questionário: 
 
1 – O que você entende por armazenagem? 
 
2 – Fale cinco principais funções do setor de armazenagem? 
 
3 – Quantos armazens eu devo ter e em que tamanho eu devo intestir? 
 
4 – Quais os custos que incidem no meu armazem? 
 
5 – Quais os critérios devo ter na armazenagem? 
 
 
 
43 
 
Aula 21 - Exercicio 
 
 
Questões 
 
1 – Descreva qual o conceito de embalagem? 
 
2 – Como pode ser classificada as funções da embalagem? 
 
3 – Cite as finalidades das embalagens? 
 
4 – De exemplos de embalagens de distribuição física? 
 
5 – Qual embalagem pode ser transportada manualmente? 
 
6 – O que é embalagem retornável? 
 
7 – Quais os objetivos das embalagens? 
 
8 – Quais os problemas típicos relacionados com embalagens? 
 
9 – Quais as razões para inovar a embalagem? 
 
10 – Descreva: 
Embalagem de Contenção: 
Embalagem de Proteção: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
Aula 22 - Exercício Leitura e Análise 
 
Estudo de caso Armazém 
 
Pesquisa Benchmarking em Armazéns 2005 
Vamos analisar neste exercício as condições de construções destes armazéns e tirar 
uma conclusão se é possível construção do mesmo porte aqui no Brasil. 
Pesquisa recentemente realizada pelo WERC (Warehousing Educational Research Council) 
e pelo The Logistics Institute da Georgia Tech University com 139 empresas americanas, 
apontou que, atualmente, o principal desafio na gestão de armazéns nos Estados Unidos 
está relacionado ao alto turn-over da mão-de-obra, que alcançou uma média de 16%, 
atingindo todos os níveis hierárquicos. 
Participaram dessa pesquisa empresas como Avon, BAX Global, Coca-Cola, DHL Solutions, 
Direct TV, Disneyland, Eagle Global Logistics, Fuji Photo Film, GlaxoSmithKline, Intel, 
Lucent, Merial, Mobil, Novartis, Pernod Ricard e UPS, dentre outras diversas. 
47% dos entrevistados informaram estar muito preocupados com as altas taxas de turn-
over. Outros 45% mostraram preocupação com a avançada idade de seus operadores. 
Os resultados da pesquisa indicam que mais empresas estão envolvidas com a utilização de 
indicadores de desempenho na gestão de armazéns. 70% dos entrevistados informaram 
que utilizam de 11 a 15 diferentes métricas para avaliar a sua performance operacional. O 
indicador mais utilizado é “acuracidade no pedido expedido”, utilizado por 81% dos 
entrevistados. A segunda métrica mais utilizada é “acuracidade do inventário”, empregada 
por 78%. 
A pesquisa também explorou os tipos de tecnologias utilizadas na gestão e na operação dos 
armazéns. 71% dos entrevistados utilizam o escaneamento por código de barras, enquanto 
que 7% utilizam etiquetas de radiofreqüência. Vale destacar que 64% dos entrevistados 
afirmam que NÃO tem interesse na implantação de RFID. A pesquisa constatou que 70% 
dos armazéns utilizam sistemas WMS (Warehouse Management System). 
Quando questionados sobre mudanças ou adaptações físicas que gostariam de realizar em 
seus armazéns, 57% dos entrevistados informaram que gostariam de contar com um maior 
número de docas. Outros 31% gostariam de dispor de um pé-direito mais alto. 
A pesquisa mostra que cada armazém tem, em média, 8 projetos de melhorias em 
andamento. Os cinco mais citados foram: desenvolvimento de padrões de produtividade 
operacional, fixação de endereços para a separação de pedidos (picking), implantação do 
inventário cíclico ABC, treinamento da mão-de-obra e a utilização da tecnologia ASN 
(Advanced Shipment Notice) ou Aviso Prévio de Embarque. 
Este é o armazém médio norte-americano, obtido a partir das 139 empresas participantes: 
- tamanho médio: 13.850 m² 
- proporção entre comprimento e largura: 1,7 para 1,0 
- pé-direito: 8,5 metros 
 
45 
 
- número de docas ou portas: 15 
- nível de ocupação: 82% em períodos normais e 96% no “pico” 
- equipe operacional: 60 pessoas 
- proporção entre supervisores e operadores: 1 para 11,3 
- produtividade da mão-de-obra: 64,8 caixas por homem por hora 
- expedição: 564.000 linhas/ano; 60.500 pedidos por ano; 9 linhas por pedido 
- itens em estoque: total de 5.001, sendo 3.502 ativos 
- giro do estoque: 11 
- taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate): 97,1% 
- configuração da rede logística: 3 armazéns em média por empresa 
- representatividade do custo do armazém em relação às vendas: 3,4% 
Referência: 
Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística 
Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
Aula 23 - Exercício 
 
Questões para serem respondidas 
 
1 – Ao que se refere a movimentação de materias? 
 
2 – Qual a função de movimentação? 
 
3 – Quais as formas de movimentação? 
 
4 – O que é ex´pedição de materiais? 
 
5 – Quais os tipos de expedição? 
 
6 – Como estão clssificados a triagem de materiais devolvidos ao estoque? 
 
Estudo de caso de empresas que tiveram problemas para fazer a movimentação de seus 
materiais, e tiveram o seu problema solucionado com estudos espesíficos para a sua cadeia 
de abastecimeno. 
 
Casas Pernambucanas / vamos analisar estas situações 
1. Breve histórico 
Empresa com 98 anos de experiência, construída com muito trabalho e seriedade, hoje 
conta com 12 mil colaboradores, 238 pontos de venda em sete estados brasileiros. Rede 
varejista responsável pela comercialização de tecidos, artigos para casa, confecção e 
aparelhos eletrônicos. 
2. Dificuldade encontrada 
Movimentação de Peças de Vestuário 
O transporte das roupas era feito em caixas convencionais, desta maneira as peças eram 
dobradas e ensacadas pelos fornecedores, depois entregues nas lojas e deveriam ser 
passadas antes de colocadas nas araras. 
3. Projeto desenvolvido 
A Linx implementou um sistema de logística interna, um transportador aéreo Formove. As 
vantagens do sistema são agilidade e dinamismo, já que as peças são transportadas em 
cabides por meio de trolleys – carrinhos que andam sobre trilhos suspensos. 
4. Solução 
Os trolleys contendo os cabides circulam ao longo de 6,5 km de trilhos suspensos e, por 
meio de um acessório denominado extensão telescópica, colocam a mercadoria diretamente 
nos caminhões; anteriormente os produtos demoravam até 72 horas para serem 
distribuídos, hoje este tempo não passa de 24 horas. 
 
47 
 
 
5. Resultados e benefícios alcançados 
A aplicação do sistema modificou a estrutura do CD. Só o espaço dedicado ao vestuário 
aumentou 16%, passando de seis para sete mil m2. A produtividade também aumentou: 
antes a separação era de 50 peças homem/hora, agora este índice é de 300 peças 
homem/hora. Ao todo, o CD das Casas Pernambucanas armazena mais de um milhão de 
peças de vestuário. 
Outra vantagem já é observada: anteriormente o transporte das roupas era feito em caixas 
convencionais, desta maneira as peças eram dobradas e ensacadas por fornecedores, 
tendo que ser passadas antes de colocadas nas araras. Agora já saem do CD prontas para 
exposição, pois não há mais necessidade de manipulação por parte dos funcionários. 
Submarino 
1. Breve histórico 
A Submarino é a empresa líder dentre aquelas que operam exclusivamente no varejo 
eletrônico no Brasil. Construiu uma marca forte para atender a um mercado extremamentecompetitivo e exigente, buscando agilidade e sendo capaz de oferecer mais de 700 mil itens, 
em 24 categorias de produtos, de mais de 1300 fornecedores, além de serviços de comércio 
eletrônico terceirizado, vendas de viagens on-line e distribuição de ingressos. A companhia 
entrega pedidos para as principais cidades do Brasil, em média em até dois dias úteis e, 
para alguns produtos, entrega no mesmo dia na região metropolitana de São Paulo. 
2. Dificuldade encontrada 
A necessidade da Submarino de automatizar seu Centro de Distribuição 
Aumentar consideravelmente o fluxo de mercadorias movimentadas significava neste caso, 
um incremento considerável no número de operadores. Este incremento geraria 
necessariamente uma diminuição do nível de serviço do centro de distribuição em 
conseqüência de uma menor produtividade, retrabalho, erros. A automação era a melhor 
alternativa para absorver os grandes incrementos nas vendas da Submarino, garantindo e 
até melhorando o nível de serviço até então oferecido, permitindo que grandes fluxos 
fossem processados sem erros e retrabalho num curto espaço de tempo. 
 
Há uma grande diferença de aquisição de mão-de-obra pela empresa no caso da 
implantação do Classificador de Bandeja, ou seja, da automatização do processo. Com a 
automatização, a empresa estimava necessitar de um acréscimo de 18% no quadro de 
funcionários, até dezembro de 2007. Se não houvesse a implantação do novo sistema, a 
Submarino teria um aumento de 100% na contratação de novos colaboradores até 
dezembro de 2007. 
3. Projeto desenvolvido 
O objetivo do projeto foi a automatização do centro de distribuição da Submarino, desde o 
processo de separação de pedidos até a expedição, de maneira a apoiar o crescimento da 
empresa e garantir o nível do serviço atualmente oferecido aos seus clientes. 
 
 
 
48 
 
4. Solução 
O objetivo é substituir a manipulação individual, automatizar a separação da mercadoria, 
agilizar a entrega, reduzir custos operacionais e reduzir erros. 
5. Resultados e benefícios alcançados 
Com a implementação do sistema automático de separação de pedidos, a Submarino 
garantiu um alto rendimento e produtividade e, conseqüentemente, um menor custo por 
pedido separado, por meio de uma redução da mão-de-obra, menor manipulação dos itens, 
diminuição dos erros e retrabalhos, além de baixos custos de manutenção e um layout 
compacto. 
 
É importante ressaltar que o projeto todo foi concebido garantindo flexibilidade e permitindo 
ampliações futuras. 
No caso da Submarino, o retorno sobre o investimento esperado com a implementação de 
todo o equipamento é de 24 a 30 meses. 
Lojas Renner 
1. Breve histórico 
Teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922, a partir de 1940 tornou-se uma loja 
de departamentos, varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços. Uma empresa de 
capital aberto, atualmente conta com 81 lojas no Brasil. Responsabilidade social e ambiental 
orientam as suas ações. 
2. Dificuldade encontrada 
Movimentação e armazenagem de produtos em seu Centro de Distribuição 
A Renner precisava que seus departamentos no Centro de Distribuição fossem interligados. 
3. Projeto desenvolvido 
O projeto desenvolvido pela Linx foi dividido em 5 fases. Foi instalado o transportador aéreo 
que possibilitou a união de áreas distantes e movimentação de qualquer tipo de produto 
através de trolleys desenhados de acordo com as necessidades de cada empresa. Em 2002 
ficou pronta a primeira fase do projeto no Centro de Distribuição da Renner em São 
Bernardo do Campo – SP. Nessa fase, implementou-se um pulmão de recebimento e um 
pulmão de separação de pedidos para lojas, além da interligação entre estas duas áreas. 
Em 2003 a Renner definiu que todos os produtos do Centro de Distribuição circulariam por 
meio do transportador aéreo, tornando o Formove o principal meio de movimentação. Novas 
linhas foram instaladas e novos trolleys foram desenvolvidos para os produtos não 
encabidados como caixas, sapatos, perfumaria, entre outros. 
Em 2004, além da ampliação necessária devido ao aumento do número de lojas, que 
ocasionou um aumento do fluxo do Centro de Distribuição, foi criada uma área específica 
para produtos com giro diferenciado e estratégico. 
No ano de 2005, foi criado um grande pulmão estático com o objetivo de centralizar o 
estoque das lojas e implementar a reposição das vendas de alguns produtos, verticalizando 
o Centro de Distribuição. 
A automação completa do Centro de Distribuição, permitindo que as mercadorias fossem 
encaminhadas automaticamente às áreas de armazenagem e expedição, foi feita em 2006. 
 
49 
 
4. Solução 
Com este projeto foi duplicada a velocidade de processamento e redução em um terço das 
avarias. 
5. Resultados e benefícios alcançados 
A parceria entre a Renner e a Linx deu tão certo que em 2003 foi reconhecida pela ABML 
por meio do IV Prêmio de Logística, no projeto de Movimentação e Armazenagem. 
E ainda vai além do fornecimento de serviços e equipamentos: em abril de 2005 a Linx 
contribuiu com a doação dos insumos para a produção de 374 quilos de ovos de páscoa, 
nas instalações do Centro de Distribuição das Lojas Renner, em Porto Alegre – RS, com a 
participação de seus funcionários no projeto Oficina de Páscoa V. Neste ano foram 
atendidas 415 crianças, dando continuidade ao projeto criado pela Renner há cinco anos e 
que já beneficiou cerca de 3.942 crianças, de instituições como o Instituto do Câncer Infantil, 
a AACD, o Samaritano, a Creche Meu Bebê e a Creche Nova Americana. 
 
Casas Bahia 
1. Breve histórico 
Desde 1952 a serviço de todas as classes no Brasil, fenômeno do varejo nacional, a Casas 
Bahia é hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores, 
presente em oito estados, multiplicando suas filiais de 250 para 540 lojas. A habilidade para 
entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e 
a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso ao crédito resultou em 
modelo de negócio único no que diz respeito ao varejo. 
2. Dificuldade encontrada 
Interligar e automatizar a movimentação interna dos dois Centros de Distribuição 
 
A Casas Bahia precisava interligar e automatizar a movimentação interna dos dois Centros 
de Distribuição, localizados em Jundiaí – SP. Para ganhar agilidade, o armazém principal 
(160 mil m2) tinha que ter acesso ao novo prédio (80 mil m2). 
3. Projeto desenvolvido 
Inédito no país e um dos únicos do mundo em relação às proporções e grau de 
complexidade, de acordo com a Linx, o projeto logístico que envolveu os dois Centros de 
Distribuição da Casas Bahia, localizados em Jundiaí, foi dividido em três fases. 
A primeira consistiu na interligação do armazém principal (destinado a eletrodomésticos, 
móveis, colchões e parte dos produtos eletrônicos) ao novo prédio (destinado a sofás e 
eletroeletrônicos). Além do porte da estrutura, o desafio foi transpor um desnível de 25 
metros (formado por uma montanha de rocha) e uma linha de transmissão de alta tensão. 
Tudo isso sem prejudicar a circulação periférica dos caminhões e o alto fluxo de 
movimentação interna de mercadorias. 
A segunda e terceira fases, concluídas em 2005, consistiram na automação interna dos dois 
armazéns. O circuito do Tow Line foi expandido do túnel para o perímetro interno de todos 
 
50 
 
os CDs, reduzindo consideravelmente o trânsito de empilhadeiras e paleteiras e garantindo 
maior produtividade. 
4. Solução 
A solução encontrada pela Linx foi a construção de um túnel equipado com Tow Line 
(transportador de piso com trilho enterrado e corrente embutida) unindo os dois CDs. 
Concluído em apenas 11 meses, o equipamento movimenta 700 carros por hora (cada carro 
com capacidade de duas toneladas) nos dois sentidos(ida e volta), funcionando 22 horas 
por dia, sete dias por semana. Dessa forma, as mercadorias recebidas ou separadas em um 
prédio podem ser manipuladas e consolidadas no outro de maneira rápida. Integração 
perfeita que hoje permite administração dos dois armazéns como se fossem um só. 
5. Resultados e benefícios alcançados 
A empresa pôde reduzir estoques e responder rapidamente aos clientes, permitindo realizar 
entregas em até 24 horas depois da compra. 
Com este projeto a Linx foi vencedora do Prêmio ABML de Logística em 2004, na categoria 
Sistemas de Movimentação & Armazenagem. 
 
WWW.linx.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
Aula 24 - Exercício Leitura e Análise 
 
TÉCNICAS DE UNITIZAÇÃO DE CARGAS EM PALETES 
A ciência de unitização de carga para o transporte envolve dois conceitos 
relativamente novos no Brasil. São os conceitos de logística e de embalagens de transporte. 
A logística estuda formas de suprir e distribuir mercadorias. Tem na unitização de cargas 
aliada a movimentação mecanizada um forte potencial de produtividade e eficácia. Existem 
várias formas de unitização de cargas para o transporte no mundo, porém o sistema 
paletizado é aquele que tem demonstrado o maior crescimento. 
Paletes ou estrados são plataformas destinadas a suportar cargas permitindo a 
movimentação por meio de garfo, onde os produtos podem ser unitizados. Os paletes têm 
como função a movimentação de grande escala. A palavra palete é uma adaptação do 
termo inglês "PALLET". Paletes são dispositivos de unitização de cargas criados para 
dinamizar a movimentação mecânica na produção industrial, nos depósitos e tendem 
agilizar os meios de transportes no momento de carregamento e descarga. 
O conhecimento da logística aplicada à distribuição física dos produtos reconhece no 
palete uma alternativa eficiente de unitização, a qual facilita a movimentação, o transporte e 
a armazenagem das cargas. Apesar da obviedade da vantagem do sistema paletizado sobre 
a movimentação manual os dois sistemas convivem simultaneamente no Brasil. O motivo é 
o custo da implantação do sistema versus o custo de manutenção do convencional. Não 
existem estudos sobre quando a movimentação paletizada é possível, ou quanto de carga 
há ser movimentada é necessária para a implantação de um sistema unitizado. 
2. Vantagens da Paletização 
Os produtores, de uma forma geral os atacadistas e as empresas de armazenagem, 
que recebem produtos e mercadorias durante a operação normal ou de movimentação de 
materiais estão bastante seguros das várias vantagens na operação de cargas e das 
economias como resultado da adoção de um programa de paletização. 
Casos recentes onde métodos de movimentação mecânica têm sido adotados, 
repetidamente confirmam a validade destes potenciais ganhos prontamente disponíveis para 
melhores negócios da empresa. Após a utilização nos portos como equipamento de 
movimentação, os paletes passaram a ser na indústria em geral, e na de bens de consumo 
em particular, um importante equipamento de movimentação e armazenagem de cargas 
unitizadas. 
A NWPMA "National Wooden Pallet & Container Association" norte americana aponta 
dezesseis vantagens de um programa de paletização 
 
1. A melhor utilização dos espaços verticais, pois um programa de paletização 
possibilita uma quantidade maior de armazenagem em uma dada área. 
2. Redução de acidentes pessoais na substituição da movimentação manual pela 
movimentação mecânica. 
3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentação devido a paletização. 
 
 
 
52 
 
 
 
 
 
4. O tempo de movimentação fica reduzido. Economia por homens/horas na eliminação dos 
sobretempos ociosos 
5. Os paletes carregados permitem a ventilação entre as mercadorias tanto nos depósitos 
como durante o transporte 
6. A paletização simplifica o controle de inventário. 
7. Histórias de casos demonstraram que a adoção de métodos de movimentação mecânica 
e de carregamento paletizado resultaram na eliminação quase total de danos aos produtos. 
8. A unitização de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as despesas 
operacionais deste item. Um ou dois rótulos por unidade de carga elimina a necessidade 
de identificar cada embalagem do produto. 
9. O furto é reduzido quando itens individuais são unitizados por cintas, faixas ou filmes. 
10. A paletização permite uniformizar o local de estocagem resultando em áreas com 
aproveitamento racional. 
11. Os paletes são a forma natural de subpisos para o qual cintas de aço podem ser usadas 
facilmente na ancoragem segura das mercadorias. 
12. Uso do palete elimina freqüentes custeios do sistema de transporte e permite 
entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessível por equipamentos de 
movimentação. 
13. Paletes bem adequados na linha de produção elimina interrupções e gargalos e 
proporciona maior produtividade. 
14. Operários não precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na movimentação de 
materiais. 
 15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhões: 
(a) redução dos custos de prorrogação no tempo de embarque e eliminação de 
(sobretaxa); 
(b) a melhor utilização dos equipamentos de carga e descarga; 
(c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relação de caminhões. 
 
53 
 
 16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete, resultando 
em: 
(a) rapidez no retorno do caminhão 
 (b) redução de custos. Economias são claramentes visualizadas quando realizadas 
pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas vezes são maiores 
naquelas que envolve operação de transbordo. 
 Tipos e Modelos Existentes 
A Norma de Terminologia para paletes, NBR 8254 editada em novembro de 1983, classifica 
os tipos de paletes de seguinte forma: 
Quanto ao tipo de operação: 
Palete descartável - Como alternativa ao palete circulante debate-se a utilização de paletes 
descartáveis que também apresentam problemas relativos a custos. Esses paletes 
acabam agregando custo ao produto. Outro problema é o ecológico relativo aos produtos 
a serem descartados 
 
 
Palete de uso repetitivo - são aqueles destinados a várias operações de transporte 
e/ou armazenamento. 
Palete circulante ou retornável - Um dos maiores usuários de cargas paletizadas 
são as indústrias de bens de consumo que distribuem seus produtos através dos 
supermercados. Desta forma a Associação Brasileira de Supermercados, conhecida como 
"ABRAS", tem procurado a padronização dos paletes em função da qualidade, dimensões e 
desenho 
 
54 
 
 
 Quanto ao modelo: 
Palete de duas entradas - são aqueles que permitem a introdução de garfo somente 
por dois lados opostos 
 
Palete de quatro entradas - são aqueles que permitem a introdução de garfos pelos 
quatro lados, conforme Figura 2. 
 Palete face simples - são aqueles com apenas uma face destinada a receber a carga, 
conforme Figura 3. 
 Palete face dupla - são aqueles que possuem uma face superior para receber carga e 
outra inferior para apoio, conforme Figura 4. 
Palete reversível - são aqueles que possuem duas face iguais, 
Palete desquinados - são aqueles com os cantos cortados ou arredondados. 
 
55 
 
Caixa-Palete - são aqueles, com três ou quatro paredes, podendo ser removíveis ou com 
tampa, conforme Figura 7. 
Cuidados no Manuseio 
Na utilitização das unidades de cargas paletizadas alguns cuidados devem ser 
tomados para a conservação do palete e para evitar disperdícios com os componentes de 
fixação da carga no palete. 
Fabricantes de paletes de madeira recomendam os seguintes cuidados: 
1. O usuário deve conhecer a capacidade da empilhadeira ou paleteira que irámovimentar as cargas no intuito de evitar danos aos equipamentos ou a unidade de 
carga. 
2. Deve-se também tomar cuidado com obstáculos como pilares, muretas, canos e 
outros. As condições do piso devem ser sistematicamente verificadas. Pulos da 
empilhadeira devido a irregularidades no piso solicitam duas vezes mais a resistência a 
compressão das embalagens. 
3. Adequar a abertura do garfo da empilhadeira aos vãos do palete evitam impactos 
indesejáveis nas unidades de cargas e preservam o palete. 
4. Na movimentação das unidades de carga a empilhadeira deve estar 
perfeitamente encaixado para evitar instabilidade de pilha, causada por inclinações no 
palete. 
 
56 
 
5. A distribuição da carga no palete e o planejamento da carga na sobreposição são 
importantes para evitar danos nas embalagens. 
6. Freiadas bruscas e curvas rápidas desestabilizam a unidade de carga solicitando 
maior resistência das embalagens e dos paletes. 
7. É recomendável elevar as cargas sempre com a torre inclinada um pouco para 
trás inclinando para frente no momento de depositar a carga no lugar. 
8. É importante estar sempre atento à movimentação da carga não permitindo a 
permanencia de pessoas sobre o garfo ou sob as unidades de carga e abaixar 
completamente os garfos quando estacionar. 
9. A aproximação das unidades de carga deve ser lenta, evitando também partidas 
bruscas e trancos, tanto na movimentação da carga como no transporte. 
10. No carregamento do caminhão as cargas não devem ser arrastadas com o 
intuito de não danificar o palete ou a carroceria dos veículos 
Formação das Unidades de Carga 
São três os métodos de montagem: 
 - Manual. 
 - Semi-automática. 
 - Automática (Paletizadora) 
A montagem manual consiste de um ou mais operários arrumando os itens no 
palete. Na montagem semi-automática um operário recebe os itens de um 
transportador e os arruma, dentro de um padrão de disposição em camadas e a 
máquina transfere cada camada para o palete e o posiciona, enquanto o operador 
forma uma nova camada e o procedimento de montagem se repete até a carga estar 
pronta. O carregador automático ou paletizadora é uma máquina que recebe caixas 
de papelão, sacos, tambores ou latas e os arruma em camadas, coloca-os no palete 
e deposita a carga completa em um transportador para a sua remoção. 
Operação com paletizadora - Procedimentos: 
O processo básico de formação consiste de uma linha de alimentação de 
embalagens sucessivas sobre uma mesa. Quando a camada é completada, a mesa 
é removida para depositar a camada no palete vazio ou sobre a camada anterior. O 
palete é abaixado em uma distância igual à altura da camada e então, a placa 
retorna e a camada é formada. As embalagens vêm por um transportador dotado de 
um contador (isto é, um dispositivo que registra o número de embalagens), com 
velocidade e espaçamento uniforme. A unidade de controle, combina com o 
dispositivo contador por foto-célula e governa automaticamente as séries de 
movimentos necessários para um certo palete. 
Na medida em que as embalagens entram na área de carregamento, a 
unidade de controle sinaliza um dispositivo de giro, geralmente um braço telescópico, 
quando uma delas deve ser girada a 90º. Quando uma fileira é formada, um 
empurrador a transfere-a para a mesa. Se camadas alternadas necessitarem de 
formações diferentes nas suas filas, o controle também regulará isto 
automaticamente. 
Os paletizadores podem ser especialmente projetados para montagem de 
cargas como tambores, sacos, barris, etc. Existem alguns equipamentos como 
paletizadores que operam de dois modos: removendo as camadas de produtos de 
cima da carga ou removendo os produtos de baixo da carga. 
 
57 
 
Importantes considerações sobre operação com paletizadoras devem ser 
consideradas, como: 
 - tipo do palete 
 - padrão de cada camada 
 - se é necessário o travamento da carga 
 - se o cintamento, estiráveis ou termo-encolhível são necessários 
 - o produto 
 - se proibições ou ventilação são necessárias 
 - se folhas separadoras são necessárias 
 - qual produto esta para ser movimentado 
 - qual é a pressa 
 - quantas dimensões estão para ser movimentadas 
 - onde a paletizadora será localizada 
 - qual é a velocidade de alimentação desejada 
 - uma vez paletizada, qual delas é adequada para a unidade de carga 
 - o layout do sistema de carregamento de alimentação da paletizadora 
Filmes termo-encolhíveis (Shrink) e filmes estiráveis (Stretch) 
Filmes termo-encolhíveis ou filmes estiráveis são duas formas para colocar um 
envoltório tensionador em torno de um produto, um contêiner, grupo de produtos ou 
contêineres ou em volta de uma plataforma ou outro transporte de carga para promover a 
operação de embalagem e reduzir custos. 
Termo-encolhível -Acondicionamento com Termo-encolhível é originário da França 
em 1936. Envolve o uso de filme termoplástico que é tensionado ou orientado durante sua 
fabricação. Tem a propriedade de encolhimento quando submetido ao calor. Em 1960, o 
sistema ganhou popularidade. O processo continuou a oferecer ganhos durante a década 
60. A técnica foi se expandindo como uma aplicação funcional em enfardamento, aplicação 
com bandejas e na unitização de cargas em paletes. Suas maiores vantagens estão na 
contenção do produto, aparência, proteção, fixação, limpeza, multi-embalagem e economia. 
Pode ser aplicado sobre o produto ou sobre o palete, sendo necessário um forno de 
encolhimento. As vantagens desse processo são devido a grande variedade de termo-
encolhível disponível no mercado. O Termo-encolhível é utilizado para itens pesados, moles 
e perissíveis 
Filmes estiráveis - Diretor, Laboratory Services Packaging/1985) Stretch Wrapping é 
um processo onde um filme elástico é tensionado em torno de uma unidade de carga 
paletizada, de um determinado item, de um fardo ou embrulho a fim de manter a integridade 
da carga ou proteger o produto contra sujeira. Normalmente os produtos embrulhados com 
filmes estiráveis são: garrafas de vidro, alimentos para animais, sorvetes, portas de madeira, 
latarias etc. A versatilidade do uso do filmes estiráveis é muito grande. 
Filmes estiráveis são aqueles que após sua aplicação mantém o tensionamento 
amarrando a carga entre si e o palete. Os filmes também possuem a função de proteger a 
carga contra o pó. 
Aplicação do filme estirável 
Os diferentes tipos de equipamentos para embalagem com filme filmes estiráveis 
estão comercialmente disponíveis. 
 
58 
 
Embalagem por cortina - Na operação de embalagem a carga passa entre duas 
bobinas de filme, onde o filme é mantido esticado. Quando o palete passa entre as bobinas, 
o filme é mais uma vez esticado, até envolver totalmente o mesmo. Quando todo o palete 
estiver envolvido, dois dispositivos de soldagem se aproximam e selam o filme estiráveis. O 
filme é segurado mecanicamente, até que a junta esfrie e tenha alcançado o esticamento 
máximo. Foi a partir desse tipo que foi desenvolvido o maquinário de maior avanço 
tecnológico 
 
 
 
 
Embalagem da largura completa. Outro tipo de embalagem do palete é a máquina 
de embalagem largura completa. O filme usado tem largura suficiente para embalar a carga 
em uma rotação. Este princípio requer, entretanto, regulagem da carga com precisão, assim 
tornando seu uso relativamente limitado. Espessuras adequadas acima de 30 micras. 
 
59 
 
 
 
Embalagem de pequenos pacotes - O último desenvolvimento em novas aplicações 
de filme estiráveis é a utilização da embalagem de pequenas unidades. A tecnologia usada 
de filmes estiráveis, permite redução significativa de consumo de material e elimina as 
bandejasonde os produtos são normalmente colocados. Esse sistema foi introduzido em 
1984, sendo que em menos de 1 ano haviam várias versões no mercado. Existe um grande 
potencial para aplicação deste tipo de filme. A espessura adequada do filme varia entre 20 a 
35 micras 
 
Embalagem manual combinada a plataforma giratória - A embalagem manual é o 
sistema mais simples de se executar. O rolo de filme é montado em uma estrutura, onde o 
desenrolar pode ser diminuído virando uma manivela. Isto permite um certo grau de controle 
do estiráveis. Esse esquema é muito apropriado para tarefas como: relacrar cargas que já 
tenham sido abertas, reparar embalagens estragadas e também embalagens normais que 
não estejam sujeitas a nenhuma especificação. O sistema manual também pode ser 
combinado com uma mesa giratória acionada por um motor elétrico ajustado por meio de 
um pedal. A espessura adequada do filme é de 20 a 30 micras. 
 
60 
 
 
 
 
Embalagem rotativa de palete - Esse é um termo genérico para todas as máquinas 
baseadas numa mesa giratória combinada com uma estrutrura fixa onde o filme é colocado. 
Como o filme se move ao longo da estrutura, a mesa gira, resultando numa embalagem 
especial da carga. Esse tipo é de longe o mais comum, e existe um grande número de 
diferentes modelos. Pode ser automatizado para variar o grau, e pode também depositar 
automaticamente uma película de filme na parte superior. A capacidade varia entre 15 e 90 
paletes por hora. A espessura adequada do filme é de 20 a 30 micras. 
 
Projeto e Especificação de Paletes 
Devido ao volume de dinheiro envolvido nos dispositivos para a unitização de cargas, 
vários projetos de aperfeiçoamento experimentais de paletes de madeira, de aço, de plástico 
e borracha têm sido realizados, porém um enfoque maior está sendo dado à especificação. 
As empresas que estão adquirindo paletes têm sentido necessidade de atendimento dentro 
de um bom padrão de qualidade do produto no momento da aquisição. 
O fornecimento com qualidade passa pela especificação do produto. Existe também 
grande dificuldade para avaliação das alternativas oferecidas pelo mercado pela variedade 
de paletes com custos e benefícios tão diferenciados. A metodologia adotada para a 
especificação do palete considera inicialmente as características da carga. Porém também 
devem ser considerados os tipos de embalagem, suas dimensões, densidade e o estado 
físico do produto. 
Devem ser consideradas também, as possibilidades da utilização de modelos e 
dimensões de paletes constantes das normas técnicas brasileiras e/ou normas 
internacionais. Exemplos das dimensões constantes das normas brasileiras que derivam da 
ANSI ( American National Standards Institute) propõem paletes com 1100 x 1100mm, 1200 
x 1000mm, 1100 x 825mm, 1100 x 1320mm e de 1100 x 1650mm. As normas técnicas 
internacionais ISO (International Organization for Standardization) propõem as dimensões 
de 800 x 1200mm, 1000 x 1200mm, 1140 x 1140mm e para os contêineres Série 2, paletes 
de 1200 x 1200mm. 
O sistema de movimentação de carga é preponderante na escolha do desenho do 
palete. Muitas vezes é o que determina a opção por blocos ou longarinas na produção do 
palete. Paletes movimentados por paleteiras devem possuir uma altura maior que aqueles 
movimentados exclusivamente pelo garfo de empilhadeira ou gancho "C", pois a altura da 
paleteira está entre 8 a 10cm e o garfo da empilhadeira possui aproximadamente 6cm. 
 
61 
 
O sistema de armazenagem também é determinante no desenho do palete. Na 
utilização do porta-palete sãopreferíveis paletes com longarinas, devido ao esforço de flexão 
que existe nesse tipo de estoque de unidades de cargas. O sistema "drive-in" sugere 
esforços de flexão em outro sentido que deve ser reforçado. Nas cargas blocadas, onde 
uma unidade de carga fica apoiada sobre a outra, é recomendada a utilização de paletes de 
face reversível, ou com face inferior de fechamento mínimo de 40% da área de apoio do 
palete. Isto é para evitar que as caixa inferiores amassem orrendo escorregamento ou rasgo 
de sacarias. 
Armazenagem utilizando "racks" (montantes que se apoiam nos cantos do palete), 
também requerem um desenho específico, tendo em vista maior resistência à flexão nas 
duas direções e à compressão junto aos cantos do palete. 
A maior interferência do sistema de transporte no modelo do palete é a dimensão. Não 
devem ser deixados espaços vagos nas carrocerias devido ao desperdício nos fretes. Nas 
cargas com densidade inferior a 300 kg/m3, o frete é cobrado por volume. Nesse caso o 
espaço vazio torna-se crítico, havendo além disso há necessidade de apoio lateral entre as 
cargas para estabilidade das mesmas. 
A forma de carregamento do veículo também determina o desenho do palete, pois a 
existência de docas possibilita a utilização de paleteiras. A falta de docas impõe a 
necessidade de carregamento pela lateral do veículo com a utilização de empilhadeiras. 
A especificação de materiais porém acresce o custo do produto, pois na seleção da 
matéria-prima para a fabricação do palete há exclusão das peças não qualificadas em razão 
dos nós e esmoados identificados na madeira. Por vezes até 20% das tábuas são 
recusadas. Apesar do aumento no custo do produto a empresa usuária prefere, pois ganha 
na qualidade. Portanto isto envolve padrões a serem seguidos por todos os fornecedores, 
onde os custos apresentados serão relativos a uma mesma qualidade do produto. 
www.interlog.com.br / www.guialog.com.br / www.administradores.com.br / 
www.imman.com.br 
 
 
Questionário 
1 – O que é unitização de cargas? 
2 – Quais as vantagens da paletização? 
3 – Cite cinco vantagens de usar paletização no armazém? 
4 – Quais os tipos de paletes existentes no mercado? 
5 – Quais os cuidados no manuseio de cargas com paletes? 
6 – Quais são os métodos de montagem de unidades de carga? 
7 – Que material é utilizado para fazer a unitização de carga em palletes? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
Aula 25 – Exercício Estudo de Caso 
 
 
Centro de distribuição Sadia - RJ 
A Sadia foi fundada por Attilio Fontana, em 1944, no oeste catarinense. Ao longo dos anos, 
firmou sua excelência no segmento agroindustrial e na produção de alimentos derivados de 
carnes suína, bovina, de frango e de peru, além de massas e margarinas. Nos últimos anos, a 
Sadia se especializou, cada vez mais, na produção e distribuição de alimentos industrializados 
congelados e resfriados de maior valor agregado. 
Líder nacional em todas as atividades em que opera, a Sadia também é uma das maiores 
empresas de alimentos da América Latina e uma das maiores exportadoras do País. No 
mercado brasileiro tem um portfólio de cerca de 680 itens, que são distribuídos para 
aproximadamente 300 mil pontos-de-venda. Para o mercado externo, exporta perto de 250 
produtos para 92 países. 
A empresa mantém um parque fabril com 11 unidades industriais, duas unidades 
agropecuárias e centros de distribuição espalhados por 14 Estados brasileiros. 
O problema: 
Em todo o mundo, diversas câmaras frias têm diferentes configurações, mas nenhuma é capaz 
de eliminar completamente um problema familiar a todos: o risco de condensação e a 
consequente formação de gelo quando o ar quente e úmido proveniente da atmosfera se 
mistura com o ar frio da câmara. 
A solução: 
Ao enfrentar situações como essa, os especialistas da Munters confeccionaram a solução para 
as necessidades específicas de cada câmara de refrigeração, como fizeram ao serem 
convocados pelo departamento de engenharia da SADIA. 
Devido à constante necessidade de acesso das docas de carga e descarga em seu centro de 
distribuição em Duque de Caxias no Rio de Janeiro, suas câmaras frias passavam pela 
inevitável formaçãode gelo por conta do ar quente e úmido proveniente das docas, além da 
condensação em pisos, paredes e teto. 
Isso produziu diversos efeitos. A água e o gelo deixaram o piso da área da doca extremamente 
escorregadio. O gelo começou a se formar ao redor das entradas da câmara. O gelo também 
começou a se formar no interior da câmara inclusive na entrada das serpentinas do 
evaporador, criando a necessidade constante de degelos e fazendo que a capacidade de 
resfriamento fosse afetada ao extremo. 
Às vezes, havia a formação de névoa no ambiente e a formação de neve no teto. Apesar de 
todos esses aspectos serem motivo de preocupação para a SADIA, a manutenção da 
capacidade de resfriamento na câmara era, potencialmente, o aspecto mais dispendioso. Por 
fim, a solução oferecida pela Munters eliminou todos estes problemas. No centro dessa 
solução estava o uso dos desumidificadores Munters que desumidificam o ar nas áreas de 
expedição e recebimento. 
 
63 
 
Aplicação: 
A solução de desumidificação recomendada pela Munters visou resolver a causa do gelo, ao 
invés de apenas tratar os sintomas. Com isso, a solução proporcionou uma cura permanente, 
ao invés de um alívio temporário que é oferecido com a instalação de evaporadores maiores e 
a redução da velocidade do ar. 
Isso também permitiu a redução dos ciclos de degelo tanto na freqüência como na duração 
com conseqüente economia de tempo e dinheiro. Para realizar isso, foi necessário reduzir o 
ponto de orvalho do ar que entrava no prédio, e depois no interior da câmara. 
O ponto de orvalho é a temperatura em que a umidade condensa no ar para formar gotas de 
água. É possível evitar a condensação aumentando-se a temperatura da superfície ou 
diminuindo o conteúdo de umidade no ar. Dava facilmente para notar que, nas câmaras a 
temperatura não era variável e com isso o conteúdo de umidade tinha que ser reduzido. 
Os benefícios que a SADIA obteve ao instalar o sistema foram consideráveis. O gelo na 
entrada da câmara foi eliminado. A área da doca, agora livre de névoa e das condições 
escorregadias, se tornou mais segura. 
A formação de gelo nas serpentinas do evaporador foi eliminada. O número e a duração dos 
degelos foram reduzidos dramaticamente. A qualidade do produto foi mantida e a capacidade 
de produção em termos de tempo gasto no carregamento aumentou. 
O processo: 
O desumidificador de ar Munters tem como elemento principal o cilindro rotativo monolítico 
com o formato de colméia, constituído por lâminas corrugadas de material inerte, não 
metálico, não corrosivo, impregnado com substância de grande capacidade de adsorção, 
formando um meio dessecante sólido não granular, que retém em sua superfície, água na fase 
de vapor. A estrutura corrugada forma canais uniformes paralelos ao eixo do cilindro, 
permitindo o escoamento da corrente de ar em fluxo laminar, de modo a proporcionar a 
máxima retenção de água com o mínimo de perda de carga. 
O cilindro gira lentamente, entre duas correntes de ar em sentidos opostos : de um lado, a 
corrente de ar úmido que é secada ao passar através dos canais, chamada de ar de processo, e 
do outro, a corrente de ar previamente aquecida, que passa através dos canais do setor de 
reativação do cilindro, removendo a umidade retida pelo dessecante, chamada de ar de 
reativação. 
As partes reativadas do cilindro entram novamente no setor do ar de processo, dando 
continuidade à secagem do mesmo. O ar utilizado para reativação do cilindro é tomado e 
descartado em ambiente externo ao processo de secagem. 
O sistema de rotor dessecante é altamente eficiente, e ao contrário de alguns sistemas de 
desumidificação alternativos, não usa gases CFC. 
Principais vantagens: 
 
64 
 
Em gelo ou neve nas entradas da câmara fria - Isto possibilita um melhor acesso e assegura 
que as portas serão capazes de abrir e operar mais facilmente. 
Material armazenado perto das áreas de entrada - Não estarão mais sujeitos a colapsos ou 
serão rejeitados devido a formação de gelo. 
Doca de Carga livre de neblina ou pisos escorregadios – Isto propicia uma área de 
trabalho melhor e mais segura, melhora a visibilidade e a estabilidade para pessoas e 
empilhadeiras, evitando acidentes potencialmente custosos e perda de tempo. 
Aumento de Eficiência - Uma área seca e com boa visibilidade, com portas que operam 
corretamente, propicia uma operação mais rápida de carga e descarga. 
Prevenção de formação de gelo nas serpentinas evaporadoras - Reduzindo a freqüência 
e a necessidade de ciclos de descongelamento, propiciando maior economia de energia. 
Garantia de qualidade e temperatura dos produtos – Não havendo gelo ou neve, não há 
carga latente, o que possibilita que o sistema de refrigeração se concentre somente em 
manter a temperatura correta de armazenagem dos produtos, sem medo de perda de 
qualidade. 
Melhora na aparência - Um ambiente sem gelo, neve ou neblina se apresenta mais limpo 
para visitantes e potenciais clientes. 
Redução nos custos de manutenção - Menos gelo na câmara significa: 
Uma redução no custo do trabalho de reparação de portas que se danificam devido à 
formação de gelo; 
Eliminação da mão de obra de quebrar o gelo de serpentinas, paredes e pisos; 
Menos problemas de colisões e acidentes causados por pisos escorregadios. 
 
WWW.munters.com.br 
 
 
Questões: 
 
1 - Escreva as dificuldades da Sadia no seu Centro de Distribuição? 
 
2 - Em sua opinião qual foi a estratégia usada pela Munters, para resolver o problema da 
Sadia? 
 
3 – A solução da Munters foi suficiente para eliminar o problema que a Sadia vinha 
enfrentando? 
 
4 – Quais as vantagens que a Sadia obteve? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
 
Aula 26 - Exercício Leitura e Análise 
 
Logística Reversa - Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais 
 
Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto 
de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um fluxo logístico 
reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser gerenciado. 
Este fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo, 
fabricantes de bebidas têm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos 
de venda até seus centros de distribuição. As siderúrgicas usam como insumo de produção em 
grande parte a sucata gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga. A 
indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria prima 
reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. 
Existem ainda outros setores da indústria onde o processo de gerenciamento da logística 
reversa é mais recente como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilística. Estes 
setores também têm que lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devoluções de 
clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção. 
Este não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção e 
reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado 
que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e 
embalagens tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. Algumas das causas para 
isto são discutidas abaixo: 
Questões ambientais 
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar 
as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto 
significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos 
clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente. 
 
Um segundo aspecto diz respeito aoaumento de consciência ecológica dos 
consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua 
atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas que 
visam comunicar ao público uma imagem institucional "ecologicamente correta". 
Concorrência - Diferenciação por serviço 
Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas 
mais liberais de retorno de produtos. Esta é uma vantagem percebida onde os 
fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existência de produtos danificados. 
Isto envolve, é claro, uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de 
produtos retornados. 
Esta é uma tendência que se reforça pela existência de legislação de defesa dos 
consumidores, garantindo-lhes o direito de devolução ou troca. 
 
66 
 
Redução de Custo 
As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para 
as empresas. Economias com a utilização de embalagens retornáveis ou com o 
reaproveitamento de materiais para produção têm trazido ganhos que estimulam cada 
vez mais novas iniciativas. 
Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística 
reversa podem produzir também retornos consideráveis, que justificam os 
investimentos realizados. 
Nas seções seguintes deste artigo serão apresentados conceitos básicos relacionados à 
logística reversa e discutidos alguns dos fatores críticos que influenciam a eficiência dos 
processos de logística reversa. 
O processo de logística reversa e o conceito de ciclo de vida 
Por traz do conceito de logística reversa está um conceito mais amplo que é o do "ciclo de 
vida". A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao 
cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e deve retornar ao seu 
ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados. 
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria-prima, 
de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também 
outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto 
de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio 
ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistêmica é fundamental para planejar a 
utilização dos recursos logísticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos 
produtos. 
Neste contexto, podemos então definir logística reversa como sendo o processo de 
planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e 
produtos acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, 
com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado¹. 
 
Figura 1 - Representação Esquemática dos Processos Logísticos Direto e 
Reverso 
 
67 
 
O processo de logística reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao processo 
tradicional de suprimento, produção e distribuição, conforme indicado na figura 1. 
 
 
 
Este processo é geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza 
para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de 
consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte. 
Existem variantes com relação ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter, 
dependendo das condições em que estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais 
podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se 
ainda estiverem em condições adequadas de comercialização. Podem ser recondicionados, 
desde que haja justificativa econômica. Podem ser reciclados se não houver possibilidade de 
recuperação. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no 
sistema logístico direto. Em último caso, o destino pode ser a seu descarte final (figura 2). 
 
Figura 2 - Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso 
 
¹Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice 
 
Caracterização da Logística Reversa 
A natureza do processo de logística reversa, ou seja, quais as atividades que serão realizadas 
dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais 
podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os 
fluxos de logística reversa se darão pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque 
simplesmente os clientes os retornam. 
Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, típicas de algumas indústrias. 
Note que as taxas de retorno são bastante variáveis por indústria e que, em algumas delas, 
como na venda por catálogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso é fundamental para 
o negócio. 
 
68 
 
Indústria Percentual de retorno 
Vendas por Catálogo 18-35% 
Computadores 10-20% 
Impressoras 4-8% 
Peças automotivas 4-6% 
Produtos Eletrônicos 4-5% 
Tabela 1 - Percentual de Retorno de Produtos 
O fluxo reverso de produtos também pode ser usado para manter os estoques reduzidos, 
diminuindo o risco com a manutenção de itens de baixo giro. Esta é uma prática comum na 
indústria fonográfica. Como esta indústria trabalha com grande número de itens e grande 
número de lançamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para 
incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devolução de 
itens que não tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devolução seja 
significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso não se adotasse 
esta prática. 
No caso de embalagens, os fluxos de logística reversa acontecem basicamente em função da 
sua reutilização ou devido a restrições legais como na Alemanha, por exemplo, que impede 
seu descarte no meio ambiente. Como as restrições ambientais no Brasil com relação a 
embalagens de transporte não são tão rígidas, a decisão sobre a utilização de embalagens 
retornáveis ou reutilizáveis se restringe aos fatores econômicos. 
Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornáveis, mas que tem um custo 
de aquisição consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o 
número de vezes que se usa a embalagem retornável, menor o custo por viagem que tende a 
ficar menor que o custo da embalagem oneway. 
 
Fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa 
Dependendo de como o processo de logística reversa é planejado e controlado, este terá uma 
maior ou menor eficiência. Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que 
contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa são comentados 
abaixo: 
 
Figura 3 - Fatores críticos para a eficiência do processo de logística 
reversa. 
Bons controles de entrada 
 
69 
 
No início do processo de logística reversa é preciso identificar corretamente o estado 
dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou 
mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Por exemplo, 
identificando produtos que poderão ser revendidos, produtos que poderão ser 
recondicionados ou que terão que ser totalmente reciclados. 
Sistemas de logística reversa que não possuem bons controles de entrada dificultam 
todo o processo subseqüente, gerando retrabalho. Podem também ser fonte de atritos 
entre fornecedores e clientes pela falta de confiança sobre as causas dos retornos. 
Treinamento de pessoal é questão chave para obtenção de bons controles deentrada. 
Processos padronizados e mapeados 
Um das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um 
processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Ter processos 
corretamente mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se 
obter controle e conseguir melhorias. 
Tempo de Ciclo reduzidos 
Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de reciclagem, 
disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos 
longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa (pela 
venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outras aspectos. 
Fatores que levam a altos tempos de ciclo são controles de entrada ineficiente, falta de 
estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos 
claros para tratar as "exceções" que são, na verdade, bastante freqüentes. 
Sistemas de informação 
A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do 
desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter 
informação crucial para negociação, melhoria de desempenho e identificação de 
abusos dos consumidores no retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir estes 
sistemas de informação é um grande desafio. Praticamente inexistem no mercado 
sistemas capazes de lidar com o nível de variações e flexibilidade exigida pelo 
processo de logística reversa. 
Rede Logística Planejada 
Da mesma forma que no processo logístico direto, a implementação de processos 
logísticos reversos requer a definição de uma infraestrutura logística adequada para 
lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de saída de materiais 
processados. Instalações de processamento e armazenagem e sistemas de transporte 
devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os 
materiais usados devem ser coletados até as instalações onde serão utilizados no 
futuro. 
 
70 
 
Questões de escala de movimentação e até mesmo falta de correto planejamento 
podem levar com que as mesmas instalações usadas no fluxo direto sejam utilizadas 
no fluxo reverso, o que nem sempre é a melhor opção. 
Instalações centralizadas dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem, 
processamento, embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma boa 
solução, desde que haja escala suficiente. 
Relações colaborativas entre clientes e fornecedores 
No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indústrias, onde 
ocorrem devoluções causadas por produtos danificados, surgem questões relacionadas 
ao nível de confiança entre as partes envolvidas. São comuns conflitos relacionados à 
interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos. 
Os varejistas tendem a considerar que os danos são causados por problemas no 
transporte ou mesmo por defeitos de fabricação. Os fornecedores podem suspeitar que 
está havendo abuso por parte do varejista ou que isto é conseqüência de um mal 
planejamento. Em situações extremas, isto pode gerar disfunções como a recusa para 
aceitar devoluções, o atraso para creditar as devoluções e a adoção de medidas de 
controle dispendiosas. 
Fica claro que práticas mais avançadas de logística reversa só poderão ser 
implementadas se as organizações envolvidas na logística reversa desenvolverem 
relações mais colaborativas. 
Conclusões 
A logística reversa é ainda, de maneira geral, uma área com baixa prioridade. Isto se reflete no 
pequeno número de empresas que tem gerências dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que 
estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das práticas de logística 
reversa. Esta realidade, como vimos, está mudando em resposta a pressões externas como um 
maior rigor da legislação ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de 
oferecer mais serviço através de políticas de devolução mais liberais. 
Esta tendência deverá gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, é claro, de seu custo. 
Por conseguinte, serão necessários esforços para aumento de eficiência, com iniciativas para 
melhor estruturar os sistemas de logística reversa. Deverão ser aplicados os mesmos conceitos 
de planejamento que no fluxo logístico direto tais como estudos de localização de instalações 
e aplicações de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas etc.) 
Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade básica de desenvolvimento de 
procedimentos padronizados para a atividade de logística reversa. Principalmente quando nos 
referimos à relação indústria - varejo notamos que este é um sistema caracterizado 
predominantemente pelas exceções, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situação é 
a praticamente inexistência de sistemas de informação voltados para o processo de logística 
reversa. 
Um tópico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito à utilização de prestadores de 
serviço no processo de logística reversa. Como esta é uma atividade onde a economia de 
 
71 
 
escala é fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso são ainda pequenos, uma opção 
viável se dá através da terceirização. Já é comum no Brasil a operação de empresas que 
prestam serviço de gerenciamento do fluxo de retorno de pallets. Se considerarmos o escopo 
mais amplo da logística reversa, existe espaço também para operadores que prestam serviços 
de maior valor agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados. 
ESTUDO DE CASO: 
O presente estudo de caso foi objeto de análise de uma situação real, que tinha como 
objetivo verificar a alternativa de reutilizar as embalagens (“big bag”) para transporte de 
bauxita dentro de empresas de um mesmo grupo, envolvendo a mineradora no Brasil e seu 
Centro de Distribuição nos Estados Unidos. 
 
Caracterização da Empresa 
Os Estados Unidos e o Canadá são os maiores produtores mundiais de alumínio. 
Entretanto, nenhum deles possui jazidas de bauxita em seu território, dependendo 
exclusivamente da importação. O Brasil tem a terceira maior reserva do minério no mundo, 
localizada na região amazônica, perdendo apenas para Austrália e Guiné. Além da 
Amazônia, o alumínio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na região de Poços de 
Caldas (MG) e Cataguases (MG). A bauxita é o minério mais importante para a produção de 
alumínio, contendo de 35% a 55% de óxido de alumínio. 
A mineradora que iremos analisar está sediada em Minas Gerais, foi estabelecida a mais de 
50 anos e controla reservas de 300 milhões métricos de toneladas, possui um faturamento 
de U$120 milhões/ano. 
A bauxita e enviada à sua unidade de armazenagem e distribuição (“warehouse”) em 
Rosenberg no Texas, distribuindo a partir desta unidade para o México, o Canadá e os 
Estados Unidos. 
 
Caracterização do problema 
O presente estudo de caso pode ser caracterizado como sendo: 
- Razão do retorno: processo de distribuição 
- Análise dos direcionadores: econômico, logístico, legislação, tecnologia e ecológico. 
- Decidir se a reutilização é viável ou não e quais os pontos a serem considerados em 
sua implantação. 
Cenário Anterior 
A bauxita na forma granular é unitizada em big-bags de 1,5 ton e acomodada em containers 
de 20ft, que por sua vez são transportados de navio até o Texas. Cada container contém 18 
big-bags totalizando 27 ton. A capacidade máxima dos containers é 30 ton. 
No porto, já no Texas, é realizado o splitting da carga. São retirados quatro big-bags de 
cada container para atendimento da restrição de carga rodoviária igual a 21 ton. Os big-bags 
retirados são encaminhados de veículos de menor porte até o Centro de Distribuição. 
O Centro de Distribuição (CD) é uma empresapertencente ao grupo localizada em 
Rosenberg, a 40 milhas de Houston, Texas. A unidade de armazenagem no CD são os 
próprios big-bags. 
Na distribuição os big-bags são descarregados por ação de gravidade em um sistema 
conveyor, que abastece os veículos de distribuição (a granel) também por ação de 
gravidade. Depois de descarregados os big-bags, os mesmos são vendidos ao mercado 
norte-americano. Cada big-bag é adquirido por cerca de R$30 a R$40 (no Brasil) e vendido 
(nos EUA) a US$ 2,00 cada. 
O valor do big-bag representa cerca de 4% do valor da mercadoria nele contido 
Os big-bags utilizados atualmente são considerados do tipo one-way, porém, ainda podem 
ser reutilizados de duas a três vezes, conforme estudos previamente realizados. 
Em média são exportados cerca de 150 containers por mês, com cerca de 2700 big-bags. 
O frete de retorno de um container contendo cerca de 8.000 big-bags custa cerca de 
US$700. 
 
72 
 
 Análise dos Fatores direcionadores 
Fator econômico: a economia resultante da reutilização dos big-bags, mesmo 
considerando a possibilidade de utilização de uma única vez mostrou-se significativa 
resultando numa economia potencial de U$245.318 (Conservador), conforme mostrado na 
tabela-5. 
Considerações realizadas para reutilização: 
 Para retornar os big-bags de forma econômica necessita-se acumular uma quantidade 
que possa utilizar um container de 20ft e retorno marítimo, e isto implica em um prazo de 
dois meses entre o envio da carga para o CD, a disponibilização de big-bags de retorno 
em quantidade suficiente, e o tempo de retorno e desembaraço. 
 Após a reutilização (uma vez) o big bag é vendido 
Tabela-5: Avaliação dos custos envolvidos com e sem reutilização dos big bags 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fator Logístico: Envolve adicionar um sistema de controle logístico das embalagens de 
retorno.Os big-bags utilizados, dentro da proposta de reutilização, requer controle 
(quantidades enviadas, recebidas e retornadas, número de utilizações), inspeção antes do 
envio, e acumular uma quantidade para retorno de modo a melhor utilizar um container de 
20ft, e com isto reduzir o custo do retorno. Um certo fator de perda (5%) foi considerado na 
compra de modo a compensar eventuais perdas antes do re-uso e posterior descarte. Um 
sistema de informações acurado é crucial para o bom desempenho da integração da 
logística reversa e direta (compra ou não de big-bags). No presente estudo consideramos 
apenas o re-uso de apenas uma vez, após o que o big-bag é descartado (vendido no 
mercado EUA). O eventual risco pode ser minimizado pelo sistema de controle dos retornos 
e pelo fato que os big-bags são disponíveis com fornecedores locais. 
 
Fator Legislação: o re-uso dos big-bags não encontra restrições nem nos USA nem no 
Brasil para o tipo de produto que é utilizado (bauxita). No aspecto legal os big-bags devem 
observar procedimentos mencionados no art14 no anexo I ao decreto n.5532 no capitulo VIII 
(exportação sem cobertura cambial) e discriminados no anexo “E”, de modo que possam ter 
um registro de saída (exportação provisória) e ao retornarem possam ser liberados. 
 
Fator Tecnológico: os big-bags denominados one-way pelos testes realizados resistem a 
re-utilização entre duas a três vezes dentro das especificações de carga atual, no estudo de 
viabilidade considerou-se o re-uso de apenas uma vez, na medida em que o processo 
estiver implantado irá ser avaliado a sua re-utilização de uma para duas vezes. 
Há big-bags desenvolvidos para múltiplos re-usos, com custos muitos maiores, esta 
avaliação será feita num outro estudo após a implantação com os big-bags atuais (one-way). 
Os big-bags utilizados atualmente são considerados do tipo one-way, porém, ainda podem 
ser reutilizados de duas a três vezes, conforme experiência levantada dentro do segmento. 
Compra de big-bags = 5400 unidades a R$ 40 cada
Venda de big-bags = 5400 unidades a US$ 2 cada
Reutilização de big-bags = 1 vez (conservador)
1 US$ = R$ 2,20
Frete Retorno = 1 container 20 ft com 5400 big-bags a US$ 700
Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3 Bimestre 4 Bimestre 5 Bimestre 6 Total Anual
Compra = US$ 98120 Compra = US$ 98121 Compra = US$ 98122 Compra = US$ 98123 Compra = US$ 98124 Compra = US$ 98125
Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 10.801 Venda = US$ 10.802 Venda = US$ 10.803 Venda = US$ 10.804 Venda = US$ 10.805
Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 1 Frete Retorno = US$ 2 Frete Retorno = US$ 3 Frete Retorno = US$ 4 Frete Retorno = US$ 5
Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0
Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800
Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0
Potencial Economia 245.318
Sem 
Reutilização 
de big-bags
US$ 524.291
Com 
Reutilização 
de big-bags
US$ 278.973
 
73 
 
 
Fig.12- Tipos de Big Bags 
 
Fator Ecológico: os big bags após o seu uso são reciclados (material base polipropileno), o 
seu re-uso resulta em economia de matéria prima (derivado do petróleo). 
 
Cenário atual: a reutilização de uma única vez foi implantada com sucesso e os ganhos são 
maiores que os considerados, isto é, alem da redução do custo de compras e de disposição 
como principal beneficio (Rogers and Tibben-Lembke, 1999, pg125), obtem-se redução no 
custo de capital que não foi considerado inicialmente. 
Foram determinantes para o sucesso da implantação: 
 Bons controles de entrada e processos redesenhados integrando a logística direta e a 
reversa (relativa aos big-bags) 
 Sistema de informação acurados, dando visibilidades dos big-bags em transito, em uso 
no CD, e disponíveis para retorno, bem como dos custos envolvidos. 
 Planejamento de compra dos big-bags e controle de estoque vinculado com os retornos. 
 Relações colaborativas entre as empresas entendendo o valor adicionado com a 
implantação desta logística reversa de embalagens. 
 
Descreva a sua conclusão neste estudo de caso, que utiliza a bauxita matéria prima 
transportada pata o Canadá e outras localizações. Em sacolas do tipo bag. Faça uma 
descrição dos pontos qe foram melhorados, e descreva também o problema encontrado. 
 
 
LACERDA, L. Logística Reversa – Uma Visão Sobre os Conceitos Básicos e as Práticas 
Operacionais. Revista Tecnologística. pp.46-50. 2002. 
GUIDE JR., V. D. R., WASSENHOVE, L.N.V. Closed Loop Supply Chains INSEAD 
¹Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice 
www.guialog.com.br / 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
 
Aula 27 – Exercícios CLASSIFICAÇÃO CURVA ABC 
 
 
Exercício 1 
Suponha que uma empresa trabalhe com vários itens no seu estoque de acordo 
com a tabela abaixo e necessita fazer uma classificação ABC destes produtos. 
Sendo assim, como você classificaria? Quais os produtos A, B e C? 
Itens Cód do 
Produto 
Custo 
Unitário 
Volume do 
Estoque 
Custo 
Total 
Classf 
% 
Classif 
Cres 
Classf 
ABC 
1 A00001 93.00 3200 
2 D00002 31.00 2500 
3 T00003 212.00 320 
4 C00004 130.00 475 
5 A00005 618.00 300 
6 B00006 720.00 300 
7 A00007 0.25 25000 
8 E00008 0.60 6800 
9 L00009 1.25 15000 
10 B00010 6.30 3000 
11 C00011 5.40 600 
12 N00012 1.10 1000 
13 A00013 25.40 700 
14 B00014 0.35 200 
15 N00015 3.50 400 
 Total 
 
 Valor $ Itens Itens % % 
A 
B 
C 
 
 
 
 
 
 
Exercício 2 
 
75 
 
Faça a classificação ABC dos itens na tabela abaixo.EXERCÍCIO CURVA ABC 
Exercício 3 
1. Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui há vários 
anos. Como não pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e 
responsabilizar – se pelo orçamento e controle de gastos. Ele tem preparado um 
orçamento do material a ser utilizado, baseado em informações de seu arquiteto, 
e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores. 
 
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para 
conseguir uma redução de preços. Conversando com o arquiteto, foi de opinião de que 
não haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, além de 
dar bastante trabalho, com valores que não representavam muito. Assim, o arquiteto 
sugeriu que negociasse os preços dos materiais que, somados, representariam 80% do 
valor total da construção, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da 
obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORDEM ITEM 
QUANT. 
MÉD. EM 
ESTOQUE 
(A) 
CUSTO 
UNITÁRIO 
(B) 
CUSTO 
TOTAL 
(A) X (B) 
CUSTO 
TOTAL 
ACUM. 
PERCEN-
TUAIS 
 Unidades R$/unid. R$ R$ % 
1º A 80 10,00 
2º B 2400 150,00 
3º C 500 200,00 
4º D 350 11,50 
5º E 100 500,00 
6º F 450 7,50 
7º G 200 0,60 
8º H 50 20,00 
9º I 1 800,00 
10º J 100 70,00 
11º K 4 4000,00 
12º L 40 30,00 
 TOTAL 
 
 
76 
 
Para isso, era necessária a construção de uma classificação ABC, partindo da relação 
de preços da tabela abaixo: 
 
 
FORNECEDOR MATERIAL PREÇO 
Sabiá dos Metais 
Instalação Saitária 
8.000,00 
Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000,00 
Planta Viva Jardinagem 1.000,00 
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000,00 
Desmonte Ltda Alvenaria 42.000,00 
Sóvidro Vidros 5.000,00 
Telétrica Material Elétrico 1.000,00 
Escave Terraplanagem 98.000,00 
Pincelimpo Pintura 1.000,00 
Romanino Portas e Janelas 3.000,00 
Olaria Olá Telhas 20.000,00 
Sótubos Canos e tubulação 4.000,00 
Metalúrgica Tico Grades e Portão 2.000,00 
Madeira Boa Assoalho 1.000,00 
TOTAL 200.000,00 
 
 
Sendo assim, responda: 
 
a) Quais fornecedores o Sr. Ludovico deve negociar os preços? 
 
Exercício 4 
 
Um varejista de produtos farmacêuticos tem duas opções para reabastecer suas 
mercadorias de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) através do depósito da 
empresa. Itens com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento grandes geralmente 
são mais baratos quando comprados diretamente, pois não são necessários a 
armazenagem e o manuseio extras do depósito. O varejista ouviu falar da curva ABC e 
imaginou que ela podia ser útil para dividir sua linha de produtos e alcançar maior economia 
no suprimento. Existem doze itens numa classe particular de remédios. Dados de vendas 
anuais foram tabulados a seguir: Se o tamanho do lote de compra segue o nível de vendas, 
use o princípio da curva ABC para determinar o que deverá ser comprado imediatamente. 
 
 
 
CÓDIGO DO 
PRODUTO 
VENDAS (R$) Custo% Clas Cres Class ABC 
10732 56.000,00 14.32 
11693 51.000,00 13.04 
9721 10.000,00 2.56 
14217 9.000,00 2.30 
10614 46.000,00 11.76 
8776 71.000,00 18.15 
12121 63.000,00 16.11 
11007 4.000,00 1.02 
 
 
77 
 
7071 22.000,00 5.62 
6692 14.000,00 3.58 
12077 27.000,00 6.90 
10542 18.000,00 4.60 
TOTAL 391.000,00 99.96 
 
 
 Itens % Valor % 
A 
B 
C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
Aula 27 - Exercícios 
 
 
Exercício: Transporte e Distribuição 
 
Questões 
 
1 – O que você entende por distribuição física de materiais? 
 
2 – Qual é o objetivo geral da distribuição física? 
 
3 – O que você entende de cadeia de valor? 
 
4 – Quais os canais de distribuição na distribuição física? 
 
5 – O que é postergação? 
 
6 – O que é especulação? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
79 
 
Aula 29 – Exercícios sobre Modais 
 
Questões 
 
1 – O que você entende por modais? 
 
2 – Como podemos classificar os modais? 
 
3 – Como classificamos o modal aquaviário? 
 
4 – Cite duas bacias fluviais no Brasil? 
 
5 – O que você entende por cabotagem? 
 
6 – Como se divide o modal dutoviário? 
 
7 – Cite algumas razões para a predominância de transporte rodoviário de cargas no Brasil? 
 
8 – O que é transporte combinado? 
 
9 – O que é transporte intermodal? 
 
10 – O que é transporte multimodal? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
80 
 
Aula 30 - Exercício: Estudo de caso 
 
 
Container Refrigerado / All Logística 
 
Terminal de contêineres no Mato Grosso permitirá movimentação inédita de cargas 
refrigeradas para Santos pela ferrovia. 
A operadora logística ALL, maior ferroviária do Brasil, detentora de uma malha de 21.300 km 
que abrange parte do Sudeste, Sul do Brasil e Argentina, e a provedora de soluções 
logísticas intermodais frigorificadas Standard Logística anunciaram ontem na Intermodal o 
início das operações, no próximo mês de julho, do Terminal de Contêineres do Alto Taquari 
(MT), que permitirá o escoamento de cargas frigorificadas e secas diretamente para o Porto 
de Santos (SP), com destino à exportação ou para o mercado interno, principalmente o 
paulista. A iniciativa exigiu o investimento de R$ 15 milhões da Standard no terminal. A ALL 
também investiu na reforma de 400 vagões, a ser concluída até o mês de agosto. 
 
Na unidade de Alto Taquari, que contará com 35 mil metros quadrados, os contêineres 
receberão uma carga de frio e seguirão até Campinas, onde recebem outra carga de frio até 
chegarem ao terminal da Standard em Cubatão, ficando armazenados na retroárea do porto. 
As cargas poderão tanto ser desembaraçadas por Redex para exportação, como ficarem 
armazenadas na unidade. 
 
Já nos primeiros três meses de operações é esperada uma movimentação de 600 
contêineres por mês, com expectativa de atingir um volume mensal de três mil contêineres 
nos próximos anos. O transit time total de Mato Grosso até Santos é de cinco dias na 
ferrovia, sendo de 2,5 dia até Campinas, de onde as cargas também podem ser distribuídas, 
e de mais 1,5 dia até o porto. Cada recarga de frio leva cerca de 12 horas. Além do 
frigorificado, o corredor também servirá ao escoamento de cargas secas oriundas do 
Centro-Oeste, como couro, algodão, além de outras cargas conteinerizadas. 
 
Para o presidente da Standard, José Luis Demeterco, o transporte pela ferrovia proporciona 
uma economia muito interessante em relação ao modal rodoviário, de cerca de 20%, sem 
contar a segurança e a confiabilidade no transporte. Além da parceria com a ALL, o 
presidente adianta que o terminal matogrossense poderá operar também para outros clientes 
da Standard. 
A parceria entre as empresas para o transporte de produtos refrigerados pela ferrovia já 
existe há três anos, com a movimentação de contêineres reefer desde o terminal da 
Standard em Esteio (RS) até o Terminal de Contêineres (Tecon) do Porto de Rio Grande, 
que viabilizou o primeiro trem expresso frigorificado do Brasil. Posteriormente, a parceria foi 
estendida para os portos de São Francisco do Sul (SC) e para o TCP – Terminal de 
Contêineres de Paranaguá (PR), sendo complementada agora com Santos. 
 
"Nestes três anos de parceria, a confiança dos clientes vem crescendo ano a ano. E isto 
numa operação com alto grau de exigência como é a frigorificada. Atualmente, antes mesmo 
de o terminal estar pronto, já temos clientes, oque demonstra esta confiança”, diz 
Demeterco. Segundo ele, com a crise as empresas passaram a olhar melhor para os seus 
custos, entre os quais a logística é um dos mais importantes. "Oferecemos um custo 
logístico menor, o que possibilita a elas praticarem um custo final menor, o que é 
fundamental em momentos de crise. 
 
81 
 
 
Para a ALL, o terminal de Alto Taquari deverá se transformar, em um ano, no maior da 
empresa no segmento de contêineres, cuja movimentação é uma das que mais crescem no 
setor industrial, com aumento de 26% no ano passado em relação a 2007 e projeção de 
crescer 150% neste ano, conforme declarou Sergio Nahuz, diretor de industrializados da 
empresa. O novo terminal deverá responder por cerca de 40% do volume total de 
contêineres movimentados pela ALL. A concessionária também planeja a abertura de 
terminais em Ponta Grossa e Telêmaco Borba (PR), Araraquara (SP) e Cruz Alta (RS), para 
complementar a movimentação para os quatros portos em que hoje opera. As unidades se 
encontram em estudo final de viabilidade e deverão ser abertas ainda em 2009. 
 
A ALL trabalha com duas modalidades de movimentação de contêineres refrigerados. Há os 
do próprio armador, que sobem para ser estufados e depois retornam ao porto com carga 
fechada para exportação; e os que consolidam carga transferida pelo próprio cliente 
produtor, que é desovada no destino e depois transferida para o contêiner do armador. 
"Cada vez mais os armadores tomam consciência da importância de terem contêineres 
vazios mais próximos das zonas produtoras, com terminais funcionando como um depot. 
Isto reduz o transit time e, consequentemente, os custos, afirma o diretor. 
 
Para Nahuz, hoje o contêiner é a grande fronteira de crescimento para a ALL nos próximos 
anos. Ele calcula que a demanda reprimida, apenas para os quatro portos atendidos, seja 
de cerca de 4 milhões de TEUs. Mesmo com o expressivo crescimento esperado para este 
ano, o diretor coloca que ele não representa nem 2% do volume total potencial do mercado 
de contêineres para exportação. Do total movimentado pela ALL, as commodities ainda 
representam cerca de 70%, ficando 30% restantes com as cargas conteinerizadas, das 
quais menos de 10% são frigorificadas. 
 
www.amreicalatinalogistica.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
Aula 31 - Exercício: Escolha do Modal 
 
 
ESCOLHA DE MODAL – CASO ELIANE 
 
 
A Eliane Revestimentos Cerâmica S/A, sediada em Criciúma (SC), desenvolveu fortes 
trabalhos mercadológicos, que lhe permitiu se posicionar de um promissório mercado de 
pisos, azulejos e revestimentos cerâmicos na região nordeste, principalmente no Estado do 
Ceará. Somente para o estado, a empresa vende, anualmente, 700 toneladas de cerâmicas, 
que são vendidas a um preço médio de R$ 12,00, a caixa com 10 quilos. 
 
Para atender estas conquistas do marketing da empresa, foi decidido criar um canal de 
distribuição física direto, desde a fábrica em Criciúma, se suportando totalmente no modal 
rodoviário. 
 
A transportadora Iguaçu foi contratada para realizar o processo de transportes, utilizando 
carretas de 20 toneladas de capacidade para o percurso Criciúma a Fortaleza. Este 
transporte é feito só quando se consegue lotar plenamente uma carreta, o que implica que 
os produtos tenham que esperar no armazém de produtos acabados da fábrica durante o 
tempo médio de 5 dias. O custo com o frete é de R$ 0,045 por quilo transportado. 
 
Em Fortaleza, as carretas são descarregadas num depósito da transportadora Ouro Verde, 
onde é feita a desconsolidação e triagem das cargas, agrupando-as por clientes e formando 
assim os roteiros de entrega. O processo de entrega é feito pela própria Ouro Verde, 
alocando caminhões tipo trucks, com capacidade de 10 toneladas. Este processo de 
desconsolidação e entrega, precisam de 3 dias como valor médio e o frete cobrado é de R$ 
0,02 por quilo transportado. 
 
Com esta política de alimentar os pedidos dos clientes diretamente desde Criciúma, gera-se 
um ciclo do pedido (desde o momento da solicitação do pedido até a sua entrega) de 12 
dias. 
 
Outros concorrentes de peso (Portobello, Cecrisa, De Lucca, etc) realizaram fortes trabalhos 
mercadológicos e logísticos e entraram para disputar o mercado no nordeste, conseguindo 
nestes momentos fazer entregas dos pedidos dos clientes num prazo máximo de 8 dias. 
 
Esta situação começou a impactar no posicionamento da Eliane nesse território, registrando-
se uma diminuição de 15% do mercado, pela migração dos clientes para os concorrentes, 
atraídos pelo serviço que é oferecido a estes. Caso não seja revertida a situação, existe 
uma clara tendência de se incrementarem ainda mais essas perdas de mercado. 
 
Para tanto, algumas estratégias estão sendo estudadas, conforme descrito abaixo: 
 
1. Realizar o transporte rodoviário diretamente para Fortaleza em caminhões de 10 
toneladas, a um custo de R$ 0,056 por quilo, com o tempo de viagem diminuído para 
6 dias e meio, mais 1 dia para a entrega aos clientes, perfazendo no total 7 dias e 
meio. 
2. Realizar o transporte rodoviário da Fábrica até o Porto de Itajaí, com caminhões-
conteiners de 20 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado, o que 
levaria, em média, 5 dias. Chegando no porto, a carga seria armazenada até a 
chegada de um navio, onde a carga seria transportada, via cabotagem, até o Porto 
do Pecém. Sabe-se que existem rotas mensais neste trecho e que a viagem dura, 
em média, 7 dias e o frete é de R$ 0,001 por quilo transportado. Chegando ao Porto 
 
83 
 
do Pecém, esta carga seria desconsolidada e transportada pela Ouro Verde em 
caminhões de 10 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado. O tempo 
de desconsolidação e entrega duraria, em média, 1 dia. 
 
Questão: 
 
1. perfile uma nova estratégia para o canal de distribuição, que permita reverter para a 
Eliane a situação, mas ao mesmo tempo seja mais econômico, sob o ponto de vista 
de custos. 
 http://br.geocities.com/marcosricarte/Logistica.html 
 
O exercício está resolvido e o professor fará explicação em sala de aula juntamente 
com os alunos. 
 
D 1.460.000,00 kg/anos 
 4.000,00 kg/dia 
P (cx) R$ 12,00 cx 
Peso R$ 10,00 kg 
P (kg) R$ 1,20 kg 
i 10% ao ano 
 
 
SITUAÇÃO 
ATUAL 
 
PARTE 1 
L 20.000,00 kg 
t 9 dias 
F R$ 0,0450 /kg 
 
CF R$ 65.700,00 /ano 
EMS 56.000,00 kg 
CES R$ 6.720,00 /ano 
 
CL1 R$ 72.420,00 /ano 
 
PARTE 
2 
L 10.000,00 kg 
t 3 dias 
F R$ 0,0200 /kg 
 
CF R$ 29.200,00 /ano 
EMS R$ 22.000,00 kg 
CES R$ 2.640,00 /ano 
 
CL2 R$ 31.840,00 
 
CL R$ 104.260,00 /ano 
 
 
 
 
 
84 
 
ESTRATÉGIA 1 
 
PARTE 1 
L 10.000,00 kg 
t 7,5 dias 
F R$ 0,0560 /kg 
 
CF R$ 81.760,00 /ano 
EMS 40.000,00 kg 
CES R$ 4.800,00 /ano 
 
CL R$ 86.560,00 /ano 
 
 
ESTRATÉGIA 2 
 
PARTE 1 
L 20.000,00 kg 
t 5 dias 
F R$ 0,0200 /kg 
 
CF R$ 29.200,00 /ano 
EMS 40.000,00 kg 
CES R$ 4.800,00 /ano 
 
CL1 R$ 34.000,00 /ano 
 
 
PARTE 2 
L 121.666,67 kg 
t 7 dias 
F R$ 0,0010 /kg 
 
CF R$ 1.460,00 /ano 
EMS 149.666,67 kg 
CES R$ 17.960,00 /ano 
 
CL2 R$ 19.420,00 /ano 
 
PARTE 3 
L 10.000,00 kg 
t 1 dias 
F R$ 0,0200 /kg 
 
CF R$ 29.200,00 /ano 
EMS 14.000,00 kg 
CES R$ 1.680,00 /ano 
 
CL3 R$ 30.880,00 /anoCLT R$ 84.300,00 /ano 
 
85 
 
Aula 32 - EXERCÍCIO ESCOLHA DE MODAL I 
 
A empresa CONTINENTAL S/A compra turbinas elétricas de um fornecedor em Curitiba. O 
departamento de transporte da empresa deseja escolher entre os modais rodoviário e 
ferroviário para mover os produtos. A ferrovia cobra um frete de R$ 0,008 por Kg, para um 
lote mínimo de carga de 90.000Kg, enquanto o frete rodoviário é de R$ 0,02 por Kg para um 
mínimo de 40.000Kg. Informações adicionais são resumidas abaixo: 
 
 Necessidade de produção ao ano.......................12.000 turbinas 
 Peso de cada turbina........................................................100 Kg 
 Preço da turbina...........................................................R$ 500,00 
 Taxa de Oportunidade.......................................................5% a.a. 
 Tempo de trânsito: 
 Rodovia........................................................................2 dias 
 Ferrovia........................................................................3 dias 
 
Sabendo disso, responda as seguintes questões: 
 
a) Qual a demanda anual e diária em Kg? 
b) Qual o número de viagens a ser dada para cada modal e qual o intervalo 
entre as viagens? 
c) Qual o custo de uma turbina em Kg? 
d) Qual o Estoque Médio no Sistema para cada um dos modais? 
e) Qual o Custo com Estoque para cada um dos modais? 
f) Qual o Custo com frete para cada um dos modais? 
g) Qual o Custo Total para cada um dos modais? 
h) Que modal você recomendaria? Por que? 
 
Resolução do Exercício escolha do modal 1 
 
RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO 
LOTE 40.000 Kg LOTE 90.000 Kg 
FRETE R$ 0,02 R$/Kg FRETE R$ 0,008 R$/Kg 
TEMPO 2 DIAS TEMPO 3 DIA 
 
DEMANDA ANUAL 12.000 UNID/ANO 
CUSTO DO ITEM R$ 500,00 R$/UNID 
TAXA DE JUROS 5% a.a. 
PESO DA TURBINA 100 Kg 
 
 
CÁLCULO DA DEMANDA 
d = 
D/365 
 
d = 12.000 /365 
d = 33 UNIDADES/DIA 
d(Kg) = 3.288 Kg 
D(Kg) = 1.200.000 Kg 
 
CÁLCULO DO PREÇO DA TURBINA EM Kg 
P(Kg) = R$ 5,00 
 
 
86 
 
ESTOQUE MÉDIO DO SISTEMA 
RODOVIÁRIO 
EMS = L + t x d 
EMS = 40.000 + 2 x 3.288 
EMS = 46.575 UNIDADES 
FERROVIÁRIO 
EMS = L + t x d 
EMS = 90.000 + 3 x 3.288 
EMS = 99.863 UNIDADES 
 
 
CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA 
CES = CU x EMS x TJ 
RODOVIÁRIO 
CES = R$ 5,00 x 46.575 x 5% 
CES = R$ 11.643,84 /ANO 
FERROVIÁRIO 
CES = R$ 5,00 x 99.863 x 5% 
CES = R$ 24.965,75 /ANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO ESCOLHA 
DE MODAL II 
 
 
CUSTO DE FRETE 
CF = F x 
D 
RODOVIÁRIO 
CF = R$ 0,02 x 1.200.000 
CF = 
 R$ 
24.000,00 /ANO 
MODAL 
02 
CF = R$ 0,01 x 1.200.000 
CF = 
 R$ 
9.600,00 /ANO 
CUSTO TOTAL 
CT = CES + CF 
RODOVIÁRIO 
CT = 
 R$ 
11.643,84 + 
 R$ 
24.000,00 
CT = 
 R$ 
35.643,84 
MODAL 
02 
CT = 
 R$ 
24.965,75 + 
 R$ 
9.600,00 
CT = 
 R$ 
34.565,75 
MODAIS CES CF CT 
RODOVIÁRIO 
 R$ 
11.643,84 
 R$ 
24.000,00 
 R$ 
35.643,84 
FERROVIÁRIO 
 R$ 
24.965,75 
 R$ 
9.600,00 
 R$ 
34.565,75 
 
87 
 
Certo gerente de tráfego pode escolher entre transporte aéreo e rodoviário para entregar 
peças de computador produzidas na fábrica localizada em Denver, Colorado, para seus 
Clientes em Asheville, Carolina do Norte. As peças valem R$ 12.000,00 por caixa e a fábrica 
produz cerca de 100 caixas por mês. A entrega aérea exige um lote mínimo de 5 caixas e o 
frete custa R$ 100,00 por caixa, levando no total 1 dia para realizar a entrega. Já o modal 
rodoviário exige um lote mínimo de 20 caixas, sendo que o frete custa R$ 10,00 por caixa, 
levando 4 dias para entregar. Sabendo - se que a taxa de juros é de 5% ao ano, qual o 
melhor modal de transporte para a empresa sob o ponto de vista econômico? 
 
Modal Aéreo 
R$ 12 000,00 Cada caixa 
A fábrica produz 100 / mês 
Modal aéreo = Frete R$ 100,00 cada caixa / com mínimo de 5 caixas 
Tempo gasto para entrega = 1 dia 
 
Modal Rodoviário 
Lote mínimo = 20 caixas 
Frete = R$ 10,00 por caixa 
Tempo 4 dias 
 
Taxa de juros = 5% a/a 
 
Solução 
 
 
 
AÉREO RODOVIÁRIO 
LOTE 5 UNID LOTE 20 UNID 
FRETE 
 R$ 
100,00 R$/UNID FRETE 
 R$ 
10,00 
R$/UNI
D 
TEMPO 1 DIAS 
TEMP
O 4 DIAS 
 
DEMANDA ANUAL 1.200 UNID/ANO 
CUSTO DO ITEM 
 R$ 
12.000,00 R$/UNID 
TAXA DE JUROS 5% a.a. 
 
DEMANDA DIÁRIA 
d = D/365 
d = 
 
1.200 /365 
d = 3 
UNIDADES/DI
A 
 
ESTOQUE MÉDIO DO SISTEMA 
AÉREO 
EMS = L + t x d 
EMS = 5 + 1 x 3 
EMS = 8 UNIDADES 
RODOVIÁRIO 
EMS = L + t x d 
EMS = 20 + 4 x 3 
 
88 
 
EMS = 33 UNIDADES 
 
CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA 
CES = CU x EMS x TJ 
AÉREO 
CES = 
 R$ 
12.000,00 x 8 x 5% 
CES = 
 R$ 
4.972,60 /ANO 
RODOVIÁRIO 
CES = 
 R$ 
12.000,00 x 33 x 5% 
CES = 
 R$ 
19.890,41 /ANO 
 
CUSTO DE FRETE 
CF = F x D 
AÉREO 
CF = 
 R$ 
100,00 x 
 
1.200 
CF = 
 R$ 
120.000,00 /ANO 
MODAL 02 
CF = 
 R$ 
10,00 x 
 
1.200 
CF = 
 R$ 
12.000,00 /ANO 
 
CUSTO TOTAL 
CT = CES + CF 
AÉREO 
CT = 
 R$ 
4.972,60 + 
 R$ 
120.000,00 
CT = 
 R$ 
124.972,60 
MODAL 02 
CT = 
 R$ 
19.890,41 + 
 R$ 
12.000,00 
CT = 
 R$ 
31.890,41 
 
MODAIS CES CF CT 
AÉREO 
 R$ 
4.972,60 
 R$ 
120.000,00 
 R$ 
124.972,60 
RODOVIÁRI
O 
 R$ 
19.890,41 
 R$ 
12.000,00 
 R$ 
31.890,41 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
CUSTOS COM TRANSPORTES 
 
A Transportadora SG está preparando uma proposta para uma fábrica de cerveja 
localizada em Natal / RN para transportar seus produtos da fábrica até Fortaleza. A SG 
trabalha com caminhões tipo carreta. Sabendo – se que a cobrança se dá por quilômetro e 
que a SG está concorrendo com duas empresas que praticam R$ 1,50 e R$ 1,62/Km, 
calcule o Custo de Transporte da SG, bem como o valor que a empresa gastará cada vez 
que percorrer a rota. 
 
Se você fosse o gerente operacional da SG, quais as providências para tornar a 
empresa mais competitiva e ganhar essa concorrência, visto que a fábrica de cerveja é um 
Cliente em Potencial? 
 
Dados do Problema: 
 
1. Dados da Empresa: 
 Salário do motorista: R$ 750,00 / mês 
 Horas trabalhada: 176 h / mês 
 Encargos e benefícios do motorista: R$ 562,50 / mês 
 Custos administrativos: R$ 500,00 / mês 
 Taxa de juros: 4% a.m. 
2. Dados do Veículo: 
 Consumo de combustível: 2,53 Km / l 
 Intervalo entre troca de óleo: 10.000 Km 
 Litros de óleo por troca: 30 l 
 Número de pneus em um caminhão: 18 unid 
 Intervalo entre troca de pneus / recapagem: 80.000 km 
Número de recapagens: 02 
 Custos com Manutenção: R$ 0,13 / Km 
 Intervalo entre lubrificações: 2.000 Km 
 Velocidade média do veículo na estrada: 60 Km / h 
3. Dados externos: 
 Valor de aquisição do veículo: R$ 165.000,00 
 Vida útil do veículo: 120 meses 
 Valor residual do veículo: R$ 65.000,00 
 Preço do óleo: R$ 2,7 / l 
 Preço do combustível: R$ 0,65 / l 
 Preço do pneu: R$ 620,00 
 Preço da recapagem: R$ 180,00 
 IPVA / Seguro obrigatório: R$ 1.200,00 
 Preço da lubrificação / lavagem: R$ 80,00 
 Distância Natal – Fortaleza: 504 Km 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resolução do Exercício Custos com Transportes 
 
 CUSTOS LOGÍSTICOS 
 
1 – Calcular os Custos Fixos e Mensais: 
 Custo com Depreciação 
 Cdep = (Valor de Aquisição – Valor Residual) / Nº de Meses 
 Cdep = ( 165.000 – 65.000) / 120 = R$ 833,33 / mês 
 
 Custo do Capital Parado: 
 Ccap = Valor de Aquisição X Taxa de Juros 
 Ccap = 165.000 X 0,04 = R$ 6.600,00 / mês 
 
 Custo com Pessoal: 
 Cpessoal = Salários + Encargos + Outros 
 Cpessoal = 750 + 562,50 = R$ 1.312,50 / mês 
 
 Custo com IPVA / Seguro Obrigatório: 
 Cipva / so = Valor Anual / 12 
 Cipva / so = 1.200 / 12 = R$ 100,00 / mês 
 
 Custos Administrativos: 
 Cadm = R$ 500,00 / mês 
 
 CF = Cdep + Ccap + Cadm + Cipva / so + Cpessoal 
 CF = 833,33 + 6.600,00 + 1.312,50 + 100,00 + 500,00 = R$ 9.345,83 / mês 
 
2 – Calcular os Custos Variáveis por Quilômetro: 
 Custo com Combustível: 
 Ccomb = Preço por Litro / Rendimento (Km/L) 
 Ccomb = 0,65 / 2,53 = R$ 0,26 / Km 
 
 Custo com Óleo: 
 Cóleo = Preço do Litro de Óleo (R$/L) X Capacidade do Tanque (L) / 
 Intervalo entre as Trocas (Km) 
 Cóleo = 2,7 X 30 / 10.000 = R$ 0,01 / Km 
 
 Custo com Pneus: 
 Cpneus = Qde de Pneus X (P1 + Qde de Recapagens X P2) 
 Vida Útil de um Pneu com Recapagem (Km) 
 Cpneus = 18 X (620 + 2 X 180) / 80.000 = R$ 0,22 / Km 
 
 Custo com Manutenção: 
 Cmanu = R$ 0,13 / Km 
 
 Custo com Lavagem / Lubrificação; 
 Clav/lub = Custo da Lavagem ou Lubrificação / Intervalo (Km) 
 Clav/Lub = 80 / 2.000 = R$ 0,04 / Km 
 
 CV = Ccomb + Cóleo + Cpneus + Cmanu + Clav/lub + Cped 
 CV = 0,26 + 0,01 + 0,04 + 0,22 + 0,13 = R$ 0,66/Km 
 
3 – Calcular os Custos de Transportes: 
 Calcular o Custo Fixo por Hora trabalhada: 
 01 mês trabalha – se 176 h 
 
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 Se para trabalhar 1 h a empresa gasta R$ 9.345,83 
 Para trabalhar 1 hora a empresa gasta X 
 CF hora = CF mês / Horas Trabalhadas 
 CF hora = 9.345,83 / 176 = R$ 53,10 / hora 
 
 Calcular o Custo Fixo por Quilometro Rodado 
 CF Km = hora / velocidade Média do Veículo 
 CF Km = 53,10 / 60 = R$ 0,88 / Km 
 CT = CF + CV CT = 0,66 + 0,88 = R$ 1,54 / Km 
 
4 - Calcular o Custo da Rota: 
 Crota = tempo(h) X CF (R$/h) + Distância (Km) X CV (R$/Km) 
 Crota = 8,4 X 53,10 + 504 X 0,66 = R$ 778,68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas: 
 
Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial, 
Transportes Administração de Materiais, Distribuição Física. 
www.cel.coppead.ufrg.br 
www.interlog.com.br 
NETTO, R. M. Logística reversa: uma nova ferramenta de relacionamento. 
In: www.guialogística.com.br / www.ogerente.com / www.administradores.com.br / 
CHING, Hong Yuh, Gestão e estoques, São Paulo, Editora Atlas, 2001ARNOLD, J.R. Tony, 
Administração de Materiais, São Paulo, Editora Atlas, 1999GASNIER, Daniel Georges, A 
dinâmica dos estoques, editara IMAM, 2002 
Administração Teoria Processo e Prática / Amauri Maximiano 
Administração de Marketing / Klotter 
Estratégia e o Cenário dos Negócios/ P.Ghemawat 
Gerenciamento de Transporte e Frotas 
Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia e Antonio Galvão Novaes