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CADERNO DE EXERCÍCIOS LOGÍSTICA INTEGRADA 2 Aula 2 - Estudo de Caso: O Estágio de Maria Aparecida Maria Aparecida é funcionária de carreira do Banco Estatal há alguns anos e pretende ser gerente de uma agência. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer estágios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estágios em uma agência na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito mais. Ela foi enviada para uma agência na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observá- lo em ação. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a situação dele e da agência: - A agência estava em situação de equilíbrio. Nem lucro, nem prejuízo. Em mais 30 dias, ele deveria entregar o Plano de Metas da agência para o Diretor. - Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agência, sua estrutura e seus problemas. Neste período, não foram feitas operações de crédito, apenas renovações de operações e cadastros. - Augusto contava com a motivação dos funcionários, em sua maioria jovens com pouco tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de funcionários antigos. - Augusto contava inicialmente em dividir os funcionários em equipes, cada uma - atuando em um seguimento – venda de cartões de crédito e de seguros, recuperação de crédito e assim por diante. Tudo com valores mínimos e rentabilidade prevista calculada. - No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os funcionários. Ele já havia dado uma palestra sobre a importância do planejamento para seus funcionários e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos definidos no programa de trabalho. Também ficou claro para todos que as metas seriam usadas nas avaliações para aumentos salariais e promoções. - Nas reuniões com os funcionários, além da discussão das metas, os seguintes problemas e situações indesejáveis haviam sido levantados: - Concentração das fontes de resultados da agência em poucos clientes. - Elevada insatisfação dos clientes. - Precárias condições de trabalho e de segurança. - Baixo volume de empréstimos. - Imagem neutra do Banco na praça – os clientes não percebiam nenhuma vantagem em relação aos concorrentes. - Os funcionários tinham dúvidas sobre a ligação entre o plano de metas e a avaliação de desempenho. - A agência enfrentava algumas pendências administrativas A agência não tinha alvará de funcionamento, mas os funcionários antigos asseguravam que a Prefeitura não criaria problemas, porque tinha interesse na presença do Banco na cidade. Também não havia um plano de segurança. Augusto também contou a Maria Aparecida que a agência tinha casos antigos de grandes dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um dos casos era muito curioso. Era uma operação, um cliente dera um cheque para comprar um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para 3 Pagarem o cheque e prepararem uma operação de crédito, dizendo que logo em seguida passaria na agência para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a fazenda e a agência, o cliente sofreu um acidente e faleceu. Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto está complicada. Ele vem trabalhando muito para consertar a situação da agência. Além de tudo, á noite, ele está fazendo um curso de auditoria, pois já pensou em mudar de área no Banco. Com a sobrecarga de trabalho e estudos, sua família tem reclamado que ele nunca está em casa. Além disso, sua saúde não está boa Um médico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da mente, pois o estado de tensão em que se encontra tem prejudicado suas condições físicas. O quadro é agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, à base de sanduíches e refeições rápidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo. Augusto havia sido chamado à Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida, para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situação deficitária da agência. Uma das providências é a redução do quadro da agência, de 32 pa 25 funcionários. Augusto acha essa providência muito difícil de tomar, pois suas relações com os funcionários são positivas. Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida: - É isso aí, colega, você queria desafios, eu vou arranjar um para você. Eu estou meio atrapalhado, correndo atrás do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em planejamento e controle. Será que você pode me ajudar, preparando um plano de trabalho, dizendo quais são as prioridades que devo atacar? Questões 1 – Se você fosse Augusto, qual sua expectativa em relação ao plano de trabalho solicitado a Maria Aparecida? Ou seja, quais são as prioridades profissionais de augusto? 2 – Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano conciliar recomendações para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto? 3 – Como dizer isso a ele? Referência Bibliográfica Introdução a Administração Antonio Cesar Amauri Maximiano Editora Atlas 4 Aula 4 - Leitura: Missão e Valores da Empresa Missão e Valores da Empresa Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa não é diferente. A empresa deve definir sua Visão, Missão e Valores afim de que seus talentos saibam onde a “empresa quer chegar” e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma empresa desenvolvedora de sites. Visão: É a perspectiva da empresa em longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingível. Ex.: Ser a maior e melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro. Missão: È o que a empresa pratica hoje, é realmente as atividades atuais da empresa. Ex.: Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload, envia e recebimento de e-mail, vídeo conferencia etc. Valores: São as qualidades que a empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradição, Qualidade, Seriedade, Excelência, Competência etc. Porque é tão importante divulgarmos dentro de nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma “causa”, temos que motivar nossos talentos a “lutar” por uma causa que é a Visão da empresa empregando os valores como ferramenta www.administradores.com.br Política de gestão da Aracruz A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus serviços, providos por meio da operação e gestão sustentável de seu negócio, são fundamentais para assegurar retorno sustentável aos acionistas a partir de: Fornecimento de produtos e serviços adequados e diferenciados aos clientes. Gestão orientada pela excelência operacional focada em resultados com melhoria contínua. Uso sustentável dos recursos naturais e operações com impactos ambientais minimizados por meio de ações de prevenção e controle. Atendimento à legislação, normas e compromissos assumidos formalmente pela empresa. Relacionamento ético e comunicação transparente com as partes interessadas. Promoção de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padrões de saúde e segurança. Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as estratégias da empresa. Desenvolvimentoe aplicação de tecnologias que garantam inovação e competitividade. www.aracruz.com.br 5 Aula 5 - Exercício: Análise de Portifólio O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos sua base de negócios – a terceirização – crescerem 25 por cento anualmente. No entanto, em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negócio da EDS era o gerenciamento das operações de processamento de dados para clientes como a Continental Airlines e a General Motors. Os avanços tecnológicos, no entanto, levaram a uma migração geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e técnicos de software para escrever programas e mantê-los rodando em gigantescos centros de dados. Os clientes agora querem empresas de serviços de informática como consultoras, para ajudar a reengenharia de processos-chave de negócios. A Computer Sciences Corporation e a Andersen Consulting já se estabeleceram nesta área, e a EDS está sofrendo uma turbulenta transição enquanto procura responder á alteração no ambiente. Para contrabalançar a perda de participação de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus esforços em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e desenvolveu alianças com empresas de telecomunicações. A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um desgaste inevitável, porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organização permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas certas” (efetividade) do que “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem. Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada vez mais difícil reaver a posição perdida. Isso aconteceu com a imbatível Motorola, quando ela não conseguiu responder à nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones analógicos. Examinemos também o que houve com a Lótus Development Corporation seu software Lótus 1-2-3 já foi líder no mundo, e agora sua participação no mercado de softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em acompanhá-la: Lótus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Lótus 1-2-3, que combinou uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de números em gráficos. A Lótus, no entanto, não conseguiu acompanhar a velocidade da evolução do microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma versão do 1-2-3 para o Macintosh da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o próprio microcomputador para o Exel, e ficou para trás uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim, a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas operacionais, a Microsoft ainda detém uma vantagem imbatível sobre a Lótus – que não tem mais ilusões quanto a recuperar a glória passada e trabalha junto com a Microsoft para garantir que seu novo software Smart Suíte possa funcionar o melhor possível no Windows 95, no Windows 98 e no Windows NT. As empresas, principalmente as maiores, estão sujeitas à inércia. Estabelecem-se como máquinas eficientes, e é difícil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas podem ser alteradas com lideranças vigorosas, de preferência antes de uma crise, mas certamente no meio de uma. A chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em constante alteração e para adotar acompanhamentos e metas novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e procuram, por meio de um planejamento estratégico flexível, manter se adequadas ao ambiente em evolução. 6 O exercício a ser feito consiste em você colocar dentro das matrizes abaixo, as ameaças e oportunidades de acordo com a situação da empresa. 1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG) http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard 7 Aula 6 - Exercício Matriz de Oportunidades Fonte: Site Wikpedia Aplicação prática http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT Análise SWOT Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). 8 As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização Exercicio: Estas considerações da empresa Habib’s voce poderá colocar dentro da matriz S WO T . Matriz SWOT Habib´s: - Baixo custo nos seus principais produtos. - Numero de atendentes insuficientes. - Delivery não possui uma grande área de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo de serviço siga para outras opções. - Constante alta dos preços de seus principais produtos. - Lançamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas - Serviço "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca. - Expansão da rede - Não aceitação de cartões de crédito em algumas filiais. - Fidelização de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoções. - Grande quantidade de produtos em seu cardápio - Padronização de seus produtos em suas filiais. http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html 9 Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS "Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 1. Necessidades fisiológicas Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoçõesnos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos preocupar com outras coisas. 2. Necessidades de segurança No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia. 3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. 4. Necessidades de "status" ou de estima O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas. 5. Necessidade de auto-realização O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br 10 http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm Agora faça o exercício de planejamento estratégico onde elaboramos um plano de negócios, para uma determinada empresa. Poderá der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula com acompanhamento do professor. Estudo de Caso: Elaboração de Planejamento Estratégico EMPRESA: _______________________________________________ EQUIPE: 1.______________________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. __________________________________________________________ 11 ORIENTAÇÕES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE A equipe deverá selecionar uma empresa ou um negócio (real ou fictício) para o qual será desenvolvido o planejamento estratégico. Você é o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais. À luz do ambiente competitivo, da força da Globalização e conseqüente abertura de mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informação, das mudanças bruscas do mercado e turbulências permanentes nos negócios, a equipe deve desenvolver uma análise estratégica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento, implementação e controle das estratégias da organização em estudo. PARTE I COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO? EXERCÍCIO 1: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO O objetivo é determinar o âmbito de atuação da empresa. O negócio deve ser visto como um processo de satisfação das necessidades do cliente. Identifique o maior número de características possíveis de seus clientes. Para as pessoas: sexo, grau de instrução, idade, classe econômica, profissão, estado civil e número de filhos, entre outras informações. Para as empresas: tamanho, setor de atuação, quem decide sobre a compra de seus produtos, os usos de seu produto na empresa, entre outros dados. Responda: Quem são nossos clientes atuais? __________________________________________________________________________ ____________________________________________________ _______________________________________________________________ 12 Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no futuro)? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)? Clientes atuais: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Clientes potenciais: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________ Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não chute, pergunte a eles)? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais clientes você quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como você vai satisfazê-las)? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 13 Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ EXERCÍCIO 2: ELABORAÇÃO DA MISSÃO A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O negócio é um meio através do qual a missão será atingida. Questões que ajudam à elaboração da missão: 1. Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?) 2. Para quem? (quem é o nosso cliente?) 3. Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) 4. Como? (desafio, diferencial) 5. Com que finalidade? (grupos de interesse) Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, clientes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de sua empresa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________ EXERCÍCIO 3: ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA Por que estamos nesse negócio? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 14 A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da empresa)? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ O que precisamos fazer para chegar lá? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empresa? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa empresa? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a respeito empresa? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ EXERCÍCIO 4 : Fatores Críticos de Sucesso Liste os 3 a 5 principais Fatores Críticos de Sucesso do sem negócio 15 EXERCÍCIO 5 : ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS (SWOT) 1. Objetivo essencial a ser alcançado Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externo e como estamos preparados para enfrentá-las. 2. Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa empresa? 16 Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa empresa? Quais são as nossas principais forças como empresa? Quais são as nossas principais fraquezas como empresa? Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo? Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento do diagnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas- oportunidades-ameaças que dará a nossa orientação estratégica básica. a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes. Análise SWOT 1 - Agora, responda as seguintes perguntas: 2 - Que forças alavancam as oportunidades da empresa? 3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da empresa? 4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades? 5 - Que forças amenizam os impactos das ameaças Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade? Estas são diretrizes estratégicas fundamentais! 17 Quais as forças que temos que explorar? Estas são possíveis fontes de Vantagem Competitiva! Analise SOWOT O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaças? O que predomina no ambiente interno: forças ou fraquezas? Em que quadrante está sua organização? IMPACTO DE AMEAÇAS / OPORTUNIDADES Quociente Oportunidade / ameaça + AS OPORTUNIDADES SERÃO PERDIDAS (verbo = perder) 1 EMPRESA APTA A APROVEITAR OPORTUNIDADES (verbo = vencer) EMPRESA ESTÁ VULNERÁVEL (verbo = morrer) - 1 EMPRESA PREPARADA PARA ENFRENTAR AMEAÇAS (verbo = sobreviver) + Quociente forças / fraqueza PREDOMINÂNCIA DE FORÇAS / FRAQUEZAS EXERCÍCIO 6: DEFINIÇÃO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS E METAS Agora você deve selecionar e agrupar seus objetivos estratégicos por “tema” e estabelecer as metas correspondentes, prazo e responsáveis. Objetivos Metas Prazo Resp. Financeiro Marketing / Vendas 18 Produção / Qualidade Recursos Humanos EXERCÍCIO 7: DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Com base em todas as conclusões das análises anteriores, use o espaço a seguir para listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve seguir e que posteriormente serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos. 19 Exercício 8 - PLANO DE AÇÃO Utilizando os objetivos e metas e Estratégias das atividades anteriores, faça o planejamento das ações necessárias para o atingimento dos objetivos e metas. O que (Ações) Quem (Responsável) Quando (Prazo) Por que (justificativa) Onde (local) Como (procedi mento) Quanto Custa Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense 20 Aula 8 - Fluxogramas Fluxograma: serve para demonstrar os seguintes aspectos parciais de execução: parcial e total Exercício com fluxograma A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da seguinte forma: O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto aos fornecedores de peças*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque. *considereque o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para entrega. http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc Exercício de planejamento 1. O que é um Plano de Negócios? 2. Qual a importância de elaborar um Plano de Negócios para uma empresa? 3. . Pense num negócio bem-sucedido que você conhece. Qual foi a oportunidade vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta. 21 4. Descreva através do fluxograma abaixo os vários processos que executa em sua rotina de trabalho. 5. Com estes mesmos processos faça um fluxograma de suas atividades demonstrando através de simbologia que está na apostila. 22 Aula 9 - Exercício: Sistemas de Informações Gerenciais Resumo Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informações gerenciais, de fundamental importância para analista de sistemas, organização e métodos que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva. O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os dados das informações, as informações das decisões, as decisões das ações e as ações dos resultados. Exercício Sistemas de informações com base nas áreas funcionais de uma empresa. Com base na empresa em que trabalha ou tem nível de conhecimento adequado, estabelecer um sistema de informações considerando as seguintes etapas: 1- Identificar as áreas funcionais da empresa em questão. 2- Estabelecer as atividades das áreas funcionais (com detalhes, inclusive separando por unidade dentro da área). Exemplo: Finanças, considerando, no mínimo, as funções e as atividades. Contabilidade; Custos; Orçamento; e Tesouraria: contas a pagar, contas a receber e caixa. 3 – Fazer as interações entre as áreas funcionais, explicitando o tipo de interação com base nas partes do sistema de informações gerenciais.Dado; Tratamento ou informação; Informação;Decisão;Ação;Resultado;Recursos; e Controle e avaliação. Estudo de Caso TNT – O grupo de transporte mundial A TNT á a líder do mercado europeu em distribuição expressa global, logística e serviços correio internacional. Fornecem serviços regionais na Europa, América do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O grupo baseado em Amsterdã emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos, transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico. O grupo está também diretamente envolvido em operações de transporte de passageiros e de carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts). A face internacional mais familiar do grupo é o seu TNT Skpack Internacional Express – conjunto de serviços de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para acesso ás informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Skytrack também atende ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentação de encomendas e roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece serviço de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service é preparado para competir com os serviços urgentes dos correios. 23 O propósito de longo prazo do grupo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de transporte em todo o mundo, ajustando á ampla variedade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os serviços variados serviços do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos serviços de courier (porta á porta), o preço é menos impotante do que os fatores como variedade de opções de serviço ( no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast enfoca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entrega. O Express Post compete com rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a assinar contratos de longo prazo. Questões 1 – Identifique os três principais papéis da função produção: implementação da estratégia empresarial, apoio para a estratégia empresarial e impulsão da estratégia empresarial. 2 – Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada serviço deve ter. 24 Aula 11 - Exercício Questionário 1) O que é Cross Docking? 2) O que é VMI ( Vendor Management Inventory)? 3) Podemos dizer que Condomínio ou Just in Sequence é? 4) Como podemos definir Consórcio Modular? 5) O que é Kanbam? 6) O que você entende por EDI? 7) O que é Milk Run? 8) O que é Just In Time? 9) Em logística porque é utilizado o código de barras? 10) Para que servem as ferramentas logísticas? Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica TÓPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logística que possibile o maior desempenho na entrega para seu cliente RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte ESCOPO: - Conceito - Objetivo - Depois - Conclusão RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a documentação correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do caminhão; fazer uso de embalagens em condições de uso, e padronizadas conforme acordado previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminhão; completar toda a transação dentro do horário de coleta pré-estabelecido; enviar aviso de embarque (ASN) no momento de saída do caminhão; conferir e descarregar as embalagens retornáveis, bem como fazer o carregamento do material no veículo. ANTES: O Fornecedor não estava disponibilizando o material na doca no momento de chegada do caminhão; atrasando a entrada do veículo da transportadora em sua fábrica, e/ ou retendo acima do tempo pré-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e não estava enviando o aviso de embarque. 25 Caso o fornecedor não disponibilize as peças de acordo com a necessidade da GM , documentação (Nota Fiscal) correta e a área de expedição (doca) livre no horário de janela do Milk Run, o caminhão continuará com a rota * SEM as peças do fornecedor. O fornecedor será responsável pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poderá ainda ser responsável pelo custo total da Estadia,mediante análise posterior. *Se por algum motivo o fornecedor não tiver as peças disponíveis para a coleta, deverá avisar o Material Flow com antecedência e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o caminhão ficar retido ou seguir sem coletar as peças o fornecedor sofrerá multa. O que você deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logística que vai usar, descrever o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a conclusão. O grande objetivo de implantar esta ferramenta é manter a estadia zero (quer dizer o caminhão de entrega deve permanecer o mínimo possível ou o suficiente para o tempo de entrega). 26 Aula 12 - Exercício: Empresa Estrela da Manhã Na aula 12 você aprendeu ferramentas de gestão aplicadas a logística. Dentro destes conceitos você deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas. Faça a descrição do processo. Ex: Uma empresa de autopeças tem um sistema de entrega para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo, o JIT ou Milk Run, como as informações chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic. Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas. 27 Aula 13 – Exercício Leitura e Análise Gestão da qualidade total A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente. Sistemas de Gestão da Qualidade O objetivo do Sistema de Gestão de Qualidade - SGQ é ajudar a uma organização geralmente empresarial, a melhorar continuamente os níveis de satisfação de seus clientes, atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as provas deverão ser consistentes através de documentos. Exemplos A) Em um laboratório clínico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como necessidades de terem resultados rápidos, confiáveis e com sigilo. Essas necessidades ou requisitos devem alinhar-se com a missão institucional da organização, que persegue continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos nas especificações do produto ou serviço. 28 O SGQ também leva a organização a analisar requisitos e criar processos que tornem possível a obtenção de produtos aceitáveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O SGQ pode fornecer estrutura para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação de clientes ou partes interessadas. B) O laboratório deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos resultados dos exames e no grau de satisfação do cliente. Tais procedimentos devem ser criados, controlados, auditados e reavaliados. O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização, é o que chamam de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em produtos. Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contínua. A palavra chave é controle, e não há controle sem informação. No entanto, padrões terão de ser estabelecidos para atividades de apoio, como contratação de pessoal, treinamento, compras de matérias primas, organização interna, gestão de recursos de tecnologias, assim como também, gestão de informação da organização. Em um SGQ é crucial que todos procedimentos, normas e especificações sejam documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gestão de Informação. Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas não foi documentado, então nada foi feito. Informações: As normas da qualidade, não se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS. Documentação é tida como conjunto de documentos, ex: especificação, registros e documento, são as informações e o meio no qual ela está contida. Desta relação subentende-se a relação entre conteúdo (informação) e suporte (meio físico). Este suporte pode ser papel, disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinação destes. Há documentação sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que auxiliam para: Atender as necessidades declaradas ou implícitas da empresa, clientes ou interessados. Possibilitar os treinamentos adequados. Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos. Prover evidências objetivas. Avaliar a eficácia e adequação do sistema. Os tipos de documentos são classificados de acordo com suas características e funções: Manual da qualidade 29 Planos da qualidade Especificações Diretrizes Procedimentos documentados, instruções, de trabalho, desenhos Registros Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organização. Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos serão utilizados, quando serão, por quem e como. Especificações: estabelece os requisitos, podendo ser relacionado a atividades (especificação de processos e ensaios), ou a produtos (especificações de produtos, desenho ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condições e sugestões. Procedimentos documentados, instruções de trabalho e desenhos: Documentos que forcem instruçõesde como realizar o trabalho de forma satisfatória. http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade Questionário: 1 – Como você entende qualidade? 2 – Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa? 3 – Fale o que entendeu de ISO 9000? 4 – O que é qualidade total descreva? 5 - Descreva a sigla SGQ? Atividade de Gestão de Qualidade. Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista está passando por alguns problemas na sua confecção de tecidos para o mercado em geral. Seus principais produtos são tecidos de algodão, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado há 25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes são fabricas de confecção em geral e rede atacadista de tecidos da região do bairro do Brás. A falta de envolvimento da alta organização da empresa nos últimos anoslevou a empresa a ter queda em sua produtividade nos últimos anos. Problemas encontardos: Maquinário – Não foi modernizado. O maquinário envolve máquinas de grande porte que recebem o fio de algodão beneficiado e o transformam em tecidos. O algodão – É a principal matéria prima, e não está sendo feito a verificação e análise deste produto e seu padrão de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado constantemente se parte na máquina, fazendo com que o tecido apresente furos e 30 abaixando assim o seu padrão de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido reclamam constantemente de sua qualidade. O tecido pronto – No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas em paletes com epilhamento de até 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos ficavam com o tecido amassados e sem condições de uso devido. Estavam gerando muitas trocas e reclamações deste evento. Como podemos resolver estas questões, melhorar estes processos para que sejam eliminados estes problemas. Curiosidade: O algodão Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operações de colheita, armazenamento do algodão em caroço e o beneficiamento, são de suma importância para a obtenção de um produto de boa qualidade, necessário para a produção pela indústria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado internacional. A qualidade global do algodão envolve vários aspectos, como as próprias características tecnológicas da fibra (comprimento, uniformidade do comprimento, finura, resistência, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderência etc.) que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influência do manejo cultural e condições edafoclimáticas de cada região e da qualidade, aqui chamada extrínseca, que depende das condições da colheita, do armazenamento e do beneficiamento. http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda oAgriculturaFamiliar/colheita.htm 31 www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande www.pi.gov.br/materia.php?id=14804 32 www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54 33 Aula 17 - Exercício: Leia e faça um resumo As Atividades Primárias da Logística Sabemos que a Logística busca otimizar os fluxos de informações e materiais desde o ponto de origem (aquisição) até o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar níveis de serviço adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo competitivo.Muitas são as atividades logísticas necessárias para se atender os objetivos acima. Vários autores dividem estas atividades em primárias e de apoio. As atividades primárias são: Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteção, Obtenção, Programação de Produtos e Manutenção de Informação. Abaixo os principais pontos sobre as atividades primárias: • Transportes – Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais importante, sendo que muitas pensam que a área de Logística se resume a esta atividade o que é um grande equívoco. A atividade de transporte está relacionada aos diversos métodos de se movimentar produtos e insumos e por isso é essencial ao processo logístico, sendo ainda responsável por uma grande parte dos custos logísticos da empresa.Vale ressaltar que existem diversos modais (meios) de transportes disponíveis: rodoviário, ferroviário, aeroviário, duto viário e marítimo, sendo que em nosso país ainda existe uma grande predominância pelo modal rodoviário.Em termos mundiais, observa-se uma tendência a multimodal idade, ou seja, a integração dos diversos modais de transporte. • Manutenção de Estoques – A questão dos estoques merece uma atenção especial dos profissionais de logística, pois o grande desafio é ter o menor nível de estoque possível sem prejudicar o nível de serviço ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessária para atender ao cliente quando ele desejar. Sabemos que não é um desafio simples. No entanto existem técnicas de gestão que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logístico esta atividade também representa uma parcela considerável dos mesmos, sendo então necessária atenção especial a este ponto. • Processamento de Pedidos – Mesmo não sendo uma atividade que representa um custo elevado como as anteriores, esta atividade está relacionada diretamente ao nível de serviço ofertado aos clientes, logo também é de extrema importância para o processo logístico. O grande desafio do profissional de logística consiste em reduzir o “ciclo do pedido” que é o tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo é importante contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovação de crédito, separação, expedição e entrega do produto comprado para o cliente. Com o crescimento do comércio eletrônico esta atividade vem se tornando extremamente importante e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na Internet o consumidor espera uma entrega tão ágil quanto foi o processo de realizar o pedido. Após esta leitura faça um resumo descrevendo o que você entende por atividades primárias na empresa, e porque elas são importantes nos processos logísticos. www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br 34 Aula 18 – Exercício Leitura e Análise Aqui você tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logísticos. Principais objectivos A principal missão da Logística Empresarial é colocar produtos adequada (bens e serviços) No lugar certo no momento certo e nas condições desejadas, contribuindo, tanto quanto possível para a lucratividade da empresa.Logística visa atender a demanda nas melhores condições de serviço, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessários para atingir esse objetivo (superfícies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto humanos e financeiros são adequados. Garantir a qualidade do serviço, é a conformidade com os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurança permite que a empresa, para evitar sanções, mas também comunicar sobre questões da actualidade, tais como respeito pelo ambiente, produtos éticos... Estes três parâmetros poderiam explicar a naturezaestratégica da logística em função de muitas empresas (a pressão do ambiente cria a função ). Agora, os gestores de logística são os membros dos comitês de direção dos negócios e relatório para os acionistas. Os domínios de responsabilidade da logística são longas e cobrir os níveis: operacional (operacional), organização empresarial tático e estratégia (planos estratégicos). Cadeia logística Nos negócios, logística pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem até à entrega ao usuário final. Entre os militares, especialistas em logística determinar como e quando se mobilizar certos recursos para onde eles são necessários. Na ciência militar, o importante é manter as suas linhas de abastecimento próprio e perturbar o inimigo e alguns diriam que é o elemento mais importante (como uma força armada sem alimentos / combustível é algo inútil). Existem duas etapas fundamentais da logística: - uma otimiza um fluxo constante de material através de uma rede de ligações remessa e instalações de armazenamento. - o outro coordena uma seqüência de recursos para executar um determinado projeto. Tudo isso a um custo global mínimo para a empresa. Sistemas de logística de fluxo geralmente são otimizadas para um dos vários objectivos: para evitar a escassez de produtos (em sistemas militares, especialmente referindo-se combustível e munições), Para minimizar os custos de transporte, pegue um bom tempo mínimo ou um mínimo de armazenagem de mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logístico é particularmente importante na fabricação just in time no qual grande ênfase é colocada na minimização Stock. Uma tendência recente em grandes redes de varejo é alocar esses objetivos comuns para os itens individuais, ao invés de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso é possível porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns são armazenados em cada local e estes variam dependendo do Estratégia. O método básico de otimização de um sistema de distribuição padrão é usar uma árvore de cobertura mínima de distribuição para o projeto da rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de nós para gerir a procura mínima dimensionada, médio ou número máximo de itens. Muitas vezes, a demanda é limitado pela capacidade de transporte existente fora da localização do nó de armazenamento. Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento superior à sua entrada, armazenamento só é útil para combinar a quantidade de transporte por unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte. 35 Funções da área de logística:A função logística é responsável pela gestão dos fluxos físicos (matérias-primas, produtos acabados) e está interessada em seu ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material, electricidade ). Bens necessários para a realização do benefício (lojas próprias, ferramentas, próprios caminhões, sistemas de computador). (serviços de transporte ou de contrato de armazenagem,). A função logística gerencia diretamente os fluxos físicos e fluxos de informação financeira e indiretamente associados. Os fluxos físicos são geralmente divididos entre "comprar" (entre um fornecedor e cliente), "distribuição" (entre um fornecedor e cliente final), "Return" (logística reversa). Logística comprar:A compra inclui a gestão logística de fluxos físicos, de informação e administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a produção e previsões de vendas, a execução do fornecimento e transporte e outras operações de importação relacionados. Gestão do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo de melhorar o serviço e reduzir custos logísticos). Logística de Distribuição: A logística de distribuição inclui a gestão dos fluxos físicos, de informação e administrativa do seguinte modo: centros de previsão da atividade de logística armazenamento.A transferência de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os recursos e equipamentos necessários. A preparação de ordens ou realização de cross docking (trânsito). Ás vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits, rotulagem ...). Distribuição de transporte para o cliente. Logística Reversa: A logística reversa inclui a gestão dos fluxos físicos, de informação e administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparação, a reintegração em estoque, destruição, reciclagem e armazenamento. Principais indicadores KPI logística: Os indicadores devem permitir; Performance de retenção das várias organizações (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento, logística). Gerenciar a atividade em relação aos principais objectivos da profissão (nível de serviço, estoque, custos, produtividade ...) O que são KPI: KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores Chave de Performance são considerados “veículos de comunicação”, pois permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organização aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. www.produção.inforgs.br Questões para serem respondidas 1 – Qual é o grande objetivo da logística? 2 – O que as empresas pretendem com este grande objetivo logístico? 3 – Quais são os efeitos negativos de manter estoques? 4 – Como você descreve a gestão de materiais? 5 – Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto? 36 Aula 19 – Exercício Estudo de Caso Caso prático sistema Toyota de produção Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada. Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias- primas para as peças serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos de mão-de-obra, materiais e dinheiro. Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Essetipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária. Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o desperdício não será eliminado. No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão demonstradas, as funções e as regras de utilização do kanban: 37 A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente. O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior. É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho. A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos. O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos. A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado. Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem trabalhando para alcançar. 38 A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford ou da Toyota? Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade. Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevada quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira. As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa em longo prazo. Referência: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produção Boohman 1977 Faça uma conclusão deste estudo de caso em relação ao que entendeu do sistema de produçãoToyota. 39 Aula 20 – Exercício Leitura e Análise Armazenagem A armazenagem é constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou semi- acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando é realizada uma operação, nas existências em trânsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a missão da armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isto só é possível se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos. ImportânciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais têm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigências (Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produção planeada; Qualidade: a recomendada ou pré-definida como conveniente no momento da sua utilização; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado; Preço: o mais económico possível dentro dos parâmetros mencionados Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poderá trazer inúmeros benefícios os quais se traduzemdirectamente em reduções de custos. Se não vejamos (Casadevante, 1974, p. 28): Redução de risco de acidente e consequente aumento da segurança; Satisfação e aumento da motivação dos trabalhadores; Incremento na produção e maior utilização da tecnologia; Melhor aproveitamento do espaço; Redução dos custos de movimentações bem como das existências; Facilidade na fiscalização do processo e consequente diminuição de erros; Redução de perdas e inutilidades; Versatilidade perante novas condições Desvantagens Algumas desvantagens da armazenagem são segundo Krippendorff (1972, p. 24): Os materiais armazenados estão sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar; A armazenagem requer a ocupação de recintos próprios ou o aluguer que se traduz em rendas; A armazenagem requer serviços administrativos; A mercadoria armazenada têm prazos de validade que têm de ser respeitados; Um armazém de grandes dimensões implica elevados custos de movimentações Factores que afectam a armazenagem Na armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de variáveis, as quais se denominam “factores”. Estes possuem uma influência específica para cada caso e têm um 40 papel preponderante na realização de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se não veja-se: l O material é destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser diferenciado pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem como outras características especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar, devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens (Casadevante, 1974, p. 62). A espera: A espera é destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta traduz-se na antecipação com que os materiais devem ser colocados na empresa à espera de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62). A existência; A existência traduz-se na acumulação ou reunião de materiais em situação de espera. Este conceito também se pode estender à quantidade de cada material em espera num armazém (Casadevante, 1974, p. 62). O tráfego:O tráfego está incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunião de homens, máquinas e principalmente dos materiais. O tráfego contém geralmente operações com (Casadevante, 1974, p. 72): Desacomodação; Carregamento; Movimentações internas do local; Movimentações externas do local; Descarregamento e Colocações. Custos Na armazenagem os custos envolvidos são geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde logo a dificuldade da gestão das operações e principalmente o impacto dos custos. Por outro lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam proporcionais à capacidade existente no armazém, isto é, independentemente deste estar vazio ou cheio, os custos continuarão os mesmos uma vez que o espaço, os trabalhadores, os equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na análise de custos deve-se começar pela identificação dos itens responsáveis, que podem ser equipamentos, alugueres de armazém e outros, e prosseguir com o cálculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191). Armazenagem em função das prioridades Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazém, porém essa decisão depende de vários factores. Senão veja-se: Armazenagem por agrupamento Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um número que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a divisão da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110). Armazenagem por tamanho, peso e característica do material Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao sector do armazém onde o material se encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentações (Krippendorff, 1972, p. 110). 41 Armazenagem por frequência O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser colocado, consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espaço (Krippendorff, 1972, p. 110). Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111). Armazenagem por sectores de montagem Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a constituir uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à organização das peças por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111). A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais breve e de menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111). Tipos de armazenagem Armazenagem temporária Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do material, colocação de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros. Aqui a força da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59). Armazenagem permanente É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias. O fluxo de material determina (Krippendorf, 1972, p. 60): A disposição do armazém- critério de armazenagem; A técnica de armazenagem- espaço físico no armazém; Os acessórios do armazém; A organização da armazenagem. Armazenagem interior/exterior A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível económico, sendo esta muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf, 1972, p. 60). 42 Movimentação na armazenagem A movimentação é um factor de extrema importância na armazenagem, da qual se destaca (Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte móvel ou ponte rolante sobre o armazém Na ponte móvel o material é colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. É o caso do material metálico, que implica uma armazenagem de curta distância. Armazém munido de guindaste em rodas Para o guindaste em rodas já são precisos acessos de maior dimensão, pois este guindaste não possui um grande alcance. O guindaste têm de estar bem firme, ao passo que o material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado. Movimentação por empilhador ao ar livre Para a utilização do empilhador ao ar livre são necessários bons acessos. O material têm de ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador não tem ajudas. O solo deve ser firme e consistente. Armazenagem em função dos materiais A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposição racional do armazém, sendo importante classificá-los (Krippendorff, 1972, p. 61- 62):Material diverso;O principal objectivo é agregar o material em unidades de transporte e armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo. Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de utilização, pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para quantidades menores utilizam-se bidões, latas e caixas. Líquidos;Nos líquidos aplica-se a mesma lógica do material a granel. Estes têm a vantagem de poderem ser directamente
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