Cap2 Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

SUMÁRIO
2.1 Contextualizando
2.2 Conhecendo a teoria
2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas?
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de gestão de pessoas
2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas
2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento estratégico de gestão de pessoas
2.3 Aplicando a teoria na prática
2.4 Para saber mais
2.5 Relembrando
2.6 Testando os seus conhecimentos
Onde encontrar
�
CAPÍTULO 2 – GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
2.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a gestão de pessoas a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você compreenderá a relevância de se alinhar à gestão estratégica de recursos humanos com os objetivos e estratégias gerais das organizações. 
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de:
identificar os principais conceitos de estratégia e planejamento estratégico de gestão de pessoas;
descrever as etapas básicas para o desenvolvimento do planejamento estratégico de gestão de pessoas;
identificar as vantagens de integrar o planejamento estratégico de gestão de pessoas às estratégias organizacionais;
caracterizar os métodos para avaliar a efetividade da estratégia.
2.2 Conhecendo a teoria
2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas? 
A era da informação trouxe muitos desafios para a gestão de pessoas. Isto acabou contribuindo para que os profissionais da área buscassem melhores estratégias na alocação do capital intelectual das pessoas para, assim, alcançarem vantagem competitiva.
Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa função organizacional permite à empresa lançar mão das ferramentas operacionais e estratégicas da gestão de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais à empresa perante o mercado competitivo.
Para completar, a gestão de pessoas está fortemente relacionada com as aspirações de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na área de recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa dizer que seja qual for a área de atuação do profissional, o conhecimento dos processos e ferramentas de gestão é crucial para o seu aprimoramento.
Isto porque questões como o preenchimento de cargo na empresa, o projeto de cargos e equipes, o processo de qualificação dos funcionários, a identificação de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os funcionários são relevantes para todos os gerentes da empresa e não restritas à área de recursos humanos. 
Para reforçar o tema de que estamos tratando, acompanhe o pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que trabalhar com pessoas requer a compreensão do comportamento humano e o conhecimento das várias práticas disponíveis para construir uma força de trabalho motivada e qualificada.
Além disso, para atingir as metas da empresa, há a necessidade de atenção para com as questões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas, que facilitam ou criam obstáculos aos esforços para o alcance das metas organizacionais.
Na era da informação, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento e as capacidades das pessoas são os ativos mais distintivos e renováveis nos quais uma empresa pode se basear. 
[ÍCONE_CURIOSIDADE]
“Pode-se obter capital e construir edifícios, mas é preciso pessoas para se montar uma empresa”, afirmou Thomas Watson, fundador da IBM. (BOHLANDER; SNELL, 2009)
Cabe destacar ainda que “competir por meio de pessoas” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 3) é uma função que se estende a toda a empresa. A gestão de pessoas deve ajudar a organização a mesclar vários aspectos do gerenciamento global com os desafios competitivos.
Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organização, a área de recursos humanos desempenha um importante papel na obtenção do melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas necessidades de curto e longo prazos. 
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de gestão de pessoas
Muito provavelmente, você já deve ter percebido que, atualmente, a característica mais marcante no ambiente organizacional é a mudança (ALBUQUERQUE, 2002). As transformações nas empresas, e também na sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo acelerado.
Resultado disso: as inovações tecnológicas, a globalização da economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por gerar impactos relevantes sobre a gestão das organizações, sobretudo na área de recursos humanos.
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos dessas mudanças diz respeito ao aumento do nível de qualificação e de conhecimento exigidos dos profissionais com implicação direta nos modelos utilizados na sua administração. 
 
Perspectiva histórica da gestão estratégica de pessoas
Albuquerque (2002) também ressalta que a preocupação com a dimensão estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Este fato tem relação com a competição acirrada exacerbada pela globalização social e econômica, bem como com a acelerada revolução tecnológica.
[ÍCONE DEFINIÇÃO]
O termo estratégia apresenta diferentes definições, configurando, em certo sentido, um processo evolutivo de adaptação das organizações ao ambiente interno e externo. Historicamente, a origem do conceito de estratégia encontra-se no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de um general do exército. No campo da administração, está associada às decisões tomadas em nível organizacional para estabelecerem as condições presentes e futuras da empresa em relação ao ambiente (SOUZA, 1999).
Albuquerque (2002) chama atenção para o fato de o termo estratégia ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios, ora ações prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das mudanças no ambiente e seus impactos sobre a gestão organizacional.
E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos da estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na década de 1990.
Nessa perspectiva histórica, note que alguns momentos são significativos, conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):
1965 – ano considerado o marco histórico no estudo da estratégia nas empresas, com o lançamento do livro de Igor Ansoff com ênfase no planejamento estratégico;
década de 1980 – lançamento das obras de Michael Porter, disseminando novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e das nações;
década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning, de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração.
[ÍCONE BIOGRAFIA]
Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de gerência e de negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. Em seu livro A ascensão e a queda do planejamento estratégico, realizou uma crítica sobre o planejamento estratégico, que, segundo ele, fica desatualizado assim que terminado. Ele é professor de Gestão na Universidade de McGill, em Montreal, e professor de Organização de Empresas no INSEAD.
 Fonte: <www.campus.de/autoren/Henry+Mintzberg.51035.html>
Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referência sobre o tema, trazendo uma abordagem crítica que abrangia os debates sobre os aspectos humanos envolvidos na formulação e implementação das estratégias empresariais. 
Você deve estar se perguntando se não houve novas perspectivas e teorias acerca do tema, não é mesmo? A resposta é sim, houve muitas, ainda a partir dos anos 1990. 
De acordo com Albuquerque (2002), em meados da década de 1990, surgiua obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que ampliaram o conceito de estratégia lançando novas caracterizações, tais como arquitetura estratégica e competências essenciais, com o intuito de buscar vantagem competitiva.
Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safári da estratégia, deram uma importante contribuição para o entendimento do pensamento sobre estratégia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matéria (ALBUQUERQUE, 2002). 
No livro em questão, os autores fazem uso da notória fábula dos cegos, aqueles que queriam ver o elefante, e a metáfora de um “safári pela selva da administração estratégica”, isto para apresentar a classificação das escolas do pensamento em administração estratégica (as partes do elefante), o escopo de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos. Do trabalho deles resultaram as seguintes visões acerca do tema da estratégia: 
design - estratégia como processo de concepção (Silznik e Andrews);
planejamento - estratégia como processo formal (Ansoff);
posicionamento - estratégia como processo analítico (Porter);
empreendedora - estratégia como processo visionário (Schumpeter);
cognitiva - estratégia como processo mental (Simon, March e Simon);
aprendizado - estratégia como processo emergente (Limdblom, Cyert e March, Quinn, Prahalad e Hamel);
poder - estratégia como processo de negociação (Allison, Pfeffer e Solancick, Astley);
cultural - estratégia como processo coletivo (Rhenman e Norman);
ambiental - estratégia como processo reativo (Hannam e Freeman);
configuração - estratégia como processo de transformação (Chandler, Miles e Snow, Mintzberg).
Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de visões sobre a estratégia é importante para ampliar a visão sobre o tema. Cabe destacar ainda que, na literatura, há estudiosos que afirmam ser a estratégia exclusiva do nível da cúpula organizacional, não havendo formulação de estratégias em nível tático ou operacional.
Mas você acha que isso é consenso entre todos os autores?
De fato, não existe consenso.
Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratégia ocorre nos três níveis em uma organização e pode ser assim classificada:
estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa; norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo;
estratégia de negócios –busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no mercado, e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes; 
estratégia funcional – neste nível, diz respeito aos setores e divisões de operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.
Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que, para ele, a área de recursos humanos tende a ter significativo valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por meio das pessoas.
Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia global. Por meio do planejamento estratégico de recursos humanos, a área atua de modo integrado ao planejamento estratégico da organização, otimizando seus resultados.
[ÍCONE DEFINIÇÃO]
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”. Trata-se, conforme o autor, de uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente. 
Staehle (1990 apud GIRARDI, 2008) afirma que a origem do conceito de planejamento estratégico de recursos humanos data da década de 1980, a partir de duas abordagens:
Michigan Concept, de Tichi e colaboradores, a qual definiu como a ligação da missão, estratégia, estrutura e dos recursos humanos, que consiste em ampliar a seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento;
Harvard Concept, que enfatiza o papel adaptador dos recursos humanos e a sua intervenção no planejamento estratégico, considerando o recrutamento, a participação do empregado e os sistemas de recompensa e de trabalho influenciados pelo estilo de gestão e pelos fatores ambientais. 
E o Brasil? Você acredita que essas mudanças e diferentes visões tiveram reflexos no setor de recursos humanos e gestão de pessoas nacional?
Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito.
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a visão estratégica da área de recursos humanos passou por profundas transformações trazidas pela globalização, elevando a competitividade. Desde então, algumas empresas passaram a mudar sua postura, indo além do controle de custos e da burocracia, atuando por meio de uma gestão estratégica. Nesse sentido, ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituações de recursos humanos estratégico, como Marras e Ivancevich.
[ÍCONE_CONCEITO]
Recursos humanos estratégico é “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15).
Para Marras (2000), a administração estratégica de recursos humanos é a gestão relacionada ao planejamento estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Esta visão integra todas as áreas da empresa, pois se entende que os recursos humanos permeiam toda a organização.
E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gestão estratégica de recursos humanos como “o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente” e pondera que “uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência”.
Perceba então que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram a atuação global da área de recursos humanos na organização. A estratégia de gestão de pessoas é desenvolvida para ser incluída e considerada no planejamento estratégico da organização.
O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a implementação das estratégias é conjunta entre a organização, a área de recursos humanos e as demais áreas da empresa. Desse modo, um plano de recursos humanos com foco estratégico retrata o que é necessário para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa, verificando a consistência e a coerência com as atividades de gestão de pessoas. 
Acompanhe no quadro 1 como se dá a integração da área de recursos humanos à estratégia da organização (GIRARDI, 2008).
Quadro 1 – Integração de recursos humanos à estratégia organizacional
	Estratégia da organização
	Estratégia de RH
	Definição da visão e missão do negócio 
	Definição da visão e missão de RH
	Análise do ambiente
	Análise do ambiente de RH
	Análise das capacidades 
	Análise dos recursos humanos
	Definição dos objetivos e políticas 
	Definição dos objetivos e políticas de RH
	Elementos críticos 
	Elementos críticos de RH
	Desenvolvimento da estratégia 
	Desenvolvimento da estratégia de RH 
Fonte: Albuquerque (2002)
Girardi (2008) ainda complementa afirmando quea atuação estratégica da gestão de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos humanos. E ele ainda sustenta que a área de recursos humanos deve ser desenvolvida com base nas demais estratégias organizacionais (DESSLER, 2003 apud GIRARDI, 2008). 
Veja que, de acordo com essa concepção, a gestão de pessoas como parceira da empresa deve unir seus processos com as práticas de gestão e criar as competências e os comportamentos necessários para realizar as estratégias e os resultados esperados pela empresa. 
Complementando, cabe destacar que a gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas pessoas. Uma relação que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos seguintes aspectos: 
planejamento e dimensionamento das pessoas da organização;
definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas;
posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
políticas e práticas de remuneração;
processo de avaliação e orientação das pessoas;
definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas.
Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratégica envolvem colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores são envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da organização. Nesse sentido, os sistemas de remuneração e os programas de treinamento que desenvolvam habilidades para a realização da estratégia devem corresponder à visão estratégica da empresa. 
Além disso, o caráter estratégico da gestão de pessoas possibilita às organizações maior foco nas pessoas. E fortalece a interação entre elas e a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientação para o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus próprios (GIRARDI, 2008).
Estratégia organizacional no âmbito dos recursos humanos
O ambiente empresarial é marcado por extrema competitividade e agilidade. As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como você pode imaginar, torna-se crucial a adequação entre estratégia e a estrutura organizacional.
O foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questão do estabelecimento de estratégias por parte de uma organização ganha destaque, em função da otimização dos recursos para a consecução dos objetivos organizacionais. 
Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a área de gestão de pessoas em atividade integrada às estratégias da organização. Este autor ressalta que, durante anos, a gestão de pessoas não era vinculada aos lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrática. Contudo, as mudanças ambientais trouxeram novos desafios à área de recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de intervenção cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficácia no desenvolvimento das suas estratégias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008).
Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002) afirmam: a administração estratégica de recursos humanos apresenta as seguintes estratégias: 
reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
considera todas as pessoas da empresa como importantes para a consecução dos objetivos;
está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Para Albuquerque (2002), a administração estratégica de recursos humanos surgiu no início dos anos 1980 a partir das críticas ao papel burocrático e das fraquezas percebidas da área de gestão de pessoas. Ele ainda destaca que importantes evoluções estão ocorrendo na gestão de pessoas com vistas à mudança do modelo baseado no controle para o modelo de comprometimento.
Você saberia dizer quais as diferenças entre esses dois modelos?
Bem, é fato que as estratégias de controle e comprometimento se contrapõem. Isto denota as diferentes filosofias de administração que dão origem às variadas formas de gestão de pessoas. 
Albuquerque (2002) esclarece:
na estratégia de controle, os empregados são visualizados como números, custos e fator de produção;
já na visão do modelo de comprometimento, os funcionários são vistos como parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados no trabalho.
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratégia tem como pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas está relacionado com o aumento do desempenho. 
Acompanhe o quadro que segue, no qual você poderá identificar as características dos modelos de controle e de comprometimento quanto à estrutura organizacional, organização do trabalho e políticas de recursos humanos.
Quadro 2 – Estratégia de recursos humanos e competitividade
 
Fonte: Albuquerque (2002)
[TEXTO_QUADRO]
	Características distintivas
	Modelo
	Estratégia de controle
	Estratégia de comprometimento
	ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	Altamente hierarquizada, separação “quem pensa” e “quem faz”
	Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar - empowerment
	Organização do trabalho
	Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações
	Trabalho enriquecido, gerando desafios
	Realização do trabalho
	Individual
	Em grupo
	Sistema de controle
	Ênfase em controles explícitos do trabalho
	Ênfase no controle implícito pelo grupo
	RELAÇÕES DE TRABALHO
Política de emprego
	Foco no cargo, emprego a curto prazo
	Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo prazo
	Nível de educação e formação requerido
	Baixo, trabalho automatizado e especializado
	Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia
	Relações empregador e empregado
	Independência
	Interdependência, confiança mútua
	Relações com sindicatos
	Confronto baseado na divergência de interesses
	Diálogo, busca de convergência de interesses
	Participação dos empregados nas decisões
	Baixa, decisões tomadas de cima para baixo
	Alta, decisões tomadas em grupo
	POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Contratação
	Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos
	Contrata para uma carreira longa na empresa
	Treinamento
	Visa ao aumento do desempenho na função atual
	Visa preparar o empregado para futuras funções
	Carreira
	Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e marradas na estrutura de cargos
	Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras
	Salarial
	Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles
	Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis
	Incentivos
	Uso de incentivos individuais
	Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais
Albuquerque (2002) destaca que a evolução do conceito de estratégia demonstra seu alinhamento com o planejamento estratégico. Porém, apresenta falhas no que diz respeito a sua implementação. Este é, por sinal, o aspecto em que a gestão de pessoas tem papel fundamental, uma vez que qualquer espécie de implementação deve ser executada por pessoas. 
Além disso, o processo de gestão estratégica envolve a visão, a missão, a formulação, a implementação e a avaliação de resultados – todos aspectos fundamentalmente relacionados ao lado humano da empresa.
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover a organização de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos e as estratégias empresariais. Também é importante saber desenvolver as competências distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.
Complementando, para Albuquerque (2002), as preocupações com a alocaçãoeficaz das pessoas na organização requer uma nova leitura da abordagem estratégica na gestão de pessoas. E isto deve se dar de tal forma que possibilite sair do discurso para uma prática com resultados excelentes para a empresa no alcance de seus objetivos.
2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas 
Até aqui você deve ter compreendido que nos últimos anos tem havido mudanças significativas no processo de gestão de pessoas, não é mesmo?
E que essas mudanças envolvem uma nova visão do papel das pessoas e sua importância para a organização.
Mas como você, enquanto profissional, poderia adequar a realidade da empresa em que atua de forma a aplicar esse novo posicionamento e, mesmo assim, continuar a atender as necessidades da empresa? Está exatamente aí a importância de ter bem claros qual a estratégia da empresa e os passos necessários para planejar estrategicamente com o intuito de atender aos objetivos pretendidos por ela.
Diante disso, conheça o pensamento de Chiavenato (2010). Para este autor, as organizações não existem no vazio e nem operam ao acaso. Elas são sistemas abertos que funcionam por meio de mecanismos de cooperação e competição com outras organizações e a sociedade. Assim, a estratégia organizacional constitui a maneira pela qual as empresas interagem com seu ambiente. É por meio da estratégia organizacional que a empresa define seu comportamento em uma realidade mutável, dinâmica e competitiva. 
Perceba, então, que a estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos da organização. E, conforme o autor (2010), cabe ao ser humano, único fator inteligente da estratégia organizacional, desenvolver e implementar as estratégias de negócios.
E é com base no trabalho de Chiavenato (2010) que descrevemos a seguir cada uma das etapas do planejamento estratégico empresarial.
Missão: é razão de ser da empresa, é o porquê de ela existir. É imprescindível saber a missão da empresa porque se as pessoas não sabem por que ela existe não poderão contribuir para o seu sucesso. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem nós somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Além disso, a missão envolve os objetivos essenciais da empresa e está focalizada no atendimento às demandas da sociedade e do cliente.
Visão: indica a identidade comum dos propósitos da organização para o futuro. Declara a direção que a empresa pretende seguir. Sua importância está no fato de que quando as pessoas têm conhecimento da visão, elas sabem exatamente para onde ir. A cada dia que passa, fica mais difícil controlar pessoas por meio de regras burocráticas. O controle, então, acaba sendo pela visão e pelos valores compartilhados. A missão e a visão juntas contribuem com os elementos para a definição dos objetivos da empresa e a construção da estratégia organizacional.
Valores: são crenças sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam como núcleo da cultura organizacional, a qual desempenha um importante papel ao criar e sustentar as ações diárias na consecução dos objetivos organizacionais.
Objetivos: é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis critérios básicos: ter foco em um resultado a ser atingido; ser consistente; ser específico; ser mensurável; ser relacionado com um determinado período; ser alcançável. Os objetivos podem ser de três tipos: rotineiros (têm a função de padronizar o desempenho diário), de aperfeiçoamento (têm a função de incrementar os resultados da empresa, aperfeiçoando o que já existe) e inovadores (congrega algo totalmente novo à empresa).
Note que a formulação da estratégia organizacional é conduzida pelos objetivos. Por esta razão, detalhamos melhor os tipos de objetivos no quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento
	OBJETIVOS ROTINEIROS
	OBJETIVOS DE APERFEIÇOAMENTO
	OBJETIVOS INOVADORES
	Treinar 100 homens/hora por semana
Produzir 120 bolas por minuto
Entrevistar 120 candidatos
Manter o índice de rotatividade em menos de 1% ao mês
Manter o índice de absenteísmo em menos de 2% ao mês
Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85%
	Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano
Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%
Incrementar a relação de faturamento por funcionário de R$210,00 para R$350,00 em um ano
Melhorar o atendimento ao cliente
Acelerar a entrega do pedido ao cliente
Melhorar o clima organizacional
	Criar e desenvolver um produto novo por mês
Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano
Obter 100 sugestões mensais dos funcionários
Incentivar a participação dos funcionários nas decisões
Implantar um programa de qualidade total
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Para que você compreenda a importância da missão e da visão para uma organização, separamos exemplos de missão e visão de grandes empresas nacionais e internacionais. Acompanhe.
[INSERIR BOX]
WALT DISNEY
Missão: Fazer as pessoas felizes.
Visão: Criar um mundo onde todos possam ser crianças... sonhos.
SADIA
Missão: Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas.
Visão: Ser reconhecida por sua competitividade em soluções de agregação de valor e respeito ao crescimento sustentável.
FIAT
Missão: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
Visão: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.
[FIM DO BOX]
Análise do ambiente organizacional
Depois de definidos a missão, a visão, os valores e objetivos organizacionais, há que se realizar uma análise ambiental. Para tanto, as organizações colhem informações no ambiente para formularem suas estratégias empresariais e de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 2002). 
Mas lembre-se: analisar as tendências do contexto econômico, tecnológico, cultural e político e seus impactos sobre a organização é fundamental para a formulação das estratégias organizacionais.
De acordo com Bohlander e Snell (2009), as empresas operam em um ambiente dinâmico, turbulento e multicultural, no qual a força de trabalho muda constantemente. Assim, a análise ambiental visa a minimizar o impacto dessas forças e envolve a investigação das oportunidades e ameaças externas e das forças e fraquezas internas. 
Além disso, envolve o monitoramento sistemático das principais forças externas que influenciam a empresa. 
Comumente, os gerentes lidam com diversas questões externas. Entretanto, algumas devem ser monitoradas com mais frequência. Vamos conhecê-las:
fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais;
tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações;
mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório;
questões legais e políticas, incluindo legislação e normas administrativas;
questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais;
tendências demográficas e do mercado de trabalho, incluindo idade, composição e alfabetização.
Ao examinar o ambiente para detectar mudanças que provavelmente afetarão a empresa, os gerentes podem prever seu impacto e antecipar ajustes. Assim, conforme os mesmos autores (2009), é necessária a análise do ambiente competitivo, tanto interno quanto externo.
Você saberia dizer o que deve ser investigado acerca do ambiente competitivo?
Bem, na análise do ambiente externo, são investigadas as organizações específicas com as quais a companhia interage, bem como os clientes, os novos entrantes no mercado, os produtos substitutose os fornecedores
Acompanhe um detalhamento de cada um deles:
clientes: uma das mais importantes avaliações que uma companhia pode fazer é identificar as necessidades de seus clientes. Assim, é importante uma estratégia objetiva para geração de valor para o cliente. Por exemplo, na indústria de hotéis, os profissionais que viajam a trabalho podem querer dispor de instalações convenientes, que tenham locais próprios para a realização de reuniões. Aqueles que estão viajando de férias podem preferir estâncias turísticas, com piscinas, cursos de golfe e spas luxuosos. A questão é que, cada vez mais, não é possível uma única empresa atender a todas as necessidades, e as organizações precisam saber como fornecerão valor aos clientes. Este é o princípio básico da estratégia, e ele influencia o tipo de habilidades e comportamentos que serão necessários por parte dos empregados da companhia;
companhias rivais: consiste no conhecimento e exame das empresas que são concorrentes diretas ou não. Um concorrente direto luta por fatias do mercado concorrendo com o mesmo portfólio de produtos. Um exemplo são as empresas que vendem computadores. Já os concorrentes indiretos são aqueles que vendem produtos similares ou em lojas de departamento, por exemplo, a rede de lojas Casas Bahia, que entre seus produtos comercializa computadores, e as lojas de informática, que vendem exclusivamente computadores;
novos concorrentes: novas companhias podem começar a atuar em uma indústria para concorrer com organizações existentes. As indústrias já estabelecidas, para protegerem suas posições, podem estabelecer barreiras de entrada para evitar que novas empresas iniciem sua participação em uma indústria;
substitutos: às vezes, a maior ameaça em uma indústria não está ligada diretamente à concorrência, mas à substituição. Por exemplo, na telefonia, a tecnologia dos celulares está substituindo a telefonia fixa. Os produtos substitutos fornecem os mesmos serviços que os tradicionais, mas recorrendo a um método diferente. Isto implica que as organizações tradicionais podem precisar adequar suas habilidades para trabalhar com deferentes tecnologias;
fornecedores: raramente as organizações fabricam tudo internamente, mas optam por recorrer a fornecedores especializados capazes de prover-lhes as principais matérias-primas e insumos necessários para a produção.
E a análise ambiental interna?
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliação dos pontos fortes e fracos existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009). A análise interna fornece aos tomadores de decisão um inventário das habilidades e das competências organizacionais. Para garantir essa condição, muitos recursos se combinam de forma a proporcionar às organizações uma vantagem competitiva. Porém, os autores destacam que, ao contrário do que acontecia antes, as vantagens proporcionadas pelos ativos físicos estão sendo superadas pelos ativos intangíveis, incluindo as pessoas.
E diante desse contexto, eles apresentam os três C que influenciam a análise interna: cultura, competência e composição.
Vamos compreendê-los melhor? A perspectiva é a de Bohlander e Snell (2009).
Cultura: envolve a auditoria da cultura e a qualidade de vida no trabalho. Auditorias culturais consistem em discussões entre os gerentes sobre como a cultura da empresa se revela aos funcionários.
Competências: conjunto de conhecimentos integrados que distinguem uma organização de seus concorrentes e agregam valor para os clientes.
Composição: essa dimensão se relaciona diretamente com a anterior e refere-se a determinar a composição da força de trabalho no que diz respeito às habilidades e competências essenciais dos colaboradores. 
Além de tudo o que já aprendemos, é preciso dedicar nossa atenção também à estratégia organizacional.
Lembre-se que neste mesmo capítulo você já estudou rapidamente acerca do conceito de planejamento estratégico e sua importância, e que este depende da estratégia da organização para ser executado.
Agora, vamos ampliar os conhecimentos sobre a estratégia organizacional, que, de acordo com Chiavenato (2010), refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. 
Ainda segundo o mesmo autor, em geral, as estratégias organizacionais têm os seguintes aspectos básicos:
são definidas pelo nível institucional da organização;
são projetadas em longo prazo;
envolvem a empresa em sua totalidade;
são um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
Complementando, ele ainda discorre: a estratégia baseia-se na missão, na visão, nos valores e nos objetivos organizacionais. Em outras palavras, a estratégia organizacional refere-se a um conjunto de atitudes que se fomenta em um ambiente de grande competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças de ambiente de forma simultânea.
Ou seja: a estratégia é o caminho escolhido para encarar as turbulências do mercado. 
Agora que você já compreendeu melhor o que é uma estratégia organizacional, é hora de seguirmos com as ideias centrais de Chiavenato (2010) sobre o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Para se alcançar um bom resultado com as estratégias empresariais, estas não devem considerar apenas os setores de finanças, de marketing e de logística.
O que estamos tentando dizer? Que, entre outros fatores, devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a gestão de pessoas. Ou seja, a estratégia organizacional tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de recursos humanos. 
Agora, pare rapidamente e tente responder: existe apenas uma forma correta de realizar um planejamento estratégico de recursos humanos?
Pela lógica, você provavelmente responderá que não. E está correto.
De acordo com Chiavenato, o planejamento estratégico de recursos humanos apresenta diversos modelos que serão descritos a seguir.
Figura 1 – A formulação da estratégia organizacional
Fonte: Chiavenato (2010)
[texto_figura]
Missão
Visão / Para onde queremos ir?
Objetivos organizacionais
O que há no ambiente? / Análise ambiental / Análise organizacional / O que temos na empresa?
Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente? / Quais as forças e fraquezas que temos na organização?
Estratégia organizacional / O que devemos fazer? 
Modelos de planejamento de recursos humanos
Nesta seção, você vai perceber que existem diversos modelos de planejamento de recursos humanos. Os aqui apresentados seguem uma classificação feita por Chiavenato (2010).
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: este modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por um produto ou serviço. Tal relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros etc. É um modelo muito limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias dos concorrentes, fatos imprevistos etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos: modelo restrito ao nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal; em seguida, estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator. Depois, determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade e, finalmente, projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.
Modelo de substituição de postos-chaves: neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, em que em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados como funcionáriospreparados para promoção; funcionários que precisam de uma maior experiência no cargo que ocupam; funcionários com substitutos já preparados.
Modelo baseado no fluxo de pessoal: neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. É indicado para empresas que não têm planos de expansão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado: é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores, que são o volume de produção planejado pela organização; as mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar a produtividade das pessoas; as condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; e o planejamento de carreiras dentro da organização. Permite um diagnóstico razoável para tomada de decisões.
E quanto aos fatores que podem causar contratempos no planejamento de recursos humanos? Você conhece quais são? Estude sobre eles a seguir.
Fatores que intervêm no planejamento de recursos humanos
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de recursos humanos, existem outros fatores que interferem no andamento das atividades organizacionais, tais como o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho. 
Vamos compreendê-los melhor?
O absenteísmo é a frequência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. As suas causas foram estudadas intensamente e chegou-se à conclusão de que ele é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos à presença e desestímulos a ausências no trabalho.
A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de outros. Geralmente, para cada empregado que se desliga da empresa, outro é admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário ou da organização. No primeiro caso, o desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou pela visualização de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Além disso, algumas organizações implementam incentivos para que os funcionários se demitam, como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No segundo caso, a empresa decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado às suas necessidades etc.
As mudanças na força de trabalho também são um fator de interferência no planejamento de RH. De uma forma geral, praticamente todas as mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A principal consequência disto é a falta de pessoas habilitadas para desenvolver as novas funções que estão surgindo.
Como você imaginar, este quadro exige da área de gestão de pessoas grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas, não é mesmo?
E agora, para concluirmos o conteúdo deste capítulo, vamos acompanhar as formas de avaliar os resultados gerados pelo planejamento estratégico.
2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento estratégico de gestão de pessoas
Vamos iniciar esta seção com o pensamento de Bohlander e Snell (2009). Estes autores ponderam que, nos dias de hoje, as organizações, a fim de avaliar seu desempenho, precisam estabelecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados esperados do planejamento estratégico, bem como as medidas utilizadas para monitorar a eficiência desses resultados. Isto porque o gerenciamento estratégico destina-se a criar uma vantagem competitiva, fato que leva as organizações a avaliarem seu desempenho em comparação com outras companhias (benchmarking). 
E o que é benchmarking?
[ÍCONE DEFINIÇÃO]
Conforme Bohlander e Snell (2009), o benchmarking é o processo de identificar as “melhores práticas” em determinada área. Para realizar isto, uma equipe de benchmarking precisa coletar informações sobre as operações de sua própria companhia e também de outras empresas com a finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam a determinar as causas das diferenças de desempenho e, por fim, a equipe irá mapear um conjunto de melhores práticas que levam a um desempenho de nível superior. 
Nesse processo, a organização realiza medições/medidas em diversos níveis.
Especificamente no âmbito da estratégia de recursos humanos, as medidas são classificadas em duas categorias básicas: medidas do capital humano e medidas do RH. As medidas do capital humano avaliam aspectos da força de trabalho, ao passo que as medidas de RH avaliam o desempenho da função de RH propriamente dita. Vamos conhecer melhor algumas dessas medições?
Medindo o alinhamento estratégico: inclui o mapeamento da estratégia e o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta utilizada para mapear a estratégia de uma empresa com o objetivo de assegurar o alinhamento estratégico. Desenvolvido pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, o BSC é uma estrutura que ajuda os gerentes a traduzir objetivos estratégicos em objetivos operacionais. O modelo possui quatro células relacionadas: finanças, clientes, processos e aprendizado.
A lógica do BSC está firmemente arraigada no gerenciamento de recursos humanos. A administração de pessoal e o aprendizado ajudam as organizações a aperfeiçoar seus processos internos e fornecem excelente atendimento aos clientes. Os processos internos – desenvolvimento de produtos, serviços e similares – são vitais para gerar satisfação e a lealdade dos clientes e também são importantes para garantir a produtividade, visando à contenção de custos para o melhor desempenho financeiro. A criação de valor para os clientes, por sua vez, aumenta os rendimentos, e isto faz crescer a lucratividade. 
Figura 3 – Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Bohlander e Snell (2009)
[TEXTO_FIGURA]
FINANCEIRO
Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
Lucratividade (crescimento de 20%)
Capitalização de mercados ($23 bilhões)
Valorização de ações (2.000%)
CLIENTE
Participação de mecado = 5% ($30 M por semana)
Lojas (9.000 em 35 países)
Retenção (as mesmas vendas das lojas)
Satisfação (3º lugar)
Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/mês)
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSO
Desenvolvimento de produto
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (200 milhões de libras)
Torrefação e mistura (Sistema KM)
Suporte técnico a lojas (3 lojas)
Operações nas lojas (eletricidade, água)
PROFISSIONAIS
Aquisição de talentos (mais de 250 por dia)
Desenvolvimento (treinamento: $70 milhões)
Envolvimento (82% satisfação e sugestões)
Retenção (fusões, 20%; parcerias, 80%)
Comunidade (200 milhões de dólares em assistência à saúde)
Mensurando a adequação interna: a adequação interna significa que as práticas de recursos humanos estão alinhadas umas com as outras, a fim de estabelecer uma configuração que se reforce mutuamente. 
Essencialmente, existem três práticas: em primeiro lugar, os gerentes precisam identificar os principais objetivos de pessoal que desejam obter. Frequentemente essas informações podem se originar de pessoas/células de aprendizado do BSC, e devem incluir lealdade, atendimento a clientes, produtividade e criatividade; em segundo lugar, os gerentes precisam identificar cada uma das práticas de recursos humanos utilizadas para promover ou reforçar esses objetivos da força de trabalho; e, em terceiro lugar, os gerentes devem avaliar cada uma das práticas de recursoshumanos em uma escala que vai de – 5 (não apoia) até 5 (apoia). Assim, ao analisar as classificações dadas pelos gerentes, as organizações podem ter uma ideia muito clara de quais práticas de recursos humanos estão atuando alinhadas para atingir os objetivos da força de trabalho.
Assegurando a flexibilidade estratégica para o futuro: independente da necessidade de estabelecer e mensurar a adequação entre os recursos humanos e a estratégia, a área de gestão de pessoas também está focada em assegurar a flexibilidade e a agilidade quando ocorrem mudanças no ambiente. A flexibilidade pode ser conseguida de dois modos principais: pela flexibilidade de coordenação e pela flexibilidade de recursos. A flexibilidade de coordenação ocorre por meio da realocação de recursos para necessidades novas ou que se modificam. A flexibilidade de recursos é consequência de se ter pessoal capaz de fazer diferentes coisas de diferentes maneiras. O treinamento multitarefa, a rotação de funções, as alternativas de trabalho em equipe e os outros fatores relacionados estão todos focalizados no estabelecimento de uma força de trabalho flexível. 
E assim concluímos mais um capítulo da nossa disciplina. Mas antes de seguirmos adiante, acompanhe um caso que lhe permitirá aplicar e refletir acerca do conteúdo estudado e ampliar seus conhecimentos.
2.3 Aplicando a teoria na prática
Neste item discutiremos um estudo de caso proposto por Henrique Ronne Grodiski sobre gestão empresarial. Acompanhe!
[INSERIR CAIXA DE TEXTO]
Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações
Desde os anos 1970, observa-se uma crise do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em "commodities", para um mercado consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade. 
Como consequência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada. Assim, estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado. 
O reflexo desta situação é o crescente abalo físico e mental das pessoas envolvidas na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Com isso, perde-se de vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados. A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejáveis nos modelos de administração recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações. Artigonal, 2008. Disponível em: <http://www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso em: 10 ago. 2011.
[FECHA CAIXA DE TEXTO]
E agora você foi contratado como consultor de empresas. Um empresário que possui diversas lojas da rede Século X, solicita a você recomendações para as empresas que pretendem atualizar seus modelos de gestão de pessoas rumo à gestão estratégica de pessoas. Afinal, ele questiona: o que fazer?
Bem, você deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no mercado competitivo precisam envolver as dimensões emocionais e intelectuais de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua força de trabalho. Isto porque as pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas não só como agentes econômicos, mas respeitadas pelo que são, e não só pelo que fazem.
Assim, você deve responder ao empresário que as empresas inteligentes, em vez de perseguirem as mesmas pessoas disputadas, podem construir organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional.
Subvertendo o senso comum de que as empresas precisam “caçar” pessoas de talento superior para manter seu sucesso, tem-se a ideia de que a fonte da vantagem competitiva já se encontra dentro de cada organização. 
Conforme você acompanhou, as sugestões apresentadas caminham na direção da gestão estratégica de pessoas. Este foco de atuação contempla a integração sistêmica das características psicológicas inerentes aos seres humanos, bem como os conhecimentos técnicos, intelectuais e comportamentais do profissional, possibilitando-o avançar em pontos relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional. 
2.4 Para saber mais
Sugerimos alguns livros e sites para que você se atualize sobre o tema estudado neste capítulo. 
Livro: Gestão estratégica de pessoas
Autores: SILVEIRA, A. C.; BASTOS, C. P. S.
Editora: FGV (RJ)
Ano: 2010
Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, na qual os empregados agregam valor às organizações e se constituem um importante diferencial competitivo. A obra oferece o referencial teórico e a instrumentalidade para essa mudança.
Livro: Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica 
Autor: MASCARENHAS, A. O.
Editora: Cengage Learning (SP)
Ano: 2008
Neste livro, o autor discute a evolução dos conceitos relativos à gestão de pessoas, as teorias e críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente constituem a essência desta tradicional função gerencial.
SITE: Administradores
URL: <http://www.administradores.com.br>.
Neste site você pode acessar artigos, entrevistas, trabalhos acadêmicos e muitas outras informações sobre gestão estratégica de pessoas.
2.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste capítulo você aprendeu que:
os desafios da era da informação para a gestão de pessoas impulsionam a área na busca por melhores estratégias na alocação do capital intelectual das pessoas e, assim, alcançar a vantagem competitiva; 
a preocupação com a dimensão estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração;
os conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos evoluíram de uma aplicação mecânica e tradicional para um contexto flexível, dinâmico e competitivo;
um plano de gestão de pessoas com foco estratégico contempla o que é necessário para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa, e integra a gestão estratégica de pessoas com as estratégias gerais da organização;
para avaliar seu desempenho, as organizações precisam estabelecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados desejados da definição das estratégias organizacionais e de gestão de pessoas, assim como todas as medidas que são utilizadas para monitorar com que eficiência a empresa atua em relação a esses resultados.
2.6 Testando os seus conhecimentos 
Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões que seguem.
Por que é importante estudar a gestão estratégica de pessoas?
O que é uma estratégia?
O que é gestão estratégica de pessoas?
Quais as etapas fundamentais da gestão estratégica de pessoas?
Quais forças do ambiente competitivo influenciam a estratégia da organização?
Onde encontrar 
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo:Cengage Learning, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GIRARDI, D. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.
SOUZA, J. P. As estratégias competitivas da indústria brasileira de carnes: a ótica do distribuidor. Florianópolis, 1999. 139f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Florianópolis, 1999.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.