Aula 03 Alinhamento estratégico TI

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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI 
Rio de Janeiro, Setembro de 2017 
2 
ALINHAMENTO DE TI À GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
 A importância do alinhamento entre estratégia 
corporativa e TI 
 O que é Governança de TI 
 Responsabilidades da Governança de TI 
 Modelos de Governança de TI 
 Algumas ferramentas utilizadas na Governança de TI 
3 
O que não se controla, não pode ser gerenciado. 
 
Primeira premissa quando queremos falar sobre 
Governança de TI. 
 
Sem controle, não pode haver qualquer tipo de 
gerenciamento. 
Governança em TI: o estabelecimento de altos níveis de controles 
internos, transparência e ética no “governo” da informação corporativa. 
ALINHAMENTO DE TI À GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
4 
PRINCÍPIOS BÁSICOS 
Estruturar a Governança em TI 
(Gestão de TI) 
Preparar um conjunto estruturado de processos, 
responsabilidades e controles entre as diversas 
áreas que formam a área de Tecnologia da 
Informação, tais como, suporte, operação, rede, 
desenvolvimento etc. 
5 
(IT Governance Institute, 2007) 
PRINCÍPIOS BÁSICOS 
• Objetivos de negócios requerem informações 
– Informações devem atender aos critérios de 
qualidade, segurança e confiabilidade 
• Informações são produzidas por recursos de TI 
– Dados, aplicações, infraestrutura e pessoas 
• Recursos de TI são gerenciados por processos 
– Definição de responsabilidades e metas 
• Processos devem ser controlados 
– Objetivos de controle, indicadores de desempenho 
e indicadores de resultados 
6 
(IT Governance Institute, 2007) 
RECURSOS DE TI 
• Aplicações 
– Sistemas automatizados e procedimentos manuais que 
processam informações 
• Dados 
– Dados capturados, processados e gerados por sistemas 
de informação, em qualquer formato usado pelo negócio 
• Infraestrutura 
– Recursos tecnológicos (hardware, sistemas 
operacionais, sistemas de banco de dados, redes, etc.) 
e instalações físicas que suportam o processamento 
das aplicações 
• Pessoas 
– Equipe necessária para planejar, organizar, adquirir, 
implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar 
sistemas de informação e serviços de TI 
7 
(Baseado no IT Governance Institute, 2007) 
PRINCÍPIOS BÁSICOS 
8 
(IT Governance Institute, 2007) 
CARACTERÍSTICAS GERAIS 
• Foco no negócio 
– Alinhamento das metas de TI a metas de negócio 
• Orientado a processos 
– Organização das atividades de TI em um modelo de 
processos aplicável de forma geral 
– Identificação de responsabilidades pelos processos 
nas áreas de negócio e TI 
• Baseado em controles 
– Definição dos objetivos de controle a serem 
considerados pela gerência 
• Dirigido por métricas 
– Uso de indicadores e modelos de maturidade 
9 
(IT Governance Institute, 2007) 
FOCO NO NEGÓCIO 
10 
(IT Governance Institute, 2007) 
ORIENTADO A PROCESSOS 
11 
(IT Governance Institute, 2007) 
BASEADO EM CONTROLES 
• Políticas, procedimentos, práticas e estruturas 
organizacionais para garantir que 
– Os objetivos de negócio serão alcançados 
– Os eventos indesejáveis serão prevenidos, se possível, 
ou então detectados e corrigidos 
• Além de controles gerais, aplicáveis a todos 
os processos, cada processo possui seus 
próprios objetivos de controle 
– Declarações dos resultados desejados ou do propósito a 
ser alcançado pela implementação de controles sobre 
uma atividade 
12 
(IT Governance Institute, 2007) 
RESPONSABILIDADE PELOS 
CONTROLES 
13 
(IT Governance Institute, 2007) 
DIRIGIDO POR MÉTRICAS 
• Modelos de maturidade 
– Possibilitam benchmarking e identificação das 
necessidades de melhoria 
• Metas e indicadores de processos 
– Demonstram como os processos atendem às 
metas de negócios e de TI, a partir da mensuração 
de indicadores baseados no BSC 
• Metas de atividades 
– Direcionam o desempenho efetivo dos processos 
14 
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
Concorrente 
1 
Concorrente 
2 
Concorrente 
3 
Empresa 
ESTRATÉGIA 
15 
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
Fatores Motivadores 
 
 
 
 
16 
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
Ambiente de negócios 
 Intensa competição (novos players) 
 Produtos e serviços substitutos 
 Novos concorrentes (até globais) 
 Barganha entre cliente-fornecedor 
 Produtos com ciclo de vida curto 
 Internacionalização da economia 
 Clientes mais conscientes 
 Exigência de transparência nos negócios 
 Custo Brasil alto 
 DINAMISMO (com controle) requerido para o TI 
 
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A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
A TI hoje 
 Ilhas de SI acabadas  foco em INTEGRAÇÃO 
 TI vira “risco” para continuidade do negócio 
 Segurança da TI impacta integridade do negócio 
 Dependência do negócio em relação à TI 
 Marcos Regulatórios (compliance) 
 Sarbanes-Oxley Act (SOX) – USA 
 Basiléia II – Sistema bancário (Propõe um enfoque mais flexível para 
exigência de capital e mais abrangente com relação ao fortalecimento 
da supervisão bancária e ao estímulo para maior transparência na 
divulgação das informações ao mercado) 
 Resolução 3380 do BACEN 
18 
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
19 
Planejamento estratégico da TI, que leva em consideração as 
estratégias da empresa para seus vários produtos e segmentos 
de atuação, assim como os marcos de regulação externos... 
 
Alinhamento Estratégico e Compliance 
19 
20 
• Responsabilidades pelas decisões relativas à TI, em termos 
de arquitetura de TI, serviços de infra-estrutura, 
investimentos, aplicações ... Bem como a definição de 
mecanismos de decisão ... 
Decisão, Compromisso, Priorização e 
Alocação de Recursos 
20 
21 
• Definida a estrutura organizacional e funcional da TI, 
processos de gestão, operação e serviços de TI, suporte 
técnico, segurança ... 
Estrutura, Processos, Operação e 
Gestão 
21 
22 
• Determinação, coleta e geração de indicadores de 
resultados dos processos, produtos e serviços de TI e sua 
contribuição para estratégias e objetivos do negócio. 
Medição e Desempenho 
 Gestão do Desempenho da TI 
22 
23 
É um conjunto de políticas, princípios, normas e processos 
orientados para a eficiência das organizações de TI. 
É o alinhamento estratégico para o negócio de forma a 
obter o máximo valor do desenvolvimento e manutenção 
de controles efetivos da TIC orientados ao controle de 
custo, gestão do retorno dos investimento relacionados e 
gestão dos riscos associados. 
 
E o que é a Governança de TI? 
24 
O IT Governance Institute define Governança de TI como: 
 
Uma estrutura de relacionamentos e processos para 
orientar e controlar as empresas na busca de seus 
objetivos, adicionando valor e balanceando riscos e 
retornos da Tecnologia da Informação e seus processos. 
E o que é a Governança de TI? 
25 
• Permitir que a TI tenha posicionamento mais claro em relação as 
demais área de negócio da empresa; 
 TI entender estratégia de negócio e traduzir isto em planos, 
projetos, sistemas, aplicações, infra-estrutura ... 
• Alinhar e priorizar as iniciativas do TI com a estratégia do negócio 
• Alinhar TI (infra, aplicações) às necessidades presentes e futuras 
do negócio 
• Prover a TI dos processos operacionais e de gestão necessários 
• Prover gestão de risco / continuidade 
• Prover regras claras de responsabilidades sobre decisões e ações 
relativas à TI 
Objetivos da Governança de TI 
25 
26 
Dirigir e controlarTI enfatizando: 
– O potencial de TI para alavancar e influenciar 
ativos intangíveis; 
– O alinhamento entre as estratégias de TI e do 
negócio; 
– A revisão e aprovação dos investimentos em TI; 
– A garantia de transparência para os riscos 
associados a TI; 
– A medição de performance da TI 
Governança de TI - Objetivos 
27 
Está focada em: 
 Considerar os valores das pessoas ao definir 
estratégias; 
 Direcionar os processos que implementam a estratégia; 
 Assegurar que os processos produzam resultados 
mensuráveis; 
 Informar os resultados e desafios; 
 Assegurar que os resultados sejam proveitosos. 
Governança de TI 
28 
Para que a TI haja com eficiência é necessário estar apto 
a responder algumas perguntas chaves e mostrar que 
essa governança tem eficiência. 
Governança de TI 
29 
Questões Gerenciais sobre Planejamento 
A área de TI e as áreas de negócios têm estratégias alinhadas? 
A empresa atinge um nível ótimo de uso dos recursos de TI? 
Todos os empregados da empresa conhecem os objetivos de TI? 
Os riscos TI são entendidos e gerenciados? 
A qualidade dos serviços de TI é apropriada para as 
necessidades da empresa? 
GOVERNANÇA DE TI 
30 
Os novos projetos de TI oferecem soluções que atendem as 
necessidades dos negócios? 
 Os novos projetos de TI são entregues dentro dos prazos e 
orçamentos? 
Os novos sistemas funcionam corretamente quando são 
implantados? 
As mudanças realizadas no ambiente de TI não causam 
impacto negativo nos negócios correntes? 
Questões Gerenciais sobre Implantação 
GOVERNANÇA DE TI 
31 
Os serviços de TI são entregues alinhados com as prioridade 
do negócio? 
Os custos de TI são otimizados? 
As pessoas estão aptas a usar recursos de TI de forma 
produtiva e segura? 
Os atributos de confidencialidade, integridade e 
disponibilidade dos dados estão implementados de forma 
segura? 
Questões Gerenciais sobre Operação 
GOVERNANÇA DE TI 
32 
As medições de desempenho de TI detectam problemas 
antes que seja tarde demais? 
O gerenciamento de TI assegura que os controles internos 
sejam objetivos e eficazes. 
É possível associar o desempenho de TI às metas de 
negócios definidas anteriormente? 
Questões Gerenciais sobre Controles 
GOVERNANÇA DE TI 
33 
O elemento-chave da Governança de TI é a integração entre 
os objetivos e as diretrizes estratégicas da organização e as 
ações de TI, visando criar valor às organizações por meio do 
uso dos recursos de TI. 
Percebe-se a necessidade da criação de uma estrutura e o 
estabelecimento de práticas adequadas à organização, que 
direcionem os esforços para a concepção e a 
implementação de um sistema de Governança de TI mais 
abrangente e aderente aos objetivos do negócio. 
Fonte: Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP), instituído 
pelo Decreto nº 1.048 de janeiro de 1994. 
http://www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/download/file/GuiaComiteTI 
Alinhamento Estratégico 
34 
 O alinhamento da área de TI com a área de negócio é o 
ingrediente principal para a criação da Governança de TI 
sob a guarda da Governança Corporativa. 
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TI 
35 
Alinhamento Estratégico 
Responsabilidade sobre o “governo” da 
informação corporativa transcende a área de TI: 
 
“Governança em TI busca o compartilhamento de 
decisões de TI com os demais dirigentes da organização, 
assim como estabelece as regras, priorização e os 
processos que nortearão o uso da TI pelos usuários, 
departamentos, divisões, negócios da organização, 
fornecedores e clientes...(Fernandes, 2006)”. 
 
 Comitê Gestor 
36 
Governança de TI 
Como a TI deve prover os serviços para a empresa: 
– Garantir o alinhamento da TI ao negócio - estratégias e 
objetivos; 
– Garantir continuidade do negócio contra interrupções e 
falhas (manter e gerir as aplicações e infraestrutura de 
serviços); 
– Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulação 
externos como Sarbanes-Oxley (SOX) e Basiléia II e a 
outras normas. 
37 
RESPONSABILIDADES DA 
GOVERNANÇA DE TI 
A implementação de uma Governança de TI precisa ser 
estruturada de uma forma que facilite a definição dos 
papéis dos envolvidos e de suas responsabilidades. 
38 
Com relação ao lado comportamental, deve estabelecer 
os relacionamentos formais e informais e conferir 
direitos decisórios a um papel (CEO, por exemplo) ou 
grupo de papéis específicos (CIO e CFO, por exemplo). 
RESPONSABILIDADES DA 
GOVERNANÇA DE TI 
39 
No lado normativo deve ser dado foco na definição dos 
mecanismos, formalizando relacionamentos e estabelecendo as 
regras e procedimentos operacionais que farão com que os 
objetivos sejam atingidos. 
RESPONSABILIDADES DA 
GOVERNANÇA DE TI 
40 
RESPONSABILIDADES DA 
GOVERNANÇA DE TI 
41 
Uma das técnicas 
utilizadas pelas empresas 
durante a criação de sua 
estratégia é o Balanced 
Scorecard (BSC). 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
42 
O BSC tem 4 perspectivas: 
Financeira 
Cliente 
Processos 
Internos 
Aprendizado 
e 
Crescimento 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
43 
Através dos BSC é possível criar um mapa estratégico 
para traduzir a missão e visão da organização, criando 
um conjunto abrangente de medidores de desempenho 
que serve de ajuda na gestão estratégica. 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
44 
Financeira 
Para ter sucesso 
financeiro, como 
devemos aparecer para 
os nossos investidores? 
Cliente 
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos clientes? 
Processos Internos 
Para satisfazer nossos 
acionistas ou clientes, em 
quais processos devemos 
nos sobressair? 
Aprendizado e Cresc. 
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a 
habilidade de mudar e 
progredir? 
Visão e 
Estratégia 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
45 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
46 
Análise SWOT 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um 
acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), 
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
47 
Análise SWOT 
Função da Análise SWOT 
 
Permitir a escolha de uma estratégia adequada - para o alcance dos 
objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e 
externo da empresa. 
É uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a base 
da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. 
Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de 
análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma 
multinacional. É um sistema simples destinado a posicionar ou verificar 
a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão. 
48 
Análise SWOT 
Análise SWOT Cruzada 
 
Consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de 
forma a obter um moldura que permita delinear estratégias 
importantes para o futuro da organização. 
 
É preciso primeiro fazer uma análise clara do ambiente, ou 
seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber 
identificar as oportunidades e ameaças. 
49 
MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI 
Assim como na Governança Corporativa, é comum as 
empresas adotarem modelos de Governança de TI em suas 
instalações. A adoção de um modelo colabora muito com a 
transparência e visibilidade dos processos de TI e fortalece a 
relação comos outros processos da organização. 
50 
Para se ter êxito na escolha de um modelo de governança, 
é essencial que a empresa saiba qual é a posição 
estratégica que a TI deve ter. 
Mais do que manter sistemas disponíveis, para a maioria 
das organizações deve-se enxergar a TI como um braço 
estratégico no negócio. 
Muitas empresas ao se dedicarem a questão da 
governança, acabam optando por outsourcing de TI para 
fortalecer o exercício de seu papel estratégico. 
MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI 
51 
MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI 
Modelo de Governança: capaz de permitir o 
alinhamento das estratégias de negócio com TI, ou seja, 
a clara percepção de TI do que o negócio "espera" de 
seu desempenho, e do desenvolvimento de processos e 
controles efetivos. 
O primeiro passo não é adoção de uma metodologia, 
mas sim conhecer os próprios riscos, controles e 
processos: começar com um bom diagnóstico, que 
permita identificar cada um dos itens citados. 
52 
Relacionamento de TI com a Alta Administração 
De que forma TI está relacionada com a Alta Administração? 
Possui uma Vice Presidência dedicada, capaz de interagir 
com seus pares, entendendo suas necessidades? 
Ou seu CIO está subordinado a alguma outra Vice 
Presidência? 
Participa em algum momento dos comitês de tomada de 
decisão? 
Independentemente da estrutura existente, TI deve ter uma 
visão clara do que o negócio precisa, em qual a velocidade 
que necessita trabalhar, pois caso contrário, podemos 
encerrar neste momento, pois não teremos sucesso nenhum. 
DIAGNÓSTICO 
53 
Papéis e Responsabilidades em TI 
Neste momento entendemos quem faz o que e quando, para 
que possamos efetivamente, ao redesenhar os processos, 
alocar as funções e responsabilidades nos locais adequados. 
Algumas organizações redesenham os processos após alocar 
as responsabilidades e funções, mas fica uma dúvida, para ser 
discutido na organização: 
Caso exista erro na segregação de funções definida, os 
processos já não estariam comprometidos em sua concepção? 
Não seria melhor desenhar os processos e depois verificar 
quem irá executar tais funções evitando uma segregação 
inadequada de funções? 
DIAGNÓSTICO 
54 
Mapeamento de todos os processos existentes 
O quanto trabalhamos formalmente? 
Temos fluxo de todos os processos? 
Como documentamos nossos trabalhos? 
Ao término deste diagnóstico devemos ter de forma bem 
clara o que necessita ser formalizado. 
 
Análise critica destes processos 
Vamos testar sua qualidade? 
Que tal envolver a auditoria? 
A análise crítica deve ser capaz de propor modificações nos 
processos, desde sua extinção, substituição ou modificação. 
DIAGNÓSTICO 
55 
5) Identificação dos riscos inerentes em cada processo 
Tudo aquilo que possa comprometer o negócio, ou seja, 
devemos relacionar em cada processo quais riscos poderiam 
comprometer o seu funcionamento e de que forma isto impac-
taria o negócio, seja por perda de receita, comprometimento 
da imagem, etc. 
 
6) Mapeamento dos controles existentes que mitigam os 
riscos inerentes identificados - Após o término do 
levantamento de todos os processos e relacionar todos os 
riscos inerentes, devemos mapear os controles existentes em 
cada processo, este passo ocorre em paralelo com o 
mapeamento de processos e sua análise crítica. Nesta fase 
verificamos se os controles existentes realmente suportam as 
necessidades dos processos e consequentemente do negócio. 
 
DIAGNÓSTICO 
56 
ERROS COMUNS 
• Elaborar um modelo de governança de TI envolvendo 
só tecnologia: governança de TI é um assunto 
corporativo; 
• Tentar fazer tudo de uma única vez: mudança de 
cultura, processos e tecnologia; 
• Estabelecer um modelo de governança baseado em 
soluções. Ferramenta é só um facilitador, um habilitador 
tecnológico para algo acertado anteriormente; 
• Iniciar a estruturação de um modelo de governança 
como se fosse uma “nova onda”; 
• Se isolar ou tentar reinventar a roda. 
 
56 
57 
Normalmente as empresas particularizam a escolha do modelo 
adotado, mas utilizam um ferramental comum para mantê-lo. 
Com a utilização desse ferramental o gestor de TI acompanha o 
andamento das atividades, promove acertos, identifica novas 
demandas, publica indicadores e participa de reuniões corporativas 
para manter o alinhamento. 
MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI 
58 
ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS 
NA GOVERNANÇA DE TI 
Ferramenta Utilização 
BSC (Balanced Scorecard) Planejamento e desempenho 
COBIT Governança e controle 
ITIL e ISO 20000 Serviço 
PMBOK Projeto 
CMMI e MPS BR Engenharia de software 
Val IT Investimentos em TI 
TOGAF 
Framework de arquitetura de negócio, 
aplicações e tecnologia) 
NBR ISO/IEC 38500 
Governança Corporativa de Tecnologia da 
Informação 
60 
MODELO DE ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO 
61 
O Comitê Gestor de TI é um órgão colegiado, formado por 
membros das áreas de negócio e da área de TI, que tem o 
objetivo de promover a entrega de valor por meio da TI e do 
uso estratégico da informação na organização. 
Nesse sentido, a principal tarefa do Comitê é cuidar para que 
a formulação e a implementação das estratégias e planos de 
TI estejam harmonizadas com os objetivos organizacionais 
de alto nível. Ele é parte do sistema de governança de TI e, 
por este motivo, de modo a cumprir seus objetivos, realiza as 
atividades básicas desta disciplina: direcionar, monitorar e 
avaliar a gestão de TI. 
Ele é um fórum de debates, negociações, tomada de 
decisões e resolução de problemas em relação aos assuntos 
de TI. 
Comitê Gestor 
62 
Em relação aos direcionamentos dados pelo Comitê, temos 
como exemplos: 
 a definição de prioridades para os projetos e ações de TI, 
 a tomada de decisão em relação aos recursos 
orçamentários para a viabilização da implementação dos 
planos e a deliberação sobre as estratégias, 
 planos e políticas de TI para toda a organização etc. 
O CTI também realiza o monitoramento e a avaliação da 
gestão de TI, observando o desempenho das operações de 
TI e da implementação das estratégias e planos e o 
cumprimento das políticas de TI, dentre outras atividades. 
Comitê Gestor 
63 
Por exemplo, nas suas reuniões periódicas, os membros do 
Comitê acompanham a realização do PDTI a partir das 
informações fornecidas pela unidade de TI e, a partir destas, 
podem recomendar ou até mesmo determinar um novo 
direcionamento em relação aos projetos, pactuando novas 
metas e prazos ou resolver algum entrave à execução de um 
projeto, como falta de recursos financeiros ou de pessoal. 
Comitê Gestor 
64 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
65 
Na perspectiva Financeira 
o que normalmente se vê 
é a estratégia de 
crescimento, rentabilidade 
e risco do negócio. Os 
objetivos financeiros 
servem de foco para as 
perspectivas seguintes do 
BSC. 
Financeira 
Para ter sucesso 
financeiro, como 
devemos aparecer para 
os nossos investidores? 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
66 
Na perspectiva do Cliente 
se busca alinhamento de 
resultados, 
proporcionando satisfação, 
fidelidade, captação e 
lucratividade. 
Cliente 
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos clientes? 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
67 
Na perspectiva dos 
Processos Internos ocorre 
uma análise dos 
processos mais críticos 
que produzem maior 
impacto na satisfação do 
cliente e nos objetivosfinanceiros de uma 
organização para que ela 
seja considerada 
excelente. 
Processos Internos 
Para satisfazer nossos 
acionistas ou clientes, em 
quais processos devemos 
nos sobressair? 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
68 
A perspectiva denominada 
Aprendizado e 
Crescimento, oferece 
sustentação, suporte à 
mudança e inovação e o 
crescimento 
organizacional para as três 
primeiras perspectivas 
alcançarem seus objetivos. 
Aprendizado e Cresc. 
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a 
habilidade de mudar e 
progredir? 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
69 
Mapa estratégico da empresa XPTO 
Perspectiva 
Mapa da 
estratégia 
Objetivos Indicadores Metas Ações 
Financeira • • • • 
Cliente • • • • 
Processos 
internos 
 • • • • 
Aprendizagem 
e Crescimento 
 • • • • 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
70 
Mapa estratégico da empresa XPTO 
Pers-
pectiva 
Mapa da 
estratégia 
Objetivos 
Indica-
dores 
Metas Ações 
Finan-
ceira 
• Cresci-
mento 
no 
negócio 
 
• Maior 
participa- 
ção no 
mercado 
• Lucro 
operacio-
nal 
 
• Market-
share 
(partici- 
pação de 
mercado) 
• Au-
mento de 
15% no 
lucro 
(ano) 
• Au-
mento de 
10% no 
market 
share 
(ano) 
• Abrir 
novos 
pontos de 
venda 
• Expandir 
opções de 
crédito 
• Aumentar 
o número 
de parcelas 
no crediário 
Lucros 
Recei-
tas 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
71 
Mapa estratégico da empresa XPTO 
Pers-
pectiva 
Mapa da 
estratégia 
Objetivos 
Indica-
dores 
Metas Ações 
Cliente 
• Reten-
ção do 
cliente 
 
• Clientes 
novos 
• % re-
tenção cli 
 
• % cres-
cimento 
vendas 
 
• Qtde 
clientes 
novos 
• 80% 
retenção 
clientes (ano) 
 
• 10% 
crescimento 
vendas (ano) 
 
• 10% 
clientes 
novos (ano) 
• Mudar 
agência de 
propaganda 
 
• Aumentar 
número de 
campanhas 
Quali-
dade 
Serviço 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
72 
Mapa estratégico da empresa XPTO 
Pers-
pectiva 
Mapa da 
estratégia 
Objetivos 
Indica-
dores 
Metas Ações 
Proces-
sos 
internos 
• Melho-
rar o 
atendi-
mento 
ao 
cliente 
• Qtde de 
reclama-
ções do 
cliente 
• Máximo 
de 5% do 
número de 
clientes 
ativos (ano) 
• Implantar 
novo 
software 
de atendi- 
mento 
 
• Rever 
processo de 
atendi-
mento 
Excelên-
cia no 
serviço 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
73 
Mapa estratégico da empresa XPTO 
Pers-
pectiva 
Mapa da 
estratégia 
Objetivos 
Indica-
dores 
Metas Ações 
Apren-
dizagem 
e 
Cresci-
mento 
• Identifi-
car neces-
sidades 
de treina-
mento 
 
• Treinar 
equipe 
• Produti-
vidade 
individual 
• Au-
mento de 
15% na 
produti-
vidade 
individual 
(ano) 
• Oferecer 
bolsas de 
estudo 
• Oferecer 
treina-
mentos in 
company 
• Incentivar 
participa-
ção em 
congressos 
Compe-
tências 
pessoais 
Capaci-
tação 
das 
pessoas 
Gestão da Estratégia baseada no 
Balanced Scorecard (BSC) 
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Gestão da Estratégia 
baseada no 
Balanced Scorecard 
(BSC)